第三章 结构设计与制造概要

第一篇：第三章 结构设计与制造概要

第三章 结构设计与制造

第一节 结构设计

第3．1．1条 提升机钢结构（以下简称结构）的设计，应满足制造、运输、安装、使用等各种条件下的强度、刚度和稳定性要求，其结构计算应符合现行国家标准《钢结构设计规范》的规定。

第3．1．2条 结构设计时应考虑下列荷载：

一、工作状态下的计算荷载。包括：自重、提升荷载和工作状态下的风荷载；

二、非工作状态下的计算荷载。包括：自重和非工作状态下的风荷载；

三、荷载的计算应符合现行国家标准《建筑结构荷载规范》的规定。

第3．1．3条 结构材料的选用应符合下列规定：

当使用地区的计算温度高于－20℃时，承重结构的钢材宜采用3号钢；等于或低于－20℃时，应采取3号镇静钢或16锰、16锰桥钢。

注：计算温度按现行国家标准，采暖通风和空气调节设计规范》关于冬季空气调节室外计算温度确定。

第3．1．4条 主要承重构件除应满足强度要求（计算方法可参照本规范附录二）外，尚应满足下列要求：

一、立柱换算长细比不应大于120，单肢长细比不应大于构件两方向长细比的较大值λmax的0.7倍；

二、一般受压杆件的长细比不应大于150；

三、受拉杆件的长细比不宜大于200；

四、受弯构件中主梁的挠度（yL）不应大于l/700，其他受弯构件不应大于l/400（l为受弯构件计算长度）。

第3．1．5条 构件连接的计算应符合现行国家标准《钢结构设计规范》第七章的规定。

第3．1．6条 采用螺栓连接的构件，不得采用M10以下的螺栓，每一杆件的节点以及接头的一边，螺栓数不得少于2个。

第3．1．7条 格构式构件的连缀件应采用缀条式。龙门架的立柱，应每隔4~6m设置横隔板，且每个标准节不得少于2个；横隔板可采用厚度6~10mm的钢板或截面不小于∟50×5的角钢制作，可不验算强度。

第3．1．8条 井架式提升机的架体，在与各楼层通道相接的开口处，应采取加强措施。

第3．1．9条 提升机架体顶部的自由高度不得大于6m。

第3．1．10条 提升机的天梁应使用型钢，宜选用两根槽钢，其截面高度应经计算确定，但不得小于2根[14。

第3．1．11条 提升机吊篮的各杆件应选用型钢。杆件连接板的厚度不得小于8mm。吊篮的结构架除按设计制作外，其底板材料可采用50mm厚木板，当使用钢板时，应有防滑措施。吊篮的两侧应设置高度不小于1m的安全档板或挡网。高架提升机应选用有防护顶板的吊笼，其顶板材料可采用50mm厚木板。

第3．1．12条 吊篮的导靴一般可用滚轮导靴或滑动导靴，但有下列情况之一的，必须采用滚轮导靴：

一、采用摩擦式卷扬机为动力的提升机；

二、架体的立柱兼作导轨的提升机；

三、高架提升机。

第3．1．13条 提升机附设摇臂把杆时，立柱及基础需经校核计算，并应进行加固。把杆臂长一般不大于6m，起重量不超过600kg。采用角钢制作时，中间断面不小于240mm×240mm，角钢不小于∟30×4；采用无缝钢管时，钢管外径不小于121mm把杆支座应设置在单肢与缀件连接的节点处。

第二节 结构制造

第3．2．1条 提升机结构所用的材质，应符合国家标准和本规范的要求，并应根据规定进行材质试验。

第3．2．2条 提升机架体的底节，宜采用无缝钢管制作。

第3．2．3条 制作前应按设计文件和图纸要求编写加工工艺，并严格按工序检验。

第3．2．4条 构件的制作精度，应满足安装精度要求，由多节组装的架体，应保证其标准节具有互换性。

第3．2．5条 提升机结构的制作质量，应符合现代国家标准《钢结构工程施工及验收规范》等标准的规定。

第二篇：《电子产品结构设计与制造工艺》培训总结

《电子产品结构设计与制造工艺》培训总结

我是一个悲观者，向来看事情都喜欢往不好的地方想，对这次培训同样抱这种心态。

培训，因培养而训练，一种有计划性和目的性的活动。

这次《电子产品结构设计与制造工艺》培训，从发出通知到进行培训，之间的时间是很充沛的，应该说组织者完全可以做一份好的培训计划，但事实上在整个培训过程中都没能看出这一点，老师们都是匆匆忙忙做飞机来，又急匆匆的赶着飞机而去。而且培训的目的性也没有想象中的那么明确，就我个人而言，这次培训并不成功。

