第一篇：项目部项目管理流程
项 目 管 理
第一部分.项目管理原则
1．项目部领导、项目负责人，要掌握项目动态，规范员工工作行为，调动员工工作积极性，落实执行事项请示制度。
2．对每个项目、要吃透合同条款、设计图纸等资料，作为工作的出发点和中心点。
3．对项目实施中，要充分发挥好与各方的沟通协调作用，及时解决出现的各种问题。做到事前充分准备、事中有严密监控、事后有及时总结。
4.抓好项目施工的安全、质量、进度关。5.做好项目档案和文字记录及存档工作。
6.项目实施中发生的一些零散费用，应取得发票或收据（有签字或盖章）作为凭证依据。
第二部分.项目管理流程
一． 项目前期工作
项目部在具备条件的情况下，尽量安排人员参加投标文件的编写。以 项目现场的经验帮助各部门完善标书内容。项目在中标后，由公司领导结合项目实际及员工情况，任命项目部的项目负责人，并刻项目章（要求实木章）。此项目负责人在没有必要的情况下，不应随意变化。
在确定项目负责人后，该项目经理应按照以下流程实施项目的实际管理工作。
1.参与项目合同的签订。
2.参与设计图纸的完善工作，图纸资料出现变更时，及时了解，并参 与讨论。
3.参与设备采购工作，以现场实际安装操作和使用情况为依据，提出 自己的采购建议，必要时参加设备考察、生产验收工作。（注意设备采购要求厂家做好设备润滑工作）
4.项目管理人员，应认真阅读设计文件，与技术部、设备部充分沟通。利用各自的专业特长、施工经验，查找设计文件中出现的错误、不合理的及施工难度特别大需要变更的地方，以书面形式上报业主转设计单位。参加图纸会审和设计交底，更进一步熟悉和了解工程特点、设计意图，掌握相关的工程技术和质量要求，并从施工的角度提出设计修改和优化意见。
5.在设计完善，设备选型确定后，主导签订安装合同。安装合同要求 报项目部经理、财务、总经理审核。
二、设备进场前准备阶段：
1．前期沟通
1.1．通过与甲方沟通，了解大致土建施工计划。
1.2．确定现场已开工后，与甲方现场负责人取得联系，初步判断预埋件施工时间、设备进场时间等，并作出项目进度计划。有条件的情况下，到现场进行交流。
2．关注预埋件、预留孔、设备基础等土建施工情况
2.1．在与现场保持联系的基础上，重点关注土建预埋件相关施工的进度情况。在预埋件施工前，与甲方现场负责人沟通，核实相关施工图纸资料的准确性。如有必要，请甲方现场负责人组织三方（甲方、土建方、我方）会议，确保设备安装预留设施严格按照要求施工。
3．预埋件相关施工完毕后，准备好全套图纸资料前往现场。3.1．严格审核预埋件等相关施工情况。如与设计图纸有出入，以书面形式向甲方提出问题，并请甲方组织三方会议，研究解决方案。
3.2．查看现场场地情况。考虑设备进场时，运输和吊装车辆场地需求，如场地空间不足，以书面形式向甲方提出场地要求。（尽量要求甲方提供最优的设备进场条件，如果甲方不能予以解决，并确实存在进场困难，及时报告公司讨论解决方案，必要时请安装公司一起研究方案。）
3.3．与甲方现场负责人开始沟通设备进场问题，初步制定设备进场计划。一般情况下，压滤机作为第一批次进场设备，在土建结顶前吊装就位（如其他需要吊装的设备已具备进场条件，可考虑与压滤机同一批次进场安装）；其他设备，作为第二批次，根据现场施工进度一次或陆续进场。
4．保持与甲方现场负责人联系，强调设备进场条件，以便确定压滤机准确进场时间，以甲方书面进场通知为准。
5.如甲方（监理）要求进场前做资质报审，则根据要求完成相关工作。
6.在接到设备进场通知后，第一时间报告公司，并联系设备厂家和安装公司，协调安排设备进场运输、卸货、吊装事宜。（在本人未到现场确认的情况下，对厂家和安装公司仅发出准备通知，并告知等待进一步准确通知。）
三． 设备进场阶段
1．甲方发出设备进场通知后，提前至少3天到达现场，确认现场 是否具备设备进场条件。
本次到现场，需要准备以下材料：
（1）.全套图纸（工艺图、平面图、管理图、电气图、预埋件施工图、设备图纸等）。
（2）.与各方的合同复印件，设备技术协议等。
（3）.符合甲方（监理）要求的设备进场交接文件：现场开箱单、设备进场验收单等，以及其他甲方（监理）要求的资料文件。
（4）.根据甲方（监理）要求，准备开工所需的相关文件：开工申请单；详细的施工组织设计，包括管理人员情况、施工人员安排及施工机械设备情况、工期安排（按合同）、施工工艺流程、以及关键工序的专项施工方案（吊装方案）等；工程项目中第一批需用的各种原材料、设备报验单等。
1.1．如现场不具备设备进场条件，立即将情况报告甲方负责人，讨论解决方案，并重新确定设备进场时间。
1.2.如已具备进场条件，立即通知设备厂家和安装公司，按照指定时间进场。
2.安装公司进场后准备工作
2.1.根据设备进场时间，要求安装公司至少提前两天到达现场。2.2.根据公司与安装单位签订的合同，协调处理好安装单位进场后的办公、住宿、临时水电等急需解决的问题。（向甲方提出仓库申请，用于存放设备零备件、安装工具等物品。）
2.3.要求安装单位尽快拿出施工场地布置图，包括位置、面积、水电容量等。熟读施工图纸，并提出合理化建议，以书面形式上报甲方项目部。（如果甲方或监理没有明确要求，可以从简。）
2.4.根据甲方（监理）要求，由安装单位出具符合国家规范的吊装方案。
3.设备发货
3.1.与设备厂家联系，以发货通知的方式，明确要求设备到货时间、明确到场技术人员、明确随货资料。并要求发货的同时以书面的形式提供以下信息：设备清单、装箱单、技术人员和司机联系方式、车辆信息、发货准确时间、运输线路等。
3.2．得到已发货确认，并拿到相关信息后，第一时间联系技术人员及司机，确保设备按时进场。
4.设备进场及吊装就位
4.1.确定设备到场时间后，告知甲方，并提出设备进场验收申请；告知安装公司，并要求做好卸货吊装准备。
