大水头煤矿劳动工序价格化在班组核算管理中的应用

第一篇：大水头煤矿劳动工序价格化在班组核算管理中的应用

“劳动工序价格化”在班组核算管理中的应用

一、应用背景

班组核算管理就是以班组为单位，对经营活动中的投入与产出、消耗与成果、班组经济效益与个人劳动成果进行核算，从而达到以最少的投入获取最大经济效益的目的，所以班组核算是企业经济效益的源头。只有激活这一效益源头，挖掘出潜能，才能保证经济效益的不断提升。

2013年10月之前，我矿班组核算的过程是，人力资源部、供应科、机运部按照月初计划下达当月劳务、材料、水、电等定额，基层单位制定出各班组的综合单价，班组内部施行岗位分数制，在保证工作完成的情况下，个人当班获得的分数等于岗位分数加当班考核分数，个人当班收入最终按当班实际获得的分数进行核算。这种以分计资的班组核算方式不能充分体现多劳多得的分配原则，也不利于细化班组内部分工，班组的工作效率底下，员工的工作积极性也不高，“吃大锅饭”的现象较为普遍。

二、应用描述 1、2013年10月开始，我矿逐步开展了精细化管理工作，设立了劳务、物资、水、电、轨道运输等多个二级市场部，加强了对劳务、物资、用水、用电定额的管理。各二级市场部要指定专人负责市场内部各项业务，及时修订劳动工资、支护材料、自耗材料、水、电消耗定额，做到“一工程一定额”，为三级内部市场班组核算提供依据和支撑。

2、精细化及绩效考核办公室作为一级市场部，全面负责市场化建设的整体规划和运行，2014年第一季度内，精细办自主研发了用于三级内部模拟市场日清日结数据上传的管理软件，和用于定额录入、产量更新、日清日结数据汇总查询的信息平台。从而实现了办公自动化平台与二、三级内部模拟市场数据的同步，节约了办公用纸，降低了劳动强度，提高了劳动工效，日常监督、管理更加便捷，为三级内部市场班组核算提供技术支持。3、2014年第二季度开始，我矿全面优化升级三级内部市场核算机制，细化班组分工，化小核算单元。各三级市场部根据二级劳务市场部下达的劳动工资定额，和各班组员工岗位绩效工资占本队在岗人员岗位绩效工资总额的比例，测算各班组单位产品劳动工资定额，由班组劳动工资定额测算本班组要完成的每道工序的劳动工资单价，从划轮廓线、搬运料、割煤、打锚杆、联网等每一道工序均制定了工序劳务价格；根据二级物资、水、电市场部下达的单位产品材料、水、电消耗定额，和各班组实际消耗情况统计测算班组单位产品材料、水、电消耗定额。每小班由验收员对当班完成工作任务进行验收和考核，清点统计当班材料消耗数量，记录班末水表、电表读数，升井后详细填写工程验收台账，经跟班队长和队长审核后，核算员根据劳动工序单价和完成工作量核算当班工资收入，并按照班长对当班员工工作表现所给的考核系数，将当班工资总额分配到个人；根据班组材料、水、电消耗定额和当班实际消耗数据，考核当班材料、水、电费用节超，节超部分在当班工资中进行奖罚兑现。员工收入等于当班劳动工资收入加材料、水、电考核，再加当班工程质量和行为规范考核，员工个人收入在次日班前会前以幻灯片形式公布，实现了班清班结核算公布。以工序价格主导的班组核算体系真正做到了工资分配公平、公正、公开，实现了多劳多得、按劳分配，班组自主经营，在保证质量的前提下尽可能用最少的投入取得最大的效益，充分调动了广大干部职工工作积极性、主动性和创造性，提高了员工成本管理意识，使员工认识到浪费一分钱就减少了一分收入，极大地促进了矿井劳动效率和经济效益的提高。

三、应用反思

如果说班组核算管理是增强职工节约意识，提升职工主人翁责任感，实现企业降本增效的源头，那么劳动工序价格化则是班组核算过程中的“定海神针”，班组核算是一个循序渐进的过程，在这个过程中唯有不断探索、及时总结经验，才能得出好的结论。“劳动工序价格化”在班组核算管理中的合理应用，正是在以往以分计资的基础上探索、总结的结果，顺应了班组核算管理精细发展的总趋势，是加强精细化管理的优秀成果。

第二篇：精细化管理在地方煤矿班组安全管理中的应用

精细化管理

在地方煤矿班组安全管理中的应用

枣庄大兴矿业有限责任公司为进一步深化煤矿“双基”建设，积极借鉴先进企业有关精细化管理的经验，并将其运用到基层班组安全管理中，在枣庄市地方煤矿中率先开展班组规范化管理活动（8N管理活动）。通过活动的开展，矿井“双基”建设中的基层建设得到进一步加强，较好地促进了矿井的安全生产。

一、班组规范化管理的基本内容

班组规范化管理以班组为经济核算单位和管理实体，由工区(科)对班组进行日考核，以8个规范化（Normalizable）管理为主要考核内容，以两表闭环考核为手段，以“两表、一卡、一板”为运行载体，发挥班组管理主体的主观能动性。通过事前制定标准、事中过程控制、事后评价考核，实现班组管理规范化。具体应做好八个规范化建设，即：制度建设规范化、作业流程规范化、安全质量规范化、安全教育规范化、班组长管理规范化、民主管理规范化、员工管理规范化、考核评比规范化。

