PMC出货管理重点预防控制[大全]

第一篇：PMC出货管理重点预防控制[大全]

PMC出货管理重点预防控制

出货管理重点：预防控制、过程控制、检验把关

一般来说，任何一家企业对于自己所生产的产品出货都是非常看重的，因为这一点将会决定着企业产品在市场上的销售额度，是保证企业市场活力的一大保障。对于企业来说，认清出货管理的重点是什么是开展相关管理工作的基本条件。

一、出货管理的要点

1、最高主管的决心与承诺

①最高主管对出货的重视与决心是提升出货最重要的关键。

②企业的竞争优势依靠产品、营销和形象。而产品，尤其是产品的出货，是决定性的关键。③要提升出货需要付出代价，不提升出货代价更高。

2、调整品管组织的功能

①建立现代的品管组织架构，强化品管组织的阵容。②品管人员的角色定位

3、出货需要全员参与、团队合作 ①推行TQM(Total QualityManagement)②改变工作习惯：做好了才叫做了

③将顾客的观念延伸至企业内部，下工序就是上工序的顾客 ④在企业内部形成支援系统

⑤推行全员与出货管理的活动，如5S、Qcc、TPM等等

4、要有满意的员工

①控制出货变异要素4MIE的核心——人 ② 精简组织，定期组织重整。③建立良好的员工士气。

5、重视教育训练 品管界有一句名言，即“出货，始于教育，终于教育”。

人的工作态度及方法是决定产品与服务出货的主要因素。优质的工作态度与方法，不是与生俱来的，而是来自不断的训练。

%1 企业内应建立一套完整的教育训练制度，每年编制预算费用。②从最基层的员工到中高阶干部都设定相应的训练时数。

6、出货要持续不断地改善 ①遵循PDCA的管理循环进行改进

即Plan(计划)、Do(实施)、Check(查核)、Action(处置)，是从事持续改进（改善）所应遵行的基本步骤。

1.计划：是指建立改善的目标及行动方案。2.实施：又称执行，是指依照计划推行。

3.查核：指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。

4.处置：指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。(或设定新的改进目标)。

②运用QC—STORY的步骤与技巧

何谓QC Story，QC原为Quality Control（出货管制）的缩写品管之意，Story原意为履历之意，组合在一起即称为品管履历，在QCC现场改善活动初期，它是QCC问题解决汇总报告的程序，后来因为其汇总报告流程的严谨性，许多人就渐渐地将QC Story当成是问题解决的顺序和方法，在企业中尝试推广使用并取得了显著的改善效果。

QC Story的展开 步骤0：开始 步骤1：选题理由 步骤2：现状把握 步骤3：活动计划 步骤4：解析 步骤5：对策实施 步骤6：效果确认 步骤7：标准化

步骤8：反省、残留问题点 步骤9：今后行动计划 步骤10：总结、报告与发表

③活用SQC统计技术

统计质量控制Statistical QualityControl，包含以下内容： 1 统计质量控制理论概述 2 质量控制的数理统计学基础 2.1

一、数据的种类 2.2

二、总体和样本 2.3

三、数据特征值 3 统计质量控制的方法 3.1 老七种工具之一:调查表 3.2 老七种工具之二:分层法 3.3 老七种工具之三:直方图 3.4 老七种工具之四:散布图 3.5 老七种工具之五:排列图 3.6 老七种方法之六:因果图 3.7 老七种工具之七:控制图 影响质量的9M因素

7、管理及方法制度化、标准化 ①管理方法制度化(对象：人)②工作方法标准化(对象：事)③产品、材料标准化(对象：物)8 推行5S活动，创建良好的环境出货

5S：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”或“五常法” ①脏乱的环境，不可能生产出好产品 ②从企业环境面貌改变人的面貌

③培养遵守制度、做事讲究的好习惯，提升人的出货。

9、要有出货好的供应厂商 ①建立供应商的甄选程序及做法 ②与供应商发展共存共荣的关系

10、要争取成功的客户，并建立密切的关系

①顾客的要求是促进出货的动力，要积极应对客户诉怨，主动了解需求，提高顾客满意度。②与成功的顾客建立往来关系，不仅有“钱途”，更有前途。想成功的企业要争取与成功的企业拉近关系。

