PMC项目管理工作经验探讨

第一篇：PMC项目管理工作经验探讨

摘 要:通过PMC(项目管理承包)与其极易相混淆的EPC模式和监理角色进行区分比较,更加明确了PMC的概念、性质和工作内容,在此基础上阐述了实施过程中做好PMC的几点经验,并在最后提出了现阶段在我国PMC存在的问题和建议。

关键词:PMC 项目管理 经验

The casual talk of managing PMC project the experience

Abstract:Pass distinction and comparation the PMC with its easiest confuse the mode of EPC and supervise role, more clear and definite PMCconcept, kind and working contents.At the same time expatiates some experience to practice PMC well, finally put forward our country PMCexsiting the problem and suggest current.Key words:PMC, manage item, experience

近年来项目管理承包PMC(Project Management Contract)这一先进的管理模式已被我国工程界越来越广泛地采用,也给我们的工程管理领域注入了一个新兴的行业,但从当前项目管理公司的运作情况来看尚无成熟经验,业内人士正在为这种新的项目管理模式作出各种有益的探索。PMC与EPC模式及监理角色的区别

PMC模式不同于EPC模式,PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC(即设计、采购、施工总承包)承包商,并对设计、采购、施工过程进行全面管理,但一般不直接参与具体工作。在项目定义阶段,PMC的任务是代表业主对项目进行多方面的计划管理,并对参与项目的众多定制论文承包商和供应商进行管理,确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由EPC总承包商负责执行详细设计、采购和施工工作,而PMC在此阶段,代表业主负责全部的管理协调和监督工作。

PMC是业主的代表,EPC是独立的承包商;PMC注重的是专业化的服务,而EPC是进行具体项目的实施;商务方面PMC模式一般采用费用补偿方式计价,而EPC模式一般采用固定总价合同。

PMC角色也与监理的角色有着很大的区别,PMC项目管理是作为业主工作的延伸,站在业主的一方,代表业主管理项目的各个方面。PMC项目管理的核心目标是帮助业主通过管理工期、成本、安全和质量等项目的各个方面而实现交付。项目管理的工作相对于监理而言比较宏观,它更注重项目的规划、管理、控制方法等。项目管理是由业主根据需要而选择的一种交付方式,没有任何硬性规定。而监理则是业主、承包商之外独立的第三方,接受业主的委托,根据业主需要监督工程项目,但主要是在施工阶段。聘请监理是国家的强制要求,协助业主实现工程目标,但通常以控制质量为主。监理更侧重于微观具体事项的管理。PMC实施过程中的几点工作经验

1)招标阶段协助业主选好施工队伍是做好整个项目的关键。

在项目前期招投标阶段要帮助业主选好队伍,这是搞好整个工程的关键因素,施工单位的资质及技术管理人员的素质要仔细审查,不允许存在虚假或冒名顶替现象,并在工程施工过程中防止转包或层层分包现象发生。笔者认为好工程是做出来的而不是管出来的。

2)业主对项目管理方的定位是PMC方工作开展的基础。工程项目管理承包模式(PMC)在中国还属于一个新型的建设管理形式,业主及参建各方对此管理方式的认可还处于一个由陌生到熟悉的阶段。业主对项目管理单位的定位决定了工程管理单位的管理范围和力度。在工地首次例会上业主应当明确各方的管理关系和管理层次,否则在工程施工过程中会出现管理混乱状况,不知道过程中的程序该怎么走,很可能出现重复管理或忽视一方存在的现象。项目之初应该与业主及参建各方编制和确定管理体系图和工作流程图,弄清管理关系和管理层次才能够避免相互扯皮、职责不分的现象发生,才能够消除管理资源的浪费和不必要协调工作的增加。

3)工程管理过程中避免越俎代庖,要充分发挥监理及承包方的作用。在很多项目中,项目管理方对自己的定位很模糊,常常扮演着监理或承包商的管理角色,这样不仅不能很好地发挥自己应有的作用,也让监理和承包商从自己的工作“解脱”出来,这属于管理的浪费。许多微观事项可直接由监理方处理即可,不要有问题就直接找施工方。在工作过程中要时时向监理方传递工作压力,监理再向承包商传递工作压力,充分发挥每一层的管理作用。无论是业主的管理、PMC的管理还是监理的管理最终的目的还是要调动起承包商的管理积极性和提高管理水平,因为他们是最终的执行方,没有执行,再好的建议也白费。要防止出现PMC项目管理陷入繁杂的事务中不能自拔,从而削弱了对项目的宏观管理。