（一）管理制度规范化

将班组规章制度汇编成册，具体包括以下基本制度：

1、班组安全生产责任制度；

2、班组安全管理目标制度；

3、班组安全奖惩制度；

4、班组安全检查制度；

5、班组安全活动制度；

6、安全教育培训制度；

7、班组现场交接班制度；

8、班组质量验收制度；

9、班组长现场巡回检查汇报制度；

10、班组劳动纪律管理规定。要求工区必须健全完善各项制度，切合实际，并保证严格落实。

（二）作业流程规范化

严格按照“一班、两会、两交接、三汇报、多巡查”的要求执行。“

1、班前会(由区队值班人员主持召开,班长必须参加，重点安排当班工作任务、安全注意事项及需要整改的安全隐患，并开展安全宣誓，集体列队入井，)→

2、现场接班(由跟班区长带领班长现场全面进行交接，交接隐患整改落实情况、当班

存在问题及下班应注意的安全事项，做好记录)→

3、开工检查汇报（检查是否存在隐蔽的隐患、各类安全设施是否齐全可靠、风水电及设备是否正常，并向工区值班人员汇报）→

4、生产前安排（班长现场分别布置各组工作任务、安全质量及隐患的整改落实，要安排有记录、有落实责任人）→

5、班中巡查（班长使用好走动式管理巡查记录本，每班巡查不少于三次，必须有当事人签字）→

6、班中汇报（汇报不少于三次，严格按照开工后、交班前1小时及班中汇报，特殊情况及时汇报,并做好记录）→

7、收工清理（清查人数、工具，清理卫生，未经班长同意任何人严禁离开岗位）→

8、现场验收讲评会（由跟班区长负责组织有关人员验收，现场讲评当班工程质量、任务完成情况，指出工作不足并督促整改）→

9、班后汇报（由班长向区队值班人员汇报工程进度、质量、存在的问题及解决的办法）→

10、现场交班（当班班长与下一班班长交接好隐患处理情况，填好交接班记录）。要求各基层工区（科）按照流程，结合实际健全完善每一个管理程序，保证管理流程顺利实施。

（三）安全质量规范化

工区（科）本着“公平、公正、合理”的原则，指定班长作为班组经营承包的第一责任人，将安全责任、生产任务、经营指标层层分解，形成班组经济考核实体，坚持按劳分配、奖优罚劣的原则，将各项经济指标落实兑现到班组和个人。

安全：杜绝人身事故、非人身事故，保证生产正常进行，本班无“违章”、无安全隐患。

质量：工程质量班班验收，杜绝不合格品，月度验收工程质量优良品不得低于80%；机电管理达到“93。5。1”要求，文明生产达到定置化管理要求。

（四）安全教育规范化

各单位要将班组的学习培训作为一项重要的考核内容认真抓好。推行学习“日清日高”制度，坚持开展做好每周一题、每月一考制度、周一周五学习日、班前会“三个十分钟”、安全宣誓四项活动。坚持以师带徒制度，签订一对一师徒合同，实行师徒联保，对优秀师徒给予适当奖励。签订安全联保互保责任书，做到“三不伤害”，身边“三无”。开展岗位练兵和技术比武活动，每班开工前进行一次岗位“手指口述”操作法演练，达到切实提高员工操作技能的目的。

实行“安全不放心人”排查预警制度，建立班组员工跟踪档案，对本班员工的生理状况、心理情绪、文化水平、学习受训、遵章守纪等情况进行积分考核，发现异常，及时进行教育谈心。班组员工达到“五好”条件（思想素质好、安全素质好、文化素质好、技术素质好、身体素质好）。

（五）民主建设规范化

各单位结合自身实际，工区（科）在会议室设立班务公开栏，公布班组及员工得分、收入及奖惩情况；在工作现场设置交接班站，悬挂各类班组管理牌板，将每个班组成员进行统一编号，统一管理，记录每一名员工当班任务及工作质量情况，悬挂在工作面的入口处。各单位应根据实际制定“三无班组”、“优秀班组长”、“优秀员工”月度考核评比办法，进行表彰奖励。

（六）班组长管理规范化

班组长作为本班的安全生产的第一责任人，要认真执行《大兴矿业公司班组长管理办法》的具体规定，抓好本班安全生产、任务完成，及时排除各种事故隐患，调动每个成员工作积极性。落实本班组的安全责任制，严格执行好安全质量评述、安全质量班评估及班组安全排查治理制度。班组长在生产危及人身安全时，有权拒绝施工，拒绝任何人违章指挥，组织职工迅速撤除至安全地点。班组长积极为区队安全生产出谋划策，每月至少提两条改进安全管理和提高工程质量的合理化建议。工区每班对班组长进行工作绩效考核，赋予班组长三项权利，班组长享有工作布置权、经济分配权和员工调整权。班组长本人月度内杜绝“三违”现象，班组“三违”指标低于控制线的，公司将按照标准要求发放班组长津贴。

（七）员工管理规范化

按照4E工作标准体系，抓好员工6S考核、走动式管理等，并与每位的员工收入挂钩。班长要认真逐条对照6S行为规范对员工考核，保证生产作业中，严格执行操作标准，不出现违章违纪现象，实现安全无事故。

（八）考核评比规范化

严格执行“3.3.3.1”工资标准（即员工工资比例中：安全工资占30%，质量工资占30%，生产任务占30%，安全培训占10%。）班组整体工作的考核每天由区队带班、跟班干部按照“两表、一卡、一板”的模式进行考核。

两表闭环考核：

A表：即班组考核日报表。每班由工区带班领导、跟班区长、安监员按照8个规范化的标准，对当班的安全质量工作全面进行写实评分，值班领导、当班班长签字确认；次日班务公开栏向全体员工予以公布，并报活动办公室；

B表：即班组综合考核汇总表。每天由本单位考核员将A表汇总填制到汇总表上，作为班组当月工资的考核依据。

一卡：管理人员走动式管理卡。公司管理人员下井现场巡查必须填写走动式管理卡，用于记录现场巡查发现的问题及整改情况，并由当班班长或当事人在走动记录上签字确认。工区考核时作为对班组扣分的依据。

