浅析精细化管理在田陈煤矿的应用

第一篇：浅析精细化管理在田陈煤矿的应用

浅析精细化管理在田陈煤矿的应用

在技术日新月异突飞猛进的今天，企业的管理方式也发生着重大的变革。风起云涌的市场竞争、高居不下的成本、日益精明的顾客……让企业不得不重新审视自己的管理运作之道。因为，管理涉及到企业的方方面面，它是核心，也是全部！

管理是企业永恒的主题。作为煤矿企业的田陈煤矿在管理过程中历经了起伏曲折，在艰辛的探索中取得了不少成效，也留下了许多宝贵的经验教训。最终他们在科学发展观的引领下，深化改革、锐意创新，在理论和实践上取得了相当突出的成就，探索出了一条中国煤矿管理的“精细化”之路，形成了全方位的精细化管理模式，这也是煤矿企业提高基础管理水平、实现煤矿安全生产的必然选择。

一、精细化管理模式的提出

随着能源市场竞争的加剧和安全生产压力的加大，增强煤矿的竞争力和提高安全生产水平成为了为田陈煤矿生存与发展要解决的首要问题。于是矿党政主要领导的提出了“与其坐而待毙，不如奋起一搏”、“走出田陈看田陈”的口号，并组织人员研究了国内外先进的管理理论和先进的管理模式，并南下北上学习阳煤集团等单位创新管理的经验。经过一段时间的探索和总结分析，大家一致认为：企业文化是企业发展的灵魂，是企业管理的最高境界，更是一种蕴藏着巨大能量的先进生产力。小企业做事，大企业做人，企业文化建设是企业管理变革的基础平台，企业的生存、改革、发展必须以先进文化为主导。基于这种认识，确立了以人为本的通过企业文化加强企业管理的理念。并初步提出了以全新的理念引导人、以积极的环境激励人、以严格的制度规范人的制度建设和文化建设双管齐下的全方位精细化管理模式。

二、精细化管理的基本内容

《细节决定成败》的作者汪中求提出了重视细节的理念，受到了社会的普遍欢迎和热烈反响。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。他指出，细是精细化的必经的途径，精是精细化的渠成的结果。细不是目的，而是达到精的途径，通过细最终达到减损增效、提高竞争力的目的。在汪中求看来，精细化是我国企业（包括有管理属性的公共机构和政府）必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业（也许，政府保护的高度垄断的行业和企业除外），离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。从汪中求的这段话中我们可以清楚地看出精和细在企业管理中的重要作用。基于此，田陈煤矿围绕安全生产这一中心工作，精心研究了企业文化管理的内容，形成了完整的精细化管理体系。

全方位精细化管理之“精”就是“精心、精髓、精确、精致、精品”。精心要求管理各项工作都要全身心的投入，有敬业爱岗的责任心、事业心、良心等；精髓要以文化引领，形成完备的企业精神、安全理念、质量理念；精确要求管理要到位，每名员工、每项工作、每一班、每一岗位都要有精确的准则和标准；精致要求工作无遗漏、零缺陷、无盲区；精品要求工和质量、工程质量、产品质量达到全国一流水平。

全方位精细化管理之“细”就是“细在流程、细在环节、细在考核、细在监督、细在规范”。细在流程就是使企业管理的大小决策，全部生产和工作计划都要周密、正确、准确无误，各级管理人员和员工知道工作如何正确地做；细在环节就是以科学管理为基础，使精、严、细、准落实在管理过程的各个环节；细在考核就是严格控制考核过程的偏差，一丝不苟，降低成本，提高效率；细在监督就是通过严格细致的监督，提高工作单元之间的协作能力，提高环节链接的质量，进而提高企业整体的结构性效率；细在规范就是解决执行力薄弱、执行不到位问题，这是精细化管理的主攻任务。通过运用刚性手段和综合措施，克服管理中惰性、马虎、粗放组织的侵害，从而提高执行力和效率。

三、全方位精细化管理运行的效果

以人为本的精细化管理体现了人本管理思想的科学管理模式，是我们田陈煤矿面对应形势和任务，凝聚员工力量，提升管理水平，谋求发展的重大举措。通过实施以人为本的精细化管理，推动我矿的管理走向精细化，由制度管理向自主管理过渡，从而确立员工在管理中的主导地位，真正实现全员自主管理，最大限度地发挥了员工的能动性，促进了员工综合素质的提高，提升了企业管理水平。

