XX有限公司绩效考核方案

第一篇：XX有限公司绩效考核方案

XX有限公司绩效考核方案

绩效考核方案简介

一、考核导向 本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。

二、目标分解

1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解的具体步骤见附录,见《绩效考核方案》第5页)。

2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表。

三、考核内容

1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。

2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。1)管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填写《员工绩效考核表(1)》。

2)其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(2)》。

3)普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(3)》。

3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。

四、考核分值

1、部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分100分。

2、其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占70%，工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占30%.3、普通员工的考核只通过固定指标考核，满分100分。

五、考核方式及操作步骤

1、被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）评分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占70%，第二考核者评分占30%.2、各部门每月评出的优秀员工率应不高于5%，较差员工率不低于5%，其他员工的评分也应保持一定差别。

3、如果考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。

六、分值计算：未乘部门系数之前，员工最高得分为100分。员工考核结果的计算公式为，（员工个人实际得分+加/减分）×部门系数＝计算考核奖金的分数。

七、绩效改进 实施绩效考核是为了改进工作，使员工的个人目标与公司整体目标联系在一起，使管理流程

中的各个环节有明确的目标和驱动力，并能够反映公司目前的发展情况，从而衡量公司在近期及远期目标中的成绩。

八、11月份绩效考核方案与4月份的绩效考核方案的不同之处主要有3点： 1、4月份的绩效考核方案是对部门负责人的考核，11月份为全员的绩效考核。2、4月份对部门负责人的考核实际上是对部门的考核，11月份的方案已更改为部门考核，部门负责人按岗位职责、KPI和月度工作目标考核。

3、根据自4月份绩效考核方案实施过程中出现的一些问题，对表格、考核方法等作了修改，现在的表格简便易行，更接近于企业实际情况。※特别注意事项：《绩效考核方案》执行前，以下内容需由公司领导确定：

一、公司的年度计划目标，在上年度末或计划年度初制订下达。

二、考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。二○○五年十一月三十日 WI/ADM-04 编号 XX工程材料有限公司 A/1 版次 工作指引 1/9 标题：绩效考核方案 页次 1.目的 为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。2.范围 本方案适用于公司除以下人员外的全体员工： 1）新进入公司未满三个月者； 2）特殊职务者，如法律顾问。3.术语和定义 3.1平衡记分卡（BSC，balanced score card）：业绩考核的一种方法，部门和员工的考核指标来源于战略目标和竞争需要，它要求企业从四个角度来观察企业业绩：即财务指标、内部运营状况、顾客角度、学习与创新能力。通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进、战略实施——战略修正的目标。3.2关键绩效指标（KPI，key performance indicator）：是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。3.3普通绩效指标（CPI，common performance indicator）:主要根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程和管理指标制订而成。CPI 是对公司及组织运作过程中非关键成功要素的提炼和归纳，它的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。4.工作流程 4.1考核程序的PDCA流程 绩效考核由绩效考核计划的制订（plan）、目标任务的实施管理(do)、绩效沟通与评价(check)及绩效考核结果在各项人事管理中的应用(action)共同形成绩效考核的完整流程。4.2绩效考核的组织 4.2.1行政人事部负责制定绩效管理规程及相关细则，组织日常考核、分析、汇总及考核结

果在各项人事制度中的应用等工作，并对各部门的绩效考核实施情况进行指导与监督。4.2.2考核者与被考核者 考核者为公司指定的、对被考核者承担直接管理责任的人员。根据公司的组织结构分为“第一考核者”与“第二考核者”，其中第一考核者的评分占总分的70%，第二考核者的评分占总分的30%，具体考核层级如下表 ： 批 准 审 核 编 制 编号 WI／ADM-04 XX工程材料有限公司 工作指引 A/1 版次 2/9 页次 标题：绩效考核方案 考核层级表 第一考核者 第二考核者 序号 职 务 1 分管副总 总经理 财务部经理 2 分管副总 总经理 研发部经理 3 分管副总 总经理 工程部经理 4 分管副总 总经理 质管部经理 5 分管副总 总经理 生产部经理 6 分管副总 总经理 物流部经理 7 分管副总 总经理 市场部经理 8 分管副总 总经理 销售部经理 9 分管副总 总经理 行政人事部经理 10 财务部经理 分管领导 财务部员工 11 研发部经理 分管领导 研发部员工 12 工程部经理 分管领导 工程部员工 13 质管部经理 分管领导 质管部员工 14 班长 生产部经理 生产部操作工 15 生产部经理 分管领导 生产部班长 16 物流部主管 分管领导 物流部员工 17 市场部经理 分管领导 市场部员工 18 销售部经理 分管领导 销售部员工 19 行政人事部员工 行政人事部经理 分管领导 审 核 编 制 批 准 编号 WI／ADM-04 XX工程材料有限公司 工作指引

