人力葵花(人力高师)学习总结(第1章)

第一篇：人力葵花(人力高师)学习总结(第1章)

特别感谢人力葵花3群9群的同学利用有限的业余时间对本书进行总结。我们充分发挥了团结人多力量大的优势，在两周内对本书进行了精读，提炼出主要的知识点，从而节约大家复习时间，提高了效率。之后会进一步搜集资料放入群共享。祝大家顺利通过考试*^.^* 我为大家的积极和热情所感动，明年考试如果有群里的朋友想报名，收集人数后人力葵花出面与考试中心进行协商，节约大家报考费用。考试以后欢迎大家积极参与群活动，开展公益事业，促进专业交流。

最后本人调侃一句：书山有路勤为径，学海无涯回头是岸。书上的知识不是你的，经验是需要积累和分享来得到的……（人力葵花志愿者）（以下是参与本次活动的同学名单，排名不分先后）： 人力葵花3群：黄南南

人力葵花3群：于

婷 人力葵花3群：赵

伟 人力葵花3群：舒

媛 人力葵花3群：李

姣 人力葵花3群：张

丽 人力葵花3群：刘

静 人力葵花3群：姜亚立

人力葵花3群：李媛媛

人力葵花3群：谢

芳

人力葵花9群：方艾萍

人力葵花9群：史

鑫

人力葵花9群：鲍

爽

人力葵花9群：宋爱超

人力葵花9群：胡宇宁

人力葵花9群：柏胤雷

人力葵花9群：刘

嵌

人力葵花9群：崔红蕾

人力葵花9群：韩永丽

人力葵花9群：王树森

人力葵花3群：魏小棉

人力葵花9群：杨

雪

人力葵花9群：张

梅

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--------------------以下是由人力葵花9群方艾萍总结-------------------第一章 人力资源规划

第一节 企业人力资源战略规划 第一单元

战略——全局的计划或规划，事关全局的大政方针。策略——行动方针和战斗方式

战略性人力资源管理的概念内涵，以下特点：（1）代表了现代企业一种全新的管理理念；(2）对人力资源战略进行系统化的管理过程；(3）是现代人力资源管理发展的更高阶段；

(4）对企业专职HR管理人员和直线主管提出更高更新的要求，应具备决策力与执行力。战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，事先了管理职能和角色的根本性转变，具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

现代人力资源管理发展的三个阶段：（1）经验管理时期

现代人事管理之父——欧文（2）科学管理时期

科学管理之父——泰勒（3）现代管理时期

梅奥——霍桑试验——创立人际关系学说

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马斯洛——需要层次论 赫茨伯格——双因素理论 麦格雷戈——X-Y理论

现代人力资源管理替代传统人力资源管理的阶段：20世纪60年代开始到70年代。

企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。企业的人力资源管理就是通过一系列途径和方法，将“人力”作为一种特殊的、积极主动的、具有创造性的资源刻意加以开发，从而更有效地实现组织与个人的预定目标。

战略性人力资源管理基本特征的分析：

（1）战略性人力资源管理将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标，从的狭义的人力资源供给与需求平衡计划提升到广义的人力资源规划，成为战略系统重要的支持系统。

（2）集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身。五种理论：

a.一般系统理论（凯兹、康恩、赖特）b.行为角色理论 c.人力资本理论

舒尔茨与贝克尔，人力资本的投资收益率远远高于物质资本的投资入益率

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d.交易成本理论 e.资源基础理论

组织存在物质、人力与组织三种基本资源，3P（岗位、绩效和报酬）（3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变: 单一的行政事务性管理——整体的专业职能管理——综合的系统性战略管理 特点：

a.组织性质的转变

隶属、服务性、咨询性的参谋部门——半独立性、半参谋、半决策、控制性的部门——重要决策部门 b.管理角色的转变

I.作业程序与短期战术性操作维度，HRM是行政管理专家，负责构建HR各项管理基础工作，组织绩效评估，设计薪酬制度，实施员工管理；

II.从短期战术性与管理对象维度，HRM是领跑者即领导者，负责了解并满足员工需求，使其为企业做出贡献；

III.从长期战略与管理对象维度，HRM是培训与开发的推动者、组织变革的设计师、企业改革的代理人；

IV.从长期战略与管理程序维度，HRM是企业经营的战略伙伴、把HRＭ与企业战略结合，并负责实施。c.管理职能的转变

现代ＨＲＭ不断演进的根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性双重职能；战略性人力资源管理职能的纵向扩展是以经营性职能为起点，逐步向系统性、方向性、全局性和长期性职能转换；横向扩展是由过去强调“提升员工的职

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业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任。d.管理模式的转变

交易性实务管理到方向性战略管理的转变，突出：管理的开放和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性

第二单元

企业的核心战略——人力资源管理战略

企业战略的一般特点：（1）目标性（2）全局性（3）计划性（4）长远性（5）纲领性

（6）应变性、竞争性和风险性

人力资源战略的构成

在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为三点：

（1）总体战略：也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所指定的最高层次的战略

（2）业务战略：也称竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。

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（3）职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。

人力资源战略规划按照不同标志的区分： 时限上：长期战略规划（5年以上）、中短期战略规划（3-5年）

层级和内容上：人力资源总体发展、组织变革与创新、员工培训开发战略，员工招聘、绩效管理、薪酬福利与保险、员工激励与发展、劳动关系策略

性质上：吸引、参与、投资策略。

企业战略区分：外部导向战略（侧重于适应企业外部环境的压力）、内部导向战略（侧重于内部资源的开发，是成功企业的核心

战略）

创新战略：技术开发型的长期发展战略（注重机器设备的更新）、人力资源开发型的中短期发展战略（强调人力资源的开发）

人力资源策略与经营策略的关系

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人力资源策略是指为推动企业总体发展战略的实现，充分发挥人力资源职能部门的功能分支战略。

而作为企业总战略的第二层竞争战略有两种：

1．廉价型竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中,力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务,从而抢占市场的制高点。

2．独特型竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求以独特性产品克敌制胜。

A．创新竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。

B．优质竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。

在企业确定采取某种竞争策略以后，企业的人力资源管理为与之配合充分发挥积极的推动作用有三种人力资源管理策略: 吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式。

特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资，奖金维持 员工积极性

措施：企业尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，员工配置以“人少高效”为目标。无论招收，录用还是在人员培训方面投入的资金都很少。使企业和员工的关系绿纯粹是一种简单直接的利益交换关系。

投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略

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模式。

特点：重视人才储备和人力资本投资；企业与员工建立长期工作关系；重视发挥管理人员的技术人员的作用。

措施：聘用多于实际工作需要的员工；注重专门人才的储备和培养；高度重视对员工的教育培养和训练；不断提高员工人体素质和企业整体素质；并通过较高薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。