企业员工素质整体提升。全方位精细化管理要求我矿每个人从身边做起，认真对待每一件事情，使员工逐渐养成认真做事、遵守规范、文明礼貌的习惯，促使员工的整体素质不断提高。员工也变被动为主动，实现了由“要我做”向“我要做”的转变，这对我矿积极应对严峻的煤炭形势、降低成本、提高效率等奠定了良好的基础。

现场管理水平整体提高。全方位精细化管理要求广大管理人员离开办公室，深入基层、深入井下一线，加强走动管理。通过走动，管理人员可以及时得到真实、全面的现场信息，发现存在的各种危险源，便于迅速采取措施，避免事故的发生；走动式管理在管理人员和员工之间搭起了沟通的桥梁，通过与员工面对面、心贴心的交流谈心，可以及时了解员工的真实想法；走动式管理形成相互监督、责任连带的制约机制，确保实现安全目标不走样、不打折，进一步规范员工的行为标准，提高各级管理人员的工作积极性。

安全管理局面极大改善。精细化管理不仅贴近了生产现场的实际情况，而且保护了操作者的人身安全，体现了以人为本的管理理念。员工的安全意识得到明显增强，从不认识到认同，从不习惯到习惯，从被动到主动，“三违”现象逐渐减少，各类事故得到有效控制。同时，精细化管理集中了操作者的注意力，增强了正规操作的稳定性，起到了安全预想的作用。尤其在安全生产关键环节和具体操作步骤上，实现了动态监护、过程纠正、一序闭合，从而最大限度的避免了各类事故的发生，为打造本质安全人、加快本质安全型矿井建设创造了积极条件。

煤矿企业形象较好提升。无所不至、无处不新的环境刷新，彻底改变了煤矿黑脏乱差的环境，创造出了整洁便捷的作业条件、工作环境，塑造了美观亮丽的环境面貌，实现了井下工厂化、井上花园化的目标。通过实施精细化企业文化管理，提升了煤矿的整体形象，扩大了企业的美誉度和知名度。

四、实施精细化管理的反思

精细化管理是加强煤矿企业文化建设的有力手段。精细化管理本身不仅是构成煤矿企业文化的重要内容，而且日益成为了煤矿企业文化建设的有力手段。目前，尽管大部分煤矿企业已经意识到企业文化建设的重要意义，并在文化建设中投入了大量的人力、财力和物力，但仍然存在着一些难以解决的问题。比如，仍然比较偏重外在的表面形式，文化建设仅仅成为空泛的口号，而未能内化于心并外化于行；文化建设缺乏员工基础，失去了文化扎根的土壤，企业文化单纯地成为“领导的文化”，得不到员工的认同；文化建设缺乏对建设成效的科学定量评价，导致文化建设“看得见”，但“摸不着”；再如，文化建设缺乏个性，不同煤矿的文化建设无论是内容上还是形式上都较为相似，缺乏特色，无法与煤矿实际紧密结合，导致了文化与管理“两张皮”现象。这些文化建设中的问题，几乎都是由于在企业文化建设过程中缺乏精细化的思维方式和制度安排。精细化管理作为一种先进的管理方法，凸显了其量化、细化的优点，尤其是其重细节、重过程、重落实、重效果等管理特征，为解决以上煤矿企业文化建设中的问题，提供了有效的解决途径。正如孟凡驰曾指出，要“推动企业文化向精细化发展”，所谓精细化，就是“设计要精细化，做到理论体系的科学性；实践要精细化，做到与经营管理相结合； 评价要精细化，做到考核评价要有量化标准。

第二篇：精细化管理在地方煤矿班组安全管理中的应用

精细化管理

在地方煤矿班组安全管理中的应用

枣庄大兴矿业有限责任公司为进一步深化煤矿“双基”建设，积极借鉴先进企业有关精细化管理的经验，并将其运用到基层班组安全管理中，在枣庄市地方煤矿中率先开展班组规范化管理活动（8N管理活动）。通过活动的开展，矿井“双基”建设中的基层建设得到进一步加强，较好地促进了矿井的安全生产。