且不说组织者们所营造出来的氛围是多么的平淡，多么的缺乏交流，直接谈谈我们培训的课程。这次培训的学员中不乏大企业中的技术骨干，上课老师的权威性特别能引起学员们的注意，往往会成为学员衡量培训档次的首要标准。而我们这次的培训课堂既没有一点严肃性，也没有形成一种积极活泼的气氛，从头到尾都是千篇一律淡得乏味的讲述，似乎又回到了以前在学校的某些催人入睡的摇篮中。学员们都是来自公司企业，具备一定的实践经验，所以这种培训课程是不是应该多一些讨论，多一些活跃元素在里面呢！

最重要的是课程内容，我看也只是老师们从学校的课件中提取出来后简单的拼凑，电子产品结构设计与制造工艺的理论知识即使用四年时间也学不精，况且我们就只有四天的时间。组织者和老师们是不是应该多从实际案例中来给学员以启示，引导学员们的讨论，在理论上指导一下方向便可，总的来说几天下来在课程上的获得的知识实在是少。

都是一些个人观点，也许这系列培训还只是在路上，需要一段时间的完善，随着组织的渐趋成熟，培训将会有一个好的未来。

第三篇：结构设计工程师岗位职责(电器制造公司)

1.负责新、老产品的结构设计。

2.负责项目跟进及物料组织。

3.负责解决生产过程中的有关结构问题。

4.负责编制所承担项目相关的技术文件。

第四篇：开关柜结构设计与制造的实践论文

摘要：开关柜是电力系统内极为重要的设备之一，其结构设计与制造是否合理直接决定了电力系统稳定性的高低。本文简要介绍了开关柜操作要点，同时简要介绍了开关柜的结构以及特点，并从结构设计形式、结构制作形式两方面分析了应如何设计与制造开关柜结构，以期保证开关柜的质量，提高电气系统整体的安全性。

关键词：开关柜结构；设计工作；制造工作

如今，开关柜在生活中的应用较为频繁，往往应用于电力系统、金属冶炼以及高层建筑物当中。通常情况下，外线直接同开关柜相接，之后再通过各个分控开关。故而，开关柜结构设计是否合理直接影响了电力系统能够良性运转，同时也可以确保电力能源合理分配。

1.开关柜操作重点

送电时，工作人员需先安设开关柜后封板，确认安装完毕之后，把前下门关停之后，同时对接地开关主轴进行分闸处理。工作人员运用运转车把手车放置在开关柜当中，同时接通电源。此刻，静电插座中的显示灯便会呈现亮起状态，之后关闭开关柜前门以及中门，并将手车从实验位置推动至工作位置，随后令断路器手车处于分闸状态。上述工作完成后，工作人员通过手柄对位于工作位置的手车进行处理，将其转变为实验位置。此时，工作显示灯便会关闭，而实验显示灯亮起。工作人员将中门开启，与此同时，拔出二次插头，实验显示灯均关闭。工作人员将手车自开关柜撤除，使接地开关处于合闸状态，并打开封板与前下门。

2.开关柜加工方式分析

第一，焊接方式。焊接方式的主要优势在于加工更为方便，且焊接所构建的开关柜结构较为牢固以及可靠。但是缺点也较为明显，即容易形成误差以及变形，且由于焊接之后的开关柜牢固，焊接完成之后，工作人员难以对其进行调整。而且工作人员通过焊接方法对开关柜进行焊接，对开关柜的外观也造成负面影响。此外，由于开关柜整体面积相对较大，所以喷漆难度相对较大，需要企业提高工作人员的焊接工艺以及基础技能。第二，组装方式。由该方式构成的开关柜，往往用于工件一般加工，工作人员可先实施喷涂作业，调节工作与外观处理工作难度均有所下降，构架外部尺寸不容易产生误差，开关柜占地面积小。而该组装方式，焊接牢固度不足，对零部件精度的要求相对较高，需要企业在加工方面投入大量加工成本。第三，焊接同组装联合使用。该方式集合了上述两种方式的所有优势，更为适合开关柜结构的构建。通常情况下，工作人员在柜体的连接部分使用电焊这一焊接方式，而部分可以变化或是可以调节的部件则通过紧固件相连。