参与策略。当企业采用高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。

特点：企业决策权下放；员工参与管理；使员工具归属感；注重发挥绝大多数员工积极性；主动性和创造性。

措施：立足于产出高品质的产品，故将企业决策权下放到基层，使每个员工都有参与决策的机会

人力资源战略规划设计的要求

企业人力资源战略规划的设计应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。其中：

（1）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，对企业为什么存在及企业的价值观作出简洁明确的概括；

（2）远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为什么样的企业；（3）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；（4）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位；（5）策略是实现战略的具体措施和办法。

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四种战略模型

当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略。

而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。

当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势时，宜确定防御型战略；

企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略。

人力资本与人力资源的区别：

彼得德鲁克认为人力资本管理既包括经理人员对员工的管理—人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中治理结构的制度安排。人力资本专指两种人：

一种是职业经理人或企业家，另一种人是技术创新者。与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。人力资本管理既要重视员工人力资本的当前存量，也要从发展的角度关注未来的人力资本的价值。另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者；人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。在合作过程中，人力资本所有者与物质资本所有者之间不仅存在着利益的一致性，也存在着相互监督和制约的关系。

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--------------------以下是由人力葵花9群史鑫总结-------------------第一章 ：人力资源规划

第二节 ：企业集团组织规划与设计

一、企业集团的概念

企业集团是在现代化企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

二、企业集团的基本特征

1.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2.企业集团是以产权为主要联合纽带。3.企业集团是以母子为主体。4.企业集团具有多层次结构。

企业集团具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构，集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。

第一层次企业是集团公司，实质上市控股公司、母公司性质，也称核心企业。第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。控股层企业有若干全资子公司、控股公司组成；参股层企业有母公司持有股份但未达到控股的若干关联公司组成；协作层企业有若干签有长期优惠合同和托管、承包协议的成员企业组成。

第三层次企业有一级子公司、关联公司组成。

企业集团的控股子企业或子公司含全资子公司、控股子公司，是指被母公司拥有控制权的子企业。它包括有母公司直接或间接控制其半数以上权益性资本的被投资企业和通过其他方式控制的被投资企业，控股分为绝对控股与相对控股。

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绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%；相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30%的企业就被称为集团控股成员企业。

三、企业集团的作用和优势

1、作用

① 是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。② 是国家技术创新体系的支撑主体。③ 避免无序竞争

④ 能够在国际上形成竞争力，维护国家经济主权。

2、优势

① 规模经济的优势 ② 分工协作的优势

③ 集团的“舰队”优势（既抗风险又机动灵活）④ 垄断的优势

⑤无形资产资源共享的优势 ⑥战略上的优势

⑦迅速扩大组织规模的优势 ⑧ 技术创新的优势

四、企业集团的产权结构

1、产权：所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。

2、产权结构分为两个层次

 第一个层次是 法人股东和个人股东之间的结构

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 第二个层次是 法人股东内部的结构

3、产权结构设计的目的

一是为了对公司进行控制（法人股控制个人股，大股东控制散户）二是为了选择公司的治理结构（对代理人的控制）

五、企业集团的治理结构

企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。

企业产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构。

产权结构设计目的：一是对公司进行控制，二是为了选择公司治理结构。狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。

广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和声誉索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。

企业法人治理结构包括：

1、股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排；

2、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；

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3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；

4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。

六、企业集团的管理体制

（一）企业集团管理体制的特点 1.管理活动的协商性 2.管理体制的创新性

形式：1松散型的集团内起决策和协调作用的协商议事机构

3.管理内容的复杂性

4.管理形式的多样性

5.管理协调的综合性

6.利益主体多元性与多层次性

（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制

意义：首先，在企业集团内部，必须实行民主 与监督制衡，这是因为企业集团中所有企事业法人。

其次，正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策与监督制衡。

正确处理集团利益关系的原则

1.坚持等价交换原则 2.坚持共同协商

3.坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则 4.坚持平等互利的原则

（三）国外企业集团管理体制的类型

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欧美型、日本型

1、欧美型

欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。

在“母公司—子公司—工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实际上是一个控股公司。母公司的主要职能是：（1）、生产、经营、计划的协调与控制；（2）、组织管理与协调；（3）、财务管理（包括税后利润分配）；（4）、投资的协调与控制；（5）、子公司高级职员的聘任。

在“集团本部—事业部—工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。

2、日本型

该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。这一类型的企业集团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。经理会是事实上的大股东会，职能主要有：

（1）、在集团成员公司之间进行调整组合；（2）、决定集团成员公司组成共同投资公司；

（3）、决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；（4）、决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。

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（四）国外企业集团管理体制 特点：

1、组织严密性

集团组织结构必须包括：（1）、职能化系统，实行专业化分工；

（2）权力系统，导致集团成员接受管理者的决定；（3）决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。

2、因地制宜性

3、重视人的作用

（五）国外企业集团内部集权与分权：

1、母子公司型企业集团内部集权与分权： 母公司承担的经营责任主要分为三种情况：

（1）对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；

（2）对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；

（3）对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。

2、集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权：

集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制

（七）企业集团的组织结构的定义、层次及联结方式：

定义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方

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式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。

层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。

（1）核心企业的确定：资本参与、人事结合、提供贷款

（2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。

（3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。

企业集团组织结构的联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。以资金借贷型联结方式的定义及优势：

定义：资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。

以资金借贷方式进入财团的优势：

1、资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；

2、对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；

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3、债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更有利。能力要求

一、组织结构的影响因素：

变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法 变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有 变化趋势

业务协作性的业务范围包括：

1、生产的分工和协作

2、技术上的联合研究与开发

3、原材料采购或产品销售方面的协作

二、企业集团组织结构模式的选择：

企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。

（一）横向结合型企业集团

横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。

（二）纵向结合型企业集团

纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他 层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。

（1）、企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协

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作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。（2）、控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。

三、企业集团职能机构的设计

企业集团职能机构的形式及有缺点：

形式：依托型的职能机构；、独立型的职能机构；智囊机构及专业公司和专业中心

1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。

优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率

（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协

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调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。

缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误

（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。

2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也采用为好。

3、智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。

五、企业集团组织机构的有效有效运行 必须正确处理好三种重要关系：

1、直线主管与参谋人员的关系

2、组织集权与分权的关系

3、主管与下属的授权关系

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--------------------以下是由人力葵花3群黄南南总结-------------------第一章 人力资源规划

第三节：企业集团人力资本战略管理

人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。即体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。