4)在工程实施阶段要展现出项目管理方的多方面全方位管理的特点,要展现出高超的管理水平和技术实力。

就我国当前情况来看,项目管理公司主要是开展了项目实施阶段的管理,在该阶段笔者认为应该着重从以下几个方定制论文面体现出所具备的实力和水平:a.工程之初认真编制项目管理规划和针对本项目的考核管理办法。项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策,确定管理的重点和难点。同时也要积极与业主沟通,制定本项目的质量、进度、安全考核管理办法以及信息文件管理制度等,形成书面文件,以利执行。b.PMC项目管理部应确定项目总工作进度计划体系。这是项目管理工作的主线,要突出PMC方的管理协调职能。c.项目管理公司要有高度的投资控制意识,保障投资人的利益,满足其对项目管理的目标要求。投资控制可采用以下手段:依据各类合同付款条件编制年度、季度或月度资金需求计划,便于业主掌握工程进度款的支付进程,进行筹资融资安排;加强对工程招标和合同的研究,通过招标文件和合同条件来控制工程造价;在工程施工过程中应加强对设计图纸的审查,避免返工和随意变更。d.加强对工程质量的管理。要重点审查设计单位的施工图纸,从结构安全、使用功能、各专业协调配合等各方面认真检查,避免由于设计原因出现影响工程质量的问题。e.建立健全项目信息、文档管理制度,利用计算机进行信息管理和工程管理。

5)在管理过程中要时刻体现出PMC方所代表的立场,做好与业主方的沟通工作,赢得业主的信任和赞赏。PMC方应牢固树立为业主服务的意识,处理各种问题都要站在业主的角度和立场对业主负责。在工程过程中的不同阶段,编制进度、质量和设备等各方面的分析报告,向业主反馈项目管理过程中的有关信息,并对未来结局和状况进行预测,及时提出合理化建议,使业主了解项目状况,促使业主增强其对PMC方的信任。对于质量等重大问题上要敢于坚持,即使承包商和监理方都同意甚至业主默许的情况下,也应踊跃大胆地站出来,澄清和分析事情的严重性和可能造成的后果。

6)要变被动接受为主动管理,主动提出标准和要求。现阶段,国内的PMC公司从业人员大多数是施工单位或工程承包方出身,刚转型不知道该怎样去做。很简单,当然要站到一定的高度去做他们应该做的事情,这时我们不能被动地接受信息,而是要熟悉合同和规范要求,要主动地提出工程需要达到的标准和过程中需要满足的要求。

7)认真学习合同,明确职权范围,对超出合同范围的要求要勇于拒绝。工程项目管理方受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

在具体实施时PMC方的职责和服务内容非常广泛和灵活,主要是根据与业主的合同确定。PMC在我国现阶段存在的问题与建议

1)无论是监理还是项目管理,对设计质量的监督与管理都属于弱项,许多设计质量的审查及设计优化方面的工作都得不到有效的执行和落实,建议加大设计监理方面人才的培养。

2)目前,专业化的工程项目管理企业不多,有条件的企业可以通过充实相应的工程项目管理专业人员,建立健全组织机构,完善项目管理体系,成为专业化的管理企业。对工程项目管理企业在申请资质时应给予适当政策支持。

3)我国现阶段关于PMC方面的法规及制度并不成熟和完善,各公司的工程项目管理水平参差不齐,希望权威部门规范其基本做法,进一步促进其科学化、规范化和法制化,使其提高项目管理水平,与国际惯例接轨。

参考文献:

[1] 王子宗.PMC项目管理模式[J].当代石油石化,2002,10(6):31-32.[2] 郭志学.浅析PMC项目管理承包在工程建设中的应用[J].科技信息,2007(8):67-68.[3] 万相峰.建筑工程项目管理的创新[J].山西建筑,2008,34(6):227-228.