4.2.由甲方组织安排进场验收流程，建议在甲方项目负责人、监理、安装单位同时在场时进行开箱验收事宜，做好开箱单、设备进场验收单等资料的签字验收工作。
4.3.提交开工相关申请资料
包括开工申请单；详细的施工组织设计，包括管理人员情况、施工人员安排及施工机械设备情况、工期安排（按合同）、施工工艺流程、以及关键工序的专项施工方案等。（实际重点：开工申请单、吊装方案、设备验收签单等）
4.4.开工资料齐全后，向安装公司下达开工令。与设备厂家技术人 员共同指导好安装公司吊装事宜，条件允许的情况下，一次就位。
4.5.设备吊装就位后，督促安装公司做好设备防护措施。重点做好电气元器件防水、设备整体防坠落物、设备部件紧固，设备整体承重支撑等。
4.6.指导安装公司，将暂时不需要安装的设备零备件入库保存。5.第一批设备进场安装完成后，根据土建施工进度，与甲方协商明确后续设备安装计划。（如短期内无法继续进行设备安装，征求甲方同意后，暂停设备进场和安装进度，并撤回相关人员。）
6.保持与甲方现场负责人的联系，关注现场土建进度。后续设备具备进场条件的情况下，组织第二批次设备进场、安装，具体流程同第一批次设备进场。
7.项目经理在现场需要处理、协调好与业主、监理、政府部门（质检、安检、公安）监督人员、土建、安装单位之间的关系。
四． 设备安装阶段：
设备安装阶段，项目经理主要要做好现场项目管理工作 1.项目管理工作要点
1.1.上报的施工组织设计，经监理、甲方审核批准后，下发开工令。开工令下发之日起开始计算工期，也就是项目工程施工正式开始。
1.2.按时参加由监理、或甲方组织的工程例会，以书面形式报告本期施工壮况及下期的工作安排。特别是要提出需要甲方或监理协调解决的事项并要求在会议纪要中反映出来。保存好会议纪要，对今后的工作处理、索赔等提供依据。1.3.在施工过程中，项目经理必须严格按照核准的施工计划，督促安装单位施工。处理、协调好施工中出现的各种问题、困难。
1.4.按照技术规范和设计文件的要求严格控制施工全过程，严把工序关、工艺关、材料关、试验关、资料关，做好工程计量与原始记录以及隐蔽工程影像资料。
1.5.必要时签发《工程质量问题通知单》限期整改，情节严重的，根据合同约定、同时签发《质量处罚通知单》予以处罚。
1.6.及时上报进度报表、材料报表、分部、分项项目（设备）报验单、初验报告、竣工报告。在合同约定的付款节点，及时向公司汇报项目进度，提供完善的资料证明，以便公司向甲方申请付款。
1.7.在项目施工中，每天都有千变万化的事情发生，要认真做好施工日记，记录当天施工情况、事件处理等等。为以后工作的处理、总结，保存着难得的保贵资料。
1.9.加强施工资料的整理与保存工作，保证工程资料能够真实反映施工过程的实际情况。各种施工原始记录，质量检验评定,试验、抽检，安全管理记录等资料一定要由各施工员、试验员、质量监督员、监理或业主亲自签字。
2.对安装单位的管理
在安装过程中，项目经理在设备安装方面做好指导工作，部分不熟悉的设备，必须要设备厂家技术人员在场指导安装。
专业的工程施工方面，如设备吊装就位过程、管道焊接固定等方面，要求安装单位按照国家标准施工。2.1.项目部质量检查主要内容 ；
(1)质量保证体系、质量计划书、质量控制程序、质量控制措施；(2)质量管理机构是否健全，分工和责任是否明确；(3)质量责任是否落实到人；(4)各项质量管理制度是否落实；
(5)质量管理的内外业务资料是否齐全真实；(7)工程观感质量及实体质量；
(8)检验评定结果是否及时、真实准确；
(9)工程复测和放样、主要专业工种操作上岗证书、技术交底、关键工序作业指导书、各种原材料检测试验报告、控制质量的预防措施等。
2.2.施工过程检查的内容: 产品标识、过程标识（隐蔽工程验收记录和检验批验收记录）、交底执行情况、工艺控制、施工工序质量控制、现场实物质量以及其它与质量控制有关的质量记录等。
2.3.完工后检查的内容: 实物尺寸和强度，质量控制资料、安全和功能检验资料、主要功能抽查记录、单位工程观感质量检查，质量记录的完整性、准确性、可追溯性，完成数量和部位是否与设计相符。质量检查时，安装单位需填写《质量监督检查记录表》及《存在问题及处置结果记录表》。
2.4.有下列情况之一者不予质量签证：（1）.工程质量不合格须返工或待处理的；
（2）.由于施工错误造成返工或处理而增加的工程量；（3）.缺少应有的检验批施工质量验收记录和验收不合格的；（4）.成品、半成品和原材料未经进货检验和试验不合格的；（5）.未办理变更设计手续，擅自变更设计施工的
3.对设备厂家的管理
部分设备需要厂家技术人员或组装人员在场指导和安装设备。项目经理需协调好厂家人员与甲方、监理、土建、安装等各方面关系，为厂家人员提供必要的工作条件，并做好安全防护工作。
五． 调试阶段
1.设备调试准备
（1）准备好试验需要的有关操作及维护手册、备件和专用工具。（2）检查和清洁设备，清除管道和构筑物中的杂物。（3）依照厂商说明润滑设备。
（4）在手动位置检查电机转动方向是否正确。
（5）在手动位置操作阀门全开全闭，检查并设定限位开关位置。（6）检查用电设备的供电电压是否正常。（7）检查所有设备的控制回路。（8）单机调试构筑物满水到设计水位。2.功能试验（荷载调试）
单机空载试验首先保证电气设备的正常运行，并对设备的振动、响声、工作电流、电压、转速、温度等情况作好记录。
（1）每个独立设备、子系统都能在手动的情况下正常运行，并能按有关方面规定的时间连续运行，达到预定的功能。（2）荷载试验中要检查核实仪表的参数、工作电流稳定情况；控制回路的功能是否完善；系统功能以及是否有液体泄漏等情况。并记录各项数据及设备运行情况，为联动调试提供参考。（本过程中同时完成储存容器闭水试验、管路试压等重点检测步骤。）