1～它是活资本，凝结于劳动者体内，实质是劳动者的能力与智慧； 2~它由一定的费用投资转化而来；

3～为劳动者所拥有，可通过生产劳动转移和交换并增值； 4～是一切资本中最重要、宝贵且最具能动性的资本。

人力资本的基本特征： 1～是无形资本； 2~具有时效性；

3~具有收益递增性，是高增值资本； 4~具有累积性；

5~具有无限创造性（是核心资本的原因）； 6~具有能动性； 7~具有个体差异性。

企业人力资本是指全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的知识、技能和体能等投入量的价值。

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1～能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本 2～企业人力资本是全体员工实际投入的价值量之和 3～是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”

人力资源管理与人力资本管理的关系：

人力资本管理包括人力资源管理，即经理人员对员工的管理，同时，人力资本管理还包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。人力资本管理与人力资源管理具有下述不同：

1～人力资本管理强调人的价值大小的差异，更重视高存量人力资本所有者（知识员工、企业家、技术创新者），并且重视未来人力资本的价值；

2～人力资源管理认为员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为员工作为人力资本所有者是企业的投资者；

3～人力资本管理认为企业中物质资本所有者与人力资本所有者是合作关系； 4～人力资本管理认为在上述合作过程中，二者不仅存在利益的一致性，也存在着互相监督和制约的关系。

人力资本的范畴

广义：董事会成员、经理班子成员、各级技术、管理人才及所有员工拥有的人力资本。

狭义：经理班子成员、高级管理人才、高级技术人才和董事。

人力资本管理的主体与客体：

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1～每个员工都是其自身人力资本的管理主体； 2～股东对董事会人力资本的管理； 3～董事会对经理层人力资本的管理； 4～经理层对企业内部人力资本的管理。

人力资本管理的研究对象: 1～各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；

2～企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系； 3～对人力资本进行有效配置和合理利用。

企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。进行企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。

企业集团人力资本管理的内容： 1～战略管理； 2～获得与配置； 3～价值计量； 4～投资； 5～绩效评价；

6～激励与约束机制。同时，要建立起对高存量人力资本的监督和约束机制。

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企业集团人力资本管理的特点： 1～企业集团人力资本整合与协同效应；

2～集团公司对成员企业人力资本管理主要是以产权控制为主的间接控制； 3～以母子公司之间的人力资本管理为重点； 4～人力资本管理具有多种层次结构。

企业集团人力资本管理的优势：

1～可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 2～发挥团队的优势及整体实力 3～吸引人才的优势 4～资本可以在内部转移

企业集团人力资本战略是企业集团的职能战略，是关于企业集团内与人力资本有关问题的方向性规划，是一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，是企业集团经营思想和实现企业集团总体目标在人力资本管理方面的集中体现，也是集团总体战略的重要保障。

实施企业集团人力资本战略的基本原则： 1～适度合理； 2～集权与分权相结合； 3～权变原则。

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制定人力资本战略的基本方法： 1～双向规划过程； 2～并列关联过程； 3～单独制定过程。

行动计划与资源配置：

行动计划：既要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求。

资源分配：是战略制定过程的最后一个方面。资源分配的主要方式是制定预算。人力资本支出一般包括：1）人力资本收益分配；2）人力资本常规管理费用；3）企业人力资本投资。

在人力资本投资预算管理上要做到：1）在外部环境不确定的情况能灵活适应环境；2）防止虚报影响企业资源总体配置效率；3）既要重视短期重要问题，也要重视长期盈利能力。

企业集团人力资本战略的实施是将企业集团人力资本传略转化为实际行动的过程，在这个过程中有四个相互联系的重要阶段;1~统一认识 2~计划阶段 3～实施阶段 4~控制与评估阶段

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人力资本战略实施的模式：

1～指令型：适用于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对企业运行系统不会构成威胁，内部采用高度集权制，环境比较稳定； 2～变革型：适用于环境确定性较大的企业集团；

3～合作型：适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的集业集团； 4～文化型：全体员工参与战略制定； 5~增长型：自下而上制定。

人力资本战略实施的评价与控制

评价重点：应放在结果评价上；实施人力资本战略的重点是最终问题的解决，不要注重手段。评价与控制包括： 1～环境评价； 2～问题确定； 3～战略制定；

4～行动计划和资源分配。

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第二篇：人力葵花(人力高师)学习总结(第2章)

特别感谢人力葵花3群9群的同学利用有限的业余时间对本书进行总结。我们充分发挥了团结人多力量大的优势，在两周内对本书进行了精读，提炼出主要的知识点，从而节约大家复习时间，提高了效率。之后会进一步搜集资料放入群共享。祝大家顺利通过考试*^.^* 我为大家的积极和热情所感动，明年考试如果有群里的朋友想报名，收集人数后人力葵花出面与考试中心进行协商，节约大家报考费用。考试以后欢迎大家积极参与群活动，开展公益事业，促进专业交流。

最后本人调侃一句：书山有路勤为径，学海无涯回头是岸。书上的知识不是你的，经验是需要积累和分享来得到的……（人力葵花志愿者）（以下是参与本次活动的同学名单，排名不分先后）： 人力葵花3群：黄南南

人力葵花3群：于

婷 人力葵花3群：赵

伟 人力葵花3群：舒

媛 人力葵花3群：李

姣 人力葵花3群：张

丽 人力葵花3群：刘

静 人力葵花3群：姜亚立

人力葵花3群：李媛媛

人力葵花3群：谢

芳

人力葵花9群：方艾萍

人力葵花9群：史

鑫

人力葵花9群：鲍

爽

人力葵花9群：宋爱超

人力葵花9群：胡宇宁

人力葵花9群：柏胤雷

人力葵花9群：刘

嵌

人力葵花9群：崔红蕾

人力葵花9群：韩永丽

人力葵花9群：王树森

人力葵花3群：魏小棉

人力葵花9群：杨

雪

人力葵花9群：张

梅

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-------------------以下是由人力葵花X群某志愿者总结------------------第二章 招聘与配置

第一节：岗位胜任特征模型的构建与应用

胜任特征是确保劳动者完成任务，区分绩优和一般员工的潜在的、深层次的特质。1~胜任表示对某项工作的卓越要求

2~胜任特征是潜在的、深层次特征（冰山模型）3~胜任特征必须是可衡量、可比较的 4~胜任特征可以是单个或一组特征指标 基础性胜任特征 → 基本能力 鉴别性胜任特征 → 卓越能力

胜任特征模型是指采用科学的研究方法，区分某类人群中绩优和一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过比较分析确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。其含义如下：

1~反映了胜任特征的内涵，区别绩优和一般员工的标志，建立在卓越标准之上 2~胜任特征模型是在区别了绩优组和一般组的基础上，经过调查研究和统计分析建立起来的，建立胜任特征模型采用t检验分析、回归法 3~胜任特征模型是一组结构化的胜任特征指标

