第一篇:浅论天津南港项目部项目成本管理
浅论天津南港项目部项目成本管理
何代超
(上海交通建设总承包有限公司,上海 200136)
摘要:成本管理是南港所有生产者的一项重要课题,只有在在项目上做好成本管理,才能提高企业整体成本管理水平。现对其进行简要论述。关键词:成本管理;成本核算;成本控制;问题;措施
上海航道局今年新签合同预算目标137亿,奋斗目标150亿。天津南港项目部四个工程合同产值共11.2亿,是上航局在北方地区最大的项目部之一。如何做好这11.2亿合同产值的成本管理是我们南港所有生产者的一项重要课题。
成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
要搞好成本管理和提高成本管理水平,首先要认真开展成本预测工作,规划一定时期的成本水平和成本目标,对比分析实现成本目标的各项方案,进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容,编制成本计划,并以此作为成本控制的依据,加强日常的成本审核监督,随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况,在平时要认真组织成本核算工作,建立健全成本核算制度和各项基本工作,严格执行成本开支范围,采用适当的成本核算方法,正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作,正确评价各部门的成本管理业绩,促进企业不断改善成本管理措施,提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析,找出成本升降变动的原因,挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。
本项目部主要存在的问题在于成本核算方面。首先,客观的讲,四个工程没很严格的区分开来,导致成本核算存在一定的难度;其次,成本核算不是很及时,不能及时发现问题,这不利于成本的控制,也致使下阶段的成本计划不能很好执行。
进行成本管理应该实行指标分解,将各项成本指标层层落实,分口分段地进行管理和考核,使成本降低的任务能从组织上得以保证,并与企业和部门的经济责任制结合起来。成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此,成本管理不能仅局限于生产耗费活动,应扩展到工程设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员,应包括各部门的生产和经营管理人员,并要发动广大职工群众,调整全体员工的积极性,实行全面成本管理,只有这样,才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力,提高企业整体成本管理水平。作为总包单位,本项目部实际发生的成本主要有人工费、材料费、机械使用费三个方面,所以我们进行项目成本控制首先就要从这三个方面进行有效控制。
1、人工费控制
在工程施工中可以采取以下几项措施来控制人工费,首先尽量控制施工人员的数量,尽量选择多面手的生产人员,提高生产效率,避免生产人员窝工怠工现象;其次是采用综合固定单价进行劳务分包,使用单价清单,写明各项单价包含的工作内容、工程量计算规则以及包括的风险,并是组成合同的一部分;再次是执行既定的绩效考核制度,按绩效好的多得的激励方法,调动生产人员的积极性,对完成任务好、工作积极主动并做出较大贡献的人员实行表扬和奖励。对工作不负责任,完不成任务的进行严厉的批评教育,并给予一定处罚;最后是尽量减少管理人员,实行一人多岗多职,通过给他们压担子加负荷,以提高管理和生产工效来控制成本。
2、材料控制;
实践证明,施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大,一般可达60%~70%,所以,材料成本的节约,是降低项目成本的关键。主要以劳务分包为主,主材料可由项目部统一购买供应,材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括:①坚持按定额确定的材料消费量范围之内,实行限额领料制度。在施工准备阶段按预算工程量及配合比先做出各种材料的用料计划,并把原材料的消耗率降到最低点。进料时选派可靠并富有经验的收料人进行把关,收料人不仅严把质量关,而且还严把进料数量关。各外联队只能在规定限额内分期分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正措施或追究其经济损失责任,低于定额用料,则可以提取一定比例的奖励;②在对材料进行性能分析的基础上,力求用价格低的材料代替价格高的材料;③认真做好计量验收。坚持余料回收,降低料耗水平;④加强现场管理,合理堆放,减少搬运,降低堆放、仓储损耗;⑤大力做好材料的修旧利废工作和加强工地材料保管、防止材料丢失。
材料价格控制包括:①买价控制。通过市行情的调查研究,在保质保量的前提下,货比三家,择优购料;②运费控制。合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;③严格执行采购计划,合理确定进货批量和批次,防止材料积压和超额的资金占用,尽可能降低材料储备。
要做好材料控制,是十分有难度的,因施工使用材料品种多,任务重,而且使用材料的时间一般都是比较紧、短、集中。运料车辆也不统一,必须杜绝运料人在收料的数量上玩虚弄假等。安排专人在工地监视,发现问题及时制止处理,杜绝此类事情的发生,为防止材料被盗,在堆放材料的地方,安排专职人员日夜值班看守。在控制材料价格方面,为了降低材料价格,首先在进料前安排专人到有关料源场地调查了解行情,然后对料源价格、质量、道路进行综合分析对比,在保证质量的前提下,用价格最低、运距最短,道路及场地最好的定为用料的料源,以节约材料的成本。把工程所用的料物根据工程进展顺序分类搬运并摆放整齐,以提高料物的使用和周转率;不用的料物回收到指定地点,避免影响场地的整洁,这样,为降低材料的成本起到积极的作用。
3、机械台班费控制
在施工中对工程所用的机械,我们可以采用以下方法:一是机械配备,根据自己的施工生产特点,配备必须的施工机械,在设备选型配套中,注意一机多用,对那些特种施工机械,可以采用从外部租用的办法,这样可以减少折旧、维修保养费等;二是机械进场要根据工程施工的计划安排及施工项目的先后顺序,按期进场,最大限度地发挥机械效能,增加机械的运转率,减少机械的闲置,这样对施工场地也好安排;三是严格机械设备利用定额和油料消耗定额,开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算;四是防止降低机械的利用率,在平时编制好机械设备运转、维修、保养计划,做好设备管理保养工作,保证机械设备正常运转,最大限度地发挥机械的效能。
参考文献:
[1]秦兰仪.施工项目成本管理[M].中国建筑工业出版社,2000.[2]王储.企业的成本管理[M].上海财会出版社,2002.[3]成虎.工程项目管理[M].高等教育出版社,2004.
第二篇:工作总结(天津项目部)
工作总结
在2008年即将过去的时刻,让我们回顾一下天津项目部这一年来的工作,展望与规划一下2009年的工作。一路走来,我们始终坚持“和谐共赢”的经营理念,确保“安全、质量、工期、功能、成本”全面协调。
回顾2008年的工作,天津在施工程有去年中标的天津碱厂搬迁改造工程联碱项目一标段、渤天化工电厂扩建项目120米混凝土烟囱工程、天津港南疆码头30万吨原油管线工程、天津滨海第二气源管线工程三标段、天津开发区小区给水管线改造工程,以及今年中标的天津碱厂搬迁改造工程甲醇项目桩基工程、丁辛醇项目桩基工程。
天津碱厂搬迁改造工程是天津市重点工程,联碱项目一标段是联碱的主要生产装置,有压缩、碳化、过滤、煅烧、重灰、小苏打六个生产装置以及土次品纯碱仓库及配套管廊、栈桥等,其中压缩厂房二层、碳化厂房七层、过滤厂房五层、煅烧厂房四层、重灰厂房十层、小苏打厂房四层,均为混凝土框架结构;土次品纯碱仓库为彩板钢结构厂房。施工内容包括桩基、土建、设备管道安装、电气仪表安装调试、单体试车等。到目前为止,碳化厂房已于七月十五日主体封顶,并已办理了主体中间验收;小苏打厂房于十月主体封顶,正在办理主体中间验收;土次品纯碱仓库施工完毕,正在办理消防验收;重灰厂房完成七层;煅烧厂房完成三层;过滤厂房完成三层;这三个厂房主体计划年内封顶。压缩厂房由于图纸到得较晚,预计完成压缩机基础及厂房基础。累计完成混凝土浇注25000m3,预制混凝土管桩20000多米,混凝土灌注桩3000多立方米。甲醇项目桩基工程和丁辛醇项目桩基工程于七月十八日开工,丁辛醇项目桩基工程已施工完毕,完成PHC AB(100)500预制混凝土管桩27600米,甲醇项目桩基工程到本月20日全部施工完毕,完成PHC AB(125)500预制混凝土管桩80000多米。