一、班组规范化管理的基本内容

班组规范化管理以班组为经济核算单位和管理实体，由工区(科)对班组进行日考核，以8个规范化（Normalizable）管理为主要考核内容，以两表闭环考核为手段，以“两表、一卡、一板”为运行载体，发挥班组管理主体的主观能动性。通过事前制定标准、事中过程控制、事后评价考核，实现班组管理规范化。具体应做好八个规范化建设，即：制度建设规范化、作业流程规范化、安全质量规范化、安全教育规范化、班组长管理规范化、民主管理规范化、员工管理规范化、考核评比规范化。

（一）管理制度规范化

将班组规章制度汇编成册，具体包括以下基本制度：

1、班组安全生产责任制度；

2、班组安全管理目标制度；

3、班组安全奖惩制度；

4、班组安全检查制度；

5、班组安全活动制度；

6、安全教育培训制度；

7、班组现场交接班制度；

8、班组质量验收制度；

9、班组长现场巡回检查汇报制度；

10、班组劳动纪律管理规定。要求工区必须健全完善各项制度，切合实际，并保证严格落实。

（二）作业流程规范化

严格按照“一班、两会、两交接、三汇报、多巡查”的要求执行。“

1、班前会(由区队值班人员主持召开,班长必须参加，重点安排当班工作任务、安全注意事项及需要整改的安全隐患，并开展安全宣誓，集体列队入井，)→

2、现场接班(由跟班区长带领班长现场全面进行交接，交接隐患整改落实情况、当班

存在问题及下班应注意的安全事项，做好记录)→

3、开工检查汇报（检查是否存在隐蔽的隐患、各类安全设施是否齐全可靠、风水电及设备是否正常，并向工区值班人员汇报）→

4、生产前安排（班长现场分别布置各组工作任务、安全质量及隐患的整改落实，要安排有记录、有落实责任人）→

5、班中巡查（班长使用好走动式管理巡查记录本，每班巡查不少于三次，必须有当事人签字）→

6、班中汇报（汇报不少于三次，严格按照开工后、交班前1小时及班中汇报，特殊情况及时汇报,并做好记录）→

7、收工清理（清查人数、工具，清理卫生，未经班长同意任何人严禁离开岗位）→

8、现场验收讲评会（由跟班区长负责组织有关人员验收，现场讲评当班工程质量、任务完成情况，指出工作不足并督促整改）→

9、班后汇报（由班长向区队值班人员汇报工程进度、质量、存在的问题及解决的办法）→

10、现场交班（当班班长与下一班班长交接好隐患处理情况，填好交接班记录）。要求各基层工区（科）按照流程，结合实际健全完善每一个管理程序，保证管理流程顺利实施。

（三）安全质量规范化

工区（科）本着“公平、公正、合理”的原则，指定班长作为班组经营承包的第一责任人，将安全责任、生产任务、经营指标层层分解，形成班组经济考核实体，坚持按劳分配、奖优罚劣的原则，将各项经济指标落实兑现到班组和个人。

安全：杜绝人身事故、非人身事故，保证生产正常进行，本班无“违章”、无安全隐患。

质量：工程质量班班验收，杜绝不合格品，月度验收工程质量优良品不得低于80%；机电管理达到“93。5。1”要求，文明生产达到定置化管理要求。

（四）安全教育规范化

各单位要将班组的学习培训作为一项重要的考核内容认真抓好。推行学习“日清日高”制度，坚持开展做好每周一题、每月一考制度、周一周五学习日、班前会“三个十分钟”、安全宣誓四项活动。坚持以师带徒制度，签订一对一师徒合同，实行师徒联保，对优秀师徒给予适当奖励。签订安全联保互保责任书，做到“三不伤害”，身边“三无”。开展岗位练兵和技术比武活动，每班开工前进行一次岗位“手指口述”操作法演练，达到切实提高员工操作技能的目的。

实行“安全不放心人”排查预警制度，建立班组员工跟踪档案，对本班员工的生理状况、心理情绪、文化水平、学习受训、遵章守纪等情况进行积分考核，发现异常，及时进行教育谈心。班组员工达到“五好”条件（思想素质好、安全素质好、文化素质好、技术素质好、身体素质好）。

