第一篇：PMC项目质量问题销项管理
QC成果交流材料
管理型 PMC项目质量问题销项管理 XXXX工程项目管理有限公司 XXXX管道工程PMC项目部 2014年12月10日
一、课题背景 1.1 PMC项目管理概述 随着我国经济的不断发展，科学技术的不断创新，我国工程建设的规模也随之扩大，项目投资额度也在不断增加，为了保障项目的顺利完成，需要一个专业的管理团队对其进行专业化的管理和掌控。国内建设市场的开放，国际大型工程承包公司相继进入中国市场，带来了先进的项目管理理念和高效的工程项目管理方法。PMC管理模式的引进，为我国工程建设管理提供了一个很好的平台，不断提高项目管理水平。PMC管理模式在大型工程建设项目领域的成功实践证明，它是一种值得推广和发展的项目管理方式，对促进国内的一些大型工程公司、甚至是中小型工程公司的管理水平的提高，对培养适应现代化市场竞争的综合性人才有着重大的现实意义。近年来，由于长输管道的大规模建设，PMC管理模式已经逐步应用到管道建设行业。但是尽管这样，PMC项目管理模式在我国还是一个不断探索的过程。
1.2 选题理由 质量管理对于工程建设是极为重要的环节，工程建设过程中出现质量问题是不可避免的。那么我们如何对质量问题的发现、分类、整改的过程进行系统的管理，是作为项目管理者应该思考的一个重要问题。通过对朗威公司承接的在建、已建项目中对于质量问题处理过程的调研，发现目前各个项目并没有编制一套适合于本项目质量问题销项管理体系文件，对工程建设监理过程中质量问题的销项过程进行指导。本课题通过对PMC模式管理过程中对于质量问题的处理分析，结合国内长输管道PMC项目的特点，形成一套完善的PMC项目质量问题销项管理方法和程序，为项目建设过程中质量问题管理提供依据和科学指导，确保项目的顺利验收。
二、QC小组简介
XX工程项目管理有限公司PMC项目质量问题销项QC小组成立于2014年1月,小组类型为管理型，共有7人组成，均为XXXX输气管道工程PMC项目部管理人员，其中高级级工程师 2人，助理工程师4人。QC小组在活动过程中，各小 1
组成员积极参加，踊跃发言，进行深入讨论。并且在组长的安排下，各小组成员分工合作，各负其职，相互之间积极沟通，共同完成PMC项目质量问题销项管理相关工作。小组成员简介以及职责详见表-1。表1 PMC项目质量问题销项管理QC小组简介表
小组名称：港清三线PMC项目部QC小组 小组类型：管理型 成立时间：2014年1月 课题名称：PMC项目
序号 姓名 性别 年龄 文化程度 职称 组内分工 1 男 34 本科 工程师 组长：全面负责小组活动 2 男 39 本科 高级工程师 组员：负责组织实施对策 成 男 40 本科 高级工程师 组员：负责组织实施对策 3
员 男 27 硕士 助理工程师 组员：数据分析、制图 4 表 男 42 本科 助理工程师 组员：负责原因分析 5 男 30 本科 助理工程师 组员：会议记录、制图 6 男 33 本科 助理工程师 组员：数据分析、整理资料 7
三、研究思路与技术路线 本课题对国内长输质量问题销项管理 活动时间：2014.01～2014.11 油气管道PMC项目建设过程中，以专项检查、质量大检查、投产前质量检查中发现的质量问题为基础，汇总、整理成质量问题清单，建立质量问题档案，并随着项目的进行，不断更新质量问题清单。通过对这些质量问题分类，对形成原因进行深入分析，绘制数据图，找出形成质量问题的主、次因素，避免工程建设后续工作中再次出现类似问题。督促施工方对质量问题进行整改，经相关专业人员对整改结果进行验收，验收合格后，对质量问题进行销项处理。最终形成对工程质量问题的识别、登记、分类、跟踪、更新以及清除，以便顺利通过竣工验收。具体技术路线图如图1所示。2
项目概况研究批复的工程合同文件资料调研建设文件施工组织设计监理规划制定计划施工方案监理实施细则资料检查质量检查工程实体质量质量问题分创建资料档案建立问题清单类、整理主、次因素质量问题分析绘制分析图表督促施工方整改施工方自检业主监理标段验收PMC项目部运营单位 销项 图1 技术路线图