渤天化工电厂扩建项目120米混凝土烟囱工程去年完成烟囱基础,今年进行烟囱主体、内部砌筑、航标涂料及附属工程施工,于七月底施工完毕并交工验收。完成混凝土1200m3,耐酸砖550m3,耐酸涂料及岩棉3150m2,航标涂料1400 m2.天津港南疆码头30万吨原油管线工程去年完成管线主体,今年进行管线试压、连头防腐保温、电伴热施工,于六月初施工完毕,十月交工验收完毕。共完
成管线试压8300米,安装电伴热线43000米,聚氨酯保温瓦2700m3,铁皮保护层27000m2。
天津滨海第二气源管线工程由于甲方协调问题,阀室图纸于六月底才到,于九月完成阀室全部土建、工艺、电气、总图道路施工,并全线10.4试压完毕,目前正在进行交工验收。
天津开发区小区给水管线改造工程包括五个住宅小区的室内、外给水管线改造,由于协调原因,目前已完成全部室外管线改造和三个小区室内管线改造,其余两个小区的室内管线改造预计年内完成。
在全体参建人员的共同努力与拼搏下,天津项目部在安全、质量、成本等各项工作中都处于良好的受控状态。下面简单总结一下2008年我们所做的工作:
一、运用科学发展观、努力提升管理能力
天津碱厂搬迁改造工程是天津市重点工程,联碱项目一标段自工程开工以来,天津项目部工程在施工面积大、施工周期长、图纸设计慢、资金困难,可变因素多的不利条件下,认真研究,精心组织,坚定不移地抓安全、质量、成本,这一年来所完成的工作量令人赞叹,这与全体管理人员的不懈努力是分不开的。项目部先后出台各项措施及规章制度确保工程建设的顺利进行,组织实施贯穿各个施工阶段的劳动竞赛,各项管理工作也在相互竞赛中不断完善与提高。通过全体管理人员的共同努力,形成了以施工生产为核心,以安全、质量、成本创优为目的,各项管理工作协同发展的多元化管理体系。在施工高峰期间,党和国家领导人温家宝、吴邦国、贾庆林、李克强及各部委领导共十几次莅临天碱工地视察,项目部全体人员积极配合甲方做好迎检工作,展现了二化建人的良好风貌,受到渤化集团领导和天碱工程建设指挥部的高度赞扬和肯定,并且给公司发去贺电表示感谢,赢得了很好的社会效益。
二、视安全生产为企业生命、牢固树立全员责任意识
天津项目部针对工程建设实际,将安全工作置于首位。组建了由项目经理亲自挂帅的安全生产领导小组狠抓安全生产责任制的落实,并与相关人员签订安全生产责任状。天津项目部累计对1000多人次进行了宣传教育和知识普及,教育率达到100%,定期组织安全工作专项检查,定期进行综合治理、消防、保卫工作总结等。在硬件设施方面,天津项目部投入足够的资金,硬件设施的配置使
安保工作达到了始终处于时时受控、事事受控、人人受控的“三受控”状态。天碱工程各厂房均为框架结构,天化120米砼烟囱工程均为高空作业,南疆码头原油管线工程有800米为海上作业,施工前制定详细的安全措施,并对施工人员进行安全技术交底,开工至今,现场施工人员最多时达1000余人,但现场未发生一起重大伤亡事故和其他责任事故。
三、塑造精品工程、重视质量管理
天津碱厂搬迁改造工程是天津市重点工程,它的建设不仅是在代表中化二建集团有限公司的项目管理水平,更是在奥运工程建设这个大擂台上通过拼搏与努力从而为企业赢得荣誉与品牌,展现我们的施工组织能力和建筑水平。所以要想实现工程管理创优,就必须首先实现质量创优。
天津项目部从工程建设伊始就确保工程质量目标,工程施工建设期间,质量部门在贯彻ISO9002等质量体系基础的同时,注重细节与过程的控制,制定并实施了质量检查制、样板制、挂牌制、工序管理制、技术交底制、质量例会和质量台帐制、质量奖罚制、质量事故处理制、质量统计制等制度,明确各阶段施工的质量控制点,不失时机地抓好各阶段质量控制的中心环节,将质量检验工作落到实处。全面协调各施工单位与监理、甲方、设计等方面的关系,加强了对专业分包的管理,协调各专业工种之间的关系。将工作重点放在施工组织设计、方案、措施交底,模板、混凝土工程、钢筋工程质量控制上。在基础开槽、大体积混凝土浇注、脚手架搭设、滑膜施工、海上施工制定专项施工方案,在确保高进度的同时确保了高质量,进场至今质量管理处于全面受控状态,工程质量工作多次受到前来联检的市质量监督总站领导和业主的表扬。工程实体、质量、安全管理、文明施工、资料整理等工作受到了参检人员的高度评价。
四、发扬以人为本的管理理念、营造和谐文明的施工环境
提倡人文关怀、和谐发展是社会的主弦律,同时也是企业生存与发展的催化剂。在强调抓安全、抓质量、抓进度、抓生产的同时,天津项目部还在创建学习型企业、推动企业和谐发展上做文章。投资兴建了一流的生活区,针对各施工阶段的要求分别购买毛巾、工作服、电暖气等物资;针对外施职工过节难的特点,组织为外施职工过中秋。重视物质与精神和谐,管理人员与外施职工的和谐,生产施工与周边环境的和谐。也真是有了这些工作的落实,天津项目的各项工作才
能顺利进行,施工现场也才可以营造出较好的文明施工氛围。
五、加强内部管理,人人各尽其才
项目部根据每个人的特长,使其扬长避短,在项目部内部做到责任到人,不管是在技术、质量、安全方面都作到责任到人,并且责任分清,不论何时出现的任何问题,都能追踪到人,为其解决问题创造快速反馈条件。
在公司领导的正确领导和公司各职能部室的大力支持和帮助下,我们很好的完成了施工任务。新的一年,新的起点。对照我们所既定的目标,我们所取得的成绩还相差甚远,今后的任务还任重道远。我们将不负使命,以确保“安全、质量、工期、功能、成本”的全面协调统领工程建设全过程,围绕“一保、二争、三创、四出、五实现”工程总体目标,全面加强和完善各项管理工作,不断提高管理能力与水平,坚定目标不动摇,坚持发展不松劲,促进和谐不懈怠,塑造精品工程,再创中化二建辉煌。
天津项目部
2008年11月15日
第三篇:项目部项目管理流程
项 目 管 理
第一部分.项目管理原则
1.项目部领导、项目负责人,要掌握项目动态,规范员工工作行为,调动员工工作积极性,落实执行事项请示制度。
2.对每个项目、要吃透合同条款、设计图纸等资料,作为工作的出发点和中心点。
3.对项目实施中,要充分发挥好与各方的沟通协调作用,及时解决出现的各种问题。做到事前充分准备、事中有严密监控、事后有及时总结。
4.抓好项目施工的安全、质量、进度关。5.做好项目档案和文字记录及存档工作。
6.项目实施中发生的一些零散费用,应取得发票或收据(有签字或盖章)作为凭证依据。
第二部分.项目管理流程
一. 项目前期工作
项目部在具备条件的情况下,尽量安排人员参加投标文件的编写。以 项目现场的经验帮助各部门完善标书内容。项目在中标后,由公司领导结合项目实际及员工情况,任命项目部的项目负责人,并刻项目章(要求实木章)。此项目负责人在没有必要的情况下,不应随意变化。
在确定项目负责人后,该项目经理应按照以下流程实施项目的实际管理工作。
1.参与项目合同的签订。
2.参与设计图纸的完善工作,图纸资料出现变更时,及时了解,并参 与讨论。
3.参与设备采购工作,以现场实际安装操作和使用情况为依据,提出 自己的采购建议,必要时参加设备考察、生产验收工作。(注意设备采购要求厂家做好设备润滑工作)
4.项目管理人员,应认真阅读设计文件,与技术部、设备部充分沟通。利用各自的专业特长、施工经验,查找设计文件中出现的错误、不合理的及施工难度特别大需要变更的地方,以书面形式上报业主转设计单位。参加图纸会审和设计交底,更进一步熟悉和了解工程特点、设计意图,掌握相关的工程技术和质量要求,并从施工的角度提出设计修改和优化意见。
5.在设计完善,设备选型确定后,主导签订安装合同。安装合同要求 报项目部经理、财务、总经理审核。
二、设备进场前准备阶段:
1.前期沟通
1.1.通过与甲方沟通,了解大致土建施工计划。
1.2.确定现场已开工后,与甲方现场负责人取得联系,初步判断预埋件施工时间、设备进场时间等,并作出项目进度计划。有条件的情况下,到现场进行交流。
2.关注预埋件、预留孔、设备基础等土建施工情况
2.1.在与现场保持联系的基础上,重点关注土建预埋件相关施工的进度情况。在预埋件施工前,与甲方现场负责人沟通,核实相关施工图纸资料的准确性。如有必要,请甲方现场负责人组织三方(甲方、土建方、我方)会议,确保设备安装预留设施严格按照要求施工。