（五）民主建设规范化

各单位结合自身实际，工区（科）在会议室设立班务公开栏，公布班组及员工得分、收入及奖惩情况；在工作现场设置交接班站，悬挂各类班组管理牌板，将每个班组成员进行统一编号，统一管理，记录每一名员工当班任务及工作质量情况，悬挂在工作面的入口处。各单位应根据实际制定“三无班组”、“优秀班组长”、“优秀员工”月度考核评比办法，进行表彰奖励。

（六）班组长管理规范化

班组长作为本班的安全生产的第一责任人，要认真执行《大兴矿业公司班组长管理办法》的具体规定，抓好本班安全生产、任务完成，及时排除各种事故隐患，调动每个成员工作积极性。落实本班组的安全责任制，严格执行好安全质量评述、安全质量班评估及班组安全排查治理制度。班组长在生产危及人身安全时，有权拒绝施工，拒绝任何人违章指挥，组织职工迅速撤除至安全地点。班组长积极为区队安全生产出谋划策，每月至少提两条改进安全管理和提高工程质量的合理化建议。工区每班对班组长进行工作绩效考核，赋予班组长三项权利，班组长享有工作布置权、经济分配权和员工调整权。班组长本人月度内杜绝“三违”现象，班组“三违”指标低于控制线的，公司将按照标准要求发放班组长津贴。

（七）员工管理规范化

按照4E工作标准体系，抓好员工6S考核、走动式管理等，并与每位的员工收入挂钩。班长要认真逐条对照6S行为规范对员工考核，保证生产作业中，严格执行操作标准，不出现违章违纪现象，实现安全无事故。

（八）考核评比规范化

严格执行“3.3.3.1”工资标准（即员工工资比例中：安全工资占30%，质量工资占30%，生产任务占30%，安全培训占10%。）班组整体工作的考核每天由区队带班、跟班干部按照“两表、一卡、一板”的模式进行考核。

两表闭环考核：

A表：即班组考核日报表。每班由工区带班领导、跟班区长、安监员按照8个规范化的标准，对当班的安全质量工作全面进行写实评分，值班领导、当班班长签字确认；次日班务公开栏向全体员工予以公布，并报活动办公室；

B表：即班组综合考核汇总表。每天由本单位考核员将A表汇总填制到汇总表上，作为班组当月工资的考核依据。

一卡：管理人员走动式管理卡。公司管理人员下井现场巡查必须填写走动式管理卡，用于记录现场巡查发现的问题及整改情况，并由当班班长或当事人在走动记录上签字确认。工区考核时作为对班组扣分的依据。

一板：工区（科）考核看板。用于公开班组考核标准、两表（两卡）得分情况和评选“优秀班组”及“优秀员工”考核结果，确保公开公正、监督到位。

二、活动开展保障措施

1、成立综合考核小组，工区班子成员负责日常工作和监督考核，跟班管理人员负责各类表格的收发工作，文书负责统计。各单位务必全力以赴地按照班组规范化标准开展好相关活动，做好充分准备工作。

2、统一思想、提高认识，真正把活动快速、高效的开展起来。实行班组规范化管理，是深化“双基”建设的又一重大举措，各单位要深刻认识重要性和必要性，认真组织、精心操作，做到认识到位、措施到位、责任到位、落实到位，确保收到成效。对行动迟缓、推行不力、要求不严、效果不好的单位和个人实行责任追究。

3、加大宣传，强势灌输。利用各种形式宣传班组规范化管理的内容和实施办法，将班组建设渗透到每个员工的心中，形成一种价值认同感和凝聚力，为活动扎实有效的开展奠定基础。这一阶段区队的主要工作是制订实施意见，规范、完善班组经营管理考核标准，上报办公室审核。此阶段工作3月底前完成。

4、实施干部包挂班组制度，明确班组建设活动督导责任。为保证活动在每个班组全面深入的开展，分公司领导及部室管理干部对班组规范化建设活动实施包挂制度，包挂班组建设的好坏，直接与干部的经济收入挂钩，对规范化建设活动开展好的给予一定的奖励，建设效果差的给予处罚。

5、搞好总结评比，不断提高规范化班组建设水平。公司将在班组规范化建设的各个阶段，进行了不断的总结和完善，对建设活动中表现突出的单位和个人进行表彰奖励。并及时将好的经验做法逐步推广；同时对活动各阶段的开展情况进行及时通报。

