项目总结经验教训范文合集

第一篇：项目总结经验教训

篇一：我的项目经验总结

我的项目经验总结

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的;3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6.是到做总体计划的时间了吗?不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力

去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家(industry expert)，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧;8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢?就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任;另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9.做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当

然，学过项目管理的人会大谈什么wbs、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。按照什么标准牺牲?这个项目的战略!我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢?战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是jvm经常发生一些内存泄漏的情况„”

篇二：项目经理经验教训总结发言稿

项目管理、技术管理工作总结

----四川路桥机械化施工分公司2007年技术管理干部大会上的讲话

西攀高速公路p19合同段

（2007年12月29日）

企业生存的根本在于质量与效益。2007年，西攀路p19合同段项目部在集团公司和机械化分施工分公司的正确领导下，严格执行集团公司及分公司的相关制度，严走精细化管理道路，通过项目全体职工的共同努力，使项目工程质量、工程成本得到有效控制，项目施工管理水平整体有所提高，但在施工管理过程中，由于施工经验不足、客观条件差异等原因，在项目施工管理上也存在一些疏漏，现将项目管理上较为突出的实践经验和教训总结如下：

一、施工经验总结

为加强项目管理，降低生产成本，与以往项目管理经验相比，本项目加强了试验管理、工程与机材台帐细化管理、纪检检查控制力度管理三大方面的工作，主要经验表现为以下三方面：

1、更新施工工艺，以试验指导施工，用科学方法降低生产成本。项目部在进行水泥稳定碎石底基层、基层和沥青砼面层施工时，按照新工艺要求，试验室通过反复试验，水泥稳定碎石采用骨架密实型结构进行施工，沥青混合料采用superpave设计，有效的降低了水泥和沥青用量，这样既满足了施工要求，也降低了生产成本。1 同时，试验室采用动态质量管理办法来指导施工，有问题能及时发现并整改，达到施工质量适时控制与监测的目的，确保施工质量。

2、细化项目工程、机材台帐管理，加强施工过程控制

在项目施工管理过程中，项目部加大了对工程、机材工作施工过程细节控制，并建立相应的台帐管理，以便于工程成本适时分析与控制，突出表现在：

①工程管理方面：对每天的工、料、机均要求进行登记后汇总；对人工费结算和运费结算建立台帐管理，避免超结算或漏结。

②机材管理方面：对主材的加工进行每天登记汇总，经常与工程消耗情况进行核对；对机车的油耗、修理按要求进行登记汇总；对每台机车额定耗油量、每天实际耗油料进行核定并进入台帐，每月检查是否超耗；库房进出材料建立台帐，每月盘存检查，避免抛毛、漏、滴等浪费现象发生；每月月底工程与机材进行核对盘存，进入台帐，并核算成本，测算盈亏。

3、充分发挥项目纪检小组的监督作用，加大制度实施力度，促进项目的规范管理。

项目部加大了纪检检查工作的控制力度，使细化到各队、科、室的相关精细化管理制度得到有效落实。主要表现在：

①、加强组织纪律执行监督，以铁的纪律管理保障制度执行到位；

②、严格执行七至十天内报账制度，加强报账审批和报账时间的监督，防止账务不清；

③、严格结算情况监督，没有正式结算的必须要求有预结算，2 以利每月成本核算，避免超支付情况发生；

④、每月进行一至二次的外购材料价格询价，以预防采购价格出现问题；

⑤、严格执行奖惩制度逗硬，对于较好的实行奖励，个别极差的进行处罚，提高职工工作积极性。

二、施工管理中的不足与建议

1、对材料准备不足，工期拖延，导致成本增加：

首先，管理人员、油路施工人员经验少，对材料组织工作管理力度不够；其次，我部水稳材料全是自采、自轧。自采本身没经验，导致开采成本增加。自轧这方面，因项目主要使用集团碎石机，设备陈旧老化，管理人员现学现用，走了弯路，所以材料加工缓慢，工期延长，成本增加。建议以后碎石加工尽量找协作队伍或公司设备更新。