3.预埋件相关施工完毕后,准备好全套图纸资料前往现场。3.1.严格审核预埋件等相关施工情况。如与设计图纸有出入,以书面形式向甲方提出问题,并请甲方组织三方会议,研究解决方案。
3.2.查看现场场地情况。考虑设备进场时,运输和吊装车辆场地需求,如场地空间不足,以书面形式向甲方提出场地要求。(尽量要求甲方提供最优的设备进场条件,如果甲方不能予以解决,并确实存在进场困难,及时报告公司讨论解决方案,必要时请安装公司一起研究方案。)
3.3.与甲方现场负责人开始沟通设备进场问题,初步制定设备进场计划。一般情况下,压滤机作为第一批次进场设备,在土建结顶前吊装就位(如其他需要吊装的设备已具备进场条件,可考虑与压滤机同一批次进场安装);其他设备,作为第二批次,根据现场施工进度一次或陆续进场。
4.保持与甲方现场负责人联系,强调设备进场条件,以便确定压滤机准确进场时间,以甲方书面进场通知为准。
5.如甲方(监理)要求进场前做资质报审,则根据要求完成相关工作。
6.在接到设备进场通知后,第一时间报告公司,并联系设备厂家和安装公司,协调安排设备进场运输、卸货、吊装事宜。(在本人未到现场确认的情况下,对厂家和安装公司仅发出准备通知,并告知等待进一步准确通知。)
三. 设备进场阶段
1.甲方发出设备进场通知后,提前至少3天到达现场,确认现场 是否具备设备进场条件。
本次到现场,需要准备以下材料:
(1).全套图纸(工艺图、平面图、管理图、电气图、预埋件施工图、设备图纸等)。
(2).与各方的合同复印件,设备技术协议等。
(3).符合甲方(监理)要求的设备进场交接文件:现场开箱单、设备进场验收单等,以及其他甲方(监理)要求的资料文件。
(4).根据甲方(监理)要求,准备开工所需的相关文件:开工申请单;详细的施工组织设计,包括管理人员情况、施工人员安排及施工机械设备情况、工期安排(按合同)、施工工艺流程、以及关键工序的专项施工方案(吊装方案)等;工程项目中第一批需用的各种原材料、设备报验单等。
1.1.如现场不具备设备进场条件,立即将情况报告甲方负责人,讨论解决方案,并重新确定设备进场时间。
1.2.如已具备进场条件,立即通知设备厂家和安装公司,按照指定时间进场。
2.安装公司进场后准备工作
2.1.根据设备进场时间,要求安装公司至少提前两天到达现场。2.2.根据公司与安装单位签订的合同,协调处理好安装单位进场后的办公、住宿、临时水电等急需解决的问题。(向甲方提出仓库申请,用于存放设备零备件、安装工具等物品。)
2.3.要求安装单位尽快拿出施工场地布置图,包括位置、面积、水电容量等。熟读施工图纸,并提出合理化建议,以书面形式上报甲方项目部。(如果甲方或监理没有明确要求,可以从简。)
2.4.根据甲方(监理)要求,由安装单位出具符合国家规范的吊装方案。
3.设备发货
3.1.与设备厂家联系,以发货通知的方式,明确要求设备到货时间、明确到场技术人员、明确随货资料。并要求发货的同时以书面的形式提供以下信息:设备清单、装箱单、技术人员和司机联系方式、车辆信息、发货准确时间、运输线路等。
3.2.得到已发货确认,并拿到相关信息后,第一时间联系技术人员及司机,确保设备按时进场。
4.设备进场及吊装就位
4.1.确定设备到场时间后,告知甲方,并提出设备进场验收申请;告知安装公司,并要求做好卸货吊装准备。
4.2.由甲方组织安排进场验收流程,建议在甲方项目负责人、监理、安装单位同时在场时进行开箱验收事宜,做好开箱单、设备进场验收单等资料的签字验收工作。
4.3.提交开工相关申请资料
包括开工申请单;详细的施工组织设计,包括管理人员情况、施工人员安排及施工机械设备情况、工期安排(按合同)、施工工艺流程、以及关键工序的专项施工方案等。(实际重点:开工申请单、吊装方案、设备验收签单等)
4.4.开工资料齐全后,向安装公司下达开工令。与设备厂家技术人 员共同指导好安装公司吊装事宜,条件允许的情况下,一次就位。
4.5.设备吊装就位后,督促安装公司做好设备防护措施。重点做好电气元器件防水、设备整体防坠落物、设备部件紧固,设备整体承重支撑等。
4.6.指导安装公司,将暂时不需要安装的设备零备件入库保存。5.第一批设备进场安装完成后,根据土建施工进度,与甲方协商明确后续设备安装计划。(如短期内无法继续进行设备安装,征求甲方同意后,暂停设备进场和安装进度,并撤回相关人员。)
6.保持与甲方现场负责人的联系,关注现场土建进度。后续设备具备进场条件的情况下,组织第二批次设备进场、安装,具体流程同第一批次设备进场。
7.项目经理在现场需要处理、协调好与业主、监理、政府部门(质检、安检、公安)监督人员、土建、安装单位之间的关系。
四. 设备安装阶段:
设备安装阶段,项目经理主要要做好现场项目管理工作 1.项目管理工作要点
1.1.上报的施工组织设计,经监理、甲方审核批准后,下发开工令。开工令下发之日起开始计算工期,也就是项目工程施工正式开始。
1.2.按时参加由监理、或甲方组织的工程例会,以书面形式报告本期施工壮况及下期的工作安排。特别是要提出需要甲方或监理协调解决的事项并要求在会议纪要中反映出来。保存好会议纪要,对今后的工作处理、索赔等提供依据。1.3.在施工过程中,项目经理必须严格按照核准的施工计划,督促安装单位施工。处理、协调好施工中出现的各种问题、困难。
1.4.按照技术规范和设计文件的要求严格控制施工全过程,严把工序关、工艺关、材料关、试验关、资料关,做好工程计量与原始记录以及隐蔽工程影像资料。
1.5.必要时签发《工程质量问题通知单》限期整改,情节严重的,根据合同约定、同时签发《质量处罚通知单》予以处罚。
1.6.及时上报进度报表、材料报表、分部、分项项目(设备)报验单、初验报告、竣工报告。在合同约定的付款节点,及时向公司汇报项目进度,提供完善的资料证明,以便公司向甲方申请付款。
1.7.在项目施工中,每天都有千变万化的事情发生,要认真做好施工日记,记录当天施工情况、事件处理等等。为以后工作的处理、总结,保存着难得的保贵资料。
1.9.加强施工资料的整理与保存工作,保证工程资料能够真实反映施工过程的实际情况。各种施工原始记录,质量检验评定,试验、抽检,安全管理记录等资料一定要由各施工员、试验员、质量监督员、监理或业主亲自签字。
2.对安装单位的管理
在安装过程中,项目经理在设备安装方面做好指导工作,部分不熟悉的设备,必须要设备厂家技术人员在场指导安装。
专业的工程施工方面,如设备吊装就位过程、管道焊接固定等方面,要求安装单位按照国家标准施工。2.1.项目部质量检查主要内容 ;
(1)质量保证体系、质量计划书、质量控制程序、质量控制措施;(2)质量管理机构是否健全,分工和责任是否明确;(3)质量责任是否落实到人;(4)各项质量管理制度是否落实;
(5)质量管理的内外业务资料是否齐全真实;(7)工程观感质量及实体质量;
(8)检验评定结果是否及时、真实准确;
(9)工程复测和放样、主要专业工种操作上岗证书、技术交底、关键工序作业指导书、各种原材料检测试验报告、控制质量的预防措施等。
2.2.施工过程检查的内容: 产品标识、过程标识(隐蔽工程验收记录和检验批验收记录)、交底执行情况、工艺控制、施工工序质量控制、现场实物质量以及其它与质量控制有关的质量记录等。
2.3.完工后检查的内容: 实物尺寸和强度,质量控制资料、安全和功能检验资料、主要功能抽查记录、单位工程观感质量检查,质量记录的完整性、准确性、可追溯性,完成数量和部位是否与设计相符。质量检查时,安装单位需填写《质量监督检查记录表》及《存在问题及处置结果记录表》。
2.4.有下列情况之一者不予质量签证:(1).工程质量不合格须返工或待处理的;
(2).由于施工错误造成返工或处理而增加的工程量;(3).缺少应有的检验批施工质量验收记录和验收不合格的;(4).成品、半成品和原材料未经进货检验和试验不合格的;(5).未办理变更设计手续,擅自变更设计施工的
3.对设备厂家的管理
部分设备需要厂家技术人员或组装人员在场指导和安装设备。项目经理需协调好厂家人员与甲方、监理、土建、安装等各方面关系,为厂家人员提供必要的工作条件,并做好安全防护工作。
五. 调试阶段
1.设备调试准备
(1)准备好试验需要的有关操作及维护手册、备件和专用工具。(2)检查和清洁设备,清除管道和构筑物中的杂物。(3)依照厂商说明润滑设备。
(4)在手动位置检查电机转动方向是否正确。