一板：工区（科）考核看板。用于公开班组考核标准、两表（两卡）得分情况和评选“优秀班组”及“优秀员工”考核结果，确保公开公正、监督到位。

二、活动开展保障措施

1、成立综合考核小组，工区班子成员负责日常工作和监督考核，跟班管理人员负责各类表格的收发工作，文书负责统计。各单位务必全力以赴地按照班组规范化标准开展好相关活动，做好充分准备工作。

2、统一思想、提高认识，真正把活动快速、高效的开展起来。实行班组规范化管理，是深化“双基”建设的又一重大举措，各单位要深刻认识重要性和必要性，认真组织、精心操作，做到认识到位、措施到位、责任到位、落实到位，确保收到成效。对行动迟缓、推行不力、要求不严、效果不好的单位和个人实行责任追究。

3、加大宣传，强势灌输。利用各种形式宣传班组规范化管理的内容和实施办法，将班组建设渗透到每个员工的心中，形成一种价值认同感和凝聚力，为活动扎实有效的开展奠定基础。这一阶段区队的主要工作是制订实施意见，规范、完善班组经营管理考核标准，上报办公室审核。此阶段工作3月底前完成。

4、实施干部包挂班组制度，明确班组建设活动督导责任。为保证活动在每个班组全面深入的开展，分公司领导及部室管理干部对班组规范化建设活动实施包挂制度，包挂班组建设的好坏，直接与干部的经济收入挂钩，对规范化建设活动开展好的给予一定的奖励，建设效果差的给予处罚。

5、搞好总结评比，不断提高规范化班组建设水平。公司将在班组规范化建设的各个阶段，进行了不断的总结和完善，对建设活动中表现突出的单位和个人进行表彰奖励。并及时将好的经验做法逐步推广；同时对活动各阶段的开展情况进行及时通报。

三、活动开展的具体体会

1、通过实施班组规范化管理，促进的基层班组的安全质量管理水平。同时也使我们进一步认识了精细化管理，它不仅是一种理论，而且更是一种理念、意识，在规范区队班组安全管理中，就应把这种理念、意识贯穿到基层安全生产管理实践中去，通过完善的制度、人本化的管理，促进班安全生产管理水平不断提高。

2、班组规范化管理中突出了一个“细”字。所谓“细节决定成败”，只有最基层的职工才最了解最细微的管理环节，也只有最基层的员工的“精细”才是真正的精细。所以不管是制度的最初制定，还是最终的执行，都应该是自下而上开成的一个完整体系，这样才能调动基层员工的积极性、发挥其主动性。这样用员工认可的管理制度、行为规范约束自己的管理和工作行为，使每一位员工都能认识到自己身边无小事，事事都能从点滴做起，消除安全生产管理过程中各种漏洞，实现企业安全效益最大化。

3、班组规范化管理必须用“以人为本”的管理思想为指导。人是团队中唯一的具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理，要求确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥员工的能动性，全方位调动员工的积极性，从而实现“人人都管事，事事有人管”。

4、班组规范化管理的实施一方面提高了管理标准，另一方面也给班组管理带来很多复杂的具体工作。这就带来一个问题，就是“如何解决两方面的矛盾”。我们通过初实践摸索，认为应注意做到如下几点：一是要注重管理的有效性，看各种表、卡是否符合实际工作的需要，是否在安全生产管理在发挥作用；二是建立相应的班组激励机制，可以归结为政治上给荣誉、发展上给机会、经济上给待遇，通过机制提高员工的主动性和积极性；三是班组管理需要坚持科学发展，对不同类型的班组采取不同的指导方式，设立不同的要求标准，同时要不断创新，针对班组管理中出现的新情况，采取新的、更有效的应对措施。

第三篇：安全心理学在煤矿管理中的应用

安全心理学在煤矿管理中的应用

刘云岗

（潞安集团古城煤矿建设管理处，山西 长治

046204）

摘要：针对当前煤矿安全形势本文从安全心理学的角度深刻剖析事故发生的原因，应用弗洛伊德提出的心理动力理论来阐述安全心理学在煤矿生产中的重要性。

【关键词】：煤矿安全心理学 以人为本 人---机----环境

事故是由隐患造成的，而分析事故原因的时候通常从两方面入手，一是分析事故的直接原因（人的不安全行为和物的不安全状态），二是分析事故的间接原因（技术上和设计上有缺陷；教育培训不够；身体的原因；精神的原因；管理上的缺陷；学校教育的原因；社会历史的原因），而其中对人的安全行为的协调、控制和管理尤为重要。针对我省乃至我国现今所面临的严峻煤矿安全生产形势，应从提高煤矿安全技术方面加以解决，才能真正实现煤矿安全生产的目的。煤矿安全管理是煤炭企业管理的重中之重，是“以人为本”的科学管理理念，它体现的是煤矿企业及从业人员的综合素质水平。煤矿生产安全与否，直接取决于人的安全行为和物的不安全状态，在现今煤矿井下物的状态改进缓慢的条件之下，突显出人的安全行为管理的重要性。而人的安全行为与人的安全心理密切相关。安全心理学是以企业组织中“人---机---环境”之间关系的正确处理为研究对象的一门科学。它在安全生产的管理工作中的应用，直接体现了煤矿安全系统工程管理的主要特点：事前预防。按照人的心理规律和客观规律制定安全预防措施，引入和运用安全心理学这个手段更好的为煤矿安全管理服