二、班组出货管理的重点

班组是企业产品的直接生产单位，是产出货量的直接监控者，班组生产工作开展的好坏，直接影响产出货量的优劣，而产出货量的优劣，决定着企业的竞争能力和经济效益，决定着企业的生存和发展，因此，抓好班组产品的质量，是班组长的一件大事。

1、操作人员确依操作标准操作，且于每一批的第一件加工完成后，必须经过有关人员实施首件检查，待检查合格后，才能继续加工，各组组长应实施随机检查。

2、检查站人员确依检查标准检查，不合格品检修后须再经检查合格后才能继续加工。

3、出货管理部制程科派员巡回抽验，并做好制程管理与分析，以及将资料回馈有关单位。

4、发现出货异常应立即处理，追查原因，矫正及做成记录防止再发生。

5、检查仪器量规的管理与校正。

三、出货管理的重点是生产过程

精益生产认为，出货是制造出来的，不是检验出来的。很多企业由于对出货管理的理解不深，将出货管理等同于质量检验，认为出货管理就是对已经生产出来的产品进行简单的“出货把关”及“不良品处理”，而忽视了出货的事前控制与事中的过程控制。

1、严格贯彻执行工艺规程，保证工艺质量

制造过程的质量管理就是要使影响产出货量的各个因素都处在稳定的受控状态。因此，各道工序都必须严格贯彻执行工艺规程，确保工艺质量，禁止违章操作。

2、严格贯彻执行工艺规程，保证工艺质量

制造过程的质量管理就是要使影响产出货量的各个因素都处在稳定的受控状态。因此，各道工序都必须严格贯彻执行工艺规程，确保工艺质量，禁止违章操作。

3、组织技术检验，把好工序质量关实行全面质量管理

贯彻预防为主的方针，并不是否定技术检验的把关作用。必须根据技术标准的规定，对原材料、外购件、在制品、产成品以及工艺过程的质量，进行严格的质量检验，保证不合格的原材料不投产、不合格的零部件不转序、不合格的产成品不出厂。质量检验的目的不仅是发现问题，还要为改进工序质量、加强质量管理提供信息。因此，技术检验是制造过程质量控制的重要手段，也是不可缺少的重要环节。

4、掌握质量动态

为了真正落实制造过程质量管理的预防作用，必须全面、准确、及时地掌握制造过程各个环节的质量现状和发展动态。必须建立和健全各质量信息源的原始记录工作，以及和企业质量体系相适应的质量信息系统(QIS)。

5、加强不合格品的管理

不合格品的管理是企业质量体系的一个要素。不合格品管理的目的当然是为了对不合格品做出及时的处置，如返工、返修、降级或报废，但更重要的是为了及时了解制造过程中产生不合格品的系统因素，对症下药，使制造过程恢复受控状态。因此，不合格品管理工作要做到三个“不放过”，即没找到责任和原因“不放过”，没找到防患措施“不放过”，当事人没受到教育“不放过”。

6、搞好工序质量控制

制造过程各工序是产出货量形成的最基本环节，要保证产出货量，预防不合格品的发生，必须搞好工序质量控制。

质量管理就是将事后的处理变为事前的预防，让企业在实际的运营中、具体的工作上提前做好计划，能按时完成工作任务。这样则可以避免因事前的准备不足而造成各类质量问题的发生，进而造成重大的经济损失。也就是说，在质量管理的过程中，事后的检验把关是“基础”，事中的过程控制是“关键”，事前的预防控制是“必然”。质量管理的重心就是如何通过事前的有效控制达到对结果的控制过程。

第二篇：PMC管理

PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

● PMC的产能分析主要针对以下几个方面:

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

● 生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负

荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。● PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大

堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环

第三篇：PMC经理总结的12个解决企业出货管理方案

PMC经理总结的12个解决企业出货管理方案

第一条：先冲业务，后做组织

业务上先走起来对民营企业最重要。脱离开经营思考和生意上的运转，去泛泛地抓组织管理，那就坏事了。组织和管理实际上是被业务拉动，所以先冲业务后做组织，这个先后顺序别搞错了，业务上先走起来最重要。