(5)在手动位置操作阀门全开全闭,检查并设定限位开关位置。(6)检查用电设备的供电电压是否正常。(7)检查所有设备的控制回路。(8)单机调试构筑物满水到设计水位。2.功能试验(荷载调试)
单机空载试验首先保证电气设备的正常运行,并对设备的振动、响声、工作电流、电压、转速、温度等情况作好记录。
(1)每个独立设备、子系统都能在手动的情况下正常运行,并能按有关方面规定的时间连续运行,达到预定的功能。(2)荷载试验中要检查核实仪表的参数、工作电流稳定情况;控制回路的功能是否完善;系统功能以及是否有液体泄漏等情况。并记录各项数据及设备运行情况,为联动调试提供参考。(本过程中同时完成储存容器闭水试验、管路试压等重点检测步骤。)
(3)全部设备和子系统功能实验符合要求后,应邀请建设单位、监理工程师代表参加荷载调试,并签字验收。
3.联动调试
联动调试的目的是对设备、电气、仪表工程的功能和工程质量的综合测试。联动调试的时间必须在设备、电气、仪表工程各单项功能试验合格后才能进行,而且必须征得业主、监理工程师、设计单位的同意后,共同商定联动调试的时间。共分三个步骤
第一步骤:
(1)上报联动调试计划,与业主、监理商定具体的调试时间(除联 机调试实际操作计划外,应包含培训计划,要求甲方指定各岗位工作人员,在联动调试的同时,接受项目经理的操作培训)。
(2)检验工艺流程的使用功能。
(3)检验机电设备的工作情况及仪表、自控系统检测和控制情况。(4)准备好调试使用的药剂。第二步骤:
(1)由项目部组织以设备安装、电气、仪表技术人员为骨干的,参加 联动试运行的调试队伍,及时解决运行中出现的各种问题并做好原始记录。
(2)准备工艺设计图纸、变更文件、操作维护手册、仪表和设备说明 书等相关资料
(3)准备必要的通讯和施工工具,如手机、对讲机、临时电闸箱、电 焊机等常用工具、机械。
(4)根据检验内容准备相应试运行记录表。
(5)检查各参与运行的管线及构筑物内清理,不允许有方木、大板、塑料布等杂物,要求闸门密封严密,开启灵活,符合标准。
(6)各种设备做完各项调试,性能良好,满足工艺要求。
(7)检查各构筑物水位是否为设计标高;并带水检查各种堰板的高程 误差均在允许误差范围内,且出水均匀。
(8)各种电气开关、按钮操作灵活,各种功能符合规范要求。第三步骤
(1)按照调试计划完成联机调试工作。
(1)所有试运行记录应整理后,经业主单位、监理签字确认。(2)调试中发现的问题应及时解决。
(3)设备联动调试结束后,对因调试而设的各种临时设施及时进行恢 复、清理。恢复完毕应由各方进行检查验收。
(4)设备联动调试完成后,由项目部出具试运行报告,各相关单位 签字确认后交业主接管。
(5)在联机调试过程中,完成对业主指定的各岗位工作人员培训工作。
(6)联合试运行。由业主方安排经培训的方各岗位操作人员到岗操作。(7)编制工艺控制规程,主要包含以下几方面的内容: a.设备的基本情况; b.各设备运行控制参数; c.设施设备运行方式; d.工艺调整方法;
e.处理及设施维护维修方式。
六. 竣工验收阶段
1.各项工程全部完工后,清理现场。项目部出具预验收申请报告至甲方(监理)审核,经审核同意后,组织业主、监理、设计、安装单位进行工程项目完工预验收。
2.项目部督促安装单位,整改预验收中提出的问题。全部整改完毕后,项目部或(土建总包单位)出具竣工验收申请报告至监理。参加由业主组织的项目部、设计、土建、安装、质检、环境、消防等部门的综合验收。
3.工程验收合格后,项目经理组织管理人员,准备竣工结算资料,整理全部施工原始资料(包括工程竣工图纸、设计变更联系单、与工程量变更有关的会议纪要、通知、现场工程量签认单)等填写齐全,并装订成册,报业主审核。在合同约定的时间之内,请求甲方付请除质保金之外的全部工程款项。
七.质量保修、回访及事后总结管理制度
1.保修
实行工程质量保修制度,按照合同约定,在工程竣工验收后按合同明确保修范围、保修期限和保修责任。在保修范围、保修期限内发生的质 量问题,严格履行保修义务。接到建设单位或者运营单位发出的保修通知后,应及时到现场核查情况,在合同约定的保修范围内予以保修。
2.回访
在工程竣工验收后的一段时间,定期或不定期向建设单位、监理单位主动征求意见和建议。回访的方法,可以采用各种方式,如电话、书信、电子邮件、走访调查等。在回访前,应精心策划,确定参加回访的部门和人员、回访对象和内容,编写回访题纲,联系回访对象,提出回访要求,做好回访安排。回访过程中,针对回访对象提出的问题,认真作答,能现场解决的现场解决,不能现场解决的,做好解释工作,将问题整理,交领导批示,及时将处理结果反馈回访对象。每次回访应形成书面记录。
3.项目质保期到期后,积极联系甲方,请求甲方按照合同约定支付质保金。
4.项目总结
在工程项目建成投入使用后的一定时期,对项目的运行进行系统地、客观的总结,并以此确定项目中存在的问题,特别是工艺、设备、质量、安全等方面。通过项目事后总结,为未来的项目决策与实施提供经验和教训。实现项目管理科学化、合理化的管理机制。
第四篇:XX项目部责任成本管理实施细则
中铁XX集团XX公司XX项目8标XX项目部
责任成本管理实施细则
第一章 总则
第一条 为全面推进责任成本管理工作,规范项目成本管理行为,提升项目成本管理水平,根据上级有关文件申请,结合项目部实际情况,制定本细则。
第二条 本细则所称“责任成本”,是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者承担的成本。它划清了成本管理中的经济责任,体现了责权利一体、分级控制的思想。
第三条 本细则所称“责任成本管理”是指通过建立、落实成本责任制,对构成项目成本的各个要素实施有效控制的一种管理方式。
第四条 项目责任成本管理坚持“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针,遵循施组为纲、预控先行、均衡生产、节支与增收并举等原则,合理统筹物管、财税筹划及二次经营创效。
第五条 项目责任成本管理为“一把手工程”,项目经理为第一责任人,对项目部责任成本管理工作负总责。
第二章 组织体系与职责
第六条 项目部成立以项目经理、党工委书记为组长,总经济师为副组长,其他领导班子及相关职能部门负责人为成员的责任成本管理领导小组。
第七条 项目部计划合同部为责任成本管理工作的牵头部分,其他相关职能部门参与,各司其职,纵横联动。第八条 项目部责任成管理小组的主要职责
1.执行、落实上级相关管理制度,建立健全项目责任成本管理体系。主要是制定项目责任成本管理实施细则,明确分管领导和牵头部门,确定责任中心和成本管控责任;制定符合项目实际的简明扼要的合同与采购管理、创誉管理(确保安全、质量、进度等目标的措施)、验工计价与拨款控制、二次经营创效、奖罚兑现等操作细则。
2.在深入现场调查、吃透合同(招投标文件、专用条款、清单、图纸等)的基础上,以确保项目安全、质量、进度等目标为前提,以最大限度地降本增效为目的,编制、报审项目实施性施工组织设计,合理配置生产要素,优化施工方案和工艺流程,细化临时工程设计,确保各项措施的针对性、实施性。
3.按“谁管什么就控制什么”的原则确定项目成本责任中心,管理层的责任中心为各职能部门;作业层的责任中心为劳务队、专业队、砼拌合站、成品或半成品加工场等独立核算单元。
4.以公司批复的责任成本预算为依据,按“量价分控”原则,分解、量化各责任中心的劳务、材料、机械设备、临时工程、现场管理费等的成本控制目标,并与各责任中心签订责任书或责任合同。
5.负责劳务、材料(周转材料)、设备等的采购、合同与结算管理,履行上报审批手续。
6.负责劳务、材料、设备、现场管理费等成本要素的过程控制。7.负责健全合同与过程控制台账,定期进行成本核算与分析,上报成本报表。8.负责对各责任中心定期进行考核兑现。第九条 相关职能部门管理职责 一 施工技术部
1.负责编制项目实施性施工组织设计、重要项目的专项施工方案并报公司审批;负责项目大型临时设施和工程的施工方案的编制并报公司审批。
2.牵头做好项目的方案预控和方案优化工作。做好方案的经济比选,在满足安全、质量、工期的前提下,选取成本最低的方案。对亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程、运用新工艺、新材料的单项工程等必须进行方案比选。
3.是计价工程量的主控业务部门。按单位工程建立项目、责任中心、责任单元的计价数量台帐;计价台帐实行投标工程量、施工图工程量、责任预算工程量、二次分解工程量和实际完成量的“五量控制”,确保项目验工计价数量受控;每月及时向计划合同部提供个施工队伍的验工计价数量。
