养猪场老板如何成功

第一篇：养猪场老板如何成功

养猪场老板如何成功

(一)成功养猪的四个基本条件

今天中国养猪要成功不外乎四个基本条件: 第一、好的品种。

第二、好的营养。好的营养就是 好的饲料。

第三、好的猪场养殖条件。品种 再好、饲料再好，如果猪舍设施不好、冬季不保温，就不会成功，尤其养种猪，种猪感冒，抵抗力下降，那死亡率肯 定会提高。

第四、好的管理。好的管理是什么?是人。在相同条件下，这个场长能力强，这个猪场就会养得好。(二)养殖需注重细节，走专业化发 展道路

1.细节决定成败。养殖业是农业产业化的关键。搞养殖是最困难的，笔者深深体会，中国农业产业化中，最大的风险就是一个字，养;最大的问题是两个字，管理;最好的方法是三个字，责任制;出路是四个字，要精细化。所以，养殖业能否成功，在于细节决定成败。细节做不好，注定失败，这是笔者多年管理种鸡场、种猪场的体会。

2.走专业化的发展道路。养殖场责任重大，杀多少猪没什么了不起，将猪场管理好、养好猪，那才是难上加难。笔者经过测算；养猪的投资中，若实现1000万销售收入，屠宰加工需要投资1个亿，而养殖业则需要投资7～10倍。我们中国的产业化中，屠宰量不少，但这是自己的产业化吗? 不是，很多企业自养量占屠宰量还不到20%，这样走下去，怎么能监管全过程呢?其结局肯定失败。那国外怎么做的呢?国外执行的是高度的专业 化。有专业化做小猪服务队伍，有专业化清洗猪场的服务队伍，有专业化的防疫队伍服务，有专业化的抓猪队伍，一个老板养十万头猪，依然相当轻松。而我们现代猪场的老板是非常辛苦的，搞的越大越不容易，这里面 的问题在哪里呢?一定要有一个专业 化的团队。

(三)养猪场老板如何成功

1.关注企业第六成本，重在“养人”。我们企业有五大成本:原料成本、制造成本、销售成本、管理成本、财务成本。但是我们往往忽略第六成本：情绪成本。

讲一个小故事给大家，笔者曾经管过一个种鸡场，有2年时间生产成绩一直很好，与欧洲水平相比，突然产蛋率下降，我到现场看到围墙好多药根本就没有用，后把一线养鸡的员工召集过来，召开工人座谈会，我就问员工，他们告诉我:有一个副场长，整天待在种鸡场里，每天第一个进去，最后一个出来，可以说是一个好场长，但是这个副场长蛮不讲理，工人都不喜欢他，因为工人不听话，他就用脚踢工人，工人心里不痛快就踢母鸡，母鸡就不下蛋，生产指标就下来了这个案例说明什么呢?说明一个道理:你把亲人当外人，亲人也是外 人；你把外人当亲人，外人也是亲人，作为养猪场老板，他变成了你的亲人，就会善待你的猪，所以说，“养人”是很重要的，这是我从事这个职业30年来的心得体会。养殖行业，如果饲养员住的地方不如猪舍，他能养好种猪吗，你一定要想办法让饲养员住宿比他家里还要好，他就会爱上猪舍。

2.用战略的眼光做养殖业。人的一生5%是精彩的，5%是痛苦的，剩余90%是平淡的，人们往往被50%的精彩所诱惑承受着5%的痛苦，在平淡的90%中度过。搞我们养殖业的决不能这样，市场行情好了，你若扩大规模，待猪出栏时，市场从高峰跌到低谷，会赔的更惨。所以，对市场 要有一个积极的判断，并由此采取相应的策略，所以说战略很重要。笔者研究了30年中国的猪价，从最低价到最高价，美国大概是55个月一个周期，中国大概是43个月一个周期。若看五 年来的猪价历史数据，他们都有一个共 同的规律，要有一个积极的判断，并由此采取相 应的策略，所以说战略很重要。笔者 研究了30年中国的猪价，从最低价到 最高价，美国大概是55个月一个周期，中国大概是43个月一个周期。若看五年来的猪价历史数据，他们都有一个共同的规律，所以，做我们这个行业的，一定要沉得住气，绝对不能碰到困难就退缩。世界上闪光的东西不一定是金子，但是金子在什么地方都会闪光。我们当猪场老板，绝对不能固步自封，绝对不能拿过去那套老办法来面对现在的市场。