巷道断面的扩大，井下照明的增强，井下设备的位臵调整，适当增多井下其它标志等，均可增强井下作业人员的感知效果，以此提高井下场所的安全性，控制作业人员的不安全行为。

2、改变井下环境状态，增强事物对比性。为了使井下作业人员能在短时间内发现不安全的隐患，提前做出预防准备，在安全管理中要相应改变井下环境状态，增强事物对比性。例如：井下作业人员的服饰颜色，要选用色彩鲜艳，容易引起人们注意、警觉的颜色，如红色、橙色等，还有再如在井下大巷安设自动信号灯，（如红色：表示存在危险、紧急情况、故障错误和中断等；黄色：表示接近危险、临界状态、注意和缓行等；绿色：表示良好状态、继续进行）这样在井下就会增强色彩的对比性，在平时一般性操作中以至于已发生事故的抢险救灾时，均能起到预防及保护作用。另外还有不同的形状对比、不同的声音对比、不同的环境对比等，这些都可以增强事物对比性，实现预防事故发生的目的。

3、提高井下人员协调性，增强不同环境适应能力。这在以往的煤矿安全培训当中从未有过这方面的教育和指导，所以我们必须在今后的安全教育培训过程中，运用人体协调性原理，充分利用人体各种感官，可在模拟井下环境中进行感知运动训练，使人的感知更加有效。据研究表明，对于事物的认识，听到的可以记住15%，看到的可以记住25%。在搞安全教育培训时应做到形式多样化，开展感知运动训练，达到眼睛、耳朵、手脚的协调配合，不断增强井下人员在不同环境中的适应能力，避人为事故的发生。

以不同的个性去适应和服从煤矿井下不同时间和地点的工作，发挥其性格积极的一面，减少或消除事故的隐患，而实现我们所制定的安全目标。我们并不是要改变矿工的个性，而是要在其个性基础上，尽可能地发挥人的个性潜能，实现煤矿安全生产。因此，应从以下三点做起：

1、根据作业人员的不同性格，调配其工作岗位。人的性格从不同角度大致可分为：内向和外向型；怠滞和冒进型；冷静和急躁型；责任心强和责任心弱型等，通过对每位矿工性格的分析研究，运用科学的管理方法，建立良好的管理机制，根据作业人员的不同性格，为其选调有利于安全工作的岗位。例如：井下瓦斯检查员，就适合责任心强的人员来担任；放炮员就适合沉着冷静的人员担任。

2、根据作业人员不同的性格，选用不同的管理方式。在煤矿安全管理方面，由于作业人员性格的不同，从科学的技术角度而言，在处理安全与矿工的关系上，不可一视同仁，经过仔细分析讲究，按照不同的对象，其不同的性格，选用不同的管理方式，这样才能有效地发挥人员性格中积极方面的作用，做好安全生产工作。例如：煤矿应建立有效的井下人员安全心理配臵管理系统，对每位矿工的心理规律及变化进行研究分析，适时地做好岗位的调整，降低事故隐患的出现机率。

3、根据作业人员不同的性格，合理搭配班组成员。对于一个煤矿企业而言，每个班组是井下最基层安全生产单元，其工作稳定性如何，直接关系到全矿井的安全状况。在我们安全管理过程中，合理搭

矿企业现行管理制约了一些科学管理方法的实施，但我们相信随着我国煤矿企业用人制度的不断完善，能够很快使安全生产纳入到科学的轨道之中，真正实现“安全第一、预防为主”的目标。

作者介绍： 刘云岗（1976——）男 山西襄汾人 助理工程师 中国矿业大学安全工程专业毕业，现从事煤矿技术管理工作，发表过论文。

工作单位： 山西潞安集团古城煤矿建设管理处 参考文献： 【1】 《安全管理学》 吴穹，许开立主编，——北京：煤炭工业出版社，2002 【2】 《煤矿安全心理学》 庄景生著 ——重庆：重庆出版社，1991 【3】 《安全人机工程学》 欧阳文昭编著，——北京：煤炭工业出版社，2006

第四篇：工序管理在煤矿区队管理中的应用

工序管理在煤矿区队管理中的应用

一、对工序管理的认识和理解 工序管理是以工序为纽带，以定岗定员为根本，以工作量为基础，以质量为核心，以安全为目标，以工分为手段，以公平、公正、公开为原则的一整套管理考核制度，是包括岗位责任制，质量责任制，安全责任制，经济责任制为一体的管理制度的总和，是经过二十多年生产实践检验，并不断的完善改进的先进的管理经验和管理方法，更是一种管理智慧。

工序管理自从诞生之后，它在煤矿区队管理中焕发出来的作用有目共睹：职工跑步交接班，职工下班不想走，职工有活儿抢着干，队组煤量进尺增长，职工收入增高……继而工序管理从掘进队传到了采煤队，从一个队传到几个队，从几个队传到一个矿，从一个矿又传到了几个矿，许多人都在学习着工序管理，许多人都在实践着工序管理，许多人因工序管理而获得了丰厚的收入，许多人因工序管理而脱颖而出，许多人因工序管理而增长了才干，进而收获了人生。

二、工序管理制度的建立

1、把所从事工作的工序列清楚

以赵庄二号井1305短壁工作面为例，作业工序为：班前会交接班采煤机从机尾进刀割煤至机头追机拉架机头清煤采煤机退机扫底推溜清煤采煤机从机尾进刀割煤至机头（下个循环开始）……交接班班后会。

以古矿机掘三队一巷道为例，作业工序为：班前会交接班掘进机割煤3m掘进机退机10m液压锚杆钻车进机上顶网钻车进机至第一排锚索施工位臵升临时支护 联网 上顶网

顶帮锚索施工进机至第二排锚索施工位臵升临时支护 联网

顶帮锚索施工液压锚杆钻车退机掘进机进机掘进机割煤3m（下个循环开始）……交接班班后会。综采队与掘进队因采煤工艺和掘进工艺的不同，工序也不同，制定工序管理要根据所在队组的实际进行。煤机制造及检修子分公司的工序要更复杂一些。