第二篇：PMC工作经验分享

PMC工作经验分享

2014-02-20大海

说到PMC，可能好多企业主和高管没这个概念.概括地讲：PMC既是生产管控与物料控制，台资企业称生管、物控。PC即生管其主要工作职能是生产计划与进度控制，MC即物控，其主要工作职能主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。PMC是链接销售、生产、供应、物流的核心。在珠三角企业基本是每家工厂的必设部门，并让其独立运行。目前生产型企业面临着销售单价下降、采购成本上升、人力成本增加等诸多问题。为了生存，这时，如何做好PMC就成了制造型企业摆在面前的首要课题，因为只有通过PMC的高效运作才能降低物料浪费与工时浪费，从而降低成本，帮助企业盈利。

根据本人十余年台资、港资、日资企业从业经验，特对PMC具体运谈谈自己的看法。PMC在生产企业日常操作中无外乎“后推前拉、滚动排查”，概括来讲PMC整体职能体现为六个字：计划、控制、协调。因为做PMC不管你有三头六臂却只有两条腿，一条是计划，一条是物料。

一、计划

计划又可分解成合同评审、大计划分析、物料需求计划、周计划、日计划。合同评审在浙中地区据我们调查很多企业根本就没有做，就算是做了也大多是流于形式，因为没得到合同评审的精髓，合同评审是在保证品质确保和订单数量在合同约定时间内如期出货的前题下，针对工厂的人、机、料、法、环的能不能满足需求的一个评定和审核。我们经常会遇到这样一些企业，客户订单给销售10天时间，在进行合同评审时PMC告诉生产和采购只有8天时间，问他为什么要这样做，他们的回复是如果告诉他们订单时间是10天后交货，他们一定会说12天生产完成，如果告诉他8天交货，他们做出来10天刚刚好。从订单还没开始执行就开始了躲猫猫的游戏，后面订单执行过程中的推逶扯皮踢皮球也就顺理成章了。其实，这是一个极度错误的做法，诚信度已经缺失，做为管理者，如果诚信度缺失的话，后果是相当严重的。用一句严重一点的话说：这是职业道德的缺失。

合同评审时应该是做得出来就是做得出来，做不出来讲出做不出的原因，并告诉影响的时间，以便于销售与客户的沟通。说到这里，可能有人要说了，客户给出的条件就是这样子，顾客就是上帝，你不做订单就是别人的了。事情往往不是这样的，拿我以前亲身经历的一个案例来说06年我在XX集团惠州基地，接到日本一公司一张紧急订单，2000PCS POS机塑胶件，订单周期7天，送货东莞黄江XX科技。合同评审时，该订单物料周期为6天（物殊物料，无库存储备），生产周期2天，物流在途时间3小时，合同评审当然不能通过。怎么办，打电话到对方香港事务所，事务所采购主办明确表示完全按订单执行，否刚按合同规定索赔并撤消后续订单，这时，通常做法是不是想办法加班加点想尽一切办法去满足他啊？我们的选择不是这样，一方面着手紧急调度物料，一方面与对方日本采购本部进行沟通，后来对方查明是因为对方采购主办的工作失误，本来15天采购周期的订单变成了7天，我们也如实地说明了我们的生产周期，会尽力帮他们赶出来满足他们的生产，终于在第八天完成交付，通过此事，不但对方没有索赔，反而加大了订单量。所以，合同评审一定要诚实。

大计划分析，大计划分析就是结合手头订单，根据生产产能为满足订单需求的一个整体分析和初步排程。此计划排程做为采购下单依据；工程设备、模具、工装夹具、治具前期准备；品质检验前期准备；生产人员调度准备基础；仓储场地前期准备的一个基本依据。大计划分析的前提是详细的产能负荷分析，产能负荷分析结果是折合成工时，具体如图所示：

物料需求计划：物料需求计划是根据BOM清单结合订单数量进行物料需求计算再扣出库存可用物料，结合物料采购周期产出物料请申清单。该环节关键控制点在于进行MRP运算时必须关注到在库物料是否前面有订单已经进行过扣数；在途物料数量有多少；制程中的物料损耗的比例是多少。这三大因素如果不考虑进去或者考虑不周到的话，就会引起停工待料或库存积压的发生。（说到这里可能很多朋友要说了，跑MRP运算不是难事，ERP会自动生成，但是我建议管理不规范流程不畅通的企业最好不要用ERP，不然会死得很难看的，因为ERP这东西好是好，如果一个环节卡住了，整个系统也就瘫痪了。除非允许零出库，可这样一做，就失去了上ERP的初衷，花百八十万买来的东西仅仅为了打单方便）

周计划与日计划：周计划是做为采购物料与外协件最终到料确认的依据；是为生产调度与仓储备料的现实支撑，所有外购物料与外协件必须按周计划排程如期到料，工装夹治具必须在周计划生产时间前安装调试到位，生产人员必须进如状态，各环节如有变动应及时向PMC报备，以便及时做出调整。日计划建议做三天计划，详细到每个班组，后两天计划可做微调，第二天计划无不可抗因素不允许调整。