岗位胜任特征的分类

1~按情境不同：技术胜任、人际胜任、概念胜任

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2~按主体不同：个人胜任、组织胜任、国家胜任

3~按内涵的大小：元胜任（低任务 低公司 低行业）、行业通用胜任（低低高）、组织内部胜任（低高高）、标准技术胜任（高低低）、行业技术胜任（高低高）、特殊技术胜任（高高高）

岗位胜任特征模型分类

1~按结构形式不同：指标集合式、结构方程式（特征与绩效关系的模型）2~按建立思路不同：层级式（人和工作匹配）、簇型（职业群体）、盒型（绩效管理）、锚型（培训和需求）

研究岗位胜任特征的意义和作用 1~人员规划方面（工作分析）① 从强调过程转化为强调结果

② 弥补传统工作分析岗位短期匹配的缺陷

③ 由于将绩优员工作为衡量标准，使工作分析更具体、更有目标性 2~人员招聘方面

① 使得员工核心特质和动机成为选拔的重点 ② 保证了筛选出的员工符合岗位的要求

③ 由于特征模型建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础上，注重人员、岗位、组织三者之间的匹配，所以兼顾劳动、心里双重契约关系 3~培训开发方面（重要依据）

①岗位胜任特征让员工潜能、品质、个性特征培养跻身于培训行列

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②基于胜任特征分析，可帮助员工弥补自身“短板”的不足 ③胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展 4~绩效管理方面

为确立绩效考评指标体系（PCI）提供了前提 为完善绩效考评指标体系（PCI）提供了保障 KPI实施过程：能力素质 → 态度行为 → 员工业绩 构建岗位胜任特征模型的程序

1~定义绩效标准：绩效标准采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定，提炼出能够鉴别绩优与一般员工的标准。

2~选取效标分析样本：根据岗位的要求从绩优和一般员工中，随机抽样调查。3~获取效标样本有关胜任特征的数据资料：采用事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库法、观察法来获取相关数据资料，但一般以事件访谈法为主，采用问卷面谈相结合的方式。

4~建立岗位胜任特征模型：遵循不重叠、能区分、易理解的建模原则 5~验证岗位胜任特征模型：采用回归法 构建岗位胜任特征模型的方法

定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法

定量研究的主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析

编码字典法是构建岗位胜任特征模型的重要前提。具体步骤：组建开发小组 → 建立能力清单 → 能力指标删减 → 能力指标概念界定 → 能力指标分级定义 专家评分法主要以德尔菲法为主：德尔菲法是指利用专家、公司管理者、资深员

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工的经验，对岗位所需要的胜任特征指标进行评估，经过反复讨论，最终达成一致意见，得出该岗位胜任特征的方法，专家会议法和德尔菲法的区别在于是否匿名评议

频次选拔法（经验）是基于专家意见并利用频次来统计胜任特征的简单方法 t检验分析（数据）与频次选拔法相似 相关分析可分为简单相关分析和偏相关分析

聚类分析（分组分析）的结果中冰柱图和树形图比较重要，聚类太多，关键指标容易分散，会降低胜任特征的实用性；聚类太少则过于笼统，可操作性差。因子分析（逐个分析）的原理与聚类分析相似

回归分析即利用变量间的关系建立多元线性方程的方法

第二节：人事评测技术的应用

最早，沙盘是研究作战方案的道具。之后，沙盘游戏用于儿童心理疾病的治疗。现在，沙盘推演测评用于企业高级管理人员的评测和选拔。沙盘推演测评法的内容

1~在沙盘上借助图形和筹码来显示企业的现金流，库存，设备，借贷等信息 2~每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、采购总监、运营总监、营销总监。

3~面对其他小组的竞争来决定企业产品、市场、销售、融资、生产的短、中、长期策略

4~按规定流程运营

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5~编制会计报表，结算成果

6~讨论并制定改进方案，继续下一年的经营运作 沙盘推演测评法的操作过程：

被试者热身 → 考官初步讲解 → 熟悉游戏规则 → 实战模拟 → 阶段小结 → 决战胜负 → 评价阶段 沙盘推演测评法的特点：

因需要被试者参与具体角色，可有效观察到其分析、判断、应变能力，并培养团队精神，它具有的竞争性、趣味性、实用性、实战性是其他测评难以比拟的 1~场景激发被试者兴趣 2~被试者之间可实现互动 3~直观展示被试者的真实水平4~使被试者获得身临其境的体验 5~能考察被试者的综合能力

公文筐测试的特点

对被试者的计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力做出评价

1~适用于中高层管理人员、由于时间比较长，因此被用于选拔的最后一个环节 2~从技能角度和业务角度对管理人员进行测查 3~对评分着要求较高 4~考查内容范围广泛 5~情境性强 公文筐测试的不足

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1~评分比较困难 2~不够经济

3~被试者能力受到书面表达能力的限制 4~试题对被试者能力发挥影响较大 公文筐试题的设计程序 1~工作岗位分析 2~文件设计 3~确定评分标准

①对公文所涉及的测试内容，从中整理出答案，并逐条列出 ②将正式答卷中得到的答案进行汇总，对第一步进行修正 ③将能力指标转换成评价要素 ④对答卷以采点得分的方式进行评分 公文筐测试的基本程序

1~向被试者介绍有关的背景材料

2~告诉被试者的职位，负责处理公文筐里的公文材料 3~向被试者发一套公文（5~15份）

4~把处理结果交给专家，按照评测维度与标准进行评价 公文筐测试的具体操作步骤 1~测试前20分钟，被试者进考场 2~监考人员去保管室领试卷

3~检查准考证、身份证、面试通知单 4~宣读《考场规则》

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5~宣读《公文筐测试指导语》 6~对答题要求和步骤进行指导

7~考试时间到，监考人员宣布停止答题、被试者离场 8~填写考场记录，签字后将试卷袋送交保管室 应用公文框测试法有两方面问题应该注意 1~被试者书面表达能力是测试因素之一 2~被试者常犯的错误是不理解“模拟”的含义

心里测试是指在控制情境的情况下，向被试者提供一组标准化的刺激，对引起的反映作为样本，从而对个人的行为做出评价。

心里测试从内容上可分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试

从形式上可分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试 纸笔测试包括计分系统、解释系统、良好的常模、信度、效度和项目分析数据 个性是个人能否施展才能，并有效完成工作的基础 个性的四个特征：独特性、一致性、稳定性、特征性 个性差异取决于三个因素：遗传性、环境、重大经历

能力是指完成某项活动所必须条件，直接影响着绩效的个性心理特征，是一种内在的心里品质

心里测试根据抽样原则制作测试材料，经过标准化程序来间接测量职业能力、倾向、兴趣、动机等心里特征及差异。特点如下：

1~代表性：通过测查少数代表性样本行为来推断心里特征 2~间接性：是潜在的、深层次的、主观的心理特征

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3~相对性：测试结果是与所在团体多数人或常模相比较来确定的 心理测试的种类