2、根据工序及工艺要求确定岗位及各岗位人员

以金成矿建公司古矿项目部采用连掘工艺的一条巷道为例，所用机械设备为一台120掘进机，两台CMM2-18液压锚杆钻车，劳动组织为“四六”制，一个检修班、三个生产班，另外还有井上大班辅助人员，井下运料人员、验收组3个组。

检修班定员13人，分别为掘进机检修人员2人，液压锚杆钻车检修人员2人（包括一个副班长），溜子、皮带检修人员4人，电工4人（包括一个副班长），班长1人。

各生产班定员12人，分别为班长1人，副班长2人，工作面打顶眼3人，打帮眼3人，电工1人，皮带溜子司机3人。

大班人员4人，分别为班长1人，电焊工1人，装料工2人；办事员1人。井下运料员5人，分别为组长1人，组员4人。

验收组5人，分别为组长1人，组员4人。

队干10人，分别为队长1人，副队长7人，技术员2人。

3、根据定岗定员确定一个作业队组的人员总数

以金成矿建公司古矿项目部一条巷道为例，由以上定岗定员可知：检修理13人，每个生产班12人，大班4人，办事员1人，井下运料员5人，验收员5人，队干10人，以每人每月上班24个休息6天计算，一个连掘队组一条巷道所需人员为（13+12×3）×30÷24+4+1+5+5+10=62+25=87人，再加上10至15个富余人员，经计算一个连掘队组一条巷道所需人员定员为102人。以上计算可以得知：一个队组的作业工序一经确定，它所需的人员配臵也确定了下来，这样就不会造成人员配臵的浪费，也不会造成因人员配臵不足而影响职工休息，难以长久维持。

4、每道工序完成时间的测定

要想知道每道工序完成的时间，就必须深入现场，用手表把每道工序所需时间完整的记录下来，从而掌握清楚一个队组每个小时、每个班、每天所能完成的工作量。还以古矿项目部为例，有一组工序时间测定数据为：以古矿项目部现有断面掘进机每割1m煤用时20分钟，每个循环3.2m，每次割煤3m，所用时间为20×3=60分钟，即每割煤1个循环用时1个小时。掘进机倒机时间5分钟。每排打眼准备时间进液压锚杆钻车10分钟，每打一根顶锚杆5分钟，支护一排顶锚杆有6根，需用2台钻机操作，每台钻机打3根顶锚杆，需用时间15分钟，一个循环3m需用45分钟，帮锚杆与顶锚杆平行作业，时间相同，锚索每根施工15分钟，钻车倒机10分钟，支护每个循环所用时间为45+15+10+10=80分钟，割煤与支护每个循环所需时间为60+80+5+10=155分钟=2小时35分钟，按每个生产班6个小时算，每个生产班的工作量为完成两个循环割一个循环煤，或两个循环支护一排，每个生产班完成进尺为6m，一个队每天的进尺为6×3=18m，每月进尺为25×18=450m，与古矿项目部当前进尺基本吻合。

5、每道工序分值的测定

由于每个队组每个月工作量的不确定性，工作面地质条件的变化，导致队组工资总量的不确定性。要想把每道工序或每个循环直接用人民币元去计量，难度很大，于是工序管理制度中就把每工序用工分来计量，把每个职工每天所干的工作量折算成工分，再逐天累加，形成积分，虽然职工不知每天能赚多少钱，但是可以知道每天能赚多少分；虽然职工不知每分折算多少钱，但是职工知道挣分多得要比挣分少得月底领钱多。既然工分是工作量与货币的介质，那么每道工序值多少分就显得很重要。在工序管理中，每道工序分值测定都是以本工序所参与人员的数量，完成工序的时间为原则确定的。例如：各生产班每生产一排（1m）总分为300分。

6、每道工序内容及操作标准的制定

根据采掘工艺及所采用的机械设备决定了每道工序的内容及操作岗位工种，以及操作标准，均可按作业规程及操作规程进行编制。

7、每道工序质量标准的制定

每道工序质量标准均要以煤矿安全质量标准化标准制定，再加入本队相应要求。

8、所有岗位人员岗位系数的确定

岗位人员岗位系数的确定与岗位人员所承担责任大小有关，与岗位人员所从事岗位的技术含量有关，与所从事岗位的劳动强度有关，与所从事岗位的作业环境有关。例如：班长系数1.5，电工系数1.2，掘进机司机系数1.5，支护工系数1.1，验收员系数1.45，皮带司机系数0.7等。

9、所有零星工程及非正常作业分值的确定 当作业工艺及施工机械设备发生变化时，或从事零星作业时或非正常作业时，所有工序都发生了变化，需要重核定相应的管理制度，进而有效地进行工序管理。

10、职工当班的工分如何计算

每个生产班当班生产总分为生产米数乘以每米分值，由于生产班每个岗位人数及岗位人员系数不同，所以必须算出生产班当班的系数总和，当班生产总分除以当班的系数总和等于当班系数的平均分，当班岗位人员不得分等于当班系数的平均分乘以岗位系数。

检修班当班得分为当天三个生产班的平均分，即当天三个生产班得分之和除以3，检修班当班系数平均分等于检修当班得分除以检修班当班系数总和。检修班岗位人员得分等于检修班当班系数平均分乘以岗位系数。

井下运料岗位人员当班得分等于检修当班系数平均分乘以岗位系数。

大班人员岗位人员得分等于全队系数平均分（即三个生产班系数平均分和检修班系数平均分之和除以4）乘以岗位系数。

三、工序管理制度的实施

1、安全质量验收员机构及队伍的建立

安全质量验收员队伍是工序管理实施过程中最重要的组成部分，每个生产班和检修班都有。一般安全质量验收员队伍为5人，1名班长，4名成员。安全质量验收组直接对队长负责，是队长对班组的派出机构，服从于队长的直接指挥。