A/1 版次 3/9 页次 标题：绩效考核方案 4.3绩效考核的步骤 绩效考核的六个步骤具体如下：

1)评估前的准备：动员、培训与资料收集 2)确定合理的考证标准

3)选择适当的评估工具

4)选择评定者

5)确定评估的时间安排

6)保证评估公平4.4绩效考核的内容 4.4.1本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。4.4.1.1部门的业绩考核通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来考核，部门的考核结果对部门内部员工的业绩有直接的影响。4.4.1.2员工分为管理员工和普通员工两类。普通员工指的是操作工、机修工、电工、食堂工作人员、司机；管理员工指除公司领导及普通员工外的公司其他员工，包括副总工、总助、部门负责人、工程师、文员、调度、质检员、仓管员、班长等。4.4.1.3管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核,见绩效考核表（1）；其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，见绩效考核表（2）。4.1.1.4普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，见绩效考核表（3）。4.4.2部门绩效指标设两个值：一个是达成标准，一个是期望标准。绩效指标应具有激励性（挑战性）、可行性（合理性）、比较性。4.5绩效指标权重的设定目的和原则 4.5.1权重及分值设置目的1)权重及分值应突出绩效指标的重点要项，避免执行人避重就轻 2)权重及分值直接影响部门及员工的工作重点

3)权重及分值是评价的杠杆 4.5.2考核原则 1）考核坚持公平、公正的原则。对考核中存在舞弊行为或明显不公正的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。2）考核结果须严格按照规定的比例进行分配。随意扩大优秀级以上的比例数额时，其考核结果无效。确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。批 准 审 核 编 制 WI/ADM-04 编号 XX工程材料有限公司 工作指引 A/1 版次 4/9 标题：绩效考核方案 页次 4.5.3权重及分值分配 1)部门考核表及员工考核表的考核权重之和为100%，即100分

2)各指标或目标权重及分值比例应该呈现一定差异，避免出现平均主义 3)最重要的是公司目标和经营重点分解到部门，部门进一步分解到具体的岗位

4)对被评估人影响直接的指标权重及分值高 总之，各项绩效指标必须分配权重及分值，且权重及分值的分配应有侧重点。4.5.4绩效指标体系的设计 4.5.4.1本绩效考核方案采用平衡记分卡确立KPI指标体系，即从财务指标、内部运作角度、顾客的角度、学习和创新的角度等四个方面来度量绩效体系。

4.5.4.2每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解的具体步骤见附录)。4.5.4.3部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表，经分管领导审核后，报行政人事部交公司领导批准。4.5.3.4部门规划识别表和岗位规划识别表由行政人事部汇集成册，作为年度考核依据。4.5.4.5当公司战略发生重大变化时，部门、岗位的年度考核指标也随之修改。4.5.3.6绩效考核表 1)部门月度绩效考核表，见附表一； 2)部门月度工作总结表，见附表二； 3)员工绩效考核表，见附表三、四、五；