四、制定检查程序 为了保证管道工程项目施工质量，保证工程项目顺利竣工投产目标的实现，需要在项目建设过程中或项目投产前组织开展质量检查，对施工质量进行检验，确认质量符合相关标准规范。如何来落实检查工作？这就需要制定严密的检查程序。每次检查前由PMC项目部下发书面通知EPC，同时邀请业主、运营单位参加项目建设过程或投产前质量检查，制定详细的检查程序，主要包括检查组织机构、检查实施计划和日程安排、检查前准备工作（如熟悉相关专业图纸、规范、3
检测工具等）。各方参检人员按照设计图纸、标准规范对负责的专业进行逐项检查，并留存好影像资料。检查完成后，由PMC项目质量部负责对各方检查提出的问题进行汇总、整理。
五、质量问题描述
工程项目施工质量问题具有复杂性、严重性、可变性和多发性的特点。复杂性主要表现为引发质量问题的因素复杂，从而增加了对质量问题性质、危害分析、判断和处理的复杂性。严重性表现为项目施工中发生的质量问题，轻则影响施工顺利进行，拖延工期，增加项目成本费用；重则在工程中留下隐患，甚至可能引发质量、安全等事故。可变性表现为工程质量问题会随着时间的推移不断发生新的变化。多发性是指工程项目在施工过程中出现的一些质量问题，会经常发生，形成质量通病。5.1 质量问题清单 在这次研究过程中，选用的是XXXX输气管道工程PMC项目在2014年5月份进行的质量大检查中发现的质量问题为基础数据。此次检查共发现质量问题105项，其中工程实体质量问题76项，施工资料问题29项。在检查过后，由PMC质量部负责汇总质量问题，建立质量问题清单。质量问题清单主要包括质量问题部位、专业、问题描述、问题提出单位、问题照片、整改预计完成时间、整改存在问题及意见、整改状态、验收人等内容。质量问题清单编制完成后，作为质量问题数据库的基础数据，由PMC项目部下发至各监理标段和EPC项目部，这样既有助于EPC项目部安排人力、物力等资源对问题进行整改，也便于监理标段的现场监理工程师跟踪问题整改情况。这就使得管理人员对质量问题工作的管理做到有据可循，有据可查。
5.2 质量问题分类 质量问题的分类方法较多，如按专业划分、按问题发生部位划分，按问题提出单位划分等。本文中，在建立质量问题清单时，对每项内容采用下拉菜单的方式进行设置，以便查阅人按不同方式对质量问题进行筛选、查阅。按照施工过程中专业划分，检查发现的工程实体质量问题主要集中在土建、电气、工艺、仪表、阴保等五个方面，如图2所示。根据图2可知，在施工过程 4
中应重点加强对土建施工质量的控制，采取针对性管理措施，加大其管理力度，提高土建专业施工质量。图2 按专业划分质量问题分布示意图 按照质量问题出现的位置划分，检查中发现的质量问题分布情况，如图3所示。根据图3可知：EPC需要对XX站、XX等施工队伍进行重点管理，必要时更换技术不合格的施工人员，同时监理标段应重点加强对两个站场的施工监理，保证工程施工质量。
六、质量问题分析 根据质量问题清单进行分类整理，得到不同专业中存在质量问题的频次，所占问题总量的百分比，进而得到累计百分比，具体数据如表1所示。表1 质量问题分类汇总表 序号 专业 频次 百分比（%）
累计百分比（%）土建 45 59.21% 59.21%
工艺 13 17.11% 76.32% 3 电气 12 15.79% 92.11% 4 仪表 4 5.26% 97.37% 5 阴保 2 2.63% 100.00% 合计 76 100.00% 100．00%
本课题中采用排列图法对影响工程质量的主次因素进行分析研究。根据表1整理所得数据绘制排列图法，如图4所示。由图可知，土建专业质量问题最为突出，应针对土建施工队伍及施工材料进行重点检查和整改督促工作，保证土建施 5
工质量。同时，以土建质量问题为例，采用因果分析图法，在人员、机械、材料、方法、环境等五个因素对产生质量问题的原因做具体分析，便于施工单位更加直观的了解产生质量问题的原因，从而采取有针对性的措施对问题进行整改，并在后续工程中重点防范，加强质量管理，避免类似问题的发生。图4 质量问题排列图分析法
人员
机械材料
出厂不合格 临时员工多
有情绪 设备数
材料质量不达标
专业知识差
量不足 福利差 图省事设备质量差
土
建 法不当要求不严格 操