1~学业成就测试：是对所经过训练的一种测试，研究对象是学习结果。适用于选拔技术人员、科研人员

2~职业兴趣测试：测试职业选择时的价值取向，最适合销售人员，也适合管理人员、工艺师、驾驶员

3~职业能力测试：通过测试非生活经验形成的能力，测试方法为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试

4~职业人格测试（个性测试）：是对人稳定态度和行为方式的测试，用于测量人的性格和气质，测试方法为投射技术和自陈量表（16PFQ、MBTI、SDS）5~投射测试：只能有限的用于高级管理人员的选拔，优点被试者不会因又以防范而做出虚假反应，缺点凭经验主观推断、解释缺乏客观标准、是否真正避免防御反映、存在不变之处、评分缺乏客观标准 心理测试的标准

1~标准化：题目、施测、评分、解释标准化

2~信度：是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，需要重测信度、同质性信度、评分者信度高

3~效度：是衡量测试结果有效性的指标，方法有结构效度、内容效度、效标关联效度

4~常模：是一组有代表性的被试者样本成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）、离散趋势（标准之差）

选择测试方法应考虑的因素：时间、费用、实施、表面效度、测试结果

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能力测试包括现实能力测试（一般能力、特殊能力）和潜在能力测试 投射测试包括联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法 心里测试应注意的问题

1~要对测试的使用者进行专业训练 2~要将心里测试与实践经验相结合 3~要妥善保管心里测试结果 4~要做好使用心里测试方法的宣传

第三节：企业招聘规划与人才选拔

制定招聘规划的原则

1~充分考虑到内外部环境变化

内部环境变化是指组织战略变化、人力资源政策变化、内部员工流动变化 外部环境变化是指技术条件变化、劳动力市场变化、法律法规变化 2~确保企业员工的合理使用

掌握现有员工配置状况和未来员工供给状况，是制定招聘规划重要而困难的问题 3~组织和员工共同长期受益

帮助员工在实现组织目标的同时实现个人目标 招聘规划的分工与协作 1~高层管理者

审核工作分析、制定招聘总体政策、批准招聘规划、确定录用标准 2~部门经理

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提供空缺岗位数量、类型、要求。参加面试和筛选 3~人力资源经理

①同相关部门研究员工需求情况 ②分析内外部因素对招聘的影响和制约 ③制定具体的招聘策略和招聘程序

④对个部门招聘人员进行培训，收阅简历、初步面谈、实施评测 ⑤邀请部门经理参与面试、甄选和录用决策 企业人员招聘的环境分析

招聘在以下几种情况发生组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理、新公司成立、工作性质变化 外部环境分析

1~技术变化（对熟练工不利，对受过教育的有利）①技术革新使劳动生产率提高，对人员数量需求会减少 ②技术变革使新技术岗位出现人员空缺 2~产品、服务市场状况分析 ①市场状况对工资的影响 ②市场状况对用工量的影响 ③市场预期对劳动力供给的影响 3~劳动力市场 市场供求关系

需求约束型：劳动力需求方处于有利地位，压低工资、降低劳动条件。资源约束型：失业率低，工资收入和劳动条件较好

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市场地域环境

流动倾向取决于经济环境和工资水平

随着技能的重要性和复杂性的加深，劳动力市场范围在扩大

4~竞争对手的分析：招什么人、招聘条件、薪酬水品、招聘方式、用人政策 5~政府管理、社会文化、教育状况 内部环境分析

1~组织战略是指组织为自己确定的长远性的目标与任务，以及行动路线和方法 2~岗位性质（应该招聘什么样的人、应聘者应该完成哪些任务）岗位的挑战性和职责（确保较强的责任心和潜力）岗位的发展和晋升机会（内部晋升提升员工士气）3~组织内部政策与实践 企业吸引人才的因素分析

高工资、高福利是吸引人才的最佳方法，但不是唯一的方法 1~良好的组织形象和企业文化 2~增强员工工作岗位的成就感 3~赋予更多的责任与权限 4~提高岗位稳定性和安全感 5~保持工作、学习、生活的平衡 企业吸引人才的其他途径和方法

树立企业形象、提高企业影响力、获取各类人才信息 1~向应聘者介绍企业的真实信息 2~利用廉价“广告”机会

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3~与职业中介机构保持密切联系 4~建立自己的人际关系网 5~营造尊重人才的氛围 6~巧妙获取候选人信息 人才选拔的程序和方法

1~筛选申请材料：淘汰不符合要求的应聘者（淘汰比例6：1）2~预备性面试 对简历内容进行核对

注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求 通过谈话考察求职者概括化的思维水平注意求职者的非言语行为 与岗位要求的符合性

3~职业心里测试（各部门经理开始介入）4~公文筐测试（考察计划和决策能力）5~结构化面试（优选）

6~评价中心测试（无领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲）7~背景调查

①只调查与工作相关的情况 ②重点核实客观的内容 ③慎重选择第三者 ④评估调查材料的可靠程度

⑤利用结构化表格，确保不遗漏重要问题

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第四节：人力资源流动管理 员工晋升管理

1~人力资源流动的种类 地理流动、职业流动、社会流动

社会流动：水平流动没有发生社会地位变化的流动

垂直流动职业阶梯位置上发生变化

企业层次流动：流入、流出（自愿流出、非自愿流出、自然流出）

内部流动（特征是大中型企业）

晋升的作用（晋升是承认、开发员工能力的方法）1~节约时间和管理成本

2~激发各级员工的积极性、主动性、创造性

3~使晋升路线保持顺畅，避免人才的流失，吸引外部优秀人才 4~保持企业工作的连续性和稳定性

晋升的不足（近亲繁殖、因循守旧、矛盾根源）员工晋升制的种类（内部、外部）今生幅度划分：常规晋升、破格晋升

工资待遇划分：职务升工资升、职务升工资平、职务平工资升 晋升范围划分：竞争型晋升、封闭型晋升 员工晋升的策略选择

西方国家由于工会的影响，年功成为晋升的重要因素 年功的优势（容易测量、降低员工流失率）

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年功的弊端（不能调动新员工积极性、可能使庸者上能者下引发矛盾）实际绩效为依据的晋升策略：适用于操作为主的生产性岗位 竞争能力为依据的晋升策略：适用于专业技术为主的岗位 综合实力为依据的晋升策略：对人力资源各项基础工作要求很高 实施晋升策略应采取的措施 1~管理者应强调内部晋升政策

2~鼓励经理们允许其有能力的下属离开自己的部门 3~建立完善工作岗位分析、评价与分类制度 4~企业定期公布内部岗位空缺情况 5~防止员工晋升中的歧视行为 6~晋升过程正规化 员工的晋升的程序