4)员工月度工作总结表，见附表六。4.5.5绩效考核采用以下方法考核 1）百分比率法——按照相应的比率来计算绩效指标成绩的一种方法。计算公式：A/B×100%×相应的分数。2）非此即彼法——指标结果只有两种可能，要么完成，要么未完成，同样考核结果也只有两种，要么0分，要么满分。此方法仅适用于部门和管理员工考核。3）加/减分法——一种对不占权重分数的指标进行考核的一种方法。这类指标在考核期内不一定发生，一旦发生，按照一定的加减标准对考核结果直接加减分。4.5.6绩效评价与沟通 对员工进行绩效考核后，根据每月的绩效考评结果由考核者与被考核者沟通，分析原因。4.5.7绩效考核结果的应用 将考核结果与工作改进、奖惩、薪酬调整、培训开发、职务调整等直接挂钩。批 准 审 核 编 制 编号 WI／ADM-04 XX工程材料有限公司 工作指引

A/1 版次 5/9 页次 标题：绩效考核方案 附录：目标分解的步骤 1．目的 为使公司战略目标分解到部门、部门目标分解到部门内部员工，现将某公司2005年战略目标分解实例列在下面，为公司及部门进行目标分解时提供参考。2.某公司2005年的战略目标为：

1)销售收入完成5000万元； 2)新项目于2005年7月份如期投产，达到设计能力的80%； 3)加强制度体系建设与管理； 4)全面贯彻ISO9000质量管理体系，合理安排计划； 5)单向线满负荷生产，双向线满足市场需要； 6)转变质量理念和模式，使质量控制更有效； 7)聚乙烯格栅生产线完成研发，达到设计的要求； 8)全面实施绩效考核； 9)应收账款管理。3．依据公司的总目标，公司的战略地图如下： 某公司2005年战略地图

利润保证 市场增长 财务视角 融 资 销售增长 品牌建设

顾客满意 顾客视角 个性化服务 渠道建设 计量器具 财务控制 新产品开发 降低成本 内部视角 仓储管理 安全生产 提高质量 扩大产能 管理体制规范 提高市场响应速度 员工培训 核心员工管理 学习与创新 绩效考核 队伍建设 批 准 审 核 编 制 WI/ADM-04 编号 XX工程材料有限公司 工作指引 A/1 版次 6/9 页次 标题：绩效考核方案 4.公司战略目标分解至各部门 某公司2005年策略性目标相关识别表 BSC视财务研发工程质管生产物流市场销售行人策略性目标 角 部 部 部 部 部 部 部 部 部 销售增长 － 市场增长 － 财 务 利润保证 － － － － － － 融 资 － 顾客满意 － － － － 品牌建设 － － 顾 客 渠道建设 － － 个性化服务 － － － 计量器具 － 内 部 运 作 财务控制

5.从提升市场响应速度 － － － 公－ － － 新产品开发

司－ － － 降低成本 － 策扩大产能 － － 略仓储管理 － 性安全生产 － － 目 提高质量 － － － 标 管理体制规范 － － － － － － － － － 中员工培训 － － － － － － － － － 分学习队伍建设 － 解 与创出核心员工管理 － 新 各绩效考核 － 部 5 5 5 5 6 6 8 6 7 目标小计 门KPI指标，通过公司中层会议用鱼骨图确定部门KPI目标（部门目标的分解与此类似），下面以财务部和研发部为例说明：

批 准 审 核 编 制 编号 WI／ADM-04 XX工程材料有限公司 工作指引 A/1 版次 7/9 页次 标题：绩效考核方案 编制财务与各部门的业务流程与会计核算流程

融 资

管理体制规范

及时安排融资资料 财务制度建设 推行2合1账 组织培训，加强团队建设 财务计划和总结 财务部 资金安排科学合理 日 财务部门岗位职责

财务报表与分析 银行、税务、民政等外部协调 配合行政人事部制订年度考核办法及财务部考核办法

汇编 预算 税务筹划合理、合理节税 正确审核考核奖金及费用 工艺文件正确率 产品成本降低 新产品开发数量 研发部 个性化服务 降低成本 新产品开发 新产品满足客户需求 产品运用新技术 新生产工艺流程改进 部门建设 扩大产能 管理体制 ISO9000的执行 新产品开发成功率

新产品开发周期 与业务部门协调沟通，强化财务对业务过程的监控 外部协调 降低成本、利润控制 6.2005年1－12月份财务部和研发部KPI规划识别表 批 准 审 核 编 制 财务部KPI规划识别表 8/9 该指标可能被考核的时间 2005年 2005年 KPI 必须达成期望达成1011121月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 值 值 月 月 月 业务流程及会计