三、活动开展的具体体会

1、通过实施班组规范化管理，促进的基层班组的安全质量管理水平。同时也使我们进一步认识了精细化管理，它不仅是一种理论，而且更是一种理念、意识，在规范区队班组安全管理中，就应把这种理念、意识贯穿到基层安全生产管理实践中去，通过完善的制度、人本化的管理，促进班安全生产管理水平不断提高。

2、班组规范化管理中突出了一个“细”字。所谓“细节决定成败”，只有最基层的职工才最了解最细微的管理环节，也只有最基层的员工的“精细”才是真正的精细。所以不管是制度的最初制定，还是最终的执行，都应该是自下而上开成的一个完整体系，这样才能调动基层员工的积极性、发挥其主动性。这样用员工认可的管理制度、行为规范约束自己的管理和工作行为，使每一位员工都能认识到自己身边无小事，事事都能从点滴做起，消除安全生产管理过程中各种漏洞，实现企业安全效益最大化。

3、班组规范化管理必须用“以人为本”的管理思想为指导。人是团队中唯一的具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理，要求确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥员工的能动性，全方位调动员工的积极性，从而实现“人人都管事，事事有人管”。

4、班组规范化管理的实施一方面提高了管理标准，另一方面也给班组管理带来很多复杂的具体工作。这就带来一个问题，就是“如何解决两方面的矛盾”。我们通过初实践摸索，认为应注意做到如下几点：一是要注重管理的有效性，看各种表、卡是否符合实际工作的需要，是否在安全生产管理在发挥作用；二是建立相应的班组激励机制，可以归结为政治上给荣誉、发展上给机会、经济上给待遇，通过机制提高员工的主动性和积极性；三是班组管理需要坚持科学发展，对不同类型的班组采取不同的指导方式，设立不同的要求标准，同时要不断创新，针对班组管理中出现的新情况，采取新的、更有效的应对措施。

第三篇：煤矿精细化管理发言稿

煤矿精细化管理座谈会上的发言

与会的诸位领导,诸位同仁：

下面我就我队的精细化管理概况和我对精细化管理的一些认识，做一下简单的汇报。

一、我队精细化管理概况

为促进安全生产，全面落实“日清日高，日事日毕”精细化管理的规定，我队结合自身实际情况，坚持人本的思想，从队长、书记到普通职工，以岗位为起点，以广大职工的价值观念、行为方式、职业道德以及制度规范的整合、再造及创新为落脚点，推行了精细化管理。我队在新庄煤矿有着较为辉煌的过去，有着较好的管理基础，但同时“距掘进头路程远，生产经验丰富的老工人少”,成为了制约我队安全生产再上新台阶的瓶颈。我们经过认真的理性思考，借助企业精细化管理平台和企业文化的大环境，制定了我队《精细化管理运行办法》。（来自114fanwen.com）我们以6S管理为切入点，对员工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程，达到行为规范、员工文明素养普遍提高的目的。其次是建立4E标准。真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。最后，从岗位抓起，构建“以责任为中心”的管理模式，岗位是安全生产的基础，也是生产与效益成功对接的关键环节。如果没有严细管理的岗位，就没有严细成风的标杆区队，更谈不上实现管理升级。正是基于这样的认识，我们制订严细的管理标准体系，每项工作都按照做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到要求承担什么样的责任、如何整改等程序，严格界定各岗位的责任。立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路，对全队各个岗位的职责、管理制度进行梳理整合，使每个岗位、每项工作都有章可循，形成了全方位的闭环考核体系。在制度落实过程中，实行责任追究制，对工作中出现的每一个错误，除及时制定整改措施，落实责任人外，并一步步向上追溯相关人员的责任。