1~部门主观提出晋升申请书 2~人力资源部审核与调整 3~提出岗位员工空缺报告 4~选择晋升候选人及方法

（配对比较法）（主管评定法）（评价中心法）（升等考试法）（综合选拔法）5~批准任命

6~对晋升结果进行评估（面谈法）（评价法人事调动评价表）员工调动是一种横向流动 员工调动的目的

1~满足企业调整组织结构的需要

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2~使晋升渠道保持畅通 3~满足员工的需要 4~处理劳资冲突的有效方法 5~是获得不同经验的重要途径 工作岗位轮换

1~新岗位能调动起工作热情 2~轮岗是一个学习的过程 3~增加员工就业的安全性 4~成为员工寻找适合岗位的机会 5~改善团队小环境的组织氛围 6~有效降低各种职业病

企业员工的降职（慎而又慎、稳妥对待）员工调动管理

企业对调动应该有明确的政策，规定如果调动提前多久通知员工，在什么情况下支付调动费用，如何支付，支付多少

1~异地调动的管理（员工普遍反对、迁移成本）

2~跨国调动的管理（前提是劳资双方都能接受，考虑员工要求，给予帮助）调动6个阶段：预先分派阶段、出国旅途阶段、履行职责阶段、回国准备阶段、回国旅途阶段、回国适应阶段

员工处罚管理（批评）（警告）（惩戒性调动和降职）（暂时停职）流动率调查的基本内容（流动率用某一时期流动百分比来表示）1~工作条件和环境因素

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2~员工家庭方面的影响 3~员工个人发展的影响 4~其他影响员工流动的因素 员工变动率5个变量的测量与分析 1~工作满意度

工作满意度与流动不高度相关，其之间关系有迁移性，诊断流动趋势和积极性 2~员工在企业内将来的发展预期和评价（对流动率研究有重要意义）3~员工在企业外将来的发展预期和评价（影响流动的重要决定因素）4~非工作影响因素

调查途径：企业内员工、流动员工、同行业员工、人力市场、潜在劳动力 5~员工流动的行为倾向（这是流动最准确的预报器）流动率的其他分析方法

1~对自愿流出者的访谈及跟踪调查（营造访谈者坦率回答气氛，调查委托中介）2~群体批次分析法（对流动意向和实际情况进行动态描述和比较分析）3~成本收益分析法（有重要的指导意义和参考价值）4~员工流动后果分析

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第三篇：人力资源管理学习总结

学习总结

我们电大本学期开设了公共部门人力资源管理这门课程，我从事人力资源工作，所以相较于其他课程来说，我对这门课程非常重视。现在的工作中会遇到很多人力资源专业方面的知识，但以往在理论方面欠缺很多，通过本学期的学习，为日后工作效率与质量的提升奠定了基础。

现就本学期学习的理论知识总结如下：

一、人力资源管理历史背景及发展方面：从管理目的角度看；人力资源管理大致经历了工作中心、人员中心、人员工作互动等三个阶段；从管理内容角度看：大致经历了现场事物管理、档案业务管理、指导协调管理三个阶段；从管理方式方法等技术角度看：人力资源管理大致经历了非独立的综合阶段、专业的技术化管理阶段、专业的人性化管理阶段、专业的综合化管理阶段等四个阶段；从管理历史发展角度看：人力资源管理大致经历了经验任务管理、科学人事管理、现代人力资源管理三个阶段。

二、人力资源规划与预测：所有的管理职能中，人力资源规划最具战略性和主动性。科学技术瞬息万变，而竞争环境也变化莫测。这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，同时也变得越来越紧迫。人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。所以人力资源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用：

①、通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织制定战略目标、任务和规划的制定和实施；

②、导致技术和其他工作流程的变革；③、提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益； ④、改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；⑤、辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业生涯设计和发展等； ⑥、按计划检查人力资源规划与方案的效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理；⑦、适应、并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障.三、公共部门人力资源招募与开发：人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。因此人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终，预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。一组织若要从事生产经营活动，就需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的能力。提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是组织实现发展战略的客观要求，是现代组织人才发展规律的内在要求，也是现代科学知识和教育的客观要求和发展趋势。

四、公共部门人力资源培训与开发：在人力资源管理中，培训和开发是经常联系在一起使用的两个概念，二者在内涵上有一些差别。但其实质是一致的。培训强调的是帮助对象获得目前工作所需的知识和能力，以更好地完成现在所承担的工作。开发则是指一种长期的培训，它强调的是鉴于以后工作对员工将提出更高的要求而对员工进行的一种面向未来的人力资源投资活动。培训和开发的目的者在于提高员工各方面的素质，使之适应现职工作或未来发展的需要。同时，培训使用的技术和开发中使用的技术通常是相同的。员工培训是人力资源管理工作的内在组成部分也是一种对人的投资。任何一个新员工，不论他具有多高的素质和技能，都不可能与企业的工作要求直接吻合，也缺乏在企业集体中同心协力、相互配合的工作经验和态度。因此，企业为使新员工掌握必要的知识、技能和应具备的工作态度，一般都要进行相应的培训。现今的企业将培训用于实现两个新的目的：

1、向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能等。企业是在不断变动的经济技术环境中生存发展的，员工的知识、技能、工作态度出必须和这种不断变换的外部环境相适应。因此，培训就不单是针对新员工的一次性工作，而是一种经常化的制度；

2、利用培训来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。工作对于员工来说，不仅仅是生存的手段，也是实现自我价值的途经，培训能够有效地开发员工自身的能力和素质，使他们在工作中感受到个人的成长和发展，从而激发他们对企业的忠诚感和献身精神。可见，对员工进行培训，从根本上讲，是经济、技术进步和员工发展的必然要求。

五、公共部门绩效评估：组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。在公司中，公司是组织、部门是组织、事业部是组织、为完成一定工作而集合的员工也是组织。所谓组织绩效评估就是对以上组织的工作结果的评定。组织绩效评估强调绩效评估的效果导向，其着眼点在于做成了什么，而不是做了什么。

1、评估载体：组织工作的任务不同阶段的要求往往不同，所以组织评估一般要单独订立绩效契约，事先约定双方的责权，明确组织目标；通过契约，加强对组织成员的管控；便于组织目标向各级员工的传达。