给个样表的一部份截图先

二、控制

控制可使用报表、看板、会议、信号等四种方式进行控制

1、报表:一个生产型企业报表系统相当于人体的经脉，经脉不通自然血流不畅，甚至导致死亡，PMC所需要的报表包括但不限于仓库进出日报表、生产日报表、品质日报表这个几个基本报表，仓库日报应体现的基本内容为：来料PO、到料数量、发料PO、发料数量、欠料信息、退料信息。生产报表最好以小时的形式进行报备以便更好的掌控生产信息和及时进行调度。

下面发一个生产报表截图

看板：准时化生产管理之基础。各部门活动必须进行看板管理，看板的内容包括但不限于：日期、拉别、投入人数、生产产品、PO数量、投出数量、实际产出、品质状况等。

会议：每天召开生产协调会，会议时间不宜太长，控制在20至25分钟内为佳，由PMC主持，品质、技术、各生产车间参会。会前应做好资料准备，准备资料包括生产计划、生产日报、品质日报表、能带到会场的异常产品（物料）实物。有条件的还可以在会议室放置一白板，让各生产车间将前一天生产情况按PO、生产产品、投入人数、生产时间、生产数量、差异数量、差异原因、不良数量、不良分类一一排列写出来，由各部门主管逐一上前汇报，最高主管点评。会议主持应注意引导人控制会议进程，生产协调会不允许出现与三天内生产无关的话题。

会议可分三段进行，第一阶段：由各车间按产品实现先后顺序通报生产情况；第二阶段：由品质部通报前一天发生的品质异常与当天开始生产过程中应注意的事项，针对带到现场的实物样进行分析判定确认；第三阶段：通报物料情况并对一些特殊个案进行讨论决议。

信号做为目示化管理的一种基本方法：将生产车间各班组（拉）的生产状况以声音和颜色的方式传递出来，以供判断。假设一条拉一个小时下300个产品，如没有信号控制，经常会发生拉上时快时慢的现象，这时如在拉头放板工位加装一带声音警灯，每隔12秒自动闪烁并报警一次，放板员工受颜色和声音的双重提示，每次报警就放一产品下去，工序不就顺了很多。同样的：也可将各车间班组以颜色灯饰的方式连至PMC部，当出现异常时，现场不用通知，PMC部就知道哪里出了问题，进而及时组织相关人员进行处理。

三、协调

生产过程中林林总总的问题总是会周而复始地出现，当问题发生时，PMC的一个关键职能这时就体现出来了，生产内部协调无外乎现场协调与会议协调，当问题发生时，生产应第一时间通报PMC，PMC接到通报按三直三现原则通知相关权责人员到生产现场进行实地协调，尽可能地让生产不要停顿。会议协调，涉及部门较多或现场协调不了时就需要会议协调，会议协调时主持人应注意会场不要偏题，就事论是，拒绝好像、大概、差不多、也许、可能等字眼出现，行就是行，不行就是不行，不能完成时责任人给出完成时间，形成决议并由专人跟踪，对逾期不能完成的，按相关程序进行处理。外部协调时应注意：邮件与函应描述清楚问题发生的原因、处理对策、预防方法和产生的影响，邮件和函发出后还需电话确认一遍。

平时PMC人员应常下现场了解一手资料，及时掌握现场情况，这样才有足够的反应时间。不下仓库的物控不是好物控，不下车间的生管不是好生管，只坐办公室的PMC做不好PMC.一个问题：中小型民营企业需不需要PMC?没有产能与标准工时，没有PIE时PMC怎么开展工作？

回答是肯定的。绝对需要PMC，因为盲目的接单导致大量订单积压，恶性循环，单单都成了急单；采购物料没有控制导制大量库存积压，本应流动起来的资金却换成呆滞物料放在仓库任其贬值睡觉；不知道自己企业的这些号人一天到底能做多少产品，有没有提升的空间，能提升多少？企业生产的产品到底赚不赚钱，赚钱能赚多少钱？这些个问题都可以通过PMC的计划控制与数据分析来进行解决。

还有一部份如何解决？两处着手：一是对仓库进行盘存，盘出仓储物资准确数据，区分要与不要的物料再加以分类三定管理，以实物建帐。同时理出采购未回订单数，由物控重新按采购提供的采购周期排出用料计划，按真实的BOM做出成套发料单让仓库备料。对来料及时性与退货补回情况进行跟踪，对生产用料情况进行控制。