（3）全部设备和子系统功能实验符合要求后，应邀请建设单位、监理工程师代表参加荷载调试，并签字验收。
3.联动调试
联动调试的目的是对设备、电气、仪表工程的功能和工程质量的综合测试。联动调试的时间必须在设备、电气、仪表工程各单项功能试验合格后才能进行，而且必须征得业主、监理工程师、设计单位的同意后，共同商定联动调试的时间。共分三个步骤
第一步骤：
（1）上报联动调试计划，与业主、监理商定具体的调试时间（除联 机调试实际操作计划外，应包含培训计划，要求甲方指定各岗位工作人员，在联动调试的同时，接受项目经理的操作培训）。
（2）检验工艺流程的使用功能。
（3）检验机电设备的工作情况及仪表、自控系统检测和控制情况。（4）准备好调试使用的药剂。第二步骤：
（1）由项目部组织以设备安装、电气、仪表技术人员为骨干的，参加 联动试运行的调试队伍，及时解决运行中出现的各种问题并做好原始记录。
（2）准备工艺设计图纸、变更文件、操作维护手册、仪表和设备说明 书等相关资料
（3）准备必要的通讯和施工工具，如手机、对讲机、临时电闸箱、电 焊机等常用工具、机械。
（4）根据检验内容准备相应试运行记录表。
（5）检查各参与运行的管线及构筑物内清理，不允许有方木、大板、塑料布等杂物，要求闸门密封严密，开启灵活，符合标准。
（6）各种设备做完各项调试，性能良好，满足工艺要求。
（7）检查各构筑物水位是否为设计标高；并带水检查各种堰板的高程 误差均在允许误差范围内，且出水均匀。
（8）各种电气开关、按钮操作灵活，各种功能符合规范要求。第三步骤
（1）按照调试计划完成联机调试工作。
（1）所有试运行记录应整理后，经业主单位、监理签字确认。（2）调试中发现的问题应及时解决。
（3）设备联动调试结束后，对因调试而设的各种临时设施及时进行恢 复、清理。恢复完毕应由各方进行检查验收。
（4）设备联动调试完成后，由项目部出具试运行报告，各相关单位 签字确认后交业主接管。
（5）在联机调试过程中，完成对业主指定的各岗位工作人员培训工作。
（6）联合试运行。由业主方安排经培训的方各岗位操作人员到岗操作。（7）编制工艺控制规程，主要包含以下几方面的内容： a.设备的基本情况； b.各设备运行控制参数； c.设施设备运行方式； d.工艺调整方法；
e.处理及设施维护维修方式。
六． 竣工验收阶段
1.各项工程全部完工后,清理现场。项目部出具预验收申请报告至甲方（监理）审核，经审核同意后，组织业主、监理、设计、安装单位进行工程项目完工预验收。
2.项目部督促安装单位，整改预验收中提出的问题。全部整改完毕后，项目部或（土建总包单位）出具竣工验收申请报告至监理。参加由业主组织的项目部、设计、土建、安装、质检、环境、消防等部门的综合验收。
3.工程验收合格后,项目经理组织管理人员，准备竣工结算资料，整理全部施工原始资料（包括工程竣工图纸、设计变更联系单、与工程量变更有关的会议纪要、通知、现场工程量签认单）等填写齐全,并装订成册，报业主审核。在合同约定的时间之内，请求甲方付请除质保金之外的全部工程款项。
七．质量保修、回访及事后总结管理制度
1.保修
实行工程质量保修制度，按照合同约定，在工程竣工验收后按合同明确保修范围、保修期限和保修责任。在保修范围、保修期限内发生的质 量问题，严格履行保修义务。接到建设单位或者运营单位发出的保修通知后，应及时到现场核查情况，在合同约定的保修范围内予以保修。
2．回访
在工程竣工验收后的一段时间，定期或不定期向建设单位、监理单位主动征求意见和建议。回访的方法，可以采用各种方式，如电话、书信、电子邮件、走访调查等。在回访前，应精心策划，确定参加回访的部门和人员、回访对象和内容，编写回访题纲，联系回访对象，提出回访要求，做好回访安排。回访过程中，针对回访对象提出的问题，认真作答，能现场解决的现场解决，不能现场解决的，做好解释工作，将问题整理，交领导批示，及时将处理结果反馈回访对象。每次回访应形成书面记录。
3.项目质保期到期后，积极联系甲方，请求甲方按照合同约定支付质保金。
4.项目总结
在工程项目建成投入使用后的一定时期，对项目的运行进行系统地、客观的总结，并以此确定项目中存在的问题，特别是工艺、设备、质量、安全等方面。通过项目事后总结，为未来的项目决策与实施提供经验和教训。实现项目管理科学化、合理化的管理机制。
第二篇：项目部管理规定及流程-V01-20100527
项目部管理规定及流程
版本：V01
QDICC
青岛安装建设股份有限公司
淄博分公司 2010年5月28日
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目录
1.总则 2.组织架构 3.岗位职责
3.1.项目总经理岗位职责 3.2.项目技术负责人岗位职责 3.3.工程部岗位职责
3.3.1.项目经理岗位职责 3.3.2.施工员岗位职责 3.3.3.预算员岗位职责 3.3.4.质检员岗位职责
3.3.5.安全员岗位职责（安全员、后勤管理员、临电管理员、消防员、环保员）3.3.6.材料员岗位职责 3.3.7.机械员岗位职责 3.3.8.资料员岗位职责 3.3.9.电工岗位职责
3.3.10.水暖工岗位职责 3.3.11.杂工岗位职责 3.4.财务部岗位职责
3.4.1.会计岗位职责 3.4.2.出纳岗位职责 3.5.物资部岗位职责
3.5.1.采购员岗位职责 3.5.2.审计员岗位职责 3.5.3.库管员岗位职责 3.6.后勤部岗位职责
3.6.1.司机岗位职责 3.6.2.保洁岗位职责 3.6.3.厨师岗位职责 3.6.4.保安岗位职责
4.安全职责
4.1.项目经理安全职责