2、组织评估的指标和标准：组织评估的指标可以是定量指标也可以是定性指标。定量指标相对于定性指标事实认定更容易、评估结果更清晰。组织评估与个人评估相比，对综合性结果要求更高，指标更为综合，其考核指标一般并不是由个人单独完成的工作。所以，组织评估应尽可能地采用定量指标。指标的选择还应注重指标是否具备可统计的条件，例如客户满意度指标，并不仅仅统计有几个客户是否满意就可以的，根据RATER指数（客户满意度统计方法之一）应根据：依赖度，即企业向客户履行承诺的能力；专业度，即服务人员专业水平和实际表现；有形度，即服务场所及人员的有形表现；同理度，即服务人员从客户角度出发，理解客户感受、了解客户需求的能力；反应度，即根据客户要求快速提供服务的能力等五个方面。企业如果尚未建立五个方面的工作制度和统计方法，那么客户满意度指标很有可能会流于形式。组织评估指标的标准应参照几个因素：历史情况，即以往组织实现该项指标时达到的标准；行业情况，即同行业或竞争对手实现该项指标时达到的标准；战略要求，即公司战略所要求达到的标准或水平。确定标准，还应考虑到影响该项指标实现的客户因素，并在约定时事先对客观因素的影响予以约定。

第四篇：2014人力高师招聘与配置(选择题 知识点)

广东四达职业培训学校

第二章 招聘与配置

1.一、选择题：

1.胜任特征模型之父是戴维·麦克利兰（单选 P87）

2.“胜任”表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。（单选 P87）

3.“胜任特征”是指确保劳动能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜

在的、深层次的各种特质。（单选 P88）

4.胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为

基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。（单选 P89）

5.按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征、和概念胜任特征。

（多选 P90）

6.按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内

部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。（多选 P90）

7.按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。（多选

P91）

8.建立的模型越具体，所花的时间和费用就越多，模型的通用性就越弱，并且可能阻碍其

他创新方式和途径的出现和发展。（单选 P92）

9.模型中的行为描述的具体程度如何确定，取决于预定模型的用途、建模成本预算、掌握

信息的大小，以及组织的其他实际情况等因素。（多选 P92）

10、岗位胜任特征模型是增强企业核心竞争力，保持员工绩效不断增长的动力源。（单选 P94）

11、建立模型时既要考虑该企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。（单选 P97）

12、属于定性研究的主要有编码字典法、专家评分法、频次选拔法等；而进行定量研究的方法有t检验、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。（多选 P99）

13、编码字典法是指专家根据经验列出胜任特征清单，并对各项胜任特征进行分级和界定的方法。（单选 P99）

14、专家评分法主要以德尔菲法为主。（单选 P100）

15、瑞士荣格学派心理学家多拉·卡尔夫是沙盘的正式创立者。（单选 P106）

16、早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗。（单选 P106）

17、通过沙盘推演，可以考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。（多选 P107）

18、在情境测试中考官通过观察其处理公文的过程，对被试的计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等作出判断与评价。（多选 P110）

19、公文筐测试的特点：（多选 P110）

①公文框测试的适用对象为中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现在管理人员或甄选出新的管理人员。

②公文框测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，二是业务角度。③公文框的测试对评分者的要求较高。

④考察内容范围十分广泛。

⑤情境性强。

20、公文筐测试中常见的测评维度有：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。（多选 P112）

21、心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。（单选 P116）

广东四达职业培训学校

22、心理测试从内容上划分，可以分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试；从形式上划分，可以分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试等。（多选 P116）

23、人格也即个性。（单选 P116）

24、人格包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等，也可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。（多选 P116）

25、个性具有以下四个基本特征：①独特性②一致性③稳定性④特征性（多选 P117）

26、职业能力测试是通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。（单选 P119）

27、职业能力测试可以划分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。（多选 P119）

28、目前，国内外最有影响也最具权威的智力测试主要有比奈-西蒙智力量表、韦克斯勒成人智力量表、瑞文推理测试等。（多选 P119）

29、在人格测试中常用的测试方法有两种：自陈量表和投射技术。（单选 P120）

30、在企业人员选拔和配置方面最常用的自陈量表有：卡特尔16种人格因素问卷（16PFQ）、梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表（MBTY）、及职业自我探索量表（SDS）等。（多选 P120）

31、投射技术只能有限地用于高级管理人员的选拔，而大多数情况下运用于临床心理诊断。（单选 P120）

32、心理测试应满足的条件是：标准化、信度、效度、常模。（多选 P122）

33、证明测试效度的方法主要有结构效度、内容效度和效标关联效度。（多选 P123）

34、常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。（单选 P123）

35、选择测试方法时应考虑的因素有：①时间 ②费用 ③实施 ④表面效度 ⑤测试结果（多选 P124）

36、在制订招聘规划时应考虑的内部变化主要是指组织战略的变化、人力资源管理政策的变化及内部员工流动状况的变化等；外部环境变化主要是指技术条件、劳动力市场、法律法规等的变化。（多选 P130）

37、组织的战略目标是人力资源规划的基础。（单选 P130）

38、经济学把劳动力供给大于需求的市场称为需求约束型劳动力市场；把劳动力需求大于供给的市场称为资源约束型劳动力市场。（单选 P132）

39、企业吸引人才的因素分析包括：①良好的组织形象和企业文化 ②增强员工工作岗位的成就感 ③赋予更多、更大的责任和限 ④提高岗位的稳定性和安全感 ⑤保持工作、学习与生活的平衡（多选 P135）

40、人才选拔通常要经过以下步骤来完成：①筛选申请材料 ②预备性面试 ③知识技能测试④职业心理测试 ⑤公文筐测试 ⑥结构化面试 ⑦评价中心测试（如情境面试）⑧身体检查 ⑨背景调查等。（多选 P136）

41、人才选拔实际上是一个不断选择和淘汰的过程，在整个招聘活动中处于核心地位。（单选 P136）

42、预备性面试的目的是确定应聘者的工作能力、工作经验是否符合岗位要求。（单选 P137）

43、评价中心的主要特点是情境模拟性。（单选 P138）

44、结构化面试是评价中心的主要方法之一。（单选 P138）

45、评价中心的测试方法还包括无领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲等。（多选 P138）

46、企业层次的流动可以分为流入、流出、和内部流动三种形式。（多选 P139）

47、在晋升和工资待遇上可以有三种情形，一种是职务和工资同时晋升，一种是职务晋升而工资不晋升，一种是工资晋升而职务不晋升。（多选 P142）

48、采取以年功为依据的晋升策略，主要有两方面的优势：一是操作起来比较容易，二是有利于

提高员工对企业的忠诚度和持久性，可以有效降低员工的流失率。（多选 P143）

49、以员工竞争能力为依据的晋升策略，更适用于高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位。（单选 P144）

50、员工调动是发生在组织内的流动，员工流失是员工主动离开组织的行为，开除则是员工被动离开组织。调动可能是由组织提出来的，也可能是员工提出来的。（单选 P148）