有一个深圳的企业家，品牌非常知名，业务做得非常好。在一次与和君的交流中谈到，一个现实中的民营企业家，事先想得了那么完整么?想得了那么完整，做得了那么完美吗?真想做事业吗?先走起来吧!他说民营企业在面对市场竞争、面对真实处境的时候，不太相信民营企业家真是按照组织学所讲的原理那样去完成他的组织建设的。说到底是先干，干了有问题再去面对，处理完了再往前干上一程，遇上更大的问题，再继续去面对和解决。我听了之后觉得这老板很有料，真实的企业哪个不是这样的?就是干，野蛮生长。出发是最重要的。第二条：规模是重要的

对民营企业而言，规模是重要的，吨位决定地位，体量决定分量。如果你的公司没点吨位，你很难有地位的，没有地位求银行贷点款都很难，利率很高，找亲戚朋友帮个忙都很难。

你会发现，真正做企业，小而美往往是一己幻想，现实中很难存续。真实中做企业，野蛮生长也好，乱中取胜也好，跑马圈地也好，逐鹿中原也好，只要能上规模、上体量、占地盘，要乱就让它先乱一阵子吧。规模是最重要的，发达了的多数人都具有这一特点。第三条：奔跑中调整姿态

一定是带着问题奔跑，奔跑中调整姿态，奔跑中增强体质，同时在奔跑中创建地盘，赢得未来，在奔跑中创造你的充实人生。在中国做民营企业，有增长就有未来，没增长意味着危机就在眼前。可以乱点，可以利润率低点，但是保持企业的增长是硬道理。但凡有增长空间你就在往前奋斗。第四条：头人一定要适时完成角色转变

增长到一定阶段之后，管理问题就突出了。这个时候，头人一定要适时完成角色转变。怎么转?从抓业务转到抓管理，从做生意转到做机制，从琢磨产品转到琢磨人，从经营客户转到经营员工。企业往前走能不能hold住，关键在头人的角色转变上。多数中小企业的继续发展，就卡在这个问题上，头人完不成角色转变，没有这个意识。这就是通常讲的所谓的管理跟不上。

我知道有的民营企业家，生意做很大了，甚至已经上到百亿规模了，自己角色上都还没有转过来，还没有扮演管理者角色。他就发现这仗往前打很难打下去，因为队伍跟不上，甚至是没有队伍。这时就去挖人，出高价去找人才，人才来了之后发现根本搞不定，没有效率，弄弄就走了。说到底是没有完成角色转变。

第五条：抓管理一定要因陋就简，切忌求大求全求完整

在民营企业成长的相当长时间内，回归常识就能实现有效管理。回归常识，用人之常情、事之常理来做管理，就能把生意做得很好。有知识没常识，往往让管理复杂化。

当然企业发展到500强规模时，这些话都是不成立的，常识是管不了这些公司的。但是多数民营企业营业规模几个亿、十几个亿，管理就应该因陋就简。系统思考、总体布局最终会使企业管理变得非常复杂，员工大量的工作时间是在满足你的管理要求，而不是用在真正为客户创造价值、为业务创造价值上。这就非常可怕。员工没有成就感，工资发在根本不产生价值的工作时间里面去了。第六条：两本手册打天下

把千头万绪的管理工作简化为就做两件事：一是编制和执行一本管理手册，二是编制和宣贯一本企业文化手册。一手抓规则和组织制度建设，一手抓企业文化建设。管理手册第一版可以就两页纸，不要搞那么复杂。企业有可能就几千万的规模，两页A4纸就可以把公司该管的全部写明白了。第二版可能就10页了，等到第五、第六版的时候，有可能就变成一本书了。最后变成一本规章制度汇编，可能还分上中下册。企业文化手册同样如此。所以，管理手册和企业文化手册可以是一部四库全书，也可以就是两页A4纸。本质上，企业需要演变出一整套规则，然后要求从老板到员工大家都按照规则走。

第七条：两个KPI是生命线

经营上的指标是客户满意度，管理上的指标是员工满意度。企业所有制度体系的最终指向就是这两个KPI，而且中间是有因果链条的。只要不是指向这两个KPI，制度和文化就是有问题的。两本手册务必围绕和贯穿这两条生命线来展开。为什么规定这样的文化要求，为什么规定这样的制度条款，这些内容对让客户满意、让员工满意究竟有什么贡献?只要没贡献就要取消，只要有贡献就要坚持。