4.2.项目技术负责人安全职责 4.3.项目经理安全职责 4.4.施工员安全职责 4.5.安全员安全职责 4.6.机械员安全职责 4.7.班（组）长安全职责 4.8.工人（临时工）安全职责 4.9.分包公司安全职责 4.10.厨师安全职责 5.工地现场管理制度
5.1.安全生产十不准
5.2.塔式起重机操作“十不吊” 5.3.施工现场十项安全措施 5.4.安全操作“二十”禁令
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5.5.施工现场安全纪律 5.6.安全生产十要
5.7.脚手架使用、维护制度 5.8.治安保卫制度
5.9.施工现场文明施工管理制度 5.10.“三宝四口”防护规定 5.11.文明施工奖罚制度 5.12.宿舍管理制度 5.13.厨房卫生制度
5.14.卫生间、浴室卫生制度 5.15.门卫制度
5.16.临时用电验收和定期安全检查制度5.17.施工现场防火管理制度 5.18.项目部办公环境设置制度 5.19.分包公司管理制度 5.20.工地项目例会制度 5.21.项目部各部门工作流程 5.22.财务报销制度 6.薪酬福利
6.1.工资 6.2.休假 6.3.福利 6.4.加班 6.5.保险 7.项目部常用表格 / 9
1.总则
亲爱的同志，您好，欢迎并感谢您加入这个大家庭，让我们为了共同的目标一起努力，保证我们的项目能够顺利完成。让我们共同记住并遵循下面的四项总原则：
安全—零伤害，人身安全大于天 质量—百年大计，质量为本
工期—时间就是生命，时间就是金钱 成本—增收节支，提高效率
公司的发展靠着您的辛勤工作换来，公司也会给您的发展提供更多的平台，我爱公司，公司爱我，互惠互利，共创未来。
本手册是关于您已经加入的团队的情况介绍，规章制度，薪酬福利等方面的指南，希望您仔细阅读，不妥之处请您指正。
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2.组织架构
项目总经理
项目技术负责人工程部财务部物资部后勤部项目经理会计采购员司机施工员出纳审计员保洁预算员库管员厨师质检员保安安全员材料员机械员资料员电工水暖工杂工分包公司
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3.岗位职责
3.1.项目总经理岗位职责
一.代表企业实施施工项目管理.贯彻执行国家法律、法规、方针政策和强制性执行的标准、执行企业的管理制度、维护企业的合法权益。二.履行项目管理目标责任书规定的任务。三.组织编制项目管理实施规划。
四.对进入施工现场的生产要素进行优化配置和动态管理。五.建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
六.在授权范围内负责项目管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人和监理工程师的协调，解决项目中出现的问题。
七.按项目管理目标责任书处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。八.进行现场文明施工管理、发现和处理突发事件。九.参与工程的阶段验收、竣工验收。十.准备结算资料和分析总结。
十一.处理项目结束后的善后工作。
十二.协助企业进行项目的检查、鉴定及评奖申报。
3.2.项目技术负责人岗位职责
一.共同制定施工组织设计、施工方案、施工方法。二.负责解决工地出现的质量问题、技术问题、实验问题、放线问题。三.及时办理洽商，并督促资料员、技术员下发到位，落实到位。四.负责质量检查的组织工作，每周或旬最少一次，建立质量会议奖罚制度检查制度及“三检制”。五.认真熟悉图纸给施工员当好参谋，防止因图纸看的不细造成丢项、露项或不及时插入。六.提前报送审核加工定货计划，注明进场日期，表明图纸图集、质量要求、规格、品种、数量等。
七.负责找甲方监理落实图纸中、施工中待定的问题。
八.对甲方未定的图纸更改的工程项目：不管什麽问题只要未定每周最少找甲方监理督促两次防止影响生产进度。九.负责技术口的评比打分工作。十.负责抓好三体系认证涉及到本口的工作。说明：
1.主要是抓管理，凡能分配到材料员、资料员、质检员头上的全部落实到每个人的头上。2.组织检查评比、协助施工员搞好技术工作对包工队加强自检、互检管理落实，用制度条款管理，按合同规定管理，按岗位责任检查，做到处理问题有据可查。3负责技术口的评比打分工作。
总之：独立自主的完成本职工作，大胆工作，狠抓落实，照章办事有据可查。
3.3.工程部岗位职责
3.3.1项目经理岗位职责
一.负责进度计划的编制落实及质量安全文明工地的检查评比工作。
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1.制定编制月、旬进度计划。
根据总进度计划和施工队的进度计划编制，但绝不能拖总进度计划的后腿及时掌握插入前的施工准备工作做到准时插入严格计划管理。
2.做到每十天组织一次大检查，落实旬计划按合同执行。
检查除包括进度落实情况外还包括、质量、安全、文明施工、操作面、楼层面、及现场材料使用码放，生活区包干，及住宿情况检查、评比打分。二.落实每周一次的监理例会上提出的问题。
监理例会结束后组织包工队队长、项目部质量、安全、技术、专业工长会议落实监理会提出的问题进行罚款或整改通知。
三.负责审查材料计划，负责材料供应督促到位： 一定要规范准确，要求施工员及专业工长，所报计划一律由项目经理签字确认卸货地点、数量、规格、品种。
四.负责内外分包队及厂家的协调工作：落实各口对外分包的总包管理协议管理种种办法。五.项目内外协调工作：
城管、办事处、环卫、环保、消防局、扰民等工作。六.主持每天的生产碰头会。