51、管理者常常利用降职来代替解雇，以此作为一种比处罚更严重、比解雇又轻的措施。这一方法与晋升是相反的。（单选 P150）

52、晋升是员工在企业社会阶梯上的向上流动，而降职是员工在企业社会阶梯上的向下流动。（单选 P150）

53、降职一般是企业处理工作多年的老员工时所采取的一种组织人事措施。（单选 P150）

54、跨国调动通常可以分为六个阶段，即预先分派阶段、出国旅途阶段、履行职责阶段、回国准备阶段、回国旅途阶段、回国后适应阶段。（多选 P152）

55、按流动原因和具体类型计算的流动率，通常采用以下几种（每种公式为单选 P155）① 主动辞职率=某时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均人数×100%

② 被动离职率=某时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数×100%

③ 员工辞退率=某时期内因某种原因被辞退的员工数/同期的员工平均人数×100%

④ 员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数×100%

⑤ 员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数×100%

56、员工变动应对以下五个常见变量进行测量和分析：员工工作满意度；员工对其在企业内未来发展的预期和评价；员工对企业外其他工作机会的预期和评价；非工作影响因素及其对工作行为的影响；员工流动的行为倾向。（多选 P155）

57、群体批次分析法的主要优点是：可以从员工的感性认识、工作满意度以及个人发展预期等多个方面对员工流动意向和实际情况作出动态描述和比较分析，而不是仅仅停留在对某一时点的静态分析上。（多选 P158）

第五篇：公共部门人力资源管理学习总结

公共部门人力资源管理学习总结

本学期开设了公共部门人力资源管理这门课程，本人对这门课程非常重视。通过本学期的学习，为日后工作效率与质量的提升奠定了基础。

一、人力资源管理历史背景及发展方面

从管理目的角度看；人力资源管理大致经历了工作中心、人员中心、人员工作互动等三个阶段；从管理内容角度看：大致经历了现场事物管理、档案业务管理、指导协调管理三个阶段；从管理方式方法等技术角度看：人力资源管理大致经历了非独立的综合阶段、专业的技术化管理阶段、专业的人性化管理阶段、专业的综合化管理阶段等四个阶段；从管理历史发展角度看：人力资源管理大致经历了经验任务管理、科学人事管理、现代人力资源管理三个阶段。

二、人力资源规划与预测

所有的管理职能中，人力资源规划最具战略性和主动性。科学技术瞬息万变，而竞争环境也变化莫测。这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，同时也变得越来越紧迫。人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。所以人力资源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用：

1①、通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织制定战略目标、任务和规划的制定和实施；

②、导致技术和其他工作流程的变革；

③、提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益；

④、改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；

⑤、辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业生涯设计和发展等；

⑥、按计划检查人力资源规划与方案的效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理；

⑦、适应、并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障.三、公共部门人力资源招募与开发

人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。因此人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终，预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。一组织若要从事生产经营活动，就需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素

更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的能力。提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是组织实现发展战略的客观要求，是现代组织人才发展规律的内在要求，也是现代科学知识和教育的客观要求和发展趋势。

四、公共部门人力资源培训与开发

在人力资源管理中，培训和开发是经常联系在一起使用的两个概念，二者在内涵上有一些差别。但其实质是一致的。培训强调的是帮助对象获得目前工作所需的知识和能力，以更好地完成现在所承担的工作。开发则是指一种长期的培训，它强调的是鉴于以后工作对员工将提出更高的要求而对员工进行的一种面向未来的人力资源投资活动。培训和开发的目的者在于提高员工各方面的素质，使之适应现职工作或未来发展的需要。同时，培训使用的技术和开发中使用的技术通常是相同的。员工培训是人力资源管理工作的内在组成部分也是一种对人的投资。任何一个新员工，不论他具有多高的素质和技能，都不可能与企业的工作要求直接吻合，也缺乏在企业集体中同心协力、相互配合的工作经验和态度。因此，企业为使新员工掌握必要的知识、技能和应具备的工作态度，一般都要进行相应的培训。现今的企业将培训用于实现两个新的目的：

五、公共部门绩效评估

组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。在公司中，公司是组织、部门是组织、事业部是组织、为完成一定工作而集合的员工也是组织。所谓组织绩效评估就是对以上组织的工作结果的评定。组织绩效评估强调绩效评估的效果导向，其着眼点在于做成了什么，而不是做了什么。

1、评估载体：组织工作的任务不同阶段的要求往往不同，所以组织评估一般要单独订立绩效契约，事先约定双方的责权，明确组织目标；通过契约，加强对组织成员的管控；便于组织目标向各级员工的传达。

2、组织评估的指标和标准：组织评估的指标可以是定量指标也可以是定性指标。定量指标相对于定性指标事实认定更容易、评估结果更清晰。组织评估与个人评估相比，对综合性结果要求更高，指标更为综合，其考核指标一般并不是由个人单独完成的工作。所以，组织评估应尽可能地采用定量指标。指标的选择还应注重指标是否具备可统计的条件，例如客户满意度指标，并不仅仅统计有几个客户是否满意就可以的，根据RATER指数（客户满意度统计方法之一）应根据：依赖度，即企业向客户履行承诺的能力；专业度，即服务人员专业水平和实际表现；有形度，即服务场所及人员的有形表现；同理度，即服务人员从客户角度出发，理解客户感受、了解客户需求的能力；反应度，即根据客户要求快速提供服务的能力等五个方面。企业如果尚未建立五个方

面的工作制度和统计方法，那么客户满意度指标很有可能会流于形式。组织评估指标的标准应参照几个因素：历史情况，即以往组织实现该项指标时达到的标准；行业情况，即同行业或竞争对手实现该项指标时达到的标准；战略要求，即公司战略所要求达到的标准或水平。确定标准，还应考虑到影响该项指标实现的客户因素，并在约定时事先对客观因素的影响予以约定。

六、组织评估方法

组织绩效的评估方法一般采用直线式，即由上级单位或领导，根据各项指标统计完成的情况，依据各项指标的评价标准予以评定。在各项指标评定之前，上级单位或领导应做好沟通工作，要适当听取被评估者的意见。组织绩效的评估工作可以由人力资源管理部门负责，也可以由计划统计或财务部门负责。因为组织绩效评估工作研究的是组织行为，与企业战略制定、企业运营管理密切，而财务管理部门能够全面掌握企业的经营管理活动，这些部门能够更加及时地发现经营管理中的问题，并根据相关资料提出分析意见和改进建议。与这些部门相比，人力资源管理部门的优势在于整合了绩效评估与激励职能，能够更加直接地将激励应用于绩效管理过程中。当然，无论由哪个部门负责，对于人力资源工作者来说，掌握一些必要的组织绩效评估的知识和技能还是很有必要的。

人力资源管理方面的专业知识，通过学习的理论知识与实践的结合，给了我很大启发，对从事的职业和岗位有了全新的认识和全方位的了解。