2、库房管理不到位：

虽然库房管理采用库房管理软件进入了电算化管理，也建立了材料进出库台帐，但随着零配件等材料的增加，库房又不够大，导致部份零星材料乱堆、乱放，不利于每月盘存时的清点；特别是对施工队的管理不到位，导致部份材料浪费或丢失。建议以后库房修大一点；材料分门别类的堆放；对机械配材的领用做好以旧换新；对废旧物品也要求建立台帐集中处理或利用。

3、基层顶面高程控制不好，导致油面层无法合理节约成本，基层有些地段还存在超耗现象：

首先，技术人员责任心不到位，明知有些地段平整度不够，却 3 未处理，经工程科复测后出现问题的也没有及时处理；其次，公司摊铺机设备老化陈旧；另外，对原材料级配发生变化时没有及时发现处理，导致松铺系数变化，平整度差。建议：

①、对设备进行更新；

②、加强技术人员责任心，发现有问题待压路机碾压后及时处理；

③、加强对原材料和混合料的检测，发现变化，及时调整。总之，本项目路面施工管理的主要控制点在于加强试验对工程施工的指导力度，加强工程、机材施工过程的细节控制，强化各项精细化管理制度的实施力度，降低工程成本，提高工程效益，以期达到促进企业的发展目的。竟管本年度项目施工管理在实际施工中走了一些弯路，但这当中获取的经验也不少。通过对本项目施工管理经验教训的总结，找准项目施工管理中优点与不足，用以指导生产，以待项目施工管理整体水平有所提高。

篇三：工作经验及教训总结报告

工作经验及教训总结报告

从参加工作到现在已经经历了四个春秋，从当初的那个充满干劲的菜鸟慢慢变成如今浑浑噩噩的老油条，这期间有激情、快乐、挫折、彷徨、消沉、麻木。不知道是不是环境改变了我还是我抵挡不住岁月的侵蚀，感觉自己的心在慢慢老去。到如今回过头看看，才发现自己已经失去了很多却又得到了什么？

从毕业到现在一直在底层摸爬滚打，学到很多东西也懂了不少道理。工作到现在几乎天天都在上班，放假的日子屈指可数，常年在外节假日也经常加班，在现在看来自己是付出了很多，可是自己学到的东西却很少。

自己已经将近30了，人们都说三十而立，我到现在还不知道怎么去立，总之现在还差的很远。我想慢慢改变这一切，从自己身上改变。在今后的日子自觉加强学习，虚心求教，不断提高自己的专业水平。认真执行领导布置下来的各项任务，认真对待自己的工作。摆正自己的位置，下功夫好好学习专业技能，更好的适应自己的工作岗位。在与同事的相处过程中处理好各方面的关系，不乱发脾气、不抱怨。调整好自己的心态，领导安排什么就干什么，不乱串不逾越。

希望在各位领导的带领下，自己的水平能不断的提高、不断进步。

杨家帆 2014.9.16 篇四：总结经验教训

总结经验教训

成功固然有方法，失败必然有原因。一个人在追求成功的同时，免不了会遭受到许许多多的挫折和失败。曾经努力地去奋斗但结果却失败了，这也许是人生的最大悲剧。除了少数的成功者之外，绝大多数人都遭受过失败或正在失败。在这里，除了要对自己所选择的目标有强烈的信心、明确的目标，坚韧不拔的毅力......外，而必须懂得对失败的原因加以分析、总结，只有这样，才能避免下次重蹈覆辙。古语有云：失败乃成功之母。现如今又有歌唱到：不经历风雨哪能见彩虹，没有人能随随便便成功。可见失败是常有的事，就像我们小时候学走路，跌倒是常有的事。看看现在的我们哪个不是健步如飞。所以失败并不可怕，恰恰相反，失败却是我们成功路上的良师益友。没有这一次的跌倒，哪有下一次的稳健。所以我们不要惧怕失败，就像我们从来不惧怕跌倒一样。不要因为一次的失败而放弃梦想。就像我们没有因为一次的跌倒而放弃走路。只要你正确对待失败，对失败的原因认真的做好分析、总结。总结经验教训，在从新来过，那么我相信成功就只是早晚的事了。