下午4点可和技术负责人共同组织召开，参加人员：八大员、专业工长、有关外分包单位的质量安全负责人、包工队队长。七.安全文明施工管理：
检查落实评比、建立会议制度、落实奖惩制度。说明：
1.把主要工作及一般预料到的工作 全部分配到具体人员，把住大方向抓住重点。
2.主要是抓管理及栋号的各项指标落实情况，用形成的制度文件套用管理，发挥大家的作用，把活、问题及事分配到每一个人身上，有据可查。达到对每个包工队即每个管理人员评比打分。
3.3.2.施工员岗位职责
3.2.1.预算员岗位职责 3.2.2.质检员岗位职责
3.2.3.安全员岗位职责（安全员、后勤管理员、临电管理员、消防员、环保员）3.2.4.材料员岗位职责 3.2.5.机械员岗位职责 3.2.6.资料员岗位职责 3.2.7.电工岗位职责 3.2.8.水暖工岗位职责 3.2.9.杂工岗位职责 3.3.财务部岗位职责 3.3.1.会计岗位职责 3.3.2.出纳岗位职责 3.4.物资部岗位职责 3.4.1.采购员岗位职责 3.4.2.审计员岗位职责 3.4.3.库管员岗位职责 3.5.后勤部岗位职责 3.5.1.司机岗位职责 3.5.2.保洁岗位职责
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3.5.3.厨师岗位职责 3.5.4.保安岗位职责 4.安全职责
4.2.项目经理安全职责
4.3.项目技术负责人安全职责 4.4.项目经理安全职责 4.5.施工员安全职责 4.6.安全员安全职责 4.7.机械员安全职责
4.8.班（组）长安全职责 4.9.工人（临时工）安全职责 4.10.分包公司安全职责 4.11.厨师安全职责 5.工地现场管理制度 5.2.安全生产十不准
5.3.塔式起重机操作“十不吊” 5.4.施工现场十项安全措施 5.5.安全操作“二十”禁令 5.6.施工现场安全纪律 5.7.安全生产十要
5.8.脚手架使用、维护制度 5.9.治安保卫制度
5.10.施工现场文明施工管理制度 5.11.“三宝四口”防护规定 5.12.文明施工奖罚制度 5.13.宿舍管理制度 5.14.厨房卫生制度
5.15.卫生间、浴室卫生制度 5.16.门卫制度
5.17.临时用电验收和定期安全检查制度5.18.施工现场防火管理制度 5.19.项目部办公环境设置制度 5.20.分包公司管理制度 5.21.工地项目例会制度 5.22.项目部各部门工作流程 5.23.财务报销制度 6.薪酬福利 6.2.工资 6.3.休假 6.4.福利 6.5.加班 6.6.保险
7.项目部常用表格/ 9
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第三篇：地铁项目部物料管理流程
福建凤凰山装饰工程有限公司地铁项目部
物料管理流程
1、原则：
简明，适用，规范，实效 职责明确，归集，统计便捷， 真实，建立参考体系。
2、体系人员：
材料管理领导层：工程部经理，材料主管；项目经理，预算成控， 材料申请使用层：作业队，施工员，生产经理； 材料采购过程：材料采购，库管。
3、材料管理分类：
甲供材料部分：
天花部分：面层铝板，方通，龙骨，吊件等 墙面：石材，瓷砖，石材踢脚线等 地面：石材，防护剂，盲道砖等； 其他：防潮防霉涂料。 自采材料
低值，易耗，不易控部分
陶粒垫层，粘结砂浆，抹灰砂浆，胀栓，内爆，吊杆；水泥压力板等（作业层自行解决）
量大，价高，易管控以及对细节质量影响较大部分 角码，方钢，角铁， 背栓件及打孔；
对穿螺栓，含有平垫，弹簧垫的螺栓等 花格窗（铝板雕刻，玻璃夹胶，封边等）
钢材加工件：柱面抱箍，设备区过道的带有穿墙螺栓的吊顶转化支架等。 专业分包（厂家）部分； 防火门 护栏 防水
地面部分：报警亭，阳光棚，自行车架，幕墙，以及相关金属结构。 其他。
4、流程
甲供材料： 准备阶段
由生产经理孔令西带领施工员完成总量的统计，按照程序上报北京轨道公司四中心计划调度室。
由生产经理孔令西带领施工员，按照总体进度计划节点，统计完成阶段材料需求量，按照程序上报北京轨道公司四中心计划调度室。
由生产经理孔令西带领施工员和材料供应单位进行细节沟通；并组织相关材料的到场时间节点，相关提醒注意事项及善后处理； 施工实施材料进场阶段
生产经理孔令西向材料员，施工员交代相关材料的进场细节事宜；材料员，施工员共同跟进进场时间，原则：不得影响现场的施工进展；多沟通，勤沟通，考量时间的富裕，以及应对方案。
生产经理统筹考虑，在方便运输，以及场地能满足情况下最大限度提前安排：重量大，体量大，不易人工搬运的材料进场。
项目经理（副经理）组织：生产经理安排：施工员，材料员，资料员等在材料进场前三天将相关质量文件等收集完成，并向总包、监理单位的相关对口人员进行报资料，约定材料到场检验的时间。
施工员，材料员共同协调材料的堆放场地；如果总包有现成的垂直机械，施工员，材料员共同协调机械的使用。如果总包没有现成的垂直运输机械，材料员需要寻找，租赁垂直运输，以及水平运输的机械：如叉车等。其他：无法使用垂直运输机械的材料运输，施工员组织作业队的人员进行搬运（相关合同中已明确）。 施工员组织分包的作业人员进行配合。
施工员，带领库管，以及作业队相关人员提前将现场存放场地，标示牌，相关遮盖物品等准备完成。 材料员，库管一起和厂家进行清点，完成交验清单。 生产经理组织：施工员，材料厂家，总包材料试验负责人，监理材料试验负责人等对甲供材料进行验收。 现场使用阶段及善后处理
施工员，库管对到场材料进行向作业队进行发放，记录，跟进使用状态。
库管员对现场的材料进行日常管理以及相关维护；如需要帮助，向施工员报告。
材料员，施工员共同组织库管对现场材料进行定期盘点，形成记录文件，动态管理。