资源配供货不足 运输问题 责任心差机组长置不足 设备故障
使用方水平低
作不当质
量
垃圾清理不及时问
社会环境
操作方法不当 施工工序
题
施工场地混乱
阻工
图5 土建质量问题因果分析图
应用错误工序颠倒
分区不合理 过高或过低 施工方案执行标 气温不符准错误 合要求编制错误 6 环境方法
六、质量问题销项管理 建立质量问题清单后，对产生质量问题的原因进行分析，掌握形成质量问题的主要因素、次要因素。然后就是对质量问题进行销项管理，对质量问题进行整改，闭合问题，保证工程质量达到标准、规范要求。本课题中针对问题销项管理提出了一套程序，主要包括制定整改计划、督促问题整改、质量问题验收、问题销项等四个环节。通过此套程序在港清三线PMC项目对质量问题进行销项管理，取得了较好的成果。
6.1 制定整改计划 根据质量检查中发现的质量问题，整理汇总后得到质量问题清单，创建质量问题档案。经过质量原因分析后，要求EPC组织各分包商以及施工队伍根据质量问题制定相应的整改计划，针对各项问题制定整改措施，计划中应具体落实到责任人。制定计划后，相应责任人应根据整改计划严格执行，对于影响主体工程的质量问题应制定专项施工整改方案，在整改过程中按照相关标准、规范进行实施，确保整改后工程质量合格。
6.2 督促问题整改 发现质量问题固然重要，但是如何去解决所发现的问题尤为重要。问题整改计划制定后，如何让整改计划得到很好的实施？这就需要我们采取适当的保证措施来实现问题的整改。首先根据EPC上报的整改计划节点，质量部定期与监理标段沟通，核实问题的关闭情况，及时更新质量问题清单，统计问题销项报告，每周向项目经理、总监汇报整改进度。在周协调会上PMC项目经理对EPC相关领导进行追责，对于整改进度滞后的，要求EPC说明原因，并对滞后的项目限定时间整改，并在下次协调会中落实上次质量问题的落实情况。这样引起业主对质量问题销项管理工作的重视，项目管理层重视了，对销项管理的进度起到积极的推进作用。
6.3 问题销项 问题销项管理采用四级管理，即施工单位自检自查、EPC对整改确认、监理标段现场核实确认、PMC项目部质量部检查。各专业承包商按照问题清单中专业划分完成问题整改后，首先要按照规范标准自检，在自检合格的基础上报EPC 7
质量工程师对问题进行核实，核实无误后，再报监理区段现场监理工程师进行验收，验收合格后对问题进行关闭，对于验收不合格的需重新整改再验收。监理标段监理工程师对问题验收合格后，最终上报PMC质量部，由质量部负责对质量问题清单进行销项。
七、课题总结 通过对本项目质量问题销项管理的研究，找到了一套适合于PMC项目质量问题销项的程序方法，包括制定检查计划、发现问题，到质量问题的分类、原因分析，再到质量问题整改、销项管理等多方面内容，将此套程序应用到本项目实际中去，取得了不错的效果。这种做法优势主要在于以下几个方面：（1）对在建项目开展过程中发现的质量问题统一整理、汇总，便于对整个项目质量问题的系统管理；（2）销项系统中基础数据库的建立，方便查找问题责任人，有利于质量责任的划分，避免发生纠纷时责任不清的现象；（3）此方法便于项目管理人员对质量问题整改过程的实时监督，及时掌握工程进展情况；（4）为其他项目质量销项管理提供指导依据，为PMC项目业务的开展奠定基础。课题建议：随着项目工程量的不断增加，工作内容的增加势必会增加质量问题的类别，这样就会使得质量问题销项管理工作量加剧。为了能够更好的适应工程项目的需要，做好质量问题销项管理工作，建议今后项目考虑采用先进的项目管理信息系统（如PMIS）对质量问题销项进行管理，这样便于对项目质量问题进行统一收集、管理、快速查询、分析、实施起到高效沟通、便捷服务与项目管理。8
第二篇：PMC项目管理工作经验探讨
摘 要:通过PMC(项目管理承包)与其极易相混淆的EPC模式和监理角色进行区分比较,更加明确了PMC的概念、性质和工作内容,在此基础上阐述了实施过程中做好PMC的几点经验,并在最后提出了现阶段在我国PMC存在的问题和建议。
关键词:PMC 项目管理 经验
The casual talk of managing PMC project the experience