6月中旬 6月 核算流程---财务制度建设 4个 6个 财务岗位职责 5月 编写工作计划和及时性--并加强沟 强团队建设 时改进 通-------资金合理安排 及时准确 及时准确外部协调

日常工作 日常工作 研发部KPI规划识别表 9/9 该指标可能被考核的时间 2005年 2005年 KPI 期望达成101112必须达成值 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 值 月 月 月 新产品满足客 100% 80% － － － － － － － － － 户需求 新产品开发数 1 1 － － 量 新产品开发成 100% 50% 功率 新产品开发周5个月 － 半年 － 期 产品运用新技4项 2项 － － 术 产品成本降低克重降低克重降低－ － － －（以目前克重 2% 3% 为基础）新生产工艺流8月 7月 － － － 程改进 制度建立4制度建立部门建设 － － － － － 个 6个 80% 90% ISO9000执行 － － 工艺文件正确 100% 98% － － － 率 质量标准的制－ － － － － － － － 定、完善

注：以上表格所示内容为各部门在2005年1－12月的重点工作。表中的“－”字符表示在某个月内的工作，请根据示例按公司战略目标分解而得到的KPI指标确定每月的工作。附表一 部 年 月度绩效考核表 版次：A/1 编号：WF/OTH－01 考核标准 评 分 考核 序号 月初工作任务/内容（数量/进度、时间、分值 自评 ☆ ☆☆ 质量）1 2 3 4 5 6

增添计划 公司领导指令 计划 ☆

第一考核者评分（占70%）☆☆第二考核者评分(占合 计

30%)评分确认签备注： 字 批准： 审核： 编制： 日期： 附表二 部 年 月度工作总结表 版次：A/1 编号：WF/OTH－02 工作总结：（包括计划工作任务/内容的完成情况、工作的成果、改进方法、建议）签名/日期： 相对最好项/原

因分析

相对最差项/原因分析 第一考 核人评 签名 /日期： 语 第二考签名/日期： 核人评 语 附表三 年 月度员工绩效考核表(1)版次：A/1 编号：WF/OTH－03 部 门 姓 名 岗 位 最终得分 岗位职责 月度工作内容 配分 自评 ☆ ☆☆ 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… ☆ 第一考核者评分（占70%），☆☆第二考核者评合计

分(占30%)备注： 评分确认签字 批准： 审核： 制表： 日期： 附表四 年 月度员工绩效考核表（2）版次：A/1 编号：WF/OTH－04 部 门 姓 名 岗 位 最终得分 岗位职责 月度工作内容 配分 自评 ☆ ☆☆ 1.2.…… 1.2.…… 1.2.……

1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 10 无工作错误，并经常改善 8-9 无工作错误，亦无改善建议 工作质量(10%)需在指导下才能做好工作 5－7 在指导下工作，仍有错误 5以下 10 自觉遵守和维护公司各项规章制度 8-9 能遵守公司规章制度，但需要有人督导 纪律性(10%)5－7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5以下 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 10 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 8-9 具备成本意识，并能节约 成本意识(10%)5-7 有成本意识，梢有浪费 5以下 无成本意识，经常浪费 ☆ 第一考核者评分（占70%），☆☆第二考核者评合 计 分(占30%)备注： 评分确认签字 批准： 审核： 制表： 日期： 附表五 年 月度员工绩效考核表（3）版次：A/1 编号：WF/OTH－05 部 门 姓 名 岗 位 最终得分 项目及考核内容 配分 自评 ☆ ☆☆ 30 能保质保量，提前完成任务 25-29 能保质保量，按时完成任务 工作任务 30% 15-25 在监督下能完成任务 15以下 在指导下，偶尔不能完成任务 10 理解力极强，在工作改善方面，常有创意性报告并采纳 8-9 理解力强，有时在作业方法上有改进 工作能力10% 5-7 理解判断力一般，偶尔有改进建议，能完成任务 5以下 理解较迟钝，工作技能无改善，勉强能完成任务 10 工作协调 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力