安全质量验收员当班工分与所在班组的工分无关，由验收班长根据每月全队平均分的1.45进行提取。

安全质量验收员负责当班工作量的验收工程质量及标准化的验收，负责监督上个班工程质量及标准化并提出建议，移交下个班当班的工程质量及标准化，负责当班所有人员工分的计算并记下台账。

2、安全质量验收员与班组长职权的划分

工序管理实施中有一个重要的原则为分工指挥权与分配权的分离。分工指挥权由班组长实施，分配权由验收员实施。可以理解为：班组长负责让你干什么，干得标准如何，由验收员说了算。

3、跟班副队长在工序管理中的作用 跟班副队长在工序管理中的作用为：跟班副队长为当班队组管理最高行政长官，站全队的高度上监督验收员与班组长工序管理的执行情况，协调生产要素，把好安全关。

4、队长在工序管理中的作用和职责

队长是区队的最高行政长官，也是工序管理实施的第一责任者。工序管理能否很好实施下去从根本上取决于队长的态度。在工序管理实施过程中，从某种意义上讲，队长是人大常委会委员长，负责牵头制定工序管理制度，并召集全队干部职工或全队干部职工代表预以审议通过，先贯彻学习后，再颁布施行；最终解释权也归队长，队长又是最高人民法院院长，对实施过程中出现的案例，实现最终裁决，“涉案人员”从普通职工到班组长，到验收员，到副队长，一律该处罚的处罚，该奖励的奖励，是一架维护公平、正义的天平。队长还是组织部长，负责验收队伍的建立。

5、交接班制度的建立和交接单的设计及编制

由于采掘队组岗位多、岗位人员多、岗位战线长，许多地方还是独岗，安全质量验收员一个班只有1人，所有岗位都靠安全质量验收员去交接，那么交接时间得多长时间啊！何况岗位交接的内容很多，从工程质量，到岗位作业标准化，到设备运转状况等，不交接就不能了解岗位情况，不交接就不可能对上一个班岗位人员进行制约，就不能保证生产的正常进行。针对这个问题，工序管理制度中增加了交接班制度，发动了一场人民战争，让所有的岗位人员都参与到交接班中。为了规范岗位交接，针对各个岗位的特点，队组设计编制了岗位交接单。参与岗位交接的人员从班组长，各岗位人员到安全质量验收员都有自己的交接单。交接班制度中规定，下一班给上一班填写交接单，上一班的岗位作业人员只有在下一个班人员填写完交接单后，才完成了当班的最后一道工序，如果没有交接单，当班为零分。当岗位交接过程中，有争议时，当班验收员给予现场裁决。如果交接不认真，上个班岗位走后才发现问题，那责任自负，如果反映到队里，还要加重处罚。正因为如此，在交接班过程中，出现了许多因不认真交接而演绎出的笑话。最典型的一次就是泵站喷雾电机夜班泵烧后，已经向队里汇报，早班司机没有认真交接，没有发现，班中试泵才发现，向队里汇报说自己把泵电机烧了，请求对自己处罚。同时，交接单也是许多事故追查的依据，是责任的分水岭，许多事故的追查结果都从交接单中顺藤摸瓜得到的。

6、工序管理中工分上墙的规定及作用 在采掘队组的接班室墙上都有一块玻璃框，框内放着可移动的分台账，可供职工观看。安全质量验收员下班后先根据当班工作量算出总分，再按系数算出个人得分，然后根据交接单填写情况进分奖罚得出个人最终当班得分，最后把这些岗位人员工分庄严地写在透明玻璃内职工当月记分台账上，对外公布。职工第二天上班前就可以看到自己昨天的得分情况。这体现了工分的公开原则。职工在看到自己得分是否应得，同时也在关注当班工友的得分是否应得，继而关注到其他班得分情况，再横向对比纵向对比，发现有问题三天内可以直接向队长申诉。公开透明的工分上墙，可以让职工对自己工作好坏有一个自我评价，同时也让职工对验收员班组长的工作有一种监督，对促进干群关系的和谐起到桥梁作用。从另一个角度上讲，职工每天的工分都没有问题，到月底的积分也不应该有问题。那么以积分计算出的工资，职工也应该是心服口服的。

7、班前会对工分的解读及评价 为了更好的调动职工的积极性，采掘队组在班前会上对上个班职工的工分情况进行宣读，对加扣工分的要讲明原因，以激励先进，鞭策后进。

8、通过每旬、每月的正激励制度引入班组竞争机制 为了更好的完成进尺或煤量指标，采掘队组给每个生产班定了旬任务指标，完成指标对班组进行集体奖励，否则不奖。通过生产班组之间的月任务排名，奖励前两名，来使班组之间形成竞争机制，创立“争”字区队文化。

9、工序管理中工分与工资的对接

每月队长到人劳部把本队的工资算好后，办事员用工资总额除以所有职工的工分总和，得出工分每1分值多少元，每个职工每月得分乘以分值就得出职工工资。工序管理制度中规定工分上墙，也要求工资上墙，最终把工分拆算成工资，实现了经济责任制。