4.负责编制物资需求总计划,并随变更设计进展情况及时修正消耗总量;根据施工进度计划向物资设备部提供年、季、月度的物资需求计划;根据每月的进度计划,向物资部门提供各施工队伍或单元的限额领料清单。
5.根据每月完成的工程数量计算材料应耗量,并提供给计划合同部进行物资节超分析。
6.负责施工现场的技术监控、指导以及技术资料的编制;参与施工现场各施工单元领用的物资在各工序间运转的监控,避免偷工减料、倒卖材料、浪费材料等现象的发生。
7.参与责任成本预算的二次分解工作、收入成本核算及经济活动分析工作。参与项目的二次经营工作,做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作。
9.科学编制进度计划,优化资源配置,强化施工组织,确保责任工期目标,尽力减少主观原因造成的窝工、赶工损失。
10.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。二 计划合同部
1.是项目责任成本管理的牵头部门。根据项目管理机构及施工单元设置责任中心,做好责任成本的二次分解工作,并与各责任中心签订责任承包合同。
2.当发生建设工期重大调整、重大变更设计、施工组织方案重大变化、其他重大影响经济评估或责任预算编制前提和基础的因素时应及时调整责任目标,并上报公司审批。
3.依据企业内部定额或劳务指导价,结合项目本身特点,合理确定劳务工序招标限价;具体参与实施劳务招标、议标工作。
4.参照公司下发的合同范本拟定合同内容,坚持“先签合同后上场”原则,执行合同公司评审、审批制度,合同签订后及时组织各相关部门进行合同交底;做好合同履行、变更的控制工作,做好合同结算工作。
5.是项目验工计价的牵头部门,牵头做好项目的验工计价工作;负责对施工技术部提交的验工计价数量进行复核;对物资设备部提供的材料实耗量进行复核;负责对项目现场签定的零星用工进行汇总;负责对其他与验工计价相关的外来数据的复核、确保验工计价正确、无误;负责建立验工计价台账,确保验工计价时时受控;做好网上验工计价的及时上报工作,确保网上验工计价与实际验工计价的一致性。
6.根据施工技术部提供的材料应耗量、物资设备部提供的材料实耗量,编制物资节超分析,找出材料超耗的主要问题,及时采取措施纠偏。
7.准确及时进行收入核算;做好责任成本核算、二次经营收益核算。
8.定期牵头组织各相关部门做好经济活动分析。通过分析查找问题、分析原因、及时纠偏,确保项目责任成本的运行过程受控。
9.是项目二次经营的牵头部门,牵头做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作,确保二次经营的收益
10.做好项目的劳务结算工作,所有劳务结算项目必须报公司审批;参与项目的尾款清收工作,确保项目的最终效益。
11.负责项目施工产值计划的编制工作以及考核工作;负责项目对各责任中心的考核工作。
12.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。三 物资设备部
1.根据集团公司、公司的要求,做好集中采购物资、设备计划的上报工作,根据参与集团公司集采中心的物资、设备采购招标工作;负责非集采物资、设备的招标业务工作,自行招标物资、设备必须报公司审批后实施;负责按本细则的要求,进行零星材料的采购工作。负责物资、设备合同以及物资、设备结算上报公司审批工作。
2.配合计划合同部做好验工计价工作,及时向计划合同部提供当月施工队委托项目部采购的材料、施工队领用的小型机具和周转材料(该项是针对清包工形式的施工队)、应由施工队承担的水电费等。
3.根据施工技术部门提供的物资需求计划及进度计划,编制物资采购计划;做好物资的采购工作,确保物资供应及时;合理选择物资计量方式,控制进料数量;做好采购物资的验收入库、出库使用、余料回收、材料消耗、盘点核算工作,做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符,严格控制材料的消耗,降低物资成本。
4.以结构物、施工队为单元,编制材料供应限额及实际发料对照台账,严格执行限额领料制度。
5.准确计算周转材料数量,减少一次性投入,提高利用率;优先考虑公司内部调配;进行购赁比选分析,优先选择机械制造公司加工制作;严密监控现场周转材料的适用、保管、处置情况,明确审批权限,履行周转材料处置的审批程序。
6.负责对砼拌合站、钢筋加工场、砼构件预制场等实施独立核算,定期对劳材机消耗进行节超分析,堵塞管理漏洞,降低生产成本。
7.控制机械设备成本,大型机械设备配置强化购赁比选分析;严格控制合同外机械台班费的支付。
8.负责对于自有设备,建立、落实单机单车核算台账制度,对于租赁设备,租赁合同及结算履行法人审批手续,控制机械设备成本。
9.参与责任成本预算的二次分解工作以及月、季度的责任成本核算与分析工作。
10.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。四 财务部
1.做好责任成本预算中本级经费的二次分解工作,编制、季度、月度的本级经费开支计划,审查各项本级经费开支的合理性,严格控制费生产性费用开支。
2.负责项目责任成本的会计核算工作;负责项目部固定资产折旧管理,准确计提折旧费用;参与监督项目部的一切经济活动。
3.是项目工程款拨付的主控业务部门,牵头做好项目的工程款拨付联签工作,严禁超拨工程款。因特殊情况发生超拨情况,需向公司汇报,经批准后执行。
4.参与项目的余款清收工作、迎接审计工作;负责审计清算后项目的销户并账工作;强化项目后期本级经费用开支的管控力度。
5.按照公司的要求,配合做好项目资金的集中管控工作,及时完成核准的上交款指标。
6.做好财务与各部门的数据对接工作,参与项目月度、季度的责任成本核算与经济活动分析工作。
7.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。六 安全质量部
1.负责质量、环境、职业健康标准的贯彻落实,并抓好项目的信用评价工作。
2.加强安全预控,合理制作安全警示标识牌,加强安全宣传教育,剖析事故案例,引导全员自觉养成标准习惯,降低隐形成本,增加无形效益。
3.加强过程控制,认真查找危险源,消除隐患,把问题消灭在萌芽中,杜绝安全质量事故发生。
4.切合实际地确保安全生产费投入,采取必要的防范措施,做到少量投入,换取最大效益。
5.建立健全安全质量台帐,做好安全生产费投入和事故案例分析。6.认真贯彻执行铁路总公司信用评价实施办法,并加强过程管理与控制,确保施工安全质量信用达到目标。
7.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。
第三章 成本预控
第十条 成本预控环节项目部的主要工作内容包括实施性施工组织设计编制与优化、工程量预控、临时工程预控、劳务招标、物资设备集中采购招标、本级经费预控。
第十一条 实施性施工组织设计编制与优化
项目部组建后根据招标文件(答疑补遗)、投标文件、合同条款、现场情况、资源配置情况等编制实施性施工组织及专项方案,由公司审定批复后执行,并在实施过程中加强优化。
第十二条 工程量预控
1.复核工程量:以单位工程为单元,将施工图数量与合同清单量进行对照分析,核对差异。如确实存在不可忽视的量差,应及时制定与设计、业主沟通协调解决的预案,并抓紧落实。
2.制定施工队计量控制数量上限:根据任务划分情况,分解、计算各施工队劳务工序工程量控制上限,作为过程计量控制的基础和参照。
第十三条 临时工程预控。
1.对现场进行深入调查、勘测,合理选择大临工程(梁场、拌合站等)位置及走向(便道、电力干线等),尽量利用红线内永久征地布置临时工程,减少临时工程征地数量,有效控制实物工程量。
2.分析、确定合同内临时工程投资(或报价)数额,本着“经济适用,满足要求”的原则确定临时工程规模和建设标准,实行限额设计。
3.独立编制临时工程成本预算,进行技术经济比选,并履行方案及费用的审批程序。
第十四条 劳务招(议)标
按照“均衡生产、重点突出、管理可控”的原则合理确定劳务队数量;分析合同内劳务(人工费+常规机械使用费)投资总额;依据企业内部定额或劳务指导价,结合项目本身特点,合理确定劳务工序招标限价;由工程公司组织招(议)标,在两级法人的《合格劳务分包商名录》中选择劳务队伍;本着“双赢”原则进行合同谈判,履行合同评审及审批程序。