3.猪场老板成功的3个基本条件。作为一个猪场老板，若想要成功，必须具备3个基本条件: 第一、拥有最“野蛮”的身体。就是最棒的身体，可以做到几天几夜不睡，却依然能在猪场坐阵指挥。

第二、拥有“四个明”的头脑。聪明、精明、开明、高明。

第三、不可战胜的意志。一个人 之所以伟大，是因为他跟别人处在逆 境的时候，别人失去了信心，他却下 定决心来实现自己的目标。譬如，玉溪红塔集团的老板褚时健，51岁的褚时健因经济问题被判无期徒刑，74岁时保外求医，出狱之后立志重头再来继续创业，后承包8000亩地种 植橙子，年创利润3000万元，成为一代“橙王”，如今这个已经85岁的老人，创业之路远未止步。世界上每一个人都会遇到沉默的时光，那一段时光是需要付出努力的，他忍受着孤独、寂寞，也从不抱怨。今天中国的养猪企业的老板，就应该有这种战无不胜的精神，你才会打不败、托不跨，才会成功，若碰到一点困难就回头，等到别人又站起来的时候，你已经太晚了。大凡经历过这种苦难的人，都能做出非凡的成绩。所以，你的爱好就是你的方向，你的兴趣就是你的资本，你的心态就果你的命运。

4.精细化管理。我们做一个猪场场长、作为一个领导者，是要把复杂的事情通过头脑变成简单。简单的事 情重复做，你就是专家;重复的事情用心做，你就是赢家。

在一个行业里有所成就的人，往往不是聪明人，而是坚持做下来的那个人。中国的养猪行业确实不好做，一定要走科学发展、可持续的道路。未来的中国养殖规模化、产业化是大势所趋，未来的农业产业化一定是养殖业带动饲料，养殖不好，饲料行业 就无从谈起。当前，饲料企业销售几百个亿，那不过是昙花一现，未来的十年，单纯的卖饲料的不会再有市场。在美国，已经没有专业的饲料公司，全部是食品工业带动，食品工业的背后是养殖业，饲料工业不过是附带的一小部分。美国用了30年走完了这 个过程，我相信，中国用不了30年就可以走完。所以今天在座的各位场长，要坚信自己有机会成功，也一定会成功。

5.养猪场长容易被淘汰的12种 人。我总结了养猪场的场长，大概有 12种人容易被淘汰: 第一、没有思路。什么工作你交给他，他没有一套完成工作的思路，那这个猪场注定失败。

第二、不懂合作。在使用场长的时候，必须要使用懂得合作的人，而且是能主动为别人服务的人，只顾自己的场长不能用。

第三、适应性差。在这个场没问题，因为是他自己带的兵，但是换一个场就做不好，这种老板适应性太差，做不了大事业。

第四、意志薄弱。有点小困难就打退堂鼓，碰到挫折就叫苦连天，受点委屈就吵架骂娘。

第五、不善沟通。不善于表达。第六、小鸡肚肠，肚量太小。第七、自以为是。第八、只会嫉妒。第九、知识面窄。

第十、忽冷忽热。常 第十一、缺乏热情。

第十二、私心太重。只顾自己，不顾别人。

6.做人低姿态，做事高水平。搞产业、养殖，最大的哲学就是低调，奉行老二哲学，做人低姿态，做事高水平，尤其是取得成绩时，更要做到不说，人尤其是取得成绩时，更要做到不说，人们往往才会尊敬你。

最后，有八句话愿与大家分享

第一、不要消极的等待，要积极的争取。不要等事做，要自己去做事。

第二、不要“我以为”、“我认为”、“大概”、“好像”。第三、不要拖延工作，今天的事今天必须做完。第四、不要空谈。

第五、不要让人等你，你可以等别人。第六、不要认为细节不重要，细节决定成败。第七、不要对不感兴趣的事表现消极。第八、不要推卸责任。

所以，猪场老板想要成功，想把猪养好，基本功一定要扎实，要把人养好，把人管好，把干部用好，善待他们，你就会成功。

第二篇：“坏”老板更成功

“坏”老板更成功

这里的“好”和“坏”与我们平常理解定义的最大不同在于：它不是指一个人的品质，而是指一种行事风格，而且大多是“对内不对外”的行事风格！

无数证据表明，“坏老板”领导团队的执行力远远胜过“好老板”。因为“好老板”希望扮演着所谓“人见人爱”的“和稀泥先生”：员工任务没有完成，他情有可原；员工犯了原则性错误，他认为不必大惊小怪；订单丢失了，他觉得没什么了不起······“坏老板”的表现却完全相反，甚至有时候会对员工的某个小缺点 “锱铢必较”，甚至暴跳如雷（谁会想到这种略显苛刻的要求让人感觉不舒服，却是对员工一生进步最大的帮助）。因此，所谓“好老板”往往是妇人之仁，所谓 “坏老板”往往是真大丈夫！