再则将手上订单残量进行统计，包括有多少订单，每张订单进展情况如何，并结合订单交期先后顺序与客户ABC分类原则进行订单重排。在没有标准工时的情况下，以往的生产记录就派上用场了，按以往生产计录用最简的倒推法进行计划排程。并在订单执行过程中对问题点进行搜集和排查。

关注一个点，物料一定要跟着计划走，计划跟着合同评审走，而不是本末倒置。当每张订单生产完成后，进行节余物料退仓，对生产情况和用料情况进行统计分析，检讨总结执行过程中物料与计划的问题，制定纠正预防措施并在下次生产同类产品时做出调整，这样保持良性循环，生产自然顺畅.昨天的技术打不赢明天的战争。不是问题不能解决，只是我们没有找到更好的方法。

第三篇：PMC的项目管理论述

摘要：PMC作为一种先进的项目管理方式，在西方国家早已开始应用。近年来随着全球经济一体化格局的逐步形成，我国在石油工程建设领域也引入国际先进的项目管理模式（PMC模式）———人才和经验的项目管理承包商。英语论文开题报告它受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划，以及设计、采购、施工、投产试运等整个实施过程中，有效控制工程的安全、质量、进度和投资，保证项目的成功实施。

关键词：PMC模式 项目管理 石油工程

随着中国加入WTO，我国建筑领域也逐步引入国外先进的项目管理模式即PMC模式，该模式在石油化工领域已得到逐步推广。它是指建设单位聘请某一个单位（一般是有相当实力的工程公司或咨询公司）代表其进行整个项目建设过程的管理，这家单位在项目建设中被称为“项目管理承包商（Project Management Contractor，简称PMC）”。此项目管理模式在实施过程中，建设单位仅需小部分的管理力量对一些关键问题进行决策，而大部分的项目管理工作均由PMC来承担。

一、PMC模式

按照国际惯例，PMC模式一般分为三类：第一类是代表建设单位管理项目，同时还承担部分工程的设计/采购/施工（即EPC模式）工作，这种模式对PMC来说风险较高，但相应的利润、回报也较高；第二类是作为建设单位管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这是我国目前工程建设领域中常用的模式，也是此论文重点介绍的部分，这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低；第三类是作为建设单位的顾问，对项目进行监督、检查，同时将未完工作及时向建设单位汇报。这种PMC模式风险最低，但回报也低。根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式，可把工程项目分前期阶段（即定义阶段，指详细设计开始之前的阶段）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%～25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%～90%，因此该阶段对整个项目具有重大意义。在项目前期阶段，PMC主要负责以下工作：项目建设单位选案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；审查专利商提供的工艺文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC招标文件，对EPC投标商进行资格预审，完成招标、评标等相关工作。在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行设计、采购和施工工作。PMC在这个阶段，代表建设单位负责项目的管理协调和监理作用，直到项目竣工。主要负责以下工作：设计管理、采购管理、施工管理、投资管理、合同管理、组织工程验收、向业主移交项目全部资料等。

二、PMC管理的优势

通过项目设计优化，来实现项目寿命期成本最低。PMC会根据项目所在地的实际情况，运用自身的技术优势，对整个项目进行全盘技术经济分析、比较，以功能完善、技术先进、经济合理为目标，对整个设计进行优化。基础设计完成之后，选用合适的合同方式进行招标。首先根据需要把项目分解成若干个模块，模块分包时应遵循如下原则：由地域来划分（布置较接近的装置放在一个模块内）；减少及简化接口；每个模块限定一定的投资，以化解或减少EPC带来的风险。主要考虑的合同形式为EPC、EP+C、E+PC三种，PMC会根据不同模块设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给建设单位节约投资。鄯善兰州原油商业储备库PMC项目部，主管5个大型项目，即主管5个EPC，从项目的招标到项目的交工验收，综合考虑了地域、投资等众多因素，为业主大大节约了投资。通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。多项目采购协议是建设单位就一种商品与制造商签订的供货协议。与建设单位签订该协议的制造商在该项目中是这种商品的唯一供应商。建设单位通过此协议获得价格、售后服务等方面的优惠。各个EPC承包商须按业主所提供的协议去采购相应的设备。多项目采购协议是PMC项目采办策略中的一个重要部分。在项目中，商品的类别选择不宜过多，以免对EPC承包商限制过多，影响其积极性。PMC还应协调各承包商之间的合作，以符合建设单位降低项目总投资的目标。在鄯善兰州原油商业储备库PMC管理过程中，5个项目的大宗采购协议，既便于管理，也能保证采购的质量，最终也实现了节约总投资的目的。PMC对项目管理的优化。PMC可通过其丰富的项目管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的施工进行优化。鄯善兰储备库PMC项目部在确保安全的前提下，充分发挥工程管理总承包的优势，从施工质量、进度、资料等方面提出自己的目标，EPC若不能按期实现，则工程款给予延期支付，甚至给予扣除。此举充分发挥了PMC的管理优势，使“业主”的延伸也得以充分证明。与国内传统的建设管理模式相比，PMC主要有以下几点优势：