10% 8-9 爱护团体，常协助别人 肯应他人要求帮助别人 5－7 精神散漫，不肯与别人合作 5以下 10 任劳任怨，竭尽所能完成任务 8-9 工作努力，有责任心，能较好完成分内工作 责任感 10% 5－7 交付工作需要督促方能完成 5以下 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 10 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 8-9 守时守规不偷懒，勤奋工作 工作勤惰 7 偶有散漫现象，但工作兢兢业业 10% 5-6 借故逃避繁重工作，尚能坚守工作岗位 5以下 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 10 无工作错误，并经常改善 8-9 无工作错误，亦无改善建议 工作质量 10% 5－7 需在指导下才能做好工作 5以下 在指导下工作，仍有错误 10 自觉遵守和维护公司各项规章制度 8-9 能遵守公司规章制度，但需要有人督导 纪律性 10% 5-7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5以下 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 10 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 8-9 具备成本意识，并能节约 成本意识 10% 5-7 有成本意识，梢有浪费 5以下 无成本意识，经常浪费 合 计 ☆ 第一考核者评分（占70%），☆☆第二考核者评分(占30%)评分确认签字 备注： 附表六 年 月度员工工作总结表 版次：A/1 编号：WF/OTH－06 部 门 姓 名 岗 位 填表日期 工作总结：（包括计划工作任务/内容的完成情况、工作的成果、改进方法、建议）相对最好项/原 因分析 相对最差项/原因分析 第一考签名/日期： 核人评语 第二考签名/日期： 核人评

语

第二篇：集团有限公司绩效考核管理办法

东建集团有限公司员工考核实施细则

为进一步完善佛山市东建集团有限公司（以下简称集团公司）的激励约束机制，促使集团公司管理人员及全体员工更好地立足本职工作，整体提升集团公司的运作效率与综合竞争力，根据《公司章程》、《东建集团有限公司人力资源管理暂行办法》（佛东集字[2011]03号）相关规定，结合集团公司实际，特制定本实施细则。

第一章、总则

第一条

考核原则：以员工的经营业绩、工作实绩为主要依据，采取定量考核和定性考核相结合的方式，实事求是、恰如其分、客观公正地进行评价。

第二条

考核范围：除按《公司章程》规定由选举产生的董事会、监事会成员以外的所有员工。

第三条

考核期限：考核、任期考核、提拔前组织考核。考核应在下一的1月10日前完成；任期考核安排在每一届班子任期第三年的第四季度进行。

第四条

考核内容

主要包括：德、能、勤、绩等四个方面，以考核工作实绩为主，具体考核内容可由考核者结合本单位（科室）的工作职责和实际情况细化。

①德（占30%）：职业道德、廉洁从业、忠诚度、责任感、敬业精神等； ②能（占15%）：岗位需具备的工作技能和相关知识，包括：执行力、协调沟通能力、问题解决能力、团队合作精神等；

③勤（占10%）：对本职工作的精神状态，包括：出勤情况、工作态度等； ④绩（占45%）：为任职期间履行岗位职责效果与工作目标完成情况，有具体经营指标者，以经营指标的完成情况为主。第五条

考核办法：

①考核：以工作实绩为依据，能够定量考核的，以定量考核为主；不能定量考核的，以定性考核为主。

②任期考核：以考核任期内的工作实绩为主，坚持定量考核与定性考核相结合。

③提拔前组织考核：重点考核过往工作实绩，关注一贯工作表现，注重发展潜力。

第六条

考核评定总分为100分，[90,100]为优秀，[75,90)为称职，[60,75)为基本称职，[0,60)为不称职。考核结果应反馈给员工本人，并作为对员工奖惩的依据。