同样，“坏老板”和“好老板”对自身的要求也完全不一样，“好老板”更容易原谅自己的错误和失误，习惯性的为自己寻找冠冕堂皇的借口，而“坏老板”则对自己的要求异常严厉，行事果断高效，注重行动表率，对客户的需求更加关注，对成功的欲望更加强烈，是“自然领袖”，他绝不允许在自己身上存在低级错误，甚至他会自我惩罚。

不过，“坏老板”和“好老板”之间或许最大的一个共同点就是他们都希望用“自己的风格”（实现的途径和方式均不相同）来塑造一个良好的工作氛围，但结果往往大相径庭：“好老板”塑造的组织文化是“弱势文化”，侧重防守；“坏老板”塑造的组织文化是“强势文化”，侧重进攻。依据《哈佛商业评论》中的调查：强势组织文化平均所创造的经营绩效是弱势组织文化的一倍以上。

如果我们仔细观察一下，每个人的家庭里也都存在一个“好老板”和一个“坏老板”，孩子往往更愿意听取那个“坏老板”的话，因为他知道就算不听“好老板”的话，他也不会轻易受到惩罚，顶多被唠叨两句。而如果不听“坏老板”的话，他可能要付出“惨重的代价”，比如：屁股要受罪、不能上桌吃饭等，所以，从听话照做的“投资损失比”来说（被惩罚的痛感），显然“坏老板”要远远大于“好老板”，而听话照做的“投资回报比”则可能是一样的（被奖励的快感）。

而“坏老板”的案例也比比皆是：微软的比尔·盖茨和鲍尔默对着完不成任务的员工骂粗话、对着不能迅速领会他们意图的员工讽刺挖苦是常有的事；华为的任正非更是取笑他的财务总监“你最近进步很大,从很差进步到了比较差”，甚至跟新员工说：“进了华为就是进了坟墓”（忒恐怖，但还是有很多应届毕业生前赴后继的投奔华为）；联想的柳传志在一次CCTV《对话》节目就坦诚自己办企业时拍过不少桌子，骂过不少娘；史玉柱在创建巨人时更是出名的暴脾气；以“砸冰箱”和“不允许员工随地大小便”管理起家、被誉为中国企业现代企业管理教父的海尔张瑞敏说过“伟人首先是恶人”；甲骨文的拉里·埃里森和戴尔电脑的迈克·戴尔更是IT业的著名“恶人”，拉里·埃里森甚至在企业员工的T桖衫上直接印上“杀死对手”的挑战性宣言；被喻为全球第一CEO的杰克·韦尔奇更是有个杀伤力奇强的绰号“中子弹杰克”······你可以骂这样的老板简直“坏透了”，但你不得不佩服这些“坏老板”却做出了一家高执行力、高绩效，而且是当代最卓越的企业。

下面是做一个“坏老板”所必须遵守的8大原则：

第一，“坏”得要真诚和真心：如果老板被员工贴上伪君子的标签，那么再怎么“坏”也让员工不服气、不信任；（对人不真诚就算对人“好”也一样）

第二，“坏”前要先“好”：只有你曾经对人“好”过，比如：关怀员工、帮助员工提升能力等，你的“坏”才是对人恨铁不成钢的“坏”，而不是对人嫌弃厌恶的“坏”；

第三，“坏”得有资本：你要“坏”，首先得是某一方面的专家，最好还是资深的。或者具有其他超常能力，比如：知识面广博、判断力敏锐、人格魅力超群等，否则，你压根就没有“坏”的资本（职务权威并不是“坏”的资本）；

第四，“坏”之前要掌握足够多的信息：如果你经常“坏”错了人，那你的“坏”只不过是员工茶余饭后谈论的笑话；

第五，“坏”要对事不对人（即：对工作严厉，对人友善）：要严格区分这二者的界线有一定的难度，只有那些“坏”的炉火纯青的老板才能很好的掌握这个度，不过，一个根本原则就是：可以讽刺挖苦但不可以侮辱人格。而且，就算对事也要区分“是否原则性的问题”，否则，就会变成小鸡肚肠的“坏”；