安全是煤炭企业永恒的主题。我队从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标，全面推行安全管理精细化，夯实安全管理基础。安全管理精细化思维是实施安全精细管理的先导。实施安全精细化管理，首先，必须突破传统思维定式，转变与之联系密切的工作作风、行为习惯。从管理副队长、工长、验收员做起，系统学习安全管理精细化理念，明确精细化管理在安全生产中重要意义。其次，通过班前会、谈心、聊天等不同方式传播精细化管理理念、环节、标准、效果以及与区队效益、安全生产之间的关系，将其作为转变作风、改变员工的心智模式、矫正不安全行为习惯的切入点和突破口。区队的一切安全工作都要靠人去做，只有首先做到人的本质安全，才能保证人对物、系统的安全控制，我队在安全教育上，突破“三个强化”：一是强化职工安全意识教育。在全队开展签写《安全保证书》，引导每位职工积极参与，在此基础上，确定“珍爱生命——让安全成为我们的习惯”、“在岗一分钟，尽职六十秒”、“任务重重不过安全，金钱贵贵不过生命”、“安全大于天，责任是关键”安全价值观、安全责任观、安全管理观、安全装备观等安全文化理念。另外认真学习集团公司编撰的《职工安全手册》，只有我们去学习，它才能成为教育职工的好教材。二是强化职工安全知识教育，班前十分钟安全教育，每日一题模块培训。高度重视矿上的普规学制，对于在考试中取得优异成绩的员工，给予一定程度的奖励。这样激励了员工的学习兴趣，益于提高职工的岗位工种安全理论知识。三是强化岗位技能教育。本着干什么学什么、精通什么的原则，我队高度重视要害工种安全技术培训工作。另外对在一线及辅助单位每月评出优秀员工和试用员工，并进行奖惩。另外我队高度重视3卡运作和看板管理。A卡为职工岗位作业当班日卡，由本人根据当班工作情况对照考核标准自评后填写，由班组长考核；管理人员A卡由上一级领导负责考核。B卡为全体员工每日逐月汇总卡，由当班班组长考核，值班人员签字后认可并排出名次公布；C卡为全员综合考核卡，区队领导进行考核实施。4E标准全部在看板公开，监督约束，公平公正，曝光问题，鞭策落后，激励先进。我队在班前礼仪上，要求衣着整洁，班前会前同唱神火之歌。在唱神火之歌上我队因为强调紧紧抓住生产时间，没能长期每班必唱。以后这方面是我们整改和努力的一个方向。

我队为在生产组织凸现管理的新亮点，实施“优化”工程：一是优化人员。实行动态上岗制，使员工工作满负荷，事事高效率；二是优化生产时间。拿出最好的生产时段，保证两头的进尺和工程质量，利用高收入”政策，鼓励直接班积极开展劳动竞赛，带动月度进尺的提高；三是优化现场管理。完善各个主要工种管理制度，制定详细的考核细则，如树立“出手就干标准活，工作精品化就是效益”的管理理念；四是优化后勤服务。对锚杆机、耙渣机、喷浆机、绞车实行精细化管理明确责

煤矿精细化管理座谈会上的发言任，充分利用检修时间，加强设备维修和保养，防患于未然。

二、几点认识和体会

1、精细化管理隐含的可能不是理论,而是一种理念、意识，我们所要做的就是怎样把这种理念、意识贯穿到我们的管理实践中去。首先应结合煤炭行业实际。“安全”是煤炭生产的“天”，我们所做的一切都要以安全生产为前提。所以我们应以健全完善安全生产各项行之有效的规章制度为基础，充分依靠技术创新和科技进步，探索生产条件、自然环境的变化对安全生产影响的规律，精细化安全管理。

2、“细”，主要指过程的严谨、周密和细微，只有最基层的职工才最了解最细微的管理环节，也只有最基层的员工的“精细”才是真正的精细。所以不管是制度的最初制定，还是最终的执行，都应该是自下而上形成的一个完整体系，这样才能调动基层职工的积极性和发挥其主动性。这样用职工自己认可的管理制度、行为规范约束自己的管理行为，使每一位职工都能认识到自己身边无小事，都能从点滴做起，消除管理过程中跑、冒、滴、漏的现象，实现企业效益最大化。

3、精细化管理必须用“以人为本”的管理思想为指导。人是团队中唯一具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理，要求确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现“人人都管事，事事有人管”。精细管理是对企业生产、安全、经营和所有的事，都实行精细化管理，（来自114fanwen.com）通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。因此，实行精细化管理，就必须以人本思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。

4、实行精细化管理的根本在制度，关键在领导，成败在考核。实行精细化管理的根本在制度。实行精细管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融汇于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而实现管理中的人本内涵，发挥精细化管理的作用。诚然，以上这些只是对于实施精细化管理一些较为肤浅的想法，要想真正实现能为企业创造更大价值的战略目标，还需要做大量更加细致扎实的工作。煤矿精细化管理座谈会上的发言