Abstract:Pass distinction and comparation the PMC with its easiest confuse the mode of EPC and supervise role, more clear and definite PMCconcept, kind and working contents.At the same time expatiates some experience to practice PMC well, finally put forward our country PMCexsiting the problem and suggest current.Key words:PMC, manage item, experience
近年来项目管理承包PMC(Project Management Contract)这一先进的管理模式已被我国工程界越来越广泛地采用,也给我们的工程管理领域注入了一个新兴的行业,但从当前项目管理公司的运作情况来看尚无成熟经验,业内人士正在为这种新的项目管理模式作出各种有益的探索。PMC与EPC模式及监理角色的区别
PMC模式不同于EPC模式,PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC(即设计、采购、施工总承包)承包商,并对设计、采购、施工过程进行全面管理,但一般不直接参与具体工作。在项目定义阶段,PMC的任务是代表业主对项目进行多方面的计划管理,并对参与项目的众多定制论文承包商和供应商进行管理,确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由EPC总承包商负责执行详细设计、采购和施工工作,而PMC在此阶段,代表业主负责全部的管理协调和监督工作。
PMC是业主的代表,EPC是独立的承包商;PMC注重的是专业化的服务,而EPC是进行具体项目的实施;商务方面PMC模式一般采用费用补偿方式计价,而EPC模式一般采用固定总价合同。
PMC角色也与监理的角色有着很大的区别,PMC项目管理是作为业主工作的延伸,站在业主的一方,代表业主管理项目的各个方面。PMC项目管理的核心目标是帮助业主通过管理工期、成本、安全和质量等项目的各个方面而实现交付。项目管理的工作相对于监理而言比较宏观,它更注重项目的规划、管理、控制方法等。项目管理是由业主根据需要而选择的一种交付方式,没有任何硬性规定。而监理则是业主、承包商之外独立的第三方,接受业主的委托,根据业主需要监督工程项目,但主要是在施工阶段。聘请监理是国家的强制要求,协助业主实现工程目标,但通常以控制质量为主。监理更侧重于微观具体事项的管理。PMC实施过程中的几点工作经验
1)招标阶段协助业主选好施工队伍是做好整个项目的关键。
在项目前期招投标阶段要帮助业主选好队伍,这是搞好整个工程的关键因素,施工单位的资质及技术管理人员的素质要仔细审查,不允许存在虚假或冒名顶替现象,并在工程施工过程中防止转包或层层分包现象发生。笔者认为好工程是做出来的而不是管出来的。
2)业主对项目管理方的定位是PMC方工作开展的基础。工程项目管理承包模式(PMC)在中国还属于一个新型的建设管理形式,业主及参建各方对此管理方式的认可还处于一个由陌生到熟悉的阶段。业主对项目管理单位的定位决定了工程管理单位的管理范围和力度。在工地首次例会上业主应当明确各方的管理关系和管理层次,否则在工程施工过程中会出现管理混乱状况,不知道过程中的程序该怎么走,很可能出现重复管理或忽视一方存在的现象。项目之初应该与业主及参建各方编制和确定管理体系图和工作流程图,弄清管理关系和管理层次才能够避免相互扯皮、职责不分的现象发生,才能够消除管理资源的浪费和不必要协调工作的增加。