第六，“坏”的对象也要有所选择：尽量对自己的直接下属（或者亲近）的人“坏”，对间接下属则要“好”，因为直接下属平常和你近，了解你的脾气，当然，平常你所给他的“好”也会最多，这样“坏”起来就有了基础；

第七，“坏”出一种风格：霸道强悍但不飞扬跋扈，强势命令但不颐指气使，金刚怒吼但不气急败坏，前者是领袖的气势，后者是小人得志（或败坏）的嘴脸，故，宁做“恶人”，不做“小人”；

第八，“坏”得要有艺术：不是为“坏”而坏，要“坏”得让人心领神会，要“坏”得让人心服口服，要“坏”得让人肃然起敬，要“坏”得幽默风趣，要“坏”得有人格魅力，要“坏”得富有人情味，要“坏”得铁腕柔情，要“坏”得被人喜欢（追随）； 有趣的是，历史（或者伟大）往往是由“坏人”创造的，比如：半个“流氓”出身的刘邦、从小调皮捣蛋的曹操、逼父造反的李世民、没皮没脸（乞丐出身）的朱元璋等，因为只有“坏人”才敢起来造反和变革。创造好公司或许也是如此，因为“坏老板”有更坚强的神经，更与众不同的思维模式，敢于打破常规的圈囿，突破习惯的桎梏和传统的束缚。商业竞争毕竟是一场“打硬球”的游戏，狭路相逢“坏”者胜，归根结底是“坏人”（硬汉）和“坏人”（硬汉）之间的竞争。

而现实中，绝大多数老板是介于“好”与“坏”之间，所以，绝大多数的企业都是平庸的企业，而那些失败的企业则往往是由那些“该好时却坏，该坏时却好”的老板所经营的。

但就算有以上八大原则，还得申明一点：当“坏老板”的风险远远大于当“好老板”。如果你觉得自己确实不具备当一个“坏老板”的潜质，还是老老实实当一个“好老板”，宁可让企业平庸，也不要让企业倒闭。（我本人的态度是“宁可让企业倒闭，也不要让企业平庸”，但不一定值得大家参考）

最后，不要试图通过和员工套近乎来领导你的员工（但要注意人情味），员工看重一个老板（或者一个企业）无非两点：要么你带领他奔向一个光明的未来（成长空间、远大目标），要么你现在就给他一个满意的回报（薪资收入、技能提升）。所以，如果你想让自己的企业更加成功，就不妨先当一个懂得怎么去“坏”、然后再懂得怎么去“好”的老板吧。

第三篇：私企老板话成功读后感

读了这篇文章，我明白我要学习的还有好多。的确，心态决定一切 适者生存本就是游戏规则，没有一定的经历，永远学不会成长，“宝剑锋从磨砺出 梅花香自苦寒来”，过程或许会很艰辛，但往往那一丝香甜就在那风雨后久洗后。人生难得几回搏，有时候人不能过于高估自己，人生的路上本来就是披满荆刺的，彩虹也是在风雨交加之后才露出微笑的。

“付出总有回报”、“态度决定一切”等好多话语，都是我们耳熟能详的，都蕴涵着很深的哲理，一个人的态度决定了一切，付出的心血永远是不会白费的，不管做什么只要是自己尽力的乃至是我用心了，就算再苦再累都是值得的，很多人都懂得这些道理，但是真正能做到的又有几个呢？每一次的付出之后，多少都会有点收获的，就算是汗水泪水，也是一种经验的累积品，所以不要轻易抱怨，不要轻易放弃现在所谓的奋斗，这些其实都对以后的发展之路有所帮助的，我们不妨把它们看作是以后成功道路的一支伏笔吧，想到这些，心里就应该坦然的。

打工有打工的心酸与乐趣，企业家也有企业家的风险与压力，而判定这一切的却只有自己，决定于如何定位自己，环境可以锻造一个人，同时也会磨灭一个人的意志，什么样的环境成就什么样的人，就好象一所很大的人文大学会慢慢改变着你，我们千万别小看自己的能力 只要我们用心了，对得起自己，对得起别人就可以了。

虽然现在我只是公司中小小的一员，要学的还有很多，我会认真学习，做好每一件事情，要努力做到最好。融入公司这个集体，希望能为公司尽心尽力，当然也为了更好地完善自己，提高自己。毕业才一年的我，到现在也真正明白了，工作，不一定要找自己专业对口的，很多同学都在当了教师之后发现当教师怎么累怎么辛苦，不过他们就算再向我诉苦，也会在最后的言外之意都是，“我还是很认真地对待我的学生对待我的工作的”。所以，不管自己现在的工作职位是什么，最重要的是要做好眼前的工作，而不是