第二章

对总经理室成员的考核

第七条

对总经理室成员实行任期考核，具体由集团公司考核小组负责组织实施。

第八条

集团公司考核小组由董事会直接领导，由党委、纪委、党委办、办公室、财务科派员参加，考核小组人员名单由董事会确定。

第九条

考核的主要内容：任期内非职业经理人企业的经营业绩、班子建设、土地储备、资金状况、企业资质、人力资源、企业信誉等。

第十条

考核程序：

①考核对象提前5天将述职报告送交考核小组。

②考核小组进行摸底，广泛听取相关人员意见，全面掌握考核对象情况，其中以考核对象工作目标、经营指标完成情况，或重大事项等为主。

③召开考核专题会议。考核对象述职（述职后离开）——考核小组作简单点评与分析——与会人员作无记名的书面考核评分。

④考核小组单独征求分管领导与相关主要人员的意见。⑤考核小组向董事会提交考核报告。

第十一条

考核结果将作为考核对象任用、退出的依据。对考核评定为优秀或称职者，将作为晋升、续聘的依据；对考核评定为基本称职者，本人要提交书面整改报告；对考核为不称职者，将予以降职、降薪处理。

第十二条

总经理室成员任期考核情况，一式两份，一份送董事会，一份由党委办归档。

第三章

对本部科室员工的考核

第十三条

对本部科室员工实行考核，其中：科室正职由主管经理负责考核；对科室副职及其他员工的考核，由各科室正职自行制定考核办法并负责考核。

第十四条

考核的主要内容：员工岗位职责以及主要工作任务的完成情况。

第十五条

本部科室正、副职的考核情况，一式两份，一份由主管经理留存，一份由党委办归档；科室其他员工的考核情况，一式两份，一份由所在科室留存，一份由办公室归档。

第十六条

考核结果运用。对考核评定为优秀或称职者，将作为晋升、续聘的依据；对考核评定为基本称职者，本人要提交书面的整改报告；对考核为不称职者，给予降职、降薪处理，连续两年考核为不称职者，经董事会同意，对其实施降职、降薪处理，严重者给予解除劳动合同处理。

第四章

对职业经理人及其班子成员的考核

第十七条

对职业经理人实行考核与任期考核；对职业经理人企业其他班子成员实行考核。

第十八条

考核的主要内容：

集团公司赋予职业经理人的职责，集团公司与职业经理人签定的经营 责任书与任期经营责任书中的约定。

第十九条

考核办法： ①考核

结合经营责任书，根据所在单位指标完成情况，财务科审核职业经理人企业财务数据，资监委出具经营考核结果报告，报董事会审批。

②任期考核

结合任期经营责任书，对任期内管理企业的经营指标完成情况、设备运作状况、企业人力资源状况、企业资质、企业信誉等，由集团公司考核小组考核，考核结果报董事会审批。

第二十条

考核结果运用：

根据集团公司与职业经理人签定的《经营责任书》和《任期经营责任书》中的奖惩规定处理。

当企业出现一年未能完成盈利指标时，由职业经理人提交全面、客观、深刻的报告，经资监委审核后，报集团公司董事会处理；当企业出现连续两年未能完成盈利指标时，经董事会同意，对该企业的职业经理人实施降职、解聘处理，对其班子成员实施减薪处理。

第二十一条

职业经理人及其班子成员的考核与任期考核情况，一式两份，一份送董事会，一份由资监委党委办归档。

第五章

对非职业经理人企业正职及班子成员的考核

第二十二条

对非职业经理人企业正职实行考核和任期考核；对企业班子其他成员实行考核。

第二十三条

考核的主要内容

集团公司规定的岗位职责，以及集团公司与企业经营责任人签定的项目委托经营任务书与经营责任书中的约定。第二十四条

考核办法 ①考核

结合经营责任书，根据所在单位指标完成情况，办公室出具非职业经理人企业经营考核结果报告，报主管经理加具意见，总经理审批，抄报董事会。

②任期考核

结合任期经营责任书，对任期内管理企业的经营指标完成情况、企业人力资源状况、企业资质、企业信誉等，由集团公司考核小组考核，考核结果报董事会审批。

第二十五条

非职业经理人企业正职及班子成员的考核情况，一式二份，一份由办公室留存，一份送党委办备案。

第二十六条

考核结果运用：

根据集团公司与非职业经理人企业正职签定的《经营责任书》和《项目经营责任书》中的奖惩规定处理。

当企业出现一年未能完成指标时，由企业正职提交全面、客观、深刻的报告，经总经理室审核后，报集团公司董事会处理；当企业出现连续两年未能完成指标时，经董事会同意，对非职业经理人企业正职实施降职、解聘处理，对其班子成员实施减薪处理。