四、工序管理执行好坏的几个标志

1、职工精神面貌好，干活积极性高，对所在对组有自豪感，区队文化建设好。

2、职工跑步交接班，交接班时间很短。

3、作业现场热火朝天，职工各干其事，有条不紊，无坐岗人员，串岗人员，无岗位睡觉人员。

4、作业现场工程质量高，岗位标准化好，标志文明生产动态达标。

5、职工有活儿抢着干，对没活儿感到忧虑。

6、职工下班不想走，非干到本班最后一分钟。

7、队组干群关系很和谐，职工对干部很尊敬，干部对职工很爱护。

8、对组的小改小革层出不穷，职工的聪明智慧都开发了出来。

9、新工艺、新装备愿意第一家使用，敢于做第一个吃螃蟹的人，职工容易接受新事物。

10、队组煤量进尺高、职工收入高，全队各项工作都干得好，对领导工作比较轻松。

以上就是我对区队工序管理的粗浅认识，有不足之处，请在座的各位领导、各位老师、各位专家提出批评意见

第五篇：风险预控管理在煤矿班组管理中的应用

浅谈风险预控管理在煤矿班组管理中的应用

摘要：煤矿班组是煤矿企业最鲜活的组织细胞，是煤矿企业最基层的生产组织，是员工进行生产作业和日常管理活动的主要场所，是煤矿企业各项工作的落脚点。因此，煤矿企业要把班组建设当作重要的基础性建设来抓。本文应用煤矿安全风险预控管理体系理论及规范，从基础管理和现场管理两方面着手，探讨了如何抓好煤矿班组的管理，从而为创建本质安全型矿井打下扎实的基础。

关键词：风险预控

煤矿班组

管理

1.煤矿班组的性质、地位及其作用

1.1班组的性质

班组是企业根据劳动分工与协作的需要，按照不同工艺或不同产品（劳务）的原则划分的基本作业单位。班组由同工作或性质相近、配套协作的不同工种职工组成，是企业最基层的生产组织和管理组织。

煤矿的班组设置正是从企业的实际情况出发，适应企业煤炭生产经营机制转换的需要，有利于生产，有利于管理，有利于提高经济效益。1.2班组的地位与作用

班组是煤矿生产经营活动的基层组织，是煤矿生产建设的前沿阵地。无论矿区各基层连队采用何种组织结构，多少管理层次，都离不开班组。

1.2.1班组是企业组织生产经营活动的基本单位。煤矿煤炭生产的大量工作都是依靠班组去组织、指挥、控制、协调，所以班组是煤矿组织结构的基础；同时，班组又是生产过程或工作过程中不可缺少的环节。煤矿的生产过程必须在空间上、时间上衔接、协调起来，必须保持连续性、比例性、节奏性，满足均衡生产的要求。一个班组虽然只是一个局部环节，但如果它与企业整体脱节，完不成既定的生产或工作任务，就会破坏企业的均衡生产，会造成生产的中断，所以班组是不可缺少的环节。

1.2.2班组是企业管理的基础。加强企业管理，就是对企业的生产、技术、经济活动进行组织，指挥控制和调节，使生产力三要素得到最科学的结合，人力、物力、财力得到最充分的利用，从而做到“以最小的投入求最大的产出”。要在市场经济的激烈竞争中保持良好的竞争态势，就要通过班组来想办法提高劳动生产率，降低成本，降低消耗，提高煤炭产品质量。所以，班组是企业管理的基础，离开班组，企业管理就成为空中楼阁。因此，充分发挥班组作用，对于贯彻落实企业各项专业管理相当重要。

1.2.3班组是提高职工素质的基本场所。职工是否精通本职业务，能否掌握现代科学技术，政治水平如何，决定着现代化建设的成败。由于科学技术日新月异，生产不断发展，设备更新，新技术的应用，对职工素质的要求越来越高，而广大职工的日常技术培训，主要靠班组结合生产任务在现场进行。如开展班组岗位练兵，老工人传帮带，推广新技术、新材料、新工艺、新产品等等。这些都是在班组这个“小天地”里进行的。

二、班组管理之基础管理(一)、基础管理

矿根据煤矿特点和自身工作要求，完善各项管理制度，经过整理汇编并在全矿下发了《岗位责任制》、《管理制度》及《安全生产责任制》三个分册，为企业的生产、经营、服务等各项工作奠定了良好的基础。随着企业深化和不断提升管理水平，我们又在“双基”建设上寻求新的安全感，切实提高班组管理的基础工作，特别是矿制订并启动的“八六”的预警机制系统和工作“六步骤”两个模式后使工作程序化，内容规范化，执行制度化，形成了分工负责、上下联运、反应迅速、把脉准确、工作得力、处理得当的安保体制和工作运行机制。

1、“八六”预警系统(1)“八六”预警的内容：

八种时期：①班组长以上干部及班子调整时期。②现场生产条件发生变化的特殊时期。③年、季、月交替交接班时期。④重要节假日工资、农忙时期。⑤单位受表扬或批评较多的时期。⑥零星岗点多，巷道修复多，整改检修任务多时期。⑦生产工艺，工效提高时期。⑧事故连续发生时期。

六种人：①缺乏安全知识工作时间较短的新工人。②工作受到批评、表扬、调动后思想波动大的情结人。③性格简单粗暴、安全淡薄的鲁莽人。④懒惰、凑合、马虎、贪图安逸的混世人。⑤不服从管理干几天是几天的过路人。⑥婚丧嫁娶盖房、农忙的疲劳人。

（2）落实几项制度

建立排查制度。各工区各班组要把“八六”预警内容作为工作的第一内容，按照矿下发的“重点管理人员排查登陆记录”对自己辖区管理人员进行排查，摸清底子，拉出单子，找出重点管理对象，纳入重点管理范围，严把八种时期，六种人上岗作业。建立谈心谈话制度，对掌握的重点对象，班组长、单位负责人要不失时机找本人谈话，靠上去工作，弄清情况，深入细致的做思想政治工作，晓之以理、动之以情，有效解决问题。