第四篇：煤矿精细化管理实施方案

关于“班组精细化管理促安全生产”的实施方案

矿属各单位：

为进一步深化管理内涵，全面提升综合管理水平，确保全年安全生产目标的实现，促进企业健康稳定发展，按照质量标准化要求，经研究决定，在全矿开展以“精细化管理促安全生产”活动，大力推行精细化管理模式，现将有关事项通知如下：

一、指导思想

以“学习、创新、提高”为主题，以“安全、质量、成本”管理的过程控制为重点，坚持以人为本，整合再造管理流程，细化管理标准，强化监督考核，下移管理重心，推行精细化管理模式，确保安全生产，提高管理效能，促进各项工作全面发展。

二、组织领导

为促进精细化管理的顺利推行，确保活动开展扎实有效，矿成立以矿长为首的领导组：

组长：王中元

副组长：吕沁军 梁耀峰 韩锁锁 马栋杰 黄传星

成员：吉卫兵 王孔柱 韩书勤 李新龙 郑燕青

刘存平王封忠 韩福春 黄德卡

领导小组下设办公室，具体负责活动的组织、协调、督查工作。

三、工作措施

（一）安全管理：

1、结合区队班组建设和创建“标准工作岗”活动，建立、健

全区队、班组考核评比标准，定期考核，并将考核结果纳入绩效考核范围，调动全体职工做好区队班组建设和创建工作的积极性。

2、对制度、措施落实不好、查出问题较多的队组执行通报批

评制度，加大处罚力度，做到举一反三，防微杜渐，使区队安全管理和全矿安全管理保持协调、配合、相互促进。

3、建立健全各岗位工作标准，全员参与安全管理，实行安全

状况与经济收益挂钩，实现责任与收益的合理、均衡。

（二）质量管理：

1、进一步加大安全质量标准化建设力度，成立标准化验收领

导小组和专业小组，对验收组成员定期考核，提高标准，强化责任，以标准化促进精细化。

2、提升工作质量，加强科室工作人员的责任心，充分发挥管

理人员的职能，对相关工作实行全过程考核，建立末位淘汰制度。

3、严把生产工艺流程的监督检查环节，提高产品质量，增强

市场竞争力。

（三）成本管理：

1、坚持以财务管理为中心，合理控制成本，实行科学的定额

管理。

2、以高产、高效、高科技为出发点，以新思路、新模式加强

管理，引入竞争机制，按照市场规律运作。成立内部市场，在个别部位开展内部市场化管理试点，总结经验，扩展外延，辐射带

动全矿的管理。

（三）考核管理：

1、制定各单位精细化管理的考核标准、程序及奖惩兑现办法，实现与职工收入的有效结合。

2、不断完善工资分配方案，继续实施工资审计制度。

四、活动要求

1、各单位要充分认识此次活动的重要意义，采取措施，加强

管理，在完善、提升上下功夫，不断推进和更新管理模式，狠抓落实，真正把活动开展的扎实、有效，推动精细化管理工作不断向纵深发展。

2、全矿9月20日前完成管理流程整合再造工作，10月底基

本形成运转有序的精细化管理机制，并取得明显效果。

3、各单位要切实做好结合工作，既要防止对原工作的“全盘

否定”，又要避免教条、形式主义，真正通过精细化管理促进安全生产，提升管理效能。

4、各单位把精细化管理创建和迎接安全质量标准化验收工作

结合起来，努力开创安全生产新局面，确保安全目标的实现。

山西煤炭运销集团沁水峪煌煤业有限公司

二○一三年八月十日

山西煤炭运销集团沁水峪煌

煤业有限公司

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精

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施

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第五篇：煤矿精细化管理方案

山西******煤业有限公司 精细化管理活动方案

为认真贯彻落实***煤炭工业局《***市煤炭企业精细化管理年活动实施方案》的通知（**发„2016‟**号）文件精神，经公司研究，决定在公司范围内开展精细化管理专项行动，具体如下：

一、指导思想和工作目标

认真贯彻落实上级有关精细化管理文件指示精神，为进一步提高我公司管理水平，夯实管理基础着眼长远的战略措施，不断提高公司的管理水平和核心竞争力。结合公司实际，特制定本方案。

二、组织领导

成立精细化管理领导组： 组 长：董事长 常务副组长：总经理 副 组 长：**** 成 员：**** 领导组下设精细化管理办公室，办公室设在经营管理部，主任：***，副主任：***。