3.开关柜结构设计与制造方式

3.1结构形式方面的考虑

若企业已经指定了型号，设计人员必须按照国家与行业相关规范完成设计工作。工作人员在设计工作中，需将用户维护纳入考虑范围当中，尽可能扩大维修所需的空间，抽屉柜内大式抽屉、灯、按钮以及表等仪器应安设于相对较低的位置，方便值班维修人员应用部分构件，同时也便于维修人员对仪器进行监测。当开关柜内部分构件发生问题需要更换时，维修人员的维修工作也更为容易、方便，确保元件的更换具有可操作性、接线端子所处区域的合理性。为了使电缆的连接更为便捷，工作人员应思考进线孔以及出线孔的规格，且需要考虑进、出线孔所处位置，同时考虑进、出现位置的封闭性是否良好。此外，企业还需在不影响开关柜整体结构分布的前提下，尽可能提高开关柜整体性能与质量，以提升用户的用电体验。为了保证开关柜的可操作性，设计人员需对仪表面板高度进行调整，按钮以及转换开关所在位置也应偏向于下方，方便相关工作人员对其进行操作，调节回路，确保所有承载元器件分布均匀，同时也保证了电流的分布更为平衡，且能够存留一部分余量。若企业并没有指定开关柜的型号或是结构，则企业需按照用户提供的实际需求以及元件本身结构特征等内容，选用更为合适的开关柜类型。

3.2结构制作形式方面的考虑

不同规格的开关柜型由其自身规范进行确定，针对部分尚未指定的柜型，工作人员应按照柜内元器件本身所具有的特征以及电器设计的基础原则完成确认。针对体积相对较大，且自重较重的元器件，建议设计人员优先选用焊接的方式对其进行处理，而针对部分元件或是场地更换较为频繁的开关柜，则应选用组装式开关柜。若对开关柜整体精度要求较低、元件数量相对较少，建议设计人员选用焊接结构。若元件数量较多，且种类难以确定，而且工作人员在设计过程中可能存在较大的变动性，针对上述情况，建议设计人员优先使用组装式开关柜。此外，企业还需结合用户提出的要求制造开关柜。而且随着近年来，人们对环保的提倡，焊接工艺的应用范围不断缩减，组装时开关柜应用范围扩大。但该焊接方式更为经济实惠。所以企业需灵活运用两种方式，既满足业主要求，也符合环保的要求，同时也保证企业经济效益的提高。如用户明确要求希望开关柜外观美观、高档，且拆装便捷，则建议企业使用组装式开关柜。除此以外，工作人员也可选用设计工艺焊接孔的方法作为开关柜制作的主要方法。该方法可有效提高焊接式开关柜的美观度，同时也提高了焊接的精准度，使得焊点分布更为均匀。且工作人员在使用该方法之后，再对表面进行抛光与喷漆处理，基本可以将焊点遮掩。工作人员完成开关柜体框架的焊接工作后，实施磨平处理，并对其表面进行喷塑处理，所得开关柜不仅稳固，且极为美观。而企业在开关柜结构设计与制造过程中，必须将企业当前施工水平纳入考虑范围当中，在不影响开关柜稳定性的前提下，对开关柜制造的经济性进行考量，将材料的利用率发挥至最大化。以面板显示灯安设孔的设计工作为例，元器件样本开孔的规格为φ25，但大部分企业的冲床模具规格仅有φ25.5。针对该情况，工作人员可直接将开孔规格设计为φ25.5，不仅不会对开关柜的安装与使用构成影响，同时也无须添加模具以及安装工位。

3.3安全性能设计方面的考虑

在电气设备运行当中，电弧是一种一定会发生的现象，会对电气设备运行造成较为严重的影响。因此为了提升开关柜的抗电弧能力，可以通过在开关柜内部当中增加金属隔板的方式进行处理，通过隔离的形式提升开关柜的抗电弧水平。同时可以为开关柜增加电弧的相关检测设备来对开关柜的电弧情况进行监督检测，这二者的设计来实现对于开关柜内导电体的电弧绝缘设计，从而提升开关柜的电气安全性能。另外可以通过泄压通道来实现对于开关柜内的安全性能的提升，这种设计主要是要求必须提升开关柜的人身防护等级，同时要防止外来物的单元置换，采用相应的隔离设施处理。通过这3个方面的设计，提升开关柜的整体质量和安全性能水平。