大多数人经历过失败，或者正在经历失败。为什么成功的却只有极少数呢，原因很简单，我们通常在经历过一次失败后，便灰心丧气，给自己找一个很好的理由便就此放弃了。从来没有认真的对过去的失败认真的分析总结，又或许我们

失败了，我们也分析了总结了，再做，还是失败。于是更加冠冕堂皇的放弃。但是，成功哪有这么容易。正如前面的歌所唱的，没有人能随随便便成功。要知道在通往成功的道路上是充满荆棘的。我们只有踏平所有的荆棘才能看清通往成功的道路。所以我们要不断的总结经验教训，失败一次分析一次，失败一次，总结一次。只要我们每次失败都能进步一点一点，那我们就能往成功走近一点点。只要我们坚持不懈，我相信我们终有抵达成功的一天。

正如我们现在所生活的文明社会，不也是一步一步总结历史的经验教训而走过来的吗？所以对我们来说，失败是一笔巨大的经验财富，只要我们一点一点的总结，积少成多，运用我们失败的经验也终究会走上一条通往成功的大道。

篇五：应用集成项目实施经验教训总结

应用集成项目实施经验教训总结（项目管理部_2009-8-31）

目录

一、项目执行层面的问题与措施...........................................................................2 1.项目范围认识与界定不充分...................................................................................2 2.乐观估计建设工期...................................................................................................2 3.计划能力待加强.......................................................................................................2 4.设备维保期缺口要规避...........................................................................................3 6.人员效率和工作态度待改观...................................................................................3 7.核心人员技能待提高...............................................................................................4 8.项目沟通与协作不够...............................................................................................4 9.项目必须的外部协作未按期完成影响我方建设进度...........................................4 10.不可预见的外部原因导致项目终止或中断.......................................................5

二、公司管理支撑层面的问题与措施...................................................................5 1.作业过程体系层次低、不适用...............................................................................6 2.专门人才支撑未到位...............................................................................................6 3.费用管控需加强.......................................................................................................7

三、经验教训归纳总结与分析...............................................................................7 1.应对外部问题因素的总结分析...............................................................................7 2.应对内部问题因素的总结分析...............................................................................8

四、附录部分.........................................................................................................10 1.电子运维项目经验教训.........................................................................................10 2.中国网通收入稽核项目.........................................................................................11 3.中国网通灵通知道建设项目（成功经验）.........................................................11 4.通spmc二期........................................................................................................11 5.联通彩信业务管理平台项目.................................................................................12 6.联通音乐排行榜管理平台维保.............................................................................13

一、项目执行层面的问题与措施

回顾各项目，查找与分析项目延期、超支和交付质量差等问题，在项目执行层面、来自团队内部的问题主要表现如下：

1.项目范围认识与界定不充分

运营商的项目需求不定和需求发散，大多项目出现需求漫延与需求渡金、增加合同和预期之外的工作量。

应对：招募或培养电信应用需求专门人才，能在需求开发过程中，有能力主导和影响甲方需求人员、并能掌控应用系统需求。并加强项目范围暨需求变更管理，预防合同和预期之外的工作量。

2.乐观估计建设工期

联通彩信管理平台、联通spmc、新疆电信彩铃网关等项目对接系统多，环境复杂、有的对接业务系统同步在建，计划过程中的风险预计及风险验证不足有些项目匆忙上马且工期要求紧。预留时间不够、乐观估计项目进度和外来风险。

应对：项目环境与外部系统性因素需要在项目定义过程中，给予高度关注，让行业专家和项目领导小组参与到项目策划和评审中来。

3.计划能力待加强

首先表现在技术性工作分解不充分、未得到具体技术人员的承诺；另外，关键管理协调工作未纳入计划、项目进展的影响力非常有限、自然无主导力，协调外围对接系统、协调运营商的工作关系未理顺、未作为关键任务来执行与跟踪。