毕业到现在，我也体验过打工的艰辛，以前在外贸公司，虽然待遇善好，但是每天得熬夜到凌晨一两点，还有客户经常抱怨，但是我还是很友好地帮她们解决问题，只是当我明白了一些社会利益和公司的利益之间的差距之后，我毅然决然地选择了离开，做人就得有做人的原则，不能只顾自己的利益，而昧了自己的良心！

只有适合自己的工作，才是最好的工作，也许每一份工作一开始给我们的感觉并不是那么好，但是我们要学会适应，学会调整自己的心态，认真对待眼前的工作，我们也会从中学到很多，也会慢慢与工作和同事融合在一起，真正融入到公司这个大集体中。所以，跳槽一定得慎重，因为每一份工作都得有一个磨合期，只有当你发现你的付出真正超出了公司所给予的报酬，发现你所在的职位限制了你继续前进的路程之时，你才能考虑是否应该跳槽了。

蚂蚁不自命渺小，圣人不自命伟大，他们都用自己的方式肯定着自己的存在。所以我们都要重视现在的工作，要重视自己的存在，发挥自己的特长，肯定自己的存在价值。

第四篇：成功营销之老板电器

六年后重夺第一 成功营销之老板电器

2003年，“老板”重回油烟机行业市场份额第一，市场占有率比第二名高出了1.8％。尽管只比第二名高出不到两个百分点，但这是老板电器在久违了行业冠军宝座六年之后再度坐上了头把交椅，实属不易。

那么，为什么六年前老板电器失去了行业第一的位置？六年之后老板电器又是凭什么夺回了这把交椅？

老板电器 六年重夺第一

1979年，在乡镇企业兴起的热潮中，老板电器成立。在最初的十余年间，老板电器完成了资金、技术的积累，从1990年开始自创“老板”品牌，企业从此走上了一条坚定的品牌道路。1994、1995、1996连续三年，老板电器的主导产品吸油烟机销量问鼎全国市场同类产品销量桂冠。

1997年，老板电器开始尝试向多元化产业进军，但由于企业体制的局限、市场战略的偏离，企业效益开始滑坡，进入了低谷时期。但决策层即时意识到了问题，迅速进行了调整，1999年，老板电器转制为民营股份制企业。体制的改革促进了管理模式的变革，打开了人才引进的瓶颈，“老板”开始了自己的“二次创业”。

小品牌的大运作

从1998年开始，厨房小家电的市场需求每年以20%～30%的速度增长，市场从原来的大城市扩展到 中型城市再到地县，连西北、东北等欠发达地区的居民也将油烟机作为生活的必需品了。但同时，市场竞争却急速加剧，制造商已发展到上千家。不仅如此，一些原来从事大家电生产的国际、国内著名品牌也加入到了小家电的竞争中，凭借资金实力、技术实力和品牌影响力，迅速蚕食小家电市场，给当时像老板电器这样的专业厨卫生产厂家带来了很大压力。

如何才能保持自己的竞争力，是新时期摆在老板电器面前的新问题。“老板”提出了“小品牌大运作”的竞争思路，在技术、通路、品牌形象上通过一系列大手笔的运作，树立了行业新的规范和标准。

1.以技术领先为己任 冲出产品同质化围城

品牌力首先要由产品来带动，要树立行业标准，首先就需要使老板电器的产品成为行业典范。

老板电器将自己定位于高端市场，通过技术创新，在工艺、质量、原材料等方面的高标准、高要求，使得老板产品迅速提升了一个档次，在市场上与同类产品建立了一个较明显的区隔；通过技术、工艺和设计理念的领先，让产品能够引领消费潮流，成为行业技术发展的标志。

拆洗油烟机是一件非常麻烦的事，以至于在90年代中期，诞生了两个非常红火的行业——拆洗油烟机、生产清除油烟的洗涤剂。

由于对市场的敏锐和在技术上舍得投入、敢为人先，从1996年开始，老板电器开始大力度投入“免拆洗”技术的开发。这项工程既是油烟机行业技术的重点，也是老板市场战略的起点。历时一年的攻坚，1997年，第一台“免拆洗”油烟机在老板电器诞生了。