剩余材料的消纳处理，需要取得生产经理的同意后，由材料员，库管，施工员三人共同处理，所得费用由材料员管理；并按照事业部相关流程处理。
事业部自采，量大，价高，易管控部分；以及数量多，不易管控且对细节质量影响较大部分；先做整体表述，涉及到具体部分在做区别表述。 项目准备阶段：
生产经理孔令西带领施工员进行相关材料列项，包括：技术要求，规格尺寸，以及品牌，数量等并和预算、成控进行沟通；
预算、成控将相关材料以及要求向材料部进行传递； 材料部进行询价，整理；将相关信息向预算、成控传递。并向指派到项目部的采购员进行交底。
预算、成控根据材料部传递的信息，整理出相关材料的计划成本； 项目采购实施阶段
施工员组织作业层的施工技术按照图纸，以及前期的准备，进度计划要求，进行提量；完成《材料申请表》并履行相关审核程序。
由施工员，生产经理对材料员进行书面交底，包括技术要求，加工图，以及相关注意事项，时间节点，是否分批分次，最迟时间以及相应的质量资料要求，份数等。 材料员进行实际采购的询价，厂商的准备，并和预算、成控，项目经理，材料部主管，工程部经理沟通；确定符合条件的潜在厂商；进行比对，确定供应商（如需要：根据具体情况提请事业部总经理批准）。
根据需要进行组织：总包，监理以及其他相关部门的人员进行考察。
在预算、成控助理的配合下完成材料对的《材料申购申请单》以及相关审批流程。
在预算、成控的领导下，助理进行电子版的归档。材料进行纸板的归档；
材料员进行材料的采购合同准备，确立；同时款项的申请，被批准等，进行材料采购；组织进场。 施工实施材料的进场阶段
在材料进场前材料员向施工员进行沟通：进场时间，批次，数量，质量文件等情况；如不符合相关技术要求，质量文件要求等，施工员有权拒绝材料入场。 项目经理（副经理）组织：生产经理安排：施工员，材料员，资料员等在材料进场前三天将相关质量文件等收集完成，并向总包、监理单位的相关对口人员进行报资料，约定材料到场检验的时间。
施工员，材料员共同协调材料的堆放场地；如果总包有现成的垂直机械，施工员，材料员共同协调机械的使用。如果总包没有现成的垂直运输机械，材料员需要寻找，租赁垂直运输，以及水平运输的机械：如叉车等。其他：无法使用垂直运输机械的材料运输，施工员组织作业队的人员进行搬运（相关合同中已明确）。 施工员组织分包的作业人员进行配合。
施工员，带领库管，以及作业队相关人员提前将现场存放场地，标示牌，相关遮盖物品等准备完成。 材料员，库管一起和厂商进行清点，完成交验清单。 生产经理组织：施工员，材料厂家，总包材料试验负责人，监理材料试验负责人等材料进行验收。资料员完成材料的检查验收方面的文件，并归档。 施工实施材料的使用阶段
施工员，库管对到场材料进行向作业队进行发放，记录，跟进使用状态。
库管员对现场的材料进行日常管理以及相关维护；如需要帮助，向施工员报告。
材料员，施工员共同组织库管对现场材料进行定期盘点，形成记录文件，动态管理。
剩余材料的消纳处理，需要取得生产经理的同意后，由材料员，库管，施工员三人共同处理，所得费用由材料员管理；并按照事业部相关流程处理。 提请必须注意事项
现场使用材料时，必须按照材料使用的相关制度（施工员进行细化）并完成《材料领用单》；施工员和库管进行动态统计，比对以及总量控制。
现场必须对使用后裁割的材料按照尺寸大小分别标示、码放；以半天为单位进行整理。
施工员，库管必须提醒作业人员在条件可以满足的情况优先使用裁割后的材料，否则重罚。施工员，库管承担主要责任。如何对作业队进行这方面的管理，施工员自行确定，安排。
专业分包（厂家）部分 项目准备阶段： 生产经理孔令西带领施工员进行相关专业分包以及厂家列项，包括：技术要求，作业界面，品牌，数量等并和预算、成控进行沟通；
预算、成控将相关资料以及要求向材料部进行传递； 材料部进行询价，整理；将相关信息向预算、成控传递。并向指派到项目部的采购员进行交底。
预算、成控根据材料部传递的信息，整理出相关的计划成本； 项目采购实施阶段
施工员组织作业层的施工技术按照图纸，以及前期的准备，进度计划要求，进行摘录；完成《专业分包、厂家协作表》和材料员进行对接。
材料员按照准备阶段的信息资料，以及其他相关信息寻找，组织潜在专业分包及厂商和生产经理，施工员沟通。 由施工员，生产经理专业分包及厂商进行书面交底，包括技术要求，工艺界面，以及相关注意事项，时间节点，等进行交底；质量资料要求，份数以及试验工作安排等。 材料员对潜在专业分包及厂商进行实际采购的询价，整理，并和预算、成控，项目经理，材料部主管，工程部经理沟通；确定符合条件的潜在厂商；进行比对，确定供应商（如需要：根据具体情况提请事业部总经理批准）。 项目经理（副经理），材料员根据需要进行组织：总包，监理以及其他相关部门的人员进行考察。
在预算、成控助理的配合下完成材料对的《专业分包（厂商）确认申请单》以及相关审批流程。
在预算、成控的领导下，助理进行电子版的归档。材料进行纸板的归档；
材料员进行专业分包、厂商的采购合同准备，确立；同时款项的申请，被批准等，进行专业分包（厂商）组织进场。向生产经理，施工员移交工作。 施工实施阶段专业分包及厂商的管理
生产经理组织施工员对专业分包，及厂商进行正式交底：时间节点，技术要求，工艺界面，试验要求，相关环节以及配合状态等进行深入的正式交底。
施工员向其介绍各种管理规定，人员证件，现场作业条件，工具及脚手架使用，现场临电，临水，和相关作业队负责人以及配合环节的工艺配合细节进行综合介绍，临时材料保存等作出安排；并提出要求。施工员督导，配合，管理其进展工作。
项目经理（副经理）：组织生产经理，施工员，资料员等对专业分包（厂商）进行资质报批，材料试验的统筹安排。项目部其他成员进行配合；