建立汇报制度。对重点排出的人员班组长要做好工作同时，要把名单及时汇报单位，单位要上报到矿，采取措施，上下互动，形成做工作的强大合力。

建立走访制度。对思想工作一时难以做通且情况较为复杂的人员，以及长期旷班缺勤人员，要调度警惕，班组长和支部要派专人到其家中走访了解情况，找原因、下对策，共同做好转化工作，防止矛盾的和不得因素转化。

建立交流制度。班组长、各支部、预警领导小组要召开预警情况交流会，工区内部班组之间、各支部要对此活动一展情况进行汇报会，相互交流做法和经验安排下步工作，推动预警机制工作深入开展。

班组长工作制度。班组长要以良好的精神状态积极深入职工中，摸清实情办实事，早预警、早发现、早预防，做到眼勤、嘴勤、腿勤、手勤，筑牢班组这一基层安全防线，增强班组安全管理预见性工作能力。

2、工作“六步骤”

（1）为便于工作于规范工作监督考核，加强值班领导及各班组长的责任心我们在生产、辅助单位采取工作“六步骤”方法(即安全生产领导值班工作流程)。通过此项行之有效的工作模式，可以增加当班人员对安全生产情况了解和驾驭能力，更好地把握环节，使动态管理有了依据，使管理水平有了新的提高。（2）工作“六步骤”由当班组长(跟班人员)填写，严格填写内容不得缺项，否则按空岗失职论处。同时，把“六步骤”汇报按交接制度的一项内容来考核，班组长把当班六步骤表格交到工区值班领导，由值班领导每天晚十时报送矿调度室，然后调度室依据表中内容进行考核、落实，并把此表归档务存。

三、班组管理之现场管理

现场管理是各项管理工作的重中之重，必须采取动、静结合方式优化现场管理工作。班组现场管理的优劣反映着企业综合管理水平，直接影响着企业经营目标的实现。

1、现场管理的内容

有计划地进行生产活动是班组现场管理的关键，提高计划的准确性可以降低生产费用，减少作业过程中的浪费，取得最佳效果，现场管理主要内容有10项：（1）制订现场作业计划 我们在制订计划是要采用5W1H思考方法，即明白确定什么时间开始和结束，什么地方作业，哪些人作业，做什么，为何这样做，怎样做。

（2）现场人员管理

要针对现场作业岗位的不同要求，根据作业人员的素质，技能、能力，合理地配置到岗位中；强化人的行为管理，严格作业纪律，劳动纪律，做到指导灵活；抓好班组成员的岗位练兵和知识技能训练。

（3）现场作业管理

运用最优的作业方法是班组长能力的体现，是现场管理中最基本的管理。作为班组长需要注意并掌握以下方面的要求： ①动作的改善：减少基本动作次数，缩短动作时间，使动作简单化，使必需的动作得到改善。

②作业的简易化：使作业理容易，使不熟练的操作者也能正确作业。

③作业时间的缩短：排队作业中的时间浪费，除去不必要的动作，使作业合理化、效率化、确定经济、合理的作业时间。④作业方法标准化：劳动者按固定程序、方法、时间作业，可减少作业中的失误，使质量稳定提高作业的效率，同时，用标准方法、标准速度进行作业所需时间、计算出工作量、工时，核算出成本及所需人员、设备。另外，可以指导和训练班组成员。⑤不断改善作业方法，寻求更合理的作业方法。（4）现场工序管理

以人或物为中心进行的工序配置，通过工序分析、工作分析、时间分析，使工序质量、工序成本始终处于受控状态，使现场作业工序及作业时间合理化。（5）现场质量管理

要现场贯彻各项质量标准；要采取必要手段和检查措施，把好质量动态关，早发现不合格质量早解决；要针对质量结果，抓好并控制好工作质量、工序质量，特别是不合格质量不得放行下道工序，建立质量控制点。（6）现场设备管理

主要是掌握正确使用和操作，做好设备日常检查、维护、保养、保质设备的完好状态和原有精度，使其发挥最佳效能。（7）现场成本管理

在现场作业中，通过节约物资、提高材料利用率和设备效率，改进工艺和操作法，节约劳动力、工时等降低成本，开展好目标成本的实际成本的比较。（8）现场材料管理

现场材料和备品配件是保证工序衔接、均衡生产的重要因素。首先我们要以最低成本，按计划、按标准、按时间将所需材料、物品送到规定场所其次要把现场材料进行定置管理，按工艺标准和管理需要，科学确定现场中物品位置、数量，进行计划实施和有效控制，达到标准化、规范化、科学化。（9）班组安全管理

班组长抓好并严格贯彻安全技术操作规程，完善安全技术措施，提高设备本质安全，重点控制关键作业环节，注意创造安全、文明、有序的作业环境，并指导、教育班组成员按作业标准实施培训。

（10）设备事故及运行中异常情况处理

发生设备事故或运行中发生异常情况，班组长应明确问题本质，发生了什么异常和故障？在什么部位？会造成什么后果？应采取什么方法解决？分析原因、分清责任，提出对策。

2、改善班组现场管理方法

（1）单纯化：针对在同时进行或处理多样工作时，容易产生浪费、效率低下的现象，尽可能以单纯化手段达到目的，使方法简单、简略。

（2）标准化：尽可能对使用物资材料标准化，使种类、型号、规格、厂家质量统一。对作业制订标准，减少失误，提高效率，稳定质量。

3、开展5S活动：开展5S活动是改善班组管理的基础，就是做到：整理、整顿、清扫、清洁、保质。整理就是把不用的物品及时清理掉，用过的物品要施原处。整顿就是把使用的物品要定位、定量，并在现场标示出品种、数量、地点、责任人；清扫就是工作现场及设备、工具的灰尘、污垢殷殷清理；清洁就是保质现场良好清洁状态；保质就是养成良好的习惯，自觉遵章守纪。