2001年，一句广告语“都换了”，让“老板”的免拆洗技术家喻户晓。在“都换了”篇的电视广告中，清洁油烟机的修理工没有像往常一样揽到一件生意，非常沮丧，因为大家都换上了“老板”的免拆洗油烟机。画面中家庭主妇轻松得意的笑脸对电视观众们的诱惑力实在是太大了，在生活紧张、贪图省时省力的现代人看来，“老板”真是想他们之所想了。

通过强力推广，“老板”的免拆洗技术获得了巨大的成功，国内其他品牌也纷纷上马免拆洗，但因为“老板”对这个概念的先导优势及其对消费者进行的启蒙教育，“老板”的免拆洗已经形成的对消费者强大的技术向心力。

品质的差异化和广告传播的差异化策略，让“老板”产品迅速站到了厨房小家电市场的前列。

2.渠道力“按小时计算” 紧逼国际品牌

随着渠道的变革，通路出现第三次下沉，一批大型的专业家电连锁销售商如：国美、苏宁等迅速占据了渠道构架的重要位置，尤其是在大中城市和经济发达地区。

老板集团营销总经理赵继宏认为:“现在对消费者的争夺，很大程度上就表现为对分销商、对通路的争夺，所以，如何与通路更好地合作就成为渠道建设的关键。”

“与通路合作，首先要读懂不同的渠道商是怎么思考的，比如：国美、苏宁等连锁家电商的运作速度快、扩张迅速，这就对供应商物流、服务、信息的要求很高。在这个时候，把握市场、抢占先机、合作双赢往往就不仅仅是一句口号，是需要厂家切实做好战略部署、提供良好的协作条件，为此，‘老板’提出了一个‘3小时的解决机制’：保证所有的店24小时物流畅通，24小时售后服务到位，保证双方总部之间达成的共识与各分部所出现的问题在3个小时内得到传达或解决。”

老板电器在全国有48家分公司，这是“老板”为自己编织的一张紧密的营销网络。1999年，由于预测到中国通路发展的趋势，赵继宏对“老板”的整个营销体制进行了变革。正是这场变革，才有了这48家分公司，才有了与渠道商顺畅合作的基础和前提，“我们是一张合同全国执行，不管国美、大中他们开多少店，对我们来讲，都应对得非常轻松。” 赵继宏说，“产品如何才能到消费者手中，这要靠运作，靠对市场的控制能力。无论你在‘空中’把品牌形象树立得多好，但如与通路的配合搞不好，是无法原样传达给消费者的。我们的配合措施，是许多国际大品牌都做不到的，因为他们的营销网络模式适应不了通路的快速发展、变化。”

“地上”的通路可以保证你的产品出现在消费者面前，“空中”的广告可以促使消费者记住你的品牌，但产品在终端卖场的形象展示将在很大程度上影响消费者的最终购买决定。

“老板”为自己的卖场设立了四个“第一”：位置第一、面积第一、形象第一、促销员第一。在卖场形象、文化品位上，在促销员对消费者的讲解上，都树立了引起业内震动的标准。

小品牌的大理念

老板的品牌定位:生活品质和生活方式的标志。

老板的品牌基因:领先、品质、轻松、气势。

老板的发展目标:走品质家电之路，做国内乃至全球著名家电品牌。

老板的企业理念:做一个让社会尊敬的企业。

“有人认为，像我们这种规模的企业是没有这样定位的，与企业身份不匹配。但我们这是向世界级大企业看齐，有了这样的定位，我们就会按照这个目标去做，等我们做大了就匹配了。”赵继宏在接受采访时这么说。

“‘老板’的目标是真正把品牌做成一个国际品牌，不仅赢得中国消费者的尊敬，还要赢得世界的尊敬。”这也正是老板电器所制定的“大理念”——做一个让社会尊敬的企业。

1.从“品质生活”到“领先生活”

“老板”营销中心企划部部长何亚东认为，一个品牌的发展要经历三个阶段：第一阶段，品牌依附于产品，先卖产品，由产品带动品牌；第二阶段，产品与品牌相混，二者互相带动，同时品牌具有延伸的基础和能量；第三阶段，产品依附于品牌，品牌延伸的基础和能量都已经具备，产品的扩张可按部就班开始进行。

何亚东认为，老板电器2003年以前处于第一个阶段，从2003年开始，老板进入了第二个阶段的前期。要想使“老板”继续发展，使老板品牌充分具备延伸的基础和能量，必须要对“老板”以前的品牌定位、品牌形象进行修正。

2003年，老板电器重新对品牌进行了梳理，推出了新的品牌定位诉求——“生活品质和生活方式的标志”，并确定品牌基因（DNA）为领先、品质、轻松、气势。无论是在技术研发、通路开发、公关传媒、品牌形象上，都围绕这个基因做文章。