3)工程管理过程中避免越俎代庖,要充分发挥监理及承包方的作用。在很多项目中,项目管理方对自己的定位很模糊,常常扮演着监理或承包商的管理角色,这样不仅不能很好地发挥自己应有的作用,也让监理和承包商从自己的工作“解脱”出来,这属于管理的浪费。许多微观事项可直接由监理方处理即可,不要有问题就直接找施工方。在工作过程中要时时向监理方传递工作压力,监理再向承包商传递工作压力,充分发挥每一层的管理作用。无论是业主的管理、PMC的管理还是监理的管理最终的目的还是要调动起承包商的管理积极性和提高管理水平,因为他们是最终的执行方,没有执行,再好的建议也白费。要防止出现PMC项目管理陷入繁杂的事务中不能自拔,从而削弱了对项目的宏观管理。
4)在工程实施阶段要展现出项目管理方的多方面全方位管理的特点,要展现出高超的管理水平和技术实力。
就我国当前情况来看,项目管理公司主要是开展了项目实施阶段的管理,在该阶段笔者认为应该着重从以下几个方定制论文面体现出所具备的实力和水平:a.工程之初认真编制项目管理规划和针对本项目的考核管理办法。项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策,确定管理的重点和难点。同时也要积极与业主沟通,制定本项目的质量、进度、安全考核管理办法以及信息文件管理制度等,形成书面文件,以利执行。b.PMC项目管理部应确定项目总工作进度计划体系。这是项目管理工作的主线,要突出PMC方的管理协调职能。c.项目管理公司要有高度的投资控制意识,保障投资人的利益,满足其对项目管理的目标要求。投资控制可采用以下手段:依据各类合同付款条件编制、季度或月度资金需求计划,便于业主掌握工程进度款的支付进程,进行筹资融资安排;加强对工程招标和合同的研究,通过招标文件和合同条件来控制工程造价;在工程施工过程中应加强对设计图纸的审查,避免返工和随意变更。d.加强对工程质量的管理。要重点审查设计单位的施工图纸,从结构安全、使用功能、各专业协调配合等各方面认真检查,避免由于设计原因出现影响工程质量的问题。e.建立健全项目信息、文档管理制度,利用计算机进行信息管理和工程管理。
5)在管理过程中要时刻体现出PMC方所代表的立场,做好与业主方的沟通工作,赢得业主的信任和赞赏。PMC方应牢固树立为业主服务的意识,处理各种问题都要站在业主的角度和立场对业主负责。在工程过程中的不同阶段,编制进度、质量和设备等各方面的分析报告,向业主反馈项目管理过程中的有关信息,并对未来结局和状况进行预测,及时提出合理化建议,使业主了解项目状况,促使业主增强其对PMC方的信任。对于质量等重大问题上要敢于坚持,即使承包商和监理方都同意甚至业主默许的情况下,也应踊跃大胆地站出来,澄清和分析事情的严重性和可能造成的后果。
6)要变被动接受为主动管理,主动提出标准和要求。现阶段,国内的PMC公司从业人员大多数是施工单位或工程承包方出身,刚转型不知道该怎样去做。很简单,当然要站到一定的高度去做他们应该做的事情,这时我们不能被动地接受信息,而是要熟悉合同和规范要求,要主动地提出工程需要达到的标准和过程中需要满足的要求。
7)认真学习合同,明确职权范围,对超出合同范围的要求要勇于拒绝。工程项目管理方受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
在具体实施时PMC方的职责和服务内容非常广泛和灵活,主要是根据与业主的合同确定。PMC在我国现阶段存在的问题与建议
1)无论是监理还是项目管理,对设计质量的监督与管理都属于弱项,许多设计质量的审查及设计优化方面的工作都得不到有效的执行和落实,建议加大设计监理方面人才的培养。
2)目前,专业化的工程项目管理企业不多,有条件的企业可以通过充实相应的工程项目管理专业人员,建立健全组织机构,完善项目管理体系,成为专业化的管理企业。对工程项目管理企业在申请资质时应给予适当政策支持。
3)我国现阶段关于PMC方面的法规及制度并不成熟和完善,各公司的工程项目管理水平参差不齐,希望权威部门规范其基本做法,进一步促进其科学化、规范化和法制化,使其提高项目管理水平,与国际惯例接轨。
参考文献:
[1] 王子宗.PMC项目管理模式[J].当代石油石化,2002,10(6):31-32.[2] 郭志学.浅析PMC项目管理承包在工程建设中的应用[J].科技信息,2007(8):67-68.[3] 万相峰.建筑工程项目管理的创新[J].山西建筑,2008,34(6):227-228.