管理越简单越好，越简化越好，一定不要过度管理。中国民营企业在管理问题上存在两个极端：一个极端是太草莽、太粗放，以至于真是没有基础管理;另一个极端是管理过度，管得太细太严，组织失去活力，管理成本过高。第八条：菩萨心肠，霹雳手段

做企业要菩萨心肠，普渡众生，让客户得到价值，让员工得到价值，但同时必须是霹雳手段。处理历史问题一定要干净利索，不要纠缠，不要留恋。对重要人物该放手时要敢于放手，如果出现文化不认同等根子上的问题，就不要留恋他的才干，或者历史上的贡献，甚至是面子。处理方式上完全可以做得道义一点，利益上大家说清楚，但继续前行不能一起共事。对历史问题的处理要干净，对违纪犯规者要格杀勿论。队伍进发的速度越快，越要严明纪律，保持队形。企业首领在这个问题上要表现出绝对的决绝和硬朗。

第九条：建模子，入模子，优化模子，淘洗队伍

组织建设实质上是这样一个过程：以明确的组织机制和文化要求去物色成员、感召成员、挑选成员、型塑成员，然后过滤不合适人员，沉淀合适人员。说到底是个“人”的过程。

只有前面两本手册明确了，经得起时间检验、价值检验和事实检验，才能启动这样一个过程。招聘的深层逻辑是：我公司的规则和文化是这样的，你是否适合来这里工作?应该是这样的过程，这叫挑选成员。谁都不可能完全符合要求，进来之后要以文化感染他，用纪律约束他，将他塑造成你的战士。每个员工都是公司文化的标本，都是公司自觉的战士。并不是谁都能适应的，不能适应的就过滤掉。把合适的沉淀下来，沉淀的人越来越多，组织气氛自然就形成了，这就是“建模子，入模子，优化模子，淘洗队伍“的过程。

在这个过程里面“耐心就是智慧”，“慢就是快”。这种事情你不要高估他两年的影响，也不要低估他五年的影响。

第十条：组织成长有脚步声和节奏感

企业家水平高低一个非常重要的表现是能不能听到企业走到哪一步了。组织成长的脚步声听见没有?如果脚步声听错了，管理和经营全部都会出错。如果脚步声听对了，企业的管理、经营节奏会抓得非常好。即使能力差点也没关系，最终整个事业做起来会比较顺。

把握组织成长和事业演变的节奏感非常重要。企业发展和成长过程中什么时候该抓什么，什么时候该放什么?什么时候该抓紧点，什么时候该放松点?什么时候要猛，什么时候要宽?在什么事情上要长驱直入，在什么事情上要放任拖延?等等都非常讲究。是一位组织领袖领导艺术的重要体现。第十一条：尽量不要去高薪挖人

人才短缺是中国所有民营企业家内心永恒的痛，而且长期得不到解决，困扰得很厉害。人才短缺成为许多企业事业发展的关键瓶颈。不是没有生意，不是没有机会，不是没有资源，但是人不得力，结果不是做砸了，就是机会和资源白白浪费掉。

现实情况是，民营企业家经常受到人才短缺的困扰，往往逼急了就去高薪挖人。建议尽量别这样做，人才瓶颈的突破需要按照战略布局的规格来对待。今天的人才短缺严重制约你企业的发展，是因为三年、五年前没有布局人才计划。同样，解决三年、五年后的人才短缺问题需要今天就开始行动。这个问题一年两年解决不了，但三年五年、十年八年是一定可以解决的，做到最后你会发现自己根本不缺人才。但如果今天不做，五年后人才短缺问题几乎没有什么改变，而且原来的队伍又跟不上趟了。第十二条：按“六化”方向逐步提升管理水平

即“使命战略化—战略组织化—组织制度化—制度流程化—流程IT化—IT生态化”。当企业走到一定的阶段，要慢慢沿着这“六化”的方向，去提高管理水平，这时候就不是因陋就简的问题了，这是系统的组织理性建设。