第一，有助于提高建设期整个项目的管理水平，确保项目一次投产成功。建设单位所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均是一般工程公司所不能比的； 第二，有利于建设单位节约项目投资。建设单位和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC在确保项目安全、质量、工期等目标的前提下，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行投资控制，从而为项目的采购、施工等降低费用，以达到节约总投资的目的；

第三，有利于精简建设单位建设期管理机构。对于传统的大型项目，建设单位均选用建设指挥部进行管理，其人数众多，组织机构复杂。而且工程竣工后对这些人员如何进行安置，也是长期不能解决的问题。但PMC和建设单位之间是一种合同关系，在工程建设期，PMC会针对项目特点组织其人员的增减，而建设单位仅需保留较少的人员管理项目，从而使建设单位的项目管理机构得以精简。

三、现存不足与建议

第一，PMC管理经验欠缺，个别人固守传统的工作方法，较难适应这种新的转变，对项目的执行缺乏超前性和主动性。PMC服务的对象具有不同的文化水平及个人素质，在贯彻建设单位的意图、满足合同要求时，因工作方式及交流等原因，有时得不到建设单位的理解和认可，此时PMC人员可能采取躲避、争执等方式来解决出现的问题，从而导致后续工作很难开展。出现此情况时，应冷静，找出问题的根源，使事情得以圆满解决。

第二，PMC项目部内部缺少统一程序、统一方法、统一规定和标准。由于国内的PMC管理实践相对较少，各方面的经验有所欠缺，导致“一人定论”、“朝定夕改”“、有令不行”等现象出现。为了解决以上问题，英语论文开题报告应多进行理论培训、多引用国外先进项目管理经验、多进行项目间的沟通，有目的、有计划地培养一批能够执行国际项目的技术、管理专家，并以此推动整个管理水平的提高，真正做到程序、方法及规定的统一。

第三，部门多，人员职责分工不清。由于PMC管理涉及采办、设计、施工等相关工作，所以各个部门也就相应产生。在项目建设过程中，由于工作的需要各部门及相关人员均可能需要协作，此时就有相互推诿、互不沟通等问题出现。PMC是一个项目组织机构，每个成员均是组织的一部分，都应以大局出发，按照PMC管理手册及相应文件要求，认真履行自己的职责，做到通力合作。第四，HSE（健康、安全、环保）方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。HSE的推广可以说是“人性化管理”的一大进步，但“以人为本，安全之上”的HSE方针，在工程项目中却大打折扣。为了赶进度，工作人员还得加班加点，还得冒严寒顶酷暑，还会污染环境。所以口号不能只喊，应落实到位，应定期检查，定期分析执行的力度。第五，缺少法律、保险等方面的专业人才。由于PMC模式目前在国内工程中才刚起步，在经济利益和社会因素的影响下，工程项目中法律及保险方面的人才几乎是空白。中国的PMC模式要发展、要走向国际，必须壮大这方面的人才。