3.4开关柜结构辅助设计方面的考虑

为了提升开关柜的整体质量水平，可以在传统开关柜设计的基础上为其增加一些辅助性的设计，从而提升开关柜的质量与性能水平。对于开关柜的操作方面可以采用对于仪表板的重新设计，从而优化开关柜的操作效果；对于开关柜的外观设计可以通过在完成焊接以后对相关焊接点以及表面进行抛光，使开关柜的外观效果更加美化；对于钣金加工可以采用一些现代化的高精度仪器进行处理，从而实现对于开关柜的夹具、模具的改良设计。

4结语

开关柜结构设计与制造的合理性对开关柜整体性能有极为深刻的影响。故而，作为开关柜而的制造商，必须注重对产品自身性能以及品质的提高，以便扩大开关柜的应用范围，促进企业经济的发展。

作者:黄海燕 单位:施耐德电气（厦门）开关设备有限公司

参考文献:

[1]张永峰.开关柜结构设计与制造的分析与实践[J].机电工程，2014（1）：108-110.[2]陈金舰.开关柜结构设计与制造的分析与实践探讨[J].现代制造技术与装备，2014（4）：33-34.[3]彭松.开关柜结构设计和制造的分析与实践[J].机电信息，2013（21）：136-137.[4]汤继东.中低压开关柜结构及柜型的选择[J].电气工程应用，2013（3）：2-17.

第五篇：企业战略与组织结构设计范文

一、企业战略与组织结构理论概述

1.企业战略

企业战略是企业对未来发展的整体动态谋划。企业战略由企业为获取竞争优势所采取的行动构成，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。当前，经济全球化加剧，宏观环境多变复杂，战略管理的指导性与前瞻性尤为重要。开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力成为企业的战略需求。

2.企业组织结构

企业组织结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。企业结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业流程结构。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系，决定着企业决策的科学性和决策水平；企业组织结构是企业决策的执行载体，决定着企业决策执行的及时性和有效性；企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等流动规程，通过它们将企业连接成一个有机的整体，其畅通性与动态性是企业结构关系合理性的综合体现。

3.企业战略与组织结构理论发展

20世纪60年代，钱德勒的《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想。在战略实施上，要求企业组织结构与企业战略相适应。

20世纪80年代初,以波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特的竞争战略理论认为产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的来源。企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量, 以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势，可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。

20世纪90年代中期网络化数字时代开始后，无形资产推动了财富的创造。企业的竞争主要是人才的竞争。在竞争中获胜的企业，是那些能够通过动员劳动力、资本与智力并将他们变为能赢利的制度性技能、知识产权、网络与品牌来提高其员工人均利润的企业。因此今天的企业面临重新设计，从企业的构建为了调动其劳动力和资本转为调动导致员工人均利润增长的无形资产。组织结构设计必须能够调动智力以及劳动力和资本，有效果、高效率地创造和交换宝贵的无形资产，通过重塑组织以调动劳动力的脑力和开发未充分利用的人才、知识、关系和技能。

综合上述理论我们发现组织结构设计的如下发展轨迹：关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程；关注企业外部，强调产业结构的分析；关注企业内部，强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合；关注企业外部，强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体。从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强, 直至对抗, 然后再到合作乃至共生的发展脉络；从竞争优势的持续性来看,从追求有形产品、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形未来、内在、持久的竞争优势的追求。从战略管理的范式来看, 战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。

二、如何实现企业战略与组织结构的有效结合1、企业战略对组织结构的影响

⑴ 不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。

起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。

第二阶段：随着规模扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业。

第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。

第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作。

⑵ 企业战略影响结构的两个方面

一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。二是战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。

2、组织结构对战略的限制作用

在实际的企业经营管理中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略；反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。

3、企业战略与组织结构有效结合的措施

⑴ 对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。

⑵ 对企业的价值链进行认真地考察分析。指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。

⑶ 对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得。以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。

⑷ 如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。

⑸ 当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相适。

三、海尔企业的企业战略与组织结构

海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上发展起来的以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织形式始终处于有序的非平衡状态。下面以海尔在不同的发展战略下，组织结构的调整来分析海尔战略化发展中组织结构所发挥的作用。

1.名牌战略（1984－1988）

当时国内仍是短缺的计划经济时代，海尔经过调研确立了专业化名牌发展的道路。当时海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，所以在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导的组织结构。