专业分包、厂商在材料进场前材料员组织专业分包、厂商向施工员，资料员提交相关资质，质量文件等；如不符合相关要求等，施工员有权拒绝该厂商，专业分包入场；材料员承担责任。
生产经理督导施工员进行专业分包、厂商的作业组织；施工员负责具体的实施协调：工艺，空间界面；时间节点；交接验收，过程检查，材料的符合性，质量的符合性；过程中的检查，试验环节；过程中的成品保护，以及下部工序；报验组织以及后续的善后处理等。 预算，成本，施工员要求专业分包（厂商）进行工程量的申报（要求专业分包（厂商）提供相关工程量的计算式）；并对其进行核查。质量合格后进行工程量的确认工作。以及后续程序的进行。
项目经理组织生产经理，预算，成控，施工员，材料员，事业部采购主管，工程部经理，事业部总经理等对该专业分包（厂商）进行综合批价，视情况进入事业部合格专业分包（厂商）名录；建立战略合作关系。
5、附表：
《材料申请单》 《材料申购单》
《专业分包(厂商)需求计划表》 《专业分包（厂商）确认申请单》
第四篇：医院项目部项目管理述职报告
医院项目部项目管理述职报告
医院项目部项目管理述职报告
医院项目部项目管理述职报告，我项目部在工程公司的大力支持和帮助下，我州医院项目部在去年项目管理人员大的基础上，年初对个别人员岗位进行了适当的调整，调整后，项目部第一项工作就是统一大家的思想明确责任、确定目标，最大限度的发挥以项目部为核心的领导作用。
我项目部确定的总目标是在合同期内圆满完成合同规定的各项条款，力争完成与工程公司签订的各项经济责任指标，同时在施工过程中通过项目成本管理手段降低工程成本，获得好的经济效益，为此，我项目部做了以下工作，并获得了一定的效益。
一、编制项目管理实施规划、确保工期、质量目标的实现
年初，我们按照项目责任承包指标要求，结合年年工程施工总结的经验，编制了项目实施管理规划。
在安排施工进度时，我们以项目部实施规划中施工进度要求完成的时间下达施工任务，并在施工劳务合同中加以约束，在施工过程中跟踪检查，发现偏差及时分析原因并进行调整，在工程公司领导的重视及各只能部门的积极配合下，经过项目部的精心组织和全体施工人员的辛勤工作，主题阶段的施工任务在计划内基本完成，其他各分部分项工程在克服各种困难的情况下顺利进行，年年8月10日主体砌筑工程完成，10月20日土建安装工程完成，11月10日工程竣工交付使用，全年累计完成工作量 万元。
我们的质量目标是“工程竣工一次性交验合格”，为达到这一目标，我们严格落实“三检制”和“样板制”，我们采取的
措施是重视过程控制，在每一个分项工程施工前，由本人组织向操作班组做了由针对性的书面技术交底及口头技术交底，由于自本三月份以来，州医院住院部部分项目管理人员外调，在岗的除我以外只有一名预算员一名材料员，出于工作需要，我负责施工、技术、测量放线、质量检查工作，所以本人坚持每天在工作面上跟踪检查，将质量通病和质量隐患消除在过程控制中，通过以上控制手段获得了良好的工程质量效果，没有因质量问题造成停工活返工现象，并且，各项技术资料完整齐全，8月2日在甘南州质量监督总站的监督下，各参建单位对本工程基础及主主体结构分部工程进行了验收，验收合格同意进入下道工序，10月25日经我公司技术质量部门共同对本工程进行了竣工验收后评为合格，11月7日甘南州消防支队对本工程的消防进行了验收，验收合格
11月31日在甘南州质量监督总站的监督下建设单位、监理单位、设计及勘察单位、我公司对本工程进行了竣工验收，验收合格。
二、构建和谐施工现场、确保省级文明工地
我们认为，构建和谐施工现场时现代施工企业安全生产、文明施工管理的重要组成部分，为了在施工项目中体现这一重要性，首先利用围墙宣传二公司企业文化，在施工现场内尽可能做到工完场清、布置有序，在安全施工管理方面，项目部本着对每一位参加施工人员高度负责的责任感，对他们进行了详细的安全教育，使每位施工人员的安全意识和安全防范素质得到了显著的提高，在施工过程中，我们主要对施工用电、施工机械、垂直防护“四口”“五临边”作了重点防范，在每个分项工程施工前，施工管理人员均向操作人员进行有针对性的安全技术交底，并作了详细的书面记录，通过定期、不定期跟踪检查，将安
全隐患消除在萌芽状态，通过以上安全管理和安全防范措施确保了本工程施工期间安全事故为零的目标，住院部工程在公司领导的亲切关怀下在分公司及项目部全体同事的努力下，该工程被评为省级文 明工地，三、做好成本控制、向管理要效益
项目部依据《项目管理大纲》的各项管理制度和已签订的项目目标责任书要求，狠抓项目管理各项制度的落实，实施全员全过程监督控制，人工费方面，我们采取的措施是在调查建筑市场人工费市场价的基础上，依据该工程结构，装饰特点，将正负零以上土建工程及装饰工程人工费总承包，每月，项目部都能依据工程施工形象进度及时开出结算任务单，同时严格控制计时工；材料控制方面，我项目部及时编制材料需求计划，报工程公司材料部门集中采购，达到降低材料费的目的，现场材料由两人签字方可生效，进场材料门卫登记，数
量验收严格把关、严格要求，施工作业面力求做到工完场清。
虽然我项目部项目管理工作中做了大量工作，也取得了一定成绩，但与公司项目管理的要求还相差甚远，与兄弟项目部相比在管理上还存在一定差距，也没有全面完成与工程公司签订的目标责任书中下达的各项经济指标，原因如下： 主观原因
本人工作能力有限，没有能发挥项目部领导核心作用，没有能调动起大家的工作积极性，另外，项目部自组建以来，人员变动频繁，造成管理不衔接，尤其给质量检查工作造成了一定的困难。客观原因
甘南地区复工迟，停工早，有效施工期短，加之夏秋两季下雨天气多。尤其今年建筑市场人工费材料费价格均比去年大幅度的上涨。加大了项目成本的支出。
以上是我项目部项目管理工作的
详细汇报，有不妥之处请各位领导同事批评指正，我们将虚心接受，并在来年的工作中加以改进，使我们的项目管理水平有新的突破。