四、PMC管理模式

在国内工程中的应用PMC模式应用于基本建设项目的工程管理上，应用的范围适用于工程建设的全过程，也就是从项目立项直至项目竣工验收的全过程。石油化工行业，CPE北京兴油监理有限责任公司在长输管道上率先采用PMC模式开展项目管理工作。2006年开工的兰—银长输管道输气工程，工期及总投资与国际项目相比，可能是小的项目，但PMC管理的基本理论、方法、步骤、手段等都已经成功地体现，并总结出了一套适合中国国情和企业自身特点的工程项目管理模式。该成果具有可操作性，并与2008年在鄯善兰州原油商业储备库工程建设项目管理中得以推广和应用。依据PMC项目管理模式的特点，CPE北京兴油监理公司建立了PMC项目组织机构：选派一名项目经理全权负责项目施工管理，并选派一批专业配套、经验丰富的管理人员配合项目经理工作。同时制定了PMC项目管理手册，将总目标分解成目标分解体系：质量目标分解到分项工程，进度目标分解到周计划，投资目标分解到月投资额。质量控制以工序控制为主，进度控制以日进度为主，投资控制以周投资为主。为保目标能够顺利实现，制定了一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制和反馈控制，按照计划跟踪反馈控制程序及时发现偏差，不断调整计划以保证目标的实现。PMC项目管理融入了ISO9002标准要求。项目管理按照工程施工管理程序有针对性地计划、组织、实施、检查、反馈、纠正、验证，控制过程形成一个闭合的回路，实现了PDCA循环。PMC项目管理包含了HSE管理体系，强调“以人为本、健康之上、安全第一”的理念，通过制定一系列制度和措施保证HSE目标的实现。PMC项目信息管理推广信息平台制度，在工程建设过程中的大量数据、来往文件，均通过信息平台及时进行处理，不仅节约了物资，而且大大提高了工作效率，为PMC管理的应用注入了新的动力。

在鄯善兰州原油商业储备库工程中应用PMC项目管理的模式具体过程介绍如下：

第一，制定PMC控制目标。PMC项目管理模式实行目标管理，依据建设单位对建设项目应达到的特定要求，制定明确的控制目标。PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。在具体目标的要求下，PMC管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实施措施保证PMC控制目标的全面实现。

第二，建立PMC项目管理组织机构及岗位职责。（1）项目经理：全面负责规划项目管理目标，行使并承担PMC合同规定权利和义务。指示、决定、协调、奖惩。（2）项目副经理：在项目经理的统一领导下，根据项目经理的授权，负责对项目技术、质量、采办、进度、费用控制和文件管理等工作。（3）设计部：负责初设及施设的审查，监督设计执行情况，负责设计变更的审查，组织设计技术交流等。（4）QHSE部：HSE管理、检查；质量目标制定、落实，质量管理、检查及监督；投产的组织及培训；事故调查与处理等。（5）协调部：负责工程开工管理协调、征地协议的办理、大型会议的组织、对外联络及车辆调度等。（6）采办部：负责EPC采办计划的监督、驻厂监造的监督、参加关键材料设备的验收及监督EPC采办招标管理工作等。（7）控制部：主要负责工程进度计划控制管理、投资控制管理、合同管理和工程款的拨付的管理。（8）文控部：负责工程信息的收集、出版、发放与归档管理工作，负责组织协调各部门竣工资料的归档管理工作。兰—银输气管道工程、鄯善兰州原油商业储备库工程的成功投产及正常运行，使PMC管理模式得以充分肯定，得到建设单位及业界的好评，也为石化行业后续PMC管理工作的推广奠定了基石。

参考文献

[1]张智钧．工程项目管理[M]．机械工业出版社，2004． [2]殷焕武．项目管理导论[M]．机械工业出版社，2005． [3]国际咨询工程师联合会中国工程咨询协会．菲迪克（FDIC）文献译丛[M]．机械工艺出版社，2002。

第四篇：PMC管理

PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

● PMC的产能分析主要针对以下几个方面:

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

● 生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负

荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。● PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大

堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环

第五篇：pmc工程项目管理浅析

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PMC工程项目管理浅析

PMC工程项目管理浅析

【摘要】文章结合PMC的基本概念和工作重点，分析生产与物料控制系统在企业资源配置中占据的重要地位，研究生产与物料控制目标与规程。

【关键词】PMC；系统分析；设计

目前大部分企业生产和物料管理体制存在系统化不足的问题，表现在：生产和物料信息数储存不完整、信息反馈迟钝、生产流程的中间数据难以精确掌握、供应链和采购链接缺乏科学管理等问题。PMC生产与物料控制系统，对企业资源的科学化配置和管理具有显著的积极性作用，能够借由现在信息管理技术掌控生产和物料管理的各个阶段，优化业务处理流程并体现了现代化企业的管理思想。

一、PMC的基本概念和工作重点

1.基本概念。PMC即是Product Material Control，意为生产与物料控制。显而易见其系统由两个重要部分组成：PC和MC。PC：生产管理控制，主要实现生成计划制定、生产进度跟踪与控制、生产信息反馈等；MC：物料控制，主要职能是对物料的计划性配置、购买申请、用料分配、物料在生产过程中的应用控制等。