第六章

对下属企业员工的考核

第二十七条

对企业一般员工实行考核，由所在单位“一把手”负责。第二十八条

有量化指标的员工，根据业绩完成情况进行定量考核；没有具体量化指标的员工，根据工作完成情况与工作表现，提交当年工作总结，由所在单位进行层级考核。

第二十九条

考核结果运用。对考核为优秀或称职者，将作为续聘、晋升的依据；对考核评定为基本称职者，要提交书面的整改报告；对考核为不称职者给予警告、降薪处理，连续两年考核为不称职者给予降职、降薪处理，情况严重者给予解除劳动合同处理。

第三十条

非职业经理人企业一般员工的考核情况，一式两份，一份由用人单位留存，一份送办公室备案归档；职业经理人企业一般员工的考核情况由职业经理人企业归档。

第七章

提拔前组织考核

第三十一条

根据工作需要，集团公司内部提任中层以上管理人员，一般应当进行提拔前组织考核。

第三十二条

提拔前组织考核，在董事会（党委）的领导下，由集团公司考核小组负责组织实施。

第三十三条

考核的主要内容：拟提任人员的职业道德、工作业绩、发展潜力、拟任岗位的工作要求等。

第三十四条

提拔前组织考核的考核程序： ①考核对象提前5天将述职报告送交考核小组。

②考核小组进行摸底，广泛听取相关人员意见，全面掌握考核对象情况，其中以考核对象工作目标、经营指标完成情况，或重大事项等为主。

③召开考核专题会议。考核对象述职（述职后离开）——考核小组作简单点评与分析——与会人员作无记名的书面考核评分。

④考核小组单独征求分管领导与主要人员意见。

⑤考核小组综合各方意见后，约见考核对象面谈。通报主要考核情况，重点听取考核对象对今后工作的努力方向、思路与具体措施。

⑥面谈后，考核对象向考核小组提交今后工作设想与做法。⑦考核小组向董事会提交考核报告。⑧考核反馈。考核报告通过董事会审核后，由董事会或由董事会授权考核小组向考核对象反馈考核结果。

第三十五条

集团公司中层副职以下职位的提拔，其提拔前考核，由所在单位“一把手”负责。

第八章

其他规定

第三十六条

集团公司参股企业，建议可参照本管理暂行办法并结合企业实际制订。

第三十七条

本管理暂行办法由集团公司董事会负责解释与修订。第三十八条

本管理暂行办法自发文之日起施行。

佛山市东建集团有限公司 二0一一年六月十五日

主题词：员工考核

实施细则 抄送：集团公司领导班子成员

第三篇：绩效考核方案

绩效考核方案

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、试用期内,尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别 考核时间复核时间 考核终定时间

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

转正考核 按公司招聘调配制度执行

晋升考核 按公司内部晋升制度执行

注：

1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、考核是公司对全体（正式）员工工作表现进行考核，年中考核是对考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力

资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象 初评（员工自评后）汇总部门 复核

分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁

考核对象 初评（员工自评后）汇总部门 复核

职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理

部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定

技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

业绩考核 约占70％ 50％ 40％

能力考核 约占15％ 30％ 30％

态度考核 约占15％ 20％ 30％

员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分

八、考核表

1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高

考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％

优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％

中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％

有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％

急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％

注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

十一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、考核为“有待提高类”员工的处理

① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、考核为“急需提高类”员工的处理

① 该员工岗位津贴在考核结束后下调一级。

② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次考核开始前不作调整。

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

第四篇：绩效考核方案

上海某企业管理有限公司-绩效考核方案

一、评估目的为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。

二、评估原则

（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；

（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；

（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；

（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；

（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；

（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

三、评估的时间和周期

员工绩效考核工作每进行两次，半年考核和考核分别结合半年工作总结和工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。