2004年，老板品牌传播主题定在“领先生活的标志”，将品牌基因中的“领先”元素放大，强调“老板”的领先位置。“有了领先，肯定有品质做支撑，有了品质不一定就能领先。”何亚东强调。2005年，“老板”品牌将分别在品牌基因的四个方面展开整合传播，但领先和品质依然是核心。

“打江山容易，坐江山难。怎么持续长久地保持领先的地位、怎么与第二、三名拉开距离，需要长久不懈的努力。飞利浦的剃须刀多少年来一直保持近50%的市场份额，雄霸行业第一，值得我们学习” 赵说。

为了保持自己的竞争力，首先在技术上要做到引领整个行业，“老板”目前正在与一些科研机构合作，将免拆洗技术与环保技术结合，不仅把家庭环保搞好，还要利于公共环保。“老板”对这一技术的前景非常自信，随着环保意识的增强，人们都乐于为社会的公共环保尽一份力，“老板”的产品将会符合社会发展的趋势，做到再一次“想人们所想”。

2.服务是没有任何风险的投资

针对很多分公司经理对服务不重视，认为服务太花钱的旧有观念，赵继宏在全公司提出了“服务营销”的概念——服务与广告一样，不是在赔钱，而是在进行投资，是能够赚钱的。老板提出了自己服务系统的广告语：努力，让您满意。

2003年，老板电器完善了服务系统，建立了统一的服务VI：

——对售后服务维修人员的着装、工具箱、言谈举止做了统一的规定；

——大幅增加了800免费服务电话的工作人员，仅一个北京分公司，服务热线的接线员竟达到了15名；

——上马ERP系统，每5年对免拆洗用户进行回访、检验；

——所有售后服务维修人员都成为分公司的直属员工，不将服务业务进行外包，以控制服务质量；

——将各分公司服务经理与企划经理提升为同一级别，并召开每年一次的服务经理会议，稳定了队伍；

——每年的服务费用是从总部拨款，专款专用，不能被借用和挪用；

“做服务和做品牌的关系太大了”何部长介绍说，“我们内部有统计，只要原原本本、坚持不懈地搞服务，三年后会见到效益。长春分公司就是一个样板，2003年，长春分公司的广告投放与前几年相比缩减了50%，销量与前三年相比却有了大幅提升。”

3.文化营销

“老板”认为，要保持一个品牌的持续竞争力，就必须要提升品牌的文化内涵。

自然资源、规模经济、资金与技术优势不会是企业恒久的优势，企业在产品、价格、渠道及促销等营销操作层面上的领先一步也将很快被模仿和借鉴，想以此建立起长久的竞争优势越来越不可能。因此，21世纪的竞争，将是文化的竞争，给营销赋予文化的内涵，才能使产品具有永远的生命力。

“老板”在文化营销方面不仅在硬件设施上辅以创新，更加强品牌文化的建设与创新：

◆ 老板产品的广告语是“老板，更懂生活”，符合了人们在有一定的经济基础后，对生活品位的要求。

◆ 2004年，老板电器的企划部成立了产品科，专门研究自己目标消费群体的生活、消费习惯和喜好，推出了在外型、色彩、技术上整体协调的厨房用品套餐——油烟机、燃气灶、消毒柜三件套，既满足了消费者的需求，又大大提高了销售额。

◆ 2003年10月，老板电器举行了“生活大秀场”活动，以“如何更懂生活”为主题，面对全社会征集优秀的文章、照片等，并聘请莫言等四位知名作家担任评委，这是“老板”打文化牌的一个大胆尝试。

◆ 品牌的文化品位依旧要落实到终端卖场，在自己的卖场形象展示中，“老板”专门摆放了书架，陈列着介绍家电、厨卫、装修、装饰知识的杂志，不仅提高了卖场的文化品位，还延长了消费者在“老板”区域的停留时间。

“硬件设施是容易被模仿和超越的，总不能把卖场都用金子镶起来吧，只有品牌文化是独特和持久的。今后，如何提升‘老板’品牌的文化品位，对我们还是一个挑战。” 何亚东说。

4.以人为本，团队制胜

品牌靠人、技术靠人、通路靠人„„一切都归为人的力量，企业的一切经营都是由人来完成的。一个企业完成对人的塑造也就完成了一切工作。“老板”提出“以人为本，团队制胜”，率先抢占竞争的制高点。