2.工作重点。PMC主要的工作在于对生产进度的跟踪以及监控。主要职能体现在：订单的跟进与执行、物料购置与到位执行、生产数据的搜集与分析、生产指令的执行、物料以及半成品质量控制与跟踪几个方面。PMC的工作关键是协调生产各个部分之间职能分配，最生职责所在范围的每个方面提供资源和技术上的支持，让各相关方面在需要的时候得到相关的工作指引。

二、PMC管理做得差，容易造成什么现象？

企业生产项目管理中如果PMC控制和协调能力差，容易导致以下问题的产生：

1.因原料供给不及时造成的生产停工。

2.生产周期上不稳定。经常性的停工待料导致交期可剩余时间变

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短，由于生产时间的限制带来加班赶货的问题时有发生，产品的质量检验与控制时间配置就会相应的变短，从而造成恶性循环。

3.造成工程物料或半成品的堆积。企业产品的生产需要物料的统一配置，单一物料的缺乏有可能造成整个生产链的瘫痪。

4.生产计划表流于形式，计划和实际生产上的偏差，导致公司生产计划上的经常性变更。

5.对销售趋势预测的不准确，造成生产的机动性变差，销售订单的执行力变差，生产计划则化为泡影。

6.交货期的经常性不准时直接影响公司的信誉，导致客户群的流失。

三、生产计划与物料控制目标与规程

1.PMC管理任务与目标。企业的生产与物料控制企业的总调度，PMC部分的工作质量与效率直接影响这企业的正常运作。企业要建立并完善良好的生产与物控管理系统，应该做到以下几个方面：

（1）建立完善的从销售到出货的整套运行管理控制程序。

（2）预测销售环境，并制定相应的短期、长期销售计划。

（3）对企业的生产能力做出详细的分析，对其能承受的订单量做出详细的数据性估测以制定合理的订单分配机制。

（4）在生产的前期制定完整的周销售、月销售、季度销售计划。

（5）物料控制与生产计划的制定相契合。

（6）做好生产部分与物料控制各个相关部分的工作协调有沟通。

2.生产计划与物料控制规程。（1）目的：通过计划和合理性生产与物料控制，提高企业的生产效率，提高企业的单位时间产量，确保及时出货，以提高企业的信誉度，为企业带来更多的客户群体。

（2）职责：技术部负责产品物料清单（BOM）的提供；营业部负责规划详细的出货计划；物料控制部根据BOM制定每个工单的材料明细与签收记录，并根据材料库存情况反应给采购部门；制定严格的材料出入账登记管理与材料损耗数据库；采购部根据物料部分反馈的信息资料及采购材料，并将供应商的交货信息反馈给物料部门；生产管理部门根据订单出货计划合理的配置生产周期计划。

（3）生产计划控制。①计划。销售营业部根据市场调查对

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市场动向进行预测，并依此为基准制作基于以月为单位的销售计划，涵盖的项目包详细客户、具体产品、订单量、生产线配置、交货时间、售后服务人员配置等方面。将销售计划的准确度控制在90%以上。生产管理部分根据计划确定人员、机器、材料、生产场地的配置。企业将生产计划作为努力的目标，依此来制定企业的员工招聘计划、机器购置资金分配、生产进度上的跟进性调整等工作。

②月计划。营业部每个月的20号左右，制定次月的出货计划，计划的制定基于生产线的生产进度情况。生产部门应根据生产计划做好与营业部的信息反馈与协调工作。此外，生生产部分必须保留5%左右的订单生产空间，以防止应急情况的发生。物料控制部分根据生产所需材料明细表向采购部提交预购申请；采购部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部，以便材料交货期的跟进。

（4）物料控制。①物控（物料）部依生产计划、材料表（BOM）及物料库存表分析物料需求及提出申购单，并做成《材料明细及签收记录》表及协助采购做进料计划。

②物控（物料）部与采购核实跟催及控制进料计划。

③物料仓库依生产计划时间提前备好所需物料，遇有不足迅速反馈。

④物料出入账要有电子版文件，且每天物料的出、入账要在当天记录到账，以便不足材料一览表（申购单）的做成和生管（制造）部门查看。

参考文献：

[1]傅和彦编著.现代物料管理[M].厦门大学出版社，2005

[2]李磊.SYT公司短期生产计划与控制研究[D].大连理工大学，2009

[3]邓莹，冯向科.生产和物料控制系统分析与设计[J].商场现代化，2009（14）

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