四、评估的对象

中层管理人员和一般员工

五、评估标准

（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；

（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；

（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。

六、评估程序和方法

（一）起草通知、实施准备每年6月底和12月底，由人事部制定实施半年考核和考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。考核时，需召开全体员

工动员大会。

（二）个人述职被考核者起草并提交述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在考核进行。

（三）综合评价公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人事部汇总评分结果，综合评价工作仅在考核进行，评价结果作为评选先进的参考。

（四）绩效评估员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为考核的重要参考。

1、中层管理人员：由公司总经理、副总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，副总经理30%，分管领导40%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

2、一般员工：由公司副总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为副总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

3、汇总绩效评估得分

人事部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：绩效评估得分=Σ[考核者打分（或平均分值）×考核者评分权重]

4、描述性评语根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

（五）考核结果审核

人事部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司总经理办公会议审核，并形成决议。

（六）考核结果反馈、绩效面谈

1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

2、在半年考核、考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并

共同研究制定绩效改进方案。

（七）考核结果存档

人事部将绩效考核表格、结果存档。

（八）例外情况

1、内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核；

2、内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核；

3、其他特殊情况，由公司总经理办公会议研究决定。

七、评估的程序和方法

（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

（二）公司人事部、运营部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制定内部经济指标和重点工作考核及奖励办法；

2、组织实施对各部门季度、的绩效考核工作；

3、对各部门经济指标完成情况进行核定；

4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

（三）人事部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：

1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系；

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导；

3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩

4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作；

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；

2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作；

3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

八、评估的内容与指标

（一）部门绩效考核：结合全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司人事部、运营部牵头组织，各部门配合，共同制定部门绩效考核指标（即各部门经

济指标和重点工作）、方法和程序，报公司总经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司工作会议上签订。

（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人事部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人事部汇总后报公司总经理办公会议审定。

4、一般绩效指标权重分别为企业效益指标60%、管理指标40%；

5、考核的等级

根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上；

2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；

3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下；

4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；

5、E级，绩效评估得分为60以下。

九、考核结果和应用

（一）部门绩效考核结果是公司确定“四好”部门的重要依据。

（二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

（三）根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的（对应考核等级为D级以上），可从下一考核相应月份（入职满两年）起，在本岗位所对8应的工资标准内晋升一个工资档次。

（四）根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满二年，且考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

（五）根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职（对应考核等级为E级）的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

十、考核申诉

被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向公司副总经理提出申诉，填写考核申诉表。人事部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司总经理办公会议审定。

十一、附则

（一）本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

（二）本办法由公司人事部负责解释。

（三）下属分店或子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。

第五篇：绩效考核方案

绩效考核方案

一、建立组织机构

成立绩效考核小组（组长：总经理，副组长：综合部长，组员：各部门负责人和实施考核的工作人员）

二、公司组织机构调整

1、质检部独立出来，直接由总经理领导；

2、各车间的统计员归考核小组领导；

3、每月生产的产品的数量和质量统计报表报总经理、综合部、各车间负责人。

三、绩效考核体系建立的有关培训

1、对绩效考核小组人员的培训；

2、各部门负责人对本部门人员的培训。

四、的建立

建立文件化的绩效考核体系，该体系包括，绩效考核的方针、目标；组织机构；岗位描述；

考核主体；考核方法；考核周期；考核结果的运用；持续改进。

五、工作的实施

1、整理车间产品工艺流程、职能部门各岗位的工作流程，编写各岗位的岗位说明书。说明书包括：上下左右关系、工作内容、工作标准等；

2、测量生产车间各工序的工时；确定职能部门各岗位的工作量或程度；

3、确定各部门、各岗位考核的主体或人员；

4、确定考核的周期和方法，生产车间可每月考核一次，可由综合部考核；职能部门可半年考核一次，可由部门负责人考核。不同性质的工作内容采用不同的考核方法，可以定期、不定期；考核主体可采用主管考评、自我考评、同事考评、下层考评等“360度考评法”。

5、绩效体系建立并试运行

6、考核小组定期公布考核结果

7、找出问题，分析原因，制定实施措施，修改完善文件。

六、绩效考核体系正式发布与运行