在这样的思想指导下，老板电器非常注重对员工进行系统的培训。培训内容分为技能培训（管理、营销、技术、质量、服务等）和激发潜能的培训，如2003年耗资30万进行的为期两天两夜的激发员工潜能的户外培训；培训对象不仅包括集团总部工作人员、全国分支机构工作人员，还包括各通路、渠道的人员；不仅外聘讲师进行培训，还从内部选拔培训师进行非常有针对性、实用操作性的培训。通过培训，不仅使员工掌握了先进的技能，还激发了员工的潜能，最重要的是加强了团队的凝聚力。

“老板”这种规模和形式的培训，在浙江省同规模、同行业的企业中，是比较少见的。

为了实现自己的终极目标，老板电器已将自己从“厨房电器品牌”扩展为家电品牌，将海尔、TCL、三星、西门子列为了自己的潜在竞争对手。赵继宏说：“我现在考虑的是怎么迅速地从管理3个产品到管理8、9个产品的问题，我们必须每年上两个新产品，在家电领域内，将产品线做宽，因为那些大品牌都有几十个产品。只有这样才能使自己有更大的经济实力参与市场竞争，有更强的抗风险能力。但产品多了，并不是说明我不是“专”家了，只要你是技术的专家、制造的专家、销售的专家，是专业的人来做事，不管做多少种产品依旧是专家。”

“老板”，这个自认为“小”的品牌却有一个很大的胸怀。它在不断完善自己的发展战略和管理理念，不断对行业发展的方向、对中国企业发展的出路进行思考，让我们感受到了它正在朝“巨人”走来。

走近“老板”，我们感受到了一个中华民族企业的努力！

“老板”感言：

站在最大的圆上看自己

我曾经说过，在中国作世界型的品牌，企业成功的可能性是3%，失败的可能性是97%；如果是做制造工厂，成功的可能性是70%，失败的可能性是30%。是打造拥有自主知识产权的品牌还是做OEM工厂，关键看企业把自己定位在哪里。

日本也曾是世界工厂，当年本田的老板提出，他要做世界级的汽车大王、世界级的汽车品牌时，人们都说他是疯子。这情形就像今天浙江的一个小家电企业说自己要做世界级的家电品牌时，人们也说他是疯子一样。但，本田照着自己的目标走下去了，到今天，成为了真正的世界汽车品牌。

企业要站在最大的圆看自己，这是企业定位的问题。

如果是站在自己的圆来看自己的话，我今年比去年发展了50%，就会感觉自己发展的真不错;但如果是站在中国这个圆看，就会发现还有海尔那样做了400个亿的企业;如果站在世界的圆看，那就要看世界500强是怎么做的，再去规划自己企业30年、50年后的发展。站在不同的圆上来定位发展的企业结果是不同的。

第五篇：怎样做一个成功的老板

怎样做一个成功的老板

我今天把有关想法告诉你，这一想法早已写好，原本在结工资之前给你看看谈谈心，谁料到你竟相信你弟弟的话，此想法一直没给你看，现在出于一家人还是长辈告诉你。

首先一个人成功与否应在的机遇，天时、地利、人和这三方面应该抓住，人才能飞黄腾踏，日子才能蒸蒸日上，财源滚滚而来。俗话说得好：家和万事兴，得道者多助，失道者寡助。人要现实一点，现在我对你的工地谈谈几点小小的建议。

第一：对施工队的管理安全应放在第一位，其次质量放在第二位，再次把材料放在第三位。说起安全、质量、材料则三方面必须要有铁的纪律，常言道：家有家规，国有国法，无规矩不成方圆。为此作为一个施工队来说也要有自己的规章制度。首先要言已律己，宽以待人，人敬一尺，我敬一丈，不要纵容包庇每一个人，应有奖有罚，功罚分明才是。其次，作为每一个管理人员要依法作责，知错就改，绝不能推卸责任，更不能嫁祸于人，谗言攻击，当面一套，背后一套。理应和下面的管理人员、工人经常谈谈心，共谋大业。常言道：水帮鱼，鱼帮水，深入民工，才能有发言权，决定权，正如毛泽东说：“没有调查，就没有发言权。”只有这样，企业才能有所光明，红红火火。其次，家族式的管理模式，方法，思想观念必须改变，淘汰。再次，要广纳人才，排挤小人，用人不疑，疑人不用。常言道：良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。不要轻信“三人成虎”之言，自己要三十而后行，不要先发制人，要讲信用，丁是丁，卯是卯，当然也要随机应变，灵活多用，要以理服人。