第三篇：PMC的项目管理论述
摘要：PMC作为一种先进的项目管理方式，在西方国家早已开始应用。近年来随着全球经济一体化格局的逐步形成，我国在石油工程建设领域也引入国际先进的项目管理模式（PMC模式）———人才和经验的项目管理承包商。英语论文开题报告它受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划，以及设计、采购、施工、投产试运等整个实施过程中，有效控制工程的安全、质量、进度和投资，保证项目的成功实施。
关键词：PMC模式 项目管理 石油工程
随着中国加入WTO，我国建筑领域也逐步引入国外先进的项目管理模式即PMC模式，该模式在石油化工领域已得到逐步推广。它是指建设单位聘请某一个单位（一般是有相当实力的工程公司或咨询公司）代表其进行整个项目建设过程的管理，这家单位在项目建设中被称为“项目管理承包商（Project Management Contractor，简称PMC）”。此项目管理模式在实施过程中，建设单位仅需小部分的管理力量对一些关键问题进行决策，而大部分的项目管理工作均由PMC来承担。
一、PMC模式
按照国际惯例，PMC模式一般分为三类：第一类是代表建设单位管理项目，同时还承担部分工程的设计/采购/施工（即EPC模式）工作，这种模式对PMC来说风险较高，但相应的利润、回报也较高；第二类是作为建设单位管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这是我国目前工程建设领域中常用的模式，也是此论文重点介绍的部分，这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低；第三类是作为建设单位的顾问，对项目进行监督、检查，同时将未完工作及时向建设单位汇报。这种PMC模式风险最低，但回报也低。根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式，可把工程项目分前期阶段（即定义阶段，指详细设计开始之前的阶段）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%～25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%～90%，因此该阶段对整个项目具有重大意义。在项目前期阶段，PMC主要负责以下工作：项目建设单位选案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；审查专利商提供的工艺文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC招标文件，对EPC投标商进行资格预审，完成招标、评标等相关工作。在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行设计、采购和施工工作。PMC在这个阶段，代表建设单位负责项目的管理协调和监理作用，直到项目竣工。主要负责以下工作：设计管理、采购管理、施工管理、投资管理、合同管理、组织工程验收、向业主移交项目全部资料等。
二、PMC管理的优势
通过项目设计优化，来实现项目寿命期成本最低。PMC会根据项目所在地的实际情况，运用自身的技术优势，对整个项目进行全盘技术经济分析、比较，以功能完善、技术先进、经济合理为目标，对整个设计进行优化。基础设计完成之后，选用合适的合同方式进行招标。首先根据需要把项目分解成若干个模块，模块分包时应遵循如下原则：由地域来划分（布置较接近的装置放在一个模块内）；减少及简化接口；每个模块限定一定的投资，以化解或减少EPC带来的风险。主要考虑的合同形式为EPC、EP+C、E+PC三种，PMC会根据不同模块设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给建设单位节约投资。鄯善兰州原油商业储备库PMC项目部，主管5个大型项目，即主管5个EPC，从项目的招标到项目的交工验收，综合考虑了地域、投资等众多因素，为业主大大节约了投资。通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。多项目采购协议是建设单位就一种商品与制造商签订的供货协议。与建设单位签订该协议的制造商在该项目中是这种商品的唯一供应商。建设单位通过此协议获得价格、售后服务等方面的优惠。各个EPC承包商须按业主所提供的协议去采购相应的设备。多项目采购协议是PMC项目采办策略中的一个重要部分。在项目中，商品的类别选择不宜过多，以免对EPC承包商限制过多，影响其积极性。PMC还应协调各承包商之间的合作，以符合建设单位降低项目总投资的目标。在鄯善兰州原油商业储备库PMC管理过程中，5个项目的大宗采购协议，既便于管理，也能保证采购的质量，最终也实现了节约总投资的目的。PMC对项目管理的优化。PMC可通过其丰富的项目管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的施工进行优化。鄯善兰储备库PMC项目部在确保安全的前提下，充分发挥工程管理总承包的优势，从施工质量、进度、资料等方面提出自己的目标，EPC若不能按期实现，则工程款给予延期支付，甚至给予扣除。此举充分发挥了PMC的管理优势，使“业主”的延伸也得以充分证明。与国内传统的建设管理模式相比，PMC主要有以下几点优势：