第十五条 物资设备集中采购招标 1.物资集中采购:依据施工图设计,计算、确定各单项工程及全项目总物资需求计划,确定材料数量控制目标;对于符合集采条件的外来料,在充分市场调查的基础上,按上级规定统一组织集中招标采购,合理控制采购价格;对于地材规模较大,对项目成本控制具有显著影响的直托管项目,由物贸公司统一与供应商谈判,稳定、平抑地材价格;对于主要周转材料,应进行调配、加工、新购及租赁等配置模式的经济技术比选,优先选择内部调配和建工机械公司的加工制作方式,最大限度地减少投入,降低成本。
2.机械设备预控:根据实施性施工组织设计,确定机械设备配置方案;自有机械设备由公司内部统筹调配,自有资源无法满足合同要求时,通过购赁经济技术比选确定机械设备配置方案;确需新购设备时,履行报批、集采程序;对自有设备制定单机单车核算办法,制定相关动力燃料的消耗控制数量及核算指标。
第十六条 本级经费预控
公司人力资源部与财务部根据项目规模、特点、责任工期、项目部管理人员配置等情况,结合项目管理费支出标准,编制、下达总体本级经费预算。项目部根据下发的总体本经经费预算,分解、确定各年、季、月本级经费控制指标。
第四章 责任目标管理
第十七条 责任目制定。公司经管计统部根据上场评审通过的实施性施工组织设计在项目部计划合同部的配合下编制项目部总体责任预算,责任预算的编制要在“四锁定”的基础上进行:锁定项目组织机构、锁定工程量、锁定施工方案、锁定工料机单价。责任预算编制完成经公司审批通过后下发,公司审批下发的总体责任预算作为项目的总体责任目标。
第十八条 责任目标调整
1.原则上应维持责任目标的严肃性和刚性约束作用,无重大变化责任目标不予调整。当发生建设工期重大调整、重大变更设计、施工组织方案重大变化、其他重大影响经济评估或责任预算编制前提和基础的因素时,可履行规定程序调整项目总体责任目标及分解目标。
2.责任目标调整流程:①项目部如实撰写请示报告;②公司相关业务部门核实;③公司领导审核;④主管领导批准,必要时由总经理办公会审定;⑤审定下发;⑥项目部根据调整的总体责任目标,相应调整责任目标及各责任中责任目标。
第十九条 责任目标分解
一 首先,项目部应根据总体责任预算分解、制定各责任目标计划并报公司审批;其次,项目部应根据责任中心设置情况对总体、责任预算进行分解,并与责任中心签订责任合同。
二 责任中心的划分按照“谁负责、谁主控”和“量价分离的原则”划分,分为项目管理层和生产管理层两个层面的责任中心。项目管理层的责任中心主要为:材料费责任中心、机械设备费责任中心、劳务费责任中心、本级经费责任中心、工程量责任中心、安全质量责任中心;生产管理层的责任中心主要为:临时设施责任中心、T梁制运架责任中心、桥面系责任中心。
第五章 过程管理
第二十条 项目部是成本过程管理的主体,主要工作内容包括工程量控制、劳务、材料、机械、临时工程、现场管理费成本控制,及影响成本的进度、安全、质量、环保等方面的控制。
第二十一条 工程量控制。熟悉掌握《铁路工程概预算工程量计算规则》,准备计算工程量;建立健全清单工程量、施工图及变更设计工程量、对上计价工程量、对下控制工程量、实际完成计价量的对比控制台账,台帐内容要齐全,既包括总台帐,也包括各工点台帐;定期进行计价工程量节超分析,对下计价工程必须小于或等于对业主计价工程量。
第二十二条 劳务成本控制。把握好合同管理、计价拨款、结算审批、劳务服务与评价四个环节。
1.合同控制:采用集团公司制定的标准劳务合同范本,坚持“先签合同后上场”原则,执行劳务合同公司评审、审批制度。如合同的基础条件发生较大变化时,应及时签订补充合同,并履行审批程序。
2.劳务合同交底:项目部计划合同部组织对相关职能部门和施工队进行劳务合同交底,明确合同双方的责权利。交底内容包括但不限于以下内容:①施工技术部:单价所包含工序及费用内容、双方各自负责的临建内容、工程量计量规则、验工计价流程等;②物资设备部:双方各自负责的材料种类、消耗系数,双方各自负责的机械设备种类、数量,甲供主材节超考核;③财务部:履约保证金约定、税金约定、拨款流程、人工工资发放约定、拨款手续;④安全质量部:安全责任划分、双方安全生产措施。
3.计价拨款控制:严格控制对下计价,杜绝多计、超计、重复计价,不同工点的工程量要分开计列;严格执行合同约定,按计量、计价、拨款的流程,落实项目部各职能部门“联审联签”制度,按月清算项目部代付的民工工资及水电费等,区分材料超耗责任并按合同约定扣款。按月进行劳务计价拨款,减少或避免合同外计价、补偿、奖励费用。建立零星用工及机械台班管理制度,严格控制零星用工及机械台班费用。涉及劳务单价调整或新增项目单价、各类补偿、奖励时须经公司机关审批并纳入当月计价。
4.结算审批:工程完工验收合同后,3个月以内办理竣工结算,准备末次结算协议,报公司审批后签订。
5.劳务服务与评价:树立“双赢”理念,在严管的同时,增强服务意识,努力改善劳务施工条件,确保工程进度、安全、质量。建立劳务定期评价机制,提高劳务施工水平。
第二十三条 材料成本控制。在确保材料质量的基础上,把握好采购价格和材料消耗两个控制环节。
1.建立健全材料管理十关制度,即严格把好材料计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出库使用关、限额发料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等十大关口。
2.准确计算、编制项目物资需求总计划,锁定合同内物资消耗总量,并随变更设计进展情况及时修正消耗总量;下达年、季、月施工计划的要同时下达对应的年、季、月度物资需求计划。3.根据进度计划,科学编制物资采购及供应计划;通过外来料集采及地材统购控制采购价格和采购成本,材料总价超过30万元以上的必须通过招标采购;未招标的零星材料应由2人以上共同调查商谈、货比三家、比质比价、比选定价;减少应急、零星采购,保证合理库存,降低资金成本。
4.合理选择物资计量方式,可通过主要材料过磅验收、旁站监控控制进料数量。
5.以结构物、施工队为单元,编制材料供应限额及实际发料对照台账,严格执行限额领料制度。
6.根据月、季、年实际完成产值,计算、确定各结构物、施工队材料对应的应耗量,通过核算、盘点进行材料节超分析,找出材料超耗的主要问题,及时采取措施纠偏。
7.周转材料控制:在优化施工方案的基础上,准确计算周转材料数量,减少一次性投入,提高利用率;优先考虑集团公司内部调剂;进行购赁比选分析,优先选择机械制造公司加工制作;严密监控现场周转材料的使用、保管、处置情况,明确审批权限,周转材料的处置必须上报公司物资设备部审批,处置款财务部、物资设备部分别入账,严禁帐外帐或不入账处理。
8.半成品控制:建立健全砼拌和站、钢筋加工场、砼构件预制场管理制度,管理制度至少包括以下内容:组织机构及岗位职责、原材料管理、配合比管理、仪器设备操作规程、生产运输调度、安全与环保、文件资料整理等,管理制度流程要清晰可行;严禁拌和站对外分包、转包;合理确定拌和站罐车租赁方式,若按月租赁须制定运输方量及油耗的考核办法;对砼拌合站、钢筋加工场、砼构件预制场等实施独立核算,定期对劳材机消耗进行节超分析,堵塞管理漏洞,降低生产成本。
第二十四条 机械设备成本控制。
1.严格按照公司审批下发的实施性施工组织配备机械设备,强化购赁比选分析,准确市场询价,执行集采和审批程序。
2.严格控制合同外机械台班费的支付。
3.对于自有设备,建立、落实单机单车核算台账制度,做好台班使用数量的签认计量,严控动力燃料与配件消耗,加强维修保养,提高利用率;对于租赁设备,租赁合同及结算履行法人审批手续;机械租赁结算涉及的工程量、出勤天数及台班数量等必须经相关业务部门联合确认,禁止仅凭发票办理租金结算、支付;根据完成的工程量及现场签认的台班数量,计算、确定设备动力燃料的应耗量,核算实际消耗量,进行对比节超分析,找出问题,及时采取措施纠偏。
4.劳务自带设备由项目供应动力燃料时,应在计价时足额扣款。5.合理安排好机械设备转场。已完成施工任务的机械设备,应维修玩好,及时转场,避免造成停机浪费,加大成本。机械设备转场应由公司物资设备部或交接双方对设备完好行进行验收。既能保证到新项目后马上投入使用,又要界定机械设备维修成本的归集与责任。
6.建立小型机具管理台账、出入库记录簿,出库使用有签字,使用中加强维护保养,使用及时收回、保管;区分供应责任,严控外部队伍领用小型机具。