2.名牌战略（1988－1991）

逐步向市场经济过渡，质量、服务、价格等市场要素逐渐培育成形。海尔把战略重点从注重质量转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了名牌战略阶段。

其中，海尔的OEC管理模式发挥了重要作用。日事日毕，日清日高对以质取胜的海尔顺利实现名牌战略有巨大推动作用。

3.多元化发展战略（1991－1995）

改革开放、掀起了建设市场经济的热潮。海尔集团正式成立，并于1992年初次在白色家电圈作多元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣机，开始超常规发展。

企业慢慢发展壮大，不免会出现人浮于事，效率低下的大企业病。海尔在1993年进行“权力分散化”，在原直线职能制基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。这样海尔扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。

4.全球营销网络布局（1995－1999）

全球化、新经济是这个时段的显著特征。海尔坚定多元化发展道路并制定了挺进世界500强的发展目标。虽然海尔组织结构整体上是分权化、扁平式的，但对于冰箱本部而言，仍是集权式直线职能型。这种结构对于餐饮，冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率。

海尔集团于1996年开始实行事业本部制，1997年又在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心。这种组织管理模式称为“联合舰队模式”。海尔把这种组织模式延伸到营销体系中，既发挥了各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻，很好配合全球营销网络中多元化发展的要求。

5.国际化发展（1999年以后）

海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。

海尔为实现发展战略就必须适应多变的市场及“新经济”兴起后网络销售的挑战，为此海尔提出三个方向的转移：一是市场方向的转移，从国内市场向国外市场转移；二是产业方向转移，从制造业向服务业转移；三是管理方向转移，从直线职能型管理彻底向业务流程再造（BPR）的市场链转移。即形成创新订单支持流程3R(R＆D－研发,HR－人力资源开发,CR－客户管理)和保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM－全面预算,TPM－全面设备管理,TQM－全面质量管理)。同时为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。

这种企业组织结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的系统。将外部市场的压力传递给每一个员工，使他们把压力变成动力，最大限度地追求顾客满意度最大化，从而实现海尔三个“零”的目标：质量零缺陷，服务零距离，流动资金零占用。

四、海尔组织结构创新的启示与思考

海尔集团国际化历程，实质上是对组织结构不断选择的过程。此过程不仅从实践角度证明了组织结构的合理选择对企业国际化经营产生的积极影响，也为我国其它企业组织结构的选择提供了有益启示：

1、组织结构不只是消极适应经营战略，组织结构的发展能对企业的国际化经营产生积极影响。

2、组织结构的调整不可能一劳永逸，需要动态化。张瑞敏把组织的有序平衡结构转向有序非平衡结构，使其运作模式不断创新正是如此。

3、组织结构适当虚拟化，有利于企业整合外部资源，弥补自身不足。海尔在建立和发展国际化经营组织结构中，已经借鉴了西方跨国公司组建虚拟企业的经验。

4、集权与分权授权的矛盾可以调和，关键要把握好两者结合的“度”。海尔在处理集团总部与各事业本部的关系中推行“联合舰队模式”，最终实现整体大于部分之和的市场效应。但在权力分散后，必须解决好两个问题：一是责、权、利问题，二是各独立公司一把手的素质问题。

5、组织结构的调整和创新，必须保持和发挥自身的核心优势。海尔不断强化创新及速度优势，对其内部组织结构进行一次又一次的调整和创新。

6、专业化与多元化。多元化和专业化实际上都有风险，关键要看自身的能力，或者说关键看品牌和市场发育度。

7、大与强。只有“强”才能良性地发展“大”，要多强的人才做多大的规模——人的素质和管理水平提高在前，规模扩张随后，效率强，规模才能够大。做大是手段，求强是目的，在没有强大人才和管理支撑下，盲目扩张是致命的。

8、后张瑞敏时代。海尔企业靠建立一流的快速适应市场变化的管理体制和系统化的国际运作来实现海尔的再发展。后张瑞敏时代海尔的组织结构仍应以信息化、虚拟化、扁平化的有序非平衡结构为基准，不断创新实现由强做大，由大变强的国际战略。

在海尔组织结构的变迁时，强调了有序的非平衡结构。整个企业组织结构的变化缘自企业组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。总之，企业战略与企业组织结

构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。但是，在目前实际的经营管理中，战略与组织结构的不协调仍然是限制许多企业发展的重要因素。