第一，有助于提高建设期整个项目的管理水平，确保项目一次投产成功。建设单位所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均是一般工程公司所不能比的； 第二，有利于建设单位节约项目投资。建设单位和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC在确保项目安全、质量、工期等目标的前提下，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行投资控制，从而为项目的采购、施工等降低费用，以达到节约总投资的目的；
第三，有利于精简建设单位建设期管理机构。对于传统的大型项目，建设单位均选用建设指挥部进行管理，其人数众多，组织机构复杂。而且工程竣工后对这些人员如何进行安置，也是长期不能解决的问题。但PMC和建设单位之间是一种合同关系，在工程建设期，PMC会针对项目特点组织其人员的增减，而建设单位仅需保留较少的人员管理项目，从而使建设单位的项目管理机构得以精简。
三、现存不足与建议
第一，PMC管理经验欠缺，个别人固守传统的工作方法，较难适应这种新的转变，对项目的执行缺乏超前性和主动性。PMC服务的对象具有不同的文化水平及个人素质，在贯彻建设单位的意图、满足合同要求时，因工作方式及交流等原因，有时得不到建设单位的理解和认可，此时PMC人员可能采取躲避、争执等方式来解决出现的问题，从而导致后续工作很难开展。出现此情况时，应冷静，找出问题的根源，使事情得以圆满解决。
第二，PMC项目部内部缺少统一程序、统一方法、统一规定和标准。由于国内的PMC管理实践相对较少，各方面的经验有所欠缺，导致“一人定论”、“朝定夕改”“、有令不行”等现象出现。为了解决以上问题，英语论文开题报告应多进行理论培训、多引用国外先进项目管理经验、多进行项目间的沟通，有目的、有计划地培养一批能够执行国际项目的技术、管理专家，并以此推动整个管理水平的提高，真正做到程序、方法及规定的统一。
第三，部门多，人员职责分工不清。由于PMC管理涉及采办、设计、施工等相关工作，所以各个部门也就相应产生。在项目建设过程中，由于工作的需要各部门及相关人员均可能需要协作，此时就有相互推诿、互不沟通等问题出现。PMC是一个项目组织机构，每个成员均是组织的一部分，都应以大局出发，按照PMC管理手册及相应文件要求，认真履行自己的职责，做到通力合作。第四，HSE（健康、安全、环保）方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。HSE的推广可以说是“人性化管理”的一大进步，但“以人为本，安全之上”的HSE方针，在工程项目中却大打折扣。为了赶进度，工作人员还得加班加点，还得冒严寒顶酷暑，还会污染环境。所以口号不能只喊，应落实到位，应定期检查，定期分析执行的力度。第五，缺少法律、保险等方面的专业人才。由于PMC模式目前在国内工程中才刚起步，在经济利益和社会因素的影响下，工程项目中法律及保险方面的人才几乎是空白。中国的PMC模式要发展、要走向国际，必须壮大这方面的人才。
四、PMC管理模式
在国内工程中的应用PMC模式应用于基本建设项目的工程管理上，应用的范围适用于工程建设的全过程，也就是从项目立项直至项目竣工验收的全过程。石油化工行业，CPE北京兴油监理有限责任公司在长输管道上率先采用PMC模式开展项目管理工作。2006年开工的兰—银长输管道输气工程，工期及总投资与国际项目相比，可能是小的项目，但PMC管理的基本理论、方法、步骤、手段等都已经成功地体现，并总结出了一套适合中国国情和企业自身特点的工程项目管理模式。该成果具有可操作性，并与2008年在鄯善兰州原油商业储备库工程建设项目管理中得以推广和应用。依据PMC项目管理模式的特点，CPE北京兴油监理公司建立了PMC项目组织机构：选派一名项目经理全权负责项目施工管理，并选派一批专业配套、经验丰富的管理人员配合项目经理工作。同时制定了PMC项目管理手册，将总目标分解成目标分解体系：质量目标分解到分项工程，进度目标分解到周计划，投资目标分解到月投资额。质量控制以工序控制为主，进度控制以日进度为主，投资控制以周投资为主。为保目标能够顺利实现，制定了一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制和反馈控制，按照计划跟踪反馈控制程序及时发现偏差，不断调整计划以保证目标的实现。PMC项目管理融入了ISO9002标准要求。项目管理按照工程施工管理程序有针对性地计划、组织、实施、检查、反馈、纠正、验证，控制过程形成一个闭合的回路，实现了PDCA循环。PMC项目管理包含了HSE管理体系，强调“以人为本、健康之上、安全第一”的理念，通过制定一系列制度和措施保证HSE目标的实现。PMC项目信息管理推广信息平台制度，在工程建设过程中的大量数据、来往文件，均通过信息平台及时进行处理，不仅节约了物资，而且大大提高了工作效率，为PMC管理的应用注入了新的动力。
在鄯善兰州原油商业储备库工程中应用PMC项目管理的模式具体过程介绍如下：
第一，制定PMC控制目标。PMC项目管理模式实行目标管理，依据建设单位对建设项目应达到的特定要求，制定明确的控制目标。PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。在具体目标的要求下，PMC管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实施措施保证PMC控制目标的全面实现。