第二十五条 临时工程成本控制。严格执行临时设施建设方案经济比选制度,通过合理选址、优化设计等措施,有效控制临时工程规模、标准,减少征地和实物工程数量,在满足安全、质量、工期的前提下,选取成本最低的方案;临时设施建设方案必须单独报公司审批,单独编制临时工程责任预算,并根据公司批复方案进行方案和成本控制。
第二十六条 本级经费控制。
1.项目部应根据公司下发的总体本级经费目标及工期要求,将总费用宏观分解至施工、季度、月度。
2.严控各类非生产性开支,本级经费里指标包干控制,严格执行联审联签制度,定期进行节超分析,实施考核奖罚。
3.严格执行统一薪酬规定及办公费、差旅费、会议费、车辆费、招待费等支出标准。
4.根据工程进度情况动态调整项目部管理人员数量。
第二十七条 其他成本控制。其他影响成本的要素控制。要树立“大成本”意识,实现综合成本管理的有机统一。
1.进度控制:科学编制进度计划,优化资源配置,强化施工组织,确保责任工期目标,尽力减少主观原因造成的窝工、赶工损失。
2.安全、质量、环保控制:确保安全、质量、环保的资源投入,落实“终端责任制”,严密监控,坚决预防事故发生,确保安全、质量、环保目标,尽力减少返工、质量缺陷修补等成本。3.创誉管理:高度重视信誉评价,夯实安全、质量、进度、环保管理的基础工作,实现“以现场保市场”的创誉目标,提高企业的核心竞争力。
第二十八条 成本核算。涉及收入、支出、责任成本、二次经营收益核算四个方面。
1.收入核算:在准确复核对上、对下应计工程量的基础上,核算对上、对下已计价、合同内应计未计和超计价,高度重视对二次经营收入的确认。
2.支出核算:包括临时工程、永久工程劳务、材料、机械设备、其他直接费、现场管理费等成本的核算。
3.责任成本核算:根据责任成本预算标准,结合核算的工程量,核算责任成本。
4.二次经营收益核算:主要分析、核定施工图优化、设计变更(I类、IIa类)、索赔与补差的收益情况。
5.成本核算涉及计划、财务、物资、设备、工程等相关职能部门,需加强协调,通力合作。
第二十九条 经济活动分析。
1.分析时限要求:项目部每月、每季、每年均需进行经济活动分析。
2.分析原则要求:真实性、谨慎性、完整性。在深度上,项目部经济活动分析遵循“月重点、季全面、年综合”要求。
3.分析内容:包括但不限于以下内容:①工程概况:项目位置、规模、主要工程,项目特点、重难点,概算投资额和降造比例,安全、质量、季度及环保目标;②项目经济预控情况:责任预算编制,责任预算二次分解及责任合同签订情况;③报告期形象进度:主要形象进度、对上计价、对上拨款、对下计价、对下拨款、项目部资金收支情况(债权、债务情况)、二次经营进展情况;④阶段行经营成果分析:总收入情况、总成本支出情况、主要经济指标完成情况(综合收益率、责任利润率、产值计价率、资金到位率、上交款完成额和完成率)、阶段性盈亏分析(实际收入与实际成本对比分析、实际收入与责任成本对比分析、实际成本与责任成本对比分析、实际收入与预算收入对比分析);⑤过程控制情况:工程量、劳务成本、材料成本、机械设备成本、本级经费节超分析;⑥本期经济管理中存在的问题;⑦拟采取的有针对性的措施;⑧上期问题消耗情况。
4.分析活动形式:召开经济活动分析会。
第六章 创效管理
第三十条 项目部创效管理主要包括合同管理创效、二次经营创效、物设管理创效、财务管理创效、结算创效。项目部管理部门为创效管理的相应职能部门。
第三十一条 合同管理创效。统一劳务、材料、机械等采购合同范本,加强各类合同(工程承包、采购、投资等)评审、审批,堵塞合同漏洞,有效防范、杜绝经济纠纷,控制合同风险。
第三十二条 二次经营创效。
1.加强二次经营创效策划:在精研合同、吃透设计的基础上,明确二次经营的组织、目标、项点、措施,制定有针对性的二次经营创效策划方案。
2.按“超常规、不违规”的原则,理顺与设计、监理、业主等投资控制单位的关系,疏通各个审批关卡。
3.确保二次经营的有效性:变更设计要有利于保证安全、质量、进度目标的实现;有利于增加合同投资;有利于扩大收益空间;有利于减亏;索赔与补差要有利于弥补因市场变化原因造成的成本缺口,有利于弥补非主观原因造成的额外成本支出。
4.夯实二次经营基础工作,为有效二次经营提供强力支撑。找准理由和依据、做实支撑资料、完善签认手续。
第三十三条 物设管理创利。进一步落实物设集采制度,扩大集采范围;充分发挥物贸公司在材料统购与平抑物价方面的作用;统一大型周转材料回收、加工、内部租赁管理;进一步推行钢材、砼、预制件等半成品的集中生产,分散供应模式。
第三十四条 财务管理创利。充分发挥、挖掘财务共享中心作用,有效控制成本支出;强势资金集中管理,提高资金使用效率,降低资金成本;加大清欠力度,提高外部债权变现率;控制债务规模,降低有息负债;加强税务筹划,坚持“避税不逃税”原则,充分运用高新技术企业优惠政策,切实抓好研发费用加计扣除,减免所得税,用足特殊地区税务优惠政策。加强保险资源集中,根据项目特点合理取舍投保险种,用较少的保费保证最大的利益。
第三十五条 结算创利。强力落实“责任重于能力,意志创造奇迹”的企业核心精神,坚持不达预期效益目标决不罢休、不全部收回资金决不收兵的强势工作作风,做好各类项目的竣工决算或清概确权工作。
第七章 考核与兑现
第三十六条 项目部层面的成本考核主要为项目部对各责任中心的考核。成本考核以激发各责任中心降本增效的积极性和创造性,引导各责任中心不断提高责任成本管理规范化、流程化、精细化水平为目的。
第三十七条 考评原则。遵循“预算为刚、实事求是、客观公正、注重实效、定量与定性相结合”的原则,全面真实地考核评价各责任中心的成本节约情况及管理效果。
第三十八条 考评组织。由项目部计划合同部牵头,相关职能部门参加。
第三十九条 考评对象。项目部各责任中心。
第四十条 考评形式、内容与流程。按照项目部与各责任中心签订的经济责任书或内部承包责任合同中约定内容进行考评,应将工程量节超及劳材机管等成本管控要素的节超作为分解量化考核指标。
第四十一条 考评打分。采用百分制,分值计算在经济责任书或内部承包责任合同中约定。
第四十二条 考核结果兑现。项目部对各责任中心的考评结果与责任者绩效奖金挂钩。
第四十三条 严肃考评纪律。项目部各考评人员要坚持原则,实事求是,客观公正,确保考评的真实性、完整性、有效性,严禁弄虚作假。一经发现失真、失责问题,将根据集团公司相关管理制度对相关责任人进行问责。
第八章 基础管理
第四十四条 完善责任成本管理制度体系。各相关职能部门应依据上级机关管理制度配套完善项目部目标管理、过程控制、考核兑现的各项制度,升级管理行为规范,定性管控模式,统一管理标准,固化管理流程,形成系统化、流程化、标准化管理体系。
第四十五条 执行企业成本定额。目前企业成本定额已编制印发,正式开始实施。项目部应维护企业成本定额的严肃性,强化企业成本定额的刚性约束作用,不断统一、成本标准,规范成本管理行为,提高企业创效水平及核心竞争力。
第四十六条 强化劳务评价。项目部按及时对劳务分包商进行履约情况评价,并上报评价结果。
第四十七条 责任成本信息化管理。及时录入责任成本管理信息系统,确保数据的准确性、及时性。
第四十八条 建立健全各种台账。包括工程量、合同、劳务、物资、设备、财务等管理基础台账,保证各种台账内容内在的关联性和逻辑性。
第九章 附则
第四十九条 本办法自发布之日起实行。第五十条 本办法由项目部计划合同部负责解释。第五十一条 本办法如有与现行法律法规及集团公司、公司机关相关规章制度相抵触的,以现行法律法规及集团公司、公司机关相关规章制度为准。
第五篇:浅谈项目部成本控制
浅谈项目部成本控制
摘要:随着建筑施工单位中标项目的增加,项目部的成本控制成为公司成本控制的重中之重,如何控制好项目的的成本,成为影响公司利润的主要原因,本文从施工一线的的成本管理中吸取经验教训,谈一下项目部的成本控制。
关键词:效益;施工阶段;成本控制
项目中标后,公司对项目一般采取项目经营承包的方式去履行合同,如何在项目经济活动中取得效益,完成经营承包指标,进而取得更大经济效益,这是施工单位贯穿整个施工阶段的问题。项目经理部在施工过程中对材料、机械和人工等费用的控制,和对进度、现场管理、变更索赔等几个方面运用切实可行的方法,能够最大限度降低项目成本,使项目成本处于可控状态,以获取最大的经济效益,完成成本目标。
1材料费的控制
材料费是工程成本的主要组成部分,受材料价格和材料数量两个方面约束,材料价格受项目开工前期签订的材料采购合同约束,而材料数量受施工过程中的控制。
1.1 价格方面控制