第四篇：一位资深PMC经理辞职后对出货的影响

一位资深PMC经理辞职后对出货的影响

今天想和大家一起说说PMC经理的故事。有人说，PMC经理在公司至关重要，同样压力最大。认证君选择了两个案例，大家看看，然后到文末写评论，说说你遇到过的PMC经理。

一位PMC经理上任两周，辞职了

要分享的第一个故事，是一个计划人的自述，关于PMC经理职场的故事。

早些年的时候，我曾经在一个200多人家族式民企做过28天的计划课长，该企业是个组织结构非常庞大的企业，仅经理级以上的就有28人，主管级以上的就更多了。

我在这家公司自呆了28天，但在这短短的28天里，一共换了三任上司（PMC经理）。

第一任在我报道的第二天就自动离职了，第二任在我上班的第三天来报道，结果只在公司呆了一天就走人了，今天要说的，是第三任。

在我上班的第二周，公司招来了第三任PMC经理，我们称呼他为H经理吧。

上班第一天，H第一件事就是把所有PMC部门的员工叫到一起开会。开始大肆宣讲了下自己以前的经历（据说是某台企的PMC兼生产部门的经理），然后开始大面积的批判了下企业，说企业是手工作坊，这里不好、那里也不行，最后的时候把所有的PMC部门的员工批判了下，说目前的PMC管理人员都是垃圾。并且告诉所有人说干不好全部滚蛋。散会后，把我叫到他的办公室，推翻了公司所有PMC管理相关的流程、制度等资料，让我重新制定

第二天，H经理带来了三个PMC工程师，IQC、PQC、OQC各一名。让原来的PMC工程师一个负责客诉、一个负责供应链管理。

第三天，因生产部门的原因造成了一批产品的不良，于是H经理召集了相关部门开PMC会议，让原来的PMC工程师（现在负责客诉）主持，结果这哥们不争气，主持的乱七八糟，后来我看不下去就接过来主持完了，会后，H找负责客诉的工程师谈话

第四天，这位PMC工程师离开了公司，同时在当天，他带来的负责PQC的工程师和生产现场发生了冲突，和产线组长打了一架，H为此和生产部门的经理大吵了一架，一直闹到了老板那边。

第五天，PMC部门一位七十多岁的检验员因工作不认真，被该PMC经理大骂了一通，结果这下惹大祸了，这位检验员是老板的舅舅……这事又闹到老板那边去了。

第六天，（这家公司是六天制），H将部门所有人召集在一起开会，让每一个人写一篇《如果你是PMC部门主管，你怎么管理这个部门》，并且要求周一提交。散会后部门炸开锅了，大部分检验员初中还没毕业，都纷纷来我这抱怨。

时间来到了我该公司上班的第三周： 第一天，那位和生产现场打架的负责PQC的工程师，在没有通知任何人的情况下直接不来上班了

第二天，H经理开早会的时候把所有的检验员大骂了一通，说写的文章狗屁不通。散会后检验员都来我这抱怨，说做得很痛苦。同时，一位老板挖过来专门负责实验室的老工程师（五十多岁），因和该经理不合提出了辞职，经理批了，老板没批。

第三天，H经理带来的工程师中，剩下的两位也离开了公司。

第四天，老板找我谈话，问该经理表现如何，说其他部门去他那投诉了。我说：“H经理能力是有的，不过可能因为新来，有点太急了，方法有点不合适，慢慢适应下应该还是很不错的”，老板问我能不能把这个部门接下来，我没回复。

第五天，相安无事

第六天，H经理没来上班

我上班第四周的第一天，老板找我谈话，说H经理辞职了，让我暂时代理部门工作。我没表态，到第四周结束的时候，因公司的恶劣的环境等多种因素，我也主动辞职离开了公司。

这是第一个故事。

PMC经理辞职，老板非要强留“一个月”才能走

公司一个PMC经理，薪资不高，但经验丰富，专业能力也很强，就是比较强势，情商差了点。搞PMC的嘛，总要维护一下PMC刚性，结果就触动了不少部门的利益，惹了不少领导，经常有人打他小报告。