第五篇：医院项目部项目管理述职报告范文
2010年，我项目部在工程公司的大力支持和帮助下，我州医院项目部在去年项目管理人员大的基础上，年初对个别人员岗位进行了适当的调整，调整后，项目部第一项工作就是统一大家的思想明确责任、确定目标，最大限度的发挥以项目部为核心的领导作用。
我项目部确定的总目标是在合同期内圆满完成合同规定的各项条款，力争完成与工程公司签订的各项经济责任指标，同时在施工过程中通过项目成本管理手段降低工程成本，获得好的经济效益，为此，我项目部做了以下工作，并获得了一定的效益。
一、编制项目管理实施规划、确保工期、质量目标的实现
年初，我们按照项目责任承包指标要求，结合XX年年工程施工总结的经验，编制了2010年项目实施管理规划。
在安排施工进度时，我们以项目部实施规划中施工进度要求完成的时间下达施工任务，并在施工劳务合同中加以约束，在施工过程中跟踪检查，发现偏差及时分析原因并进行调整，在工程公司领导的重视及各只能部门的积极配合下，经过项目部的精心组织和全体施工人员的辛勤工作，主题阶段的施工任务在计划内基本完成，其他各分部分项工程在克服各种困难的情况下顺利进行，XX年年8月10日主体砌筑工程完成，2010年10月20日土建安装工程完成，2010年11月10日工程竣工交付使用，全年累计完成工作量 万元。
我们的质量目标是“工程竣工一次性交验合格”，为达到这一目标，我们严格落实“三检制”和“样板制”，我们采取的措施是重视过程控制，在每一个分项工程施工前，由本人组织向操作班组做了由针对性的书面技术交底及口头技术交底，由于自本三月份以来，州医院住院部部分项目管理人员外调，在岗的除我以外只有一名预算员一名材料员，出于工作需要，我负责施工、技术、测量放线、质量检查工作，所以本人坚持每天在工作面上跟踪检查，将质量通病和质量隐患消除在过程控制中，通过以上控制手段获得了良好的工程质量效果，没有因质量问题造成停工活返工现象，并且，各项技术资料完整齐全，2010年8月2日在甘南州质量监督总站的监督下，各参建单位对本工程基础及主主体结构分部工程进行了验收，验收合格同意进入下道工序，2010年10月25日经我公司技术质量部门共同对本工程进行了竣工验收后评为合格，2010年11月7日甘南州消防支队对本工程的消防进行了验收，验收合格
2010年11月31日在甘南州质量监督总站的监督下建设单位、监理单位、设计及勘察单位、我公司对本工程进行了竣工验收，验收合格。
二、构建和谐施工现场、确保省级文明工地
我们认为，构建和谐施工现场时现代施工企业安全生产、文明施工管理的重要组成部分，为了在施工项目中体现这一重要性，首先利用围墙宣传二公司企业文化，在施工现场内尽可能做到工完场清、布置有序，在安全施工管理方面，项目部本着对每一位参加施工人员高度负责的责任感，对他们进行了详细的安全教育，使每位施工人员的安全意识和安全防范素质得到了显著的提高，在施工过程中，我们主要对施工用电、施工机械、垂直防护“四口”“五临边”作了重点防范，在每个分项工程施工前，施工管理人员均向操作人员进行有针对性的安全技术交底，并作了详细的书面记录，通过定期、不定期跟踪检查，将安全隐患消除在萌芽状态，通过以上安全管理和安全防范措施确保了本工程施工期间安全事故为零的目标，住院部工程在公司领导的亲切关怀下在分公司及项目部全体同事的努力下，该工程被评为省级文明工地，三、做好成本控制、向管理要效益
项目部依据《项目管理大纲》的各项管理制度和已签订的项目目标责任书要求，狠抓项目管理各项制度的落实，实施全员全过程监督控制，人工费方面，我们采取的措施是在调查建筑市场人工费市场价的基础上，依据该工程结构，装饰特点，将正负零以上土建工程及装饰工程人工费总承包，每月，项目部都能依据工程施工形象进度及时开出结算任务单，同时严格控制计时工；材料控制方面，我项目部及时编制材料需求计划，报工程公司材料部门集中采购，达到降低材料费的目的，现场材料由两人签字方可生效，进场材料门卫登记，数量验收严格把关、严格要求，施工作业面力求做到工完场清。
以下是2010年材料预算量与实际量对比情况：
材料名称单位预算量实耗量盈亏节超率（％）水泥32.5t255.39236.918.497.24水泥42.5t100.731.968.8168.32砂子m3821.2931.207-110.007-13.4石子m3191.6223168.6288墙砖m219121790.25121.756.37地砖m2735.75713.29522.4553.05文化砖m2620.8606.8152.26大理石m2778827.43-49.43-6.35踢脚线m638.71643.125-4.415-0.69白石子m3131.2127.243.963.02轻质隔墙m2266276.33-10.33-3.88虽然我项目部2010年项目管理工作中做了大量工作，也取得了一定成绩，但与公司项目管理的要求还相差甚远，与兄弟项目部相比在管理上还存在一定差距，也没有全面完成与工程公司签订的目标责任书中下达的各项经济指标，原因如下：主观原因
本人工作能力有限，没有能发挥项目部领导核心作用，没有能调动起大家的工作积极性，另外，项目部自组建以来，人员变动频繁，造成管理不衔接，尤其给质量检查工作造成了一定的困难。客观原因
甘南地区复工迟，停工早，有效施工期短，加之夏秋两季下雨天气多。尤其今年建筑市场人工费材料费价格均比去年大幅度的上涨。加大了项目成本的支出。
以上是我项目部2010年项目管理工作的详细汇报，有不妥之处请各位领导同事批评指正，我们将虚心接受，并在来年的工作中加以改进，使我们的项目管理水平有新的突破。
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