第二，建立PMC项目管理组织机构及岗位职责。（1）项目经理：全面负责规划项目管理目标，行使并承担PMC合同规定权利和义务。指示、决定、协调、奖惩。（2）项目副经理：在项目经理的统一领导下，根据项目经理的授权，负责对项目技术、质量、采办、进度、费用控制和文件管理等工作。（3）设计部：负责初设及施设的审查，监督设计执行情况，负责设计变更的审查，组织设计技术交流等。（4）QHSE部：HSE管理、检查；质量目标制定、落实，质量管理、检查及监督；投产的组织及培训；事故调查与处理等。（5）协调部：负责工程开工管理协调、征地协议的办理、大型会议的组织、对外联络及车辆调度等。（6）采办部：负责EPC采办计划的监督、驻厂监造的监督、参加关键材料设备的验收及监督EPC采办招标管理工作等。（7）控制部：主要负责工程进度计划控制管理、投资控制管理、合同管理和工程款的拨付的管理。（8）文控部：负责工程信息的收集、出版、发放与归档管理工作，负责组织协调各部门竣工资料的归档管理工作。兰—银输气管道工程、鄯善兰州原油商业储备库工程的成功投产及正常运行，使PMC管理模式得以充分肯定，得到建设单位及业界的好评，也为石化行业后续PMC管理工作的推广奠定了基石。
参考文献
[1]张智钧．工程项目管理[M]．机械工业出版社，2004． [2]殷焕武．项目管理导论[M]．机械工业出版社，2005． [3]国际咨询工程师联合会中国工程咨询协会．菲迪克（FDIC）文献译丛[M]．机械工艺出版社，2002。
第四篇：PMC管理
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● PMC的产能分析主要针对以下几个方面:
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负
荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。● PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料
2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大
堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环
第五篇：销项情况统计表
《销项情况统计表》操作步骤
方法一：按日期打印（一卡多票）
第一步：进入防伪税控开票子系统，在“发票管理”模块单击“发票查询”，弹出“发票查询”对话框，月份选择“全数据”，单击“确认”按钮。第二步：弹出“选择发票号码查询”窗口，单击“类别代码”左边的图标。
第三步：弹出“项目选择”对话框，单击第二个蓝色大箭头将全部项目移到左边。然后在“来源项目”中，双击发票种类、类别代码、发票号码、所属月份、购方税号、开票日期、合计金额、税率、合计税额、作废标志、修复标志)。完成后检查“结果项目”中是否包括以上11项，确认无误后单击“确认”按钮。回到“选择发票号码查询”窗口，检查所显示的内容是否包括上述11项，确认无误后，单击“格式”按钮后按“确认”。
第四步：在“选择发票号码查询”窗口，单击“查找”按钮，弹出“发票查询条件设置”对话框，“开始日期”选择要验旧的第一张发票开票日期，“结束日期”选择要验旧的最后一张发票开票日期，确认无误后单击“确认”按钮。
第五步：回到“选择发票号码查询”窗口，单击“打印”按钮，弹出下拉菜单，选择“发票列表”，弹出“表格打印”对话框，将“打印标题”改为销项情况统计表，在“打印页末累计和总计”处打“√”，单击“表体字体设置”按钮，弹出“字体”对话框，“大小”选择六号，单击“确认”按钮。回到“表格打印”对话框，确认无误后，单击“保存”按钮，再点击“打印”按钮即可。
方法二：按发票起止号码打印
如果企业当天开完发票后验旧购入发票，并在当天开具了发票时，可按以下步骤操作。
第一至第三步与方法一的第一至第三步相同。
第四步：在“选择发票号码查询”窗口，单击“查找”按钮，弹出“发票查询条件设置”对话框，单击“组合查询条件”按钮，弹出“选择（生成）组合查询条件”窗口，单击“设置基本条件”按钮。第五步：弹出“增加基本查询元素”对话框，单击“＋”按钮，在“条件名称”上填写“发票起始号码”字样，“查询字段”选择“发票号码”，“关系符号” 选择“>=”，“查询参数”填写要验旧的第一张发票号码，单击“√”按钮；再单击“＋”按钮，在“条件名称”上填写“发票终止号码”字样，“查询字段”选择“发票号码”，“关系符号”选择“<=”，“查询参数”填写要验旧的最后一张发票号码，单击“√”按钮后，点击“存盘”按钮。
第六步：回到“选择（生成）组合查询条件”窗口，单击“设置组合条件”按钮，弹出“增加组合查询元素”窗口，单击“＋”按钮，“条件名称”填写“清单条件查询”，第一个“查询条件”选择“发票起始号码”，“逻辑关系”选择“并且”，第二个“查询条件”选择“发票终止号码”，单击“√”按钮后，点击“存盘”按钮。
第七步：回到“选择（生成）组合查询条件”窗口，单击“清单条件查询”后，点击“执行当前查询”按钮后打印即可。
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