作为老板，既得靠PMC部门检查和暴露生产、采购、技术的问题，促使各部门改进提升，又得要维持团队稳定，确保各部门有序、协调、业务正常运作，所以就对各部门的小报告笑笑了事，既不支持PMC经理，也不说他有问题。但其实老板心里很清楚，这个PMC经理正是他需要的人，工资也不高，是个难得的人才。

然而就是这样一个人才，却向老板提出了辞职申请，理由很简单，已找到新工作，工资加了30%，而且新公司希望他两周内到岗。

老板这下慌了，本想合适的时候才给他加薪，没想到他这么快提出辞职。这行业找个合适的经理不容易，于是马上跟经理谈话，说他能力不错，只要肯留下，马上加薪30%，而且大力支持他工作，资源匹配到位！好说赖说，他也没同意留下，最终老板以劳动法的名义，强制要求经理一个月后才可以离职，要不然不给发绩效奖金，而PMC经理也被迫无奈，只得答应。

然而，这一个月才是真正的噩梦。PMC经理反正也要走了，不止是工作态度明显差了些，而且毫无顾忌的跟各部门斗争起来，最终导致两个主力供应商终止合作，一个生产主管提出离职，技术经理停工抗议，老板苦不堪言，无奈同意PMC经理提前离职。更可悲的是，离职后的半个月，发生了一起客户投诉的PMC问题，正是半月前PMC经理失职导致的，损失上百万。

有人说，作为老板，要反省。不要等员工要辞职的时候，才重视，才加薪挽留，早干嘛去了？平时就要多观察员工，有的人能力很好，但老实、被动，不善于主动提出问题和加薪要求，做老板的要重视，提前发现问题，提前解决，需要加薪的得主动调薪，千万别不舍得这点小钱。一旦有新公司、有猎头挖他而他开口答应了，这时就算你靠加薪留他，他也会担心你以后给穿小鞋、防着他，留也留不住了。

来，一起说说PMC经理的故事

两个故事都说完了。

很多计划同仁看后，或许和计划君一样，内心复杂。两位PMC经理的现状，真实反应的了计划人现实的处境，或者你正在经历，或者你将要经历。

结合今天的话题，说说你工作中遇到的关于PMC经理的故事，和大家一起分享。底部评论区，一样精彩。

第五篇：生产计划与物料控制(PMC)

生产计划与物料控制（PMC）

【课程对象】PMC主管、经理、生产副总、生产主管、仓库、采购、生管、物控、计划员、财务管理员

【授课方式】案例分析＋知识讲解＋互动研讨＋现场答疑

【课程背景】

生产计划与库存控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。

（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；

（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义；

（3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；

（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；

（5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能；

（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革；

（7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。【课程目的】

在多品种小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，PMC统筹公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%—80%之间。应对当今微利时代，我们调研并收集如西门子、通用电气、丰田、富士康、施耐德、飞利浦、上汽集团、联想、华为等公司PMC运作实操案例，精心完善PMC课程，帮助中国制造业提升PMC综合管理水平，更好地适应新经济环境。【课程大纲】 第一篇：生产计划 第一部分：生产方式导论 1.按业务性质划分为三类生产方式 a.备货型生产（MTS）的特点

b.订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点

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c.混合型生产（MTS+MTO）的特点 2.按批量大小分

a.大批量生产方式的特点 b.多品种小批量生产的特点 c.单件生产方式的特点 3.按时间延续性分 a.间断性生产方式特点 b.连续性生产方式特点 4.精益生产方式的特点 a.追求生产均衡化 b.追求生产的同步化 c.追求“一个流”生产 5.生产计划模式取决于生产方式

6.案例：西门子、通用电气、飞利浦、富士康、施耐德等企业的生产方式特点

第二部分：生产管理(PMC)的组织结构 1.制造管理与生产管理的职能分离 2.生产管理的职能定位及追求的目标

3.PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理）4.PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程 5.传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作 6.规范的PMC组织结构分析案例

7.案例：富士康集团公司的PMC部门设置案例

第三部分：主生产计划(MPS)运作 1.需求的确定流程，需求=预测+订单 2.预测是生产计划顺利执行的前提和基础 3.合同评审关键管理因素 4.预测与产销计划 5.预测模式及实务预测方法