职责：

1、组长：全面负责精细化管理工作，贯彻落实上级有关精细化管理文件精神。

2、常务副组长：协助组长做好精细化管理具体工作，组织实施方案编制、全面部署精细化管理各项工作，组织开展专项检查等。

3、成员：在组长和常务副组长的领导下，在各自分管范围内按照方案要求和会议按排，组织开展各项具体工作。

4、办公室：负责精细化管理方案的拟定、资料收集汇总上报、协调解决方案实施过程中有关问题。

三、方案内容

1、细化集团公司发展战略。根据集团公司“十三五”发展战略，明确公司中长期发展战略定位和总体目标，并将战略目标分解到每一个，落实到具体的部门。

2、梳理、细化现有规章制度。各部室要对以前制订的规章制度进行全面清理、修订并汇编成册。

3、推行精细化管理。把精细化管理落实到具体工作中去。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，提升员工素养和企业形象。

4、通过“五精四细”，全面细化业务流程和操作规程。“五精”指学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之 2

间要做到协同精密；“四细”指要细分市场客户、细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程。

5、深化全面预算管理。重点抓好各项费用、成本的预算编制、控制和考核环节，建立起预算全面化、考核动态化的预算管理体系，确保各类预算编制科学、执行彻底。

6、完善、细化绩效考核体系。结合集团公司安全效益考核办法，制订完善公司目标责任制考核办法，制订更加科学、客观、合理的考核指标和目标值，细化考核的内容和标准，优化考核方式和体系，完善奖惩办法，严格考核兑现。

7、继续加强人才队伍建设。大力实施“人才强企”战略，细化人才的选拨、培训、任用、评价、激励、流动、薪酬等制度，形成全面、科学、完善的人才管理体系。同时，加大人才培训力度，按时参加集团员工学院培训任务。

四、活动要求

1、转变观念

转变观念是推进精细化管理的核心所在。首先，领导干部转变观念是推进精细化管理的必要前提。在贯彻精细化管理理念的过程中，领导干部既是带头人，又是策划人，还是监督执行人。只有领导干部改变传统的随意化、经验型、粗放式管理理念和观念，建立起适应市场经济发展和新形势需

要的现代化管理理念，才能影响、引导广大员工管理理念和意识的转变。

2、关注环节

关注细节是推进精细化管理的根本所在。将精细化管理落实到每个工作岗位、每项工作职责、每个工作环节，把精细化管理工作于基础管理和利润最大化有机结合，把小事做细、做精、做实，细化目标，细分责任，细致工作，才能真正实现管理制度化、规划化、标准化、系统化。

2、实施步骤

精细化管理推进活动从5月开始至10月份，分三个阶段

（一）动员部署和自查自纠阶段（5月下旬）制定精细化管理实施方案，明确目标和责任，召开专题会议对专项行动进行按排部署，通过板报、标语等对全体员工进行宣传动员。查找各部门在管理中、经营活动中存在的不足和漏洞。

（二）推进阶段（6月-9月底）

各部门对发现的问题和不足，如制度缺陷、管理漏洞等进行集中整改，精细化领导组派专人对各部门推进情况进行专项督察，并排专人到较好的企业进行参观、学习。期间经营管理部负责按时向精细化管理领导组汇报专项行动推进情况。

（三）督促检查阶段（10月）

对前期工作进行“回头看”检查，重点检查制度完善执行情况，对活动开展情况进行全面总结，总结经验、查找不足，进一步完善相关管理制度和措施，建立精细化管理常态机制。

五、相关要求

（一）各部门要高度重视精细化管理活动，严格落实安全责任。分管领导亲自牵头，各部门主要负责人明确分工，按会议部署组织开展精细化管理活动。

（二）各部门紧紧抓住“精细化管理年”活动契机，从“质量控制、进度控制、成本控制”三个控制，以及“安全管理、生产管理、经营管理”三个管理等方面出发，认真排查与先进管理方法、管理理念之间的差距和不足，并根据精细化的要求，逐步改进提高，促进我们的管理从规范化向精细化迈进。

（三）精细化管理领导组要及时关注活动进展情况，认真汇总。按上级文件要求，及时将活动进展情况、工作总结报送上级有关部门。