控制实际供料价格是控制材料费成本的一个方面,外购材料方面,项目部应成立询价小组,主动了解市场,了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格,然后筛选出几家物优价廉的供应商,对大宗材料如钢材、地材等实行集中招标采购,降低成本,同时要考虑到资金的时间价值,选择合适的采购时间和付款方式。并与供应商取得长期联系,及时了解材料的价格变化情况;同时也应适时掌握周边商家的材料价格情况,从而能较好的控制材料价格,项目根据自身情况对于像碎石、机制砂等能够进行自采的材料,尽量采取自采方式,减少成本。
1.2 数量方面控制
主要从材料消耗量上进行严格控制,减少浪费,由项目工程主管部门制定可行的生产计划,并根据生产计划计算出材料设计消耗量,按照设计用量加适当的损耗限量向施工队发料,并由材料部门制定材料用量台账,每道工序或每个分项完成后应及时核算材料的现场消耗量,对于增加消耗的地方,查明原因,并制定应对措施,以防止材料的浪费。
1.3 施工合同方面控制
在对施工队伍的分包合同中,细化材料条款,凡是超额使用的材料,均由施工队伍自己负责其费用,对于节约的由项目部和施工队按照合同约定分成,从而提高了施工队伍节约材料的意识,降低材料的浪费。对于辅助材料在施工合同中规定进行包干使用,如焊条、扎丝采用将材料包含在劳务单价当中,适当的提高劳务单价,避免因辅助材料种类多不好管理而照成的极大浪费。
1.4周转材料控制
施工现场常用的周转材料有模板、脚手架等,对于周转材料,应加强控制,由专人负责,加强调度,增加材料的使用率,避免积压或使用率低,提高已有材料的周转率从而减少投入,降低周转材料的成本。除此之外还要注意周转材料的丢失与破坏。机械使用费控制
目前项目的机械费用主要表现为机械设备的自行购买及后期的维护保养,和租赁机械设备的费用,为了降低成本,笔者推荐机械设备均向社会租赁,这样可以减少机械不合理利用而带来的机械损坏而造成机械成本增加,项目租赁机械根据结算方式分以下几种:按台班费结算;由项目部提供油料租赁结算;按完成单项工程数量以工程量结算。在施工中,机上人员以机械责任成本为依据,实行工、料、机综合承包结合,将机械人工费、可控的机械消耗费用分解到工程量中,确定内部单位工程数量单价结算,这样能够提供租赁者的积极性,提高效率,降低成本。对于不具备工、料、机结合承包的机械作业,可按照机械台班产量定额对机械使用中的可控物耗费实施定额管理和控制,根据合理的奖罚比例进行分配。
机械设备在使用时成本控制主要体现在现场的调度和使用应精心安排,最好集中管理,统一调度,减少空驶,使在用机械充分发挥其自有功率和效能,提高使用效率和工作效率,最大限度地发挥机械的使用效率,否则很容易造成机械台班数的亏损。租赁驾驶人员素质高,性能良好的机械,并时刻调动其积极性,加强机械设备配合施工及机械状况、合理调度使用和机械设备的管理工作。对于管理机械的人员强调其责任使其关心成本。人工费控制
一般项目投标时的人工费较低,实际使用的人工费远远高于投标时的预算单价,所以人工费控制的重点是工日的使用尽所能地完成或超额完成,即优化人员组合,安排人员时尽可能精减,建立奖罚机制。合理调动劳动力,避免管理不畅造成窝工,提高劳动生产率,使劳动力占用成本比例降到最低水平。
3.1选择合适的作业队伍,提高劳动力利用率
根据工程特点和进度,合理安排劳动力,尽量选用技能水平比较高的熟练工,选用人员 相对稳定的队伍。在选择使用劳务队伍时,应培育能长期合作具备一定的组织管理能力的高效精干的劳务队伍,作为骨干队伍、保持施工现场队伍稳定,职责明确,达到有利于管理和监督,合理组织生产,减少人工费超支,提高双方的经济效益的目的。管理人员应当熟悉工程量计算规则及定额涵盖的工作内容,合理组织施工,避免重复计用工,减少不必要的损失。
3.2 实行整体量化包干,严格控制零派工
项目部应科学合理地组织生产,坚持实行工程项目劳务和专业招投标,合理低价中标,对控制劳务价格可起到一定的制约作用,有利于降低工程成本。尽量减少零派工发生,一般不允许出现无产值零派工;实行单项劳务分包的,零派工应当严格控制在一定范围内,项目主管领导必须亲自把关、审核、签字,并且派工必须项目明确,注明具体的部位和大致的数量。加强质量管理,制定合理工程进度目标
就一个工程而言,质量、工期和效益是矛盾的统一体,缺一不可。质量是前提,是企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展,立于不败之地的决定因素,但效益又是企业持续经验的目的。
4.1确定合适的质量目标
质量目标定得越高,相应的质量标准也要高,投入也要增大。项目实施过程中,仔细研究承包合同的质量要求,恰当把握准合同要求的临界点,找到一个质量与成本的平衡点,从而降低成本。
4.2确定合理的工期
工期过短或过长都会加大工程成本;合理工期对应合理成本,合理成本保证合理工期;工期和成本是对应统一的;成本增加,可缩短工期;成本减少,工期则延长。工期、成本目标之间存在着对立统一的关系,并在一定条件下可以相互转化。如果项目进度计划制定的科学合理,进而对工程成本施以控制。当施工工期变化时,会引起工程劳动量的变化。市场中的物价是波动的,材料价格会随工期的长短而不同。因此,同一工程项目,工期不同,工程
成本就不同。施工工期与耗用的人工费成正比,与机械设备租赁费成正比,与模板等周转性材料分摊消费成正比。因此,合理的施工进度安排,达到最大限度地缩短工期,将减少工程成本。保证施工安全,降低事故成本
项目部注重对职工安全意思教育,使每一位职工树立安全就是效益的观念,积极预防和避免可能发生的安全事故,建立健全安全成本管理的组织体系,以确保安全目标的实现,由于安全工作涉及诸多部门。因此,必须划分责任,归口控制。将安全成本指标分解到各有关部门和,以保证安全成本经常处于“最佳区域”。减少或避免发生安全事故;使全体员工树立起清醒的安全意识,从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好,处理安全事故支出的费用就越少,施工所受的干扰也就越小,因而费用支出也越少。如出现重大安全事故,不仅会给项目带来巨大的损失,也会影响工人的施工情绪,导致劳动生产率下降,施工进度势必受到影响,从而加大施工成本,施工安全直接影响施工项目的成本。做好现场签证,加强变更、索赔工作
加强变更、索赔的管理和控制等工作是施工管理企业经济活动的一个重要组成部分,也是控制成本的重要内容。现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作,是变更、索赔的依据所在,同时也贯穿整个工程结束,严格现场签证管理,要求工程技术人员成本意识,工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰,签证内容应正确。同时现场工程管理人员必须认真阅读招标文件及投标文件,明确招投标范围。工程各项设计进行变更,都会使工程成本出现变化,影响项目总的成本。比如增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。通过积极有效的经营策略,合理可行的工程变更,及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通,取得业主的理解和认可,为达到工程变更的目的创造条件。因此,在施工过程中需不放过每一项可能变更、索赔的单项工程,平时也要注意做好原始资料的积累,做好现场签证,为变更、索赔创造条件。优化现场管理
现场管理是其生产经营活动的基础。同时,它也是项目部整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说,现场管理优化水平,代表了项目部的管理水平,也是施工企业生产经营建设的综合表现。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则,建立起一个科学而规范的现场作业秩序,最终达到控制成本的目的。
总之,项目部成本管理以经济效益为目的,从工、料、机数量和价格方面进行成本控制、考核。在施工过程中,要加强现场工程管理人员经济观点及思想素质教育,要求他们不仅要懂得设计、施工技术,还要具备工程经济方面的知识。培养他们实事求是的作风,在抓好工程质量、工期、安全监督的同时,充分重视节约工程成本的重要性。处理好进度、安全、质量、成本之间的关系,加强有利的变更索赔、现场管理工作,做到精细化管理,建立节奖超罚的运行机制,达到降本增效目的。