6.如何组织生产规划会议协调生产计划 7.主生产计划（MPS）周期滚动规则及作用 8.案例：苏州西门子公司主生产计划运作模式 9.案例：上海通用电气公司主生产计划案例 10.案例：上海大众汽车公司周生产运作计划 11.案例：某化工集团的计划管理案例

第四部分：主生产计划的编排 1.主生产计划编排流程及组织要求

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2.主生产计划的基本形式

3.案例：青岛海尔工厂季/月/周生产计划编排案例剖析 4.周生产计划制定时须考虑四个关键因素 5.计划变更后的信息沟通流程 6.生产计划适用的基本表格形式 7.生产进度的控制方法

8.案例:飞利浦(上海)各部门进度控制实例 9.案例:中国某著名民营公司的插单及急单管理办法

第二篇：物料需求规划与库存控制 第一部分:物料需求规划基本概念 1.MRP的基本原理及逻辑流程 2.BOM的基本形式和作用 3.毛需求与净需求的展算方式

4.现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别 5.何谓ATP量？ATP量作用是什么？ 6.供应链（SCM）基本理念及操作案例 7.案例：上海通用电气ERP-SAP系统实施 8.用友的ERP软件实施要点案例

9.ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告

第二部分：物料需求计划的制定 1.通用性、常规性材料需求计划的制定

2.中长期采购周程（超过2个月）的物料需求计划的制定 3.中长期生产周程零件、半成品需求计划制定 4.零件生产与外协加工生产计划的制定 5.工作指派方法与自制部品生产进度的控制 6.物料采购计划的滚动规则（与供应商约定规则）7.物料进度跟催

案例分享：企业实际排产案例、制造业生产计划体系案例 集体讨论：应对计划变动频繁的一些工作技巧和方法 8.案例：上汽集团旗下公司的物料控制实例

第三部分：物料采购 1.实用的订购方法

a.固定订购批量法（Fixed Order Quantity）b.经济订购批量法（EOQ法）

c.固定时订购法（Fixed Period Requirements）d.净需求订购法（Lot For Lot）

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e.复仓法与订购点法 2.库存的分类

3.衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析 4.物料在库天数分析和计算 5.库存积压资金的原因分析

6.降低库存的有效途径（安全库存的设置,库存的分类管理,缩短采购周期,提高预测准确性等十几种具体方法）

7.广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例 8.某工厂材料库存周转率分析案例 9.广州丰田汽车公司的供应链管理实例

第四部分：库存控制(Stock Control)1.影响仓库高效运作的因素 2.仓库日常作业与注意点 3.有效处理呆滞料的途经

4.导致物料账实不符的因素及不良后果 5.循环盘点与定期盘点

6.通过一些仓库的现场图片，找到不足点并提出改善方法 7.案例：杜邦公司的仓库安全管理八条准则

【老师简介】

赵老师：双硕士学位（MBA、计算机信息系统硕士），国内著名生产、物流、成本、现场管理专家，国家注册管理咨询师认证，美国注册管理会计师认证（CMA），高级培训师。具有近20年的生产制造业管理背景，其中国企（3年）、外企（6年）、民企（3年）、海外公司（3年）职业经理及咨询、培训（2年）经验，历任生产主管、生产营运总监、财务总监、生产副总、行政副总、总经理、资深咨询师、高级培训师等职务。深刻了解国企、外企、民企的不同特点，培训极具针对性；擅于现代企业的供应链与物流、生产营运、成本控制、TPS、精益生产、业务流程优化等领域的咨询和培训；擅长SPC，QCC、全面品质管理（TQM）、品管手法、ISO9001、TS16949等课程培训；

【研究方向】生产计划与物料控制，企业采购与供应商管理，高效物料管理与库存控制，高效的仓储管理，制造业成本全面削减、工厂成本控制、现场管理，卓越的现场管理与现场改善、班组建设与班组长管理技能提升

【代表客户】中国电信、上海汇众、正大集团、通用药业、南京永新光学、宁波工贸、拜耳、台州大江实业、上海花王、杭州琼珑服饰、义乌双林起重设备、新昌迅达机械、运城印刷机械、瑞宝科技、和华照明、生力液压、新京福纺织染整、全美实业、圣氏生物制品、新雅丽服饰、格菱地板、威典电子、伟速达安全系统等。

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