应对：加强wbs的普及性培训，加强计划评审力度和参与程度。将关键管理协调工作纳入项目进度计划、执行评审与跟踪。

4.设备维保期缺口要规避

设备维保缺口增大了成本投入。签约时对运营商承诺维保自终验后开始、原厂维保签署自到货日开始；导致我司在终验签署时须购买第三方服务。

应对：常见风险，确保投标或签约的商务应答时予以规避，商务主管、售前人员告之销售予以坚持。

5.人员不稳定，计划执行无保障

项目实施周期中核心人员不稳定、项目所需技能没有保障；加上项目经理离职或换岗频繁、常被或其它项目或任务抽调，项目组织架构下的项目经理权力不够、责任不明；项目团队激励未公开或没有，团队凝聚力不够、缺乏成员职业引导与规划；实施项目所需人员技能储备或培训未到位。

应对：具体项目具体分析，对重大项目建立强矩阵组织结构，加大项目经理权责；设立团队的项目奖金并确定核发与分配标准。此外，项目进行大规模开发前，为满足业务与技能需求，须执行必要的培训。

6.人员效率和工作态度待改观

团队缺乏凝聚力、存在协同负效应；单兵生产能力与效率低。应用开发的人力成本占项目成本比重大。再加上项目延期和返工、合同外和预期外的项目需求增加等原因，都导致人力成本大大超支。

应对：规范应用开发过程、结合必要技能培训，分解工作、细化

执行计划，加强工时与个人任务的审计与跟踪；并纳入项目过程质量考核和个人评先选优的考量。

7.核心人员技能待提高

多个项目实施过程中，出现双机、db2数据库、架构设计、系统工程方案等技术问题，造成事故及系统不稳定、性能差，项目延期。应对：招募和培养资深的双机与集群工程师、架构师、数据库工程师、电信应用集成的系统工程师；并由其提供相关技术内训，增加核心人员识别与应对相关风险的能力。

8.项目沟通与协作不够

项目销售不参予项目启动，较少参与项目实施与验收，这样项目实施变成一条腿走路，项目经理的协调层次和技术层面的影响力较低，销售在客户关系层面的辅助有很大缺失。

应对：加强项目周报报送的审计，周报发送给项目销售负责人和项目领导小组，需要销售和相关领导协调和推动的工作、要给予明示。销售在项目重大里程碑参与实施，掌握重大进展，销售作为项目负责人的职责要负责到底。另外，对疑难或重大问题项目组需及时分析，上报解决方案或分析报告供公司选择和决策。

在项目执行层面、从项目外部环境、分析系统性风险因素，查找与分析项目延期、超支和交付质量差等问题，主要表现如下：

9.项目必须的外部协作未按期完成影响我方建设进度

与项目系统对接的外围平台任务不能在既定时间内完成、第三方协同工作未能就绪；或者因客方未能按期准备好项目实施所需资源

（如电信业务接入号），导致我方停滞、延期。

应对：分析第三方可能的影响、识别外来风险，识别的来自客户的必备资源，将验证与回避风险的活动列为管理协调类的项目关键路径任务、列入进度计划予以执行与重点跟踪，及时提醒和协调客户进行推进。

因这类原因导致停滞时，需适时释放项目人力投入其它项目，并及时报告我方损失、强调非我方原因造成，尽量协调客户方对我方损失进行补偿，如缩短试运行时间、提前验收、对初终验进行一次性验收、缩短验收后系统维保时间。

10.不可预见的外部原因导致项目终止或中断

因不可预见的政府行为而导致项目实施中断，或因客方临时重组、进行项目平台或关联系统的整合与升级，由此致使局方的项目优先级、建设进度、项目负责人、项目领导及项目所属部分均发生变动或不确定；由此而导致的我方项目终止或中断。

应对：尽量在合同条款中规避我方项目因平台整合或升级而被中途取消的风险。当项目的负责人、所属部门变动、导致项目停滞或中断时，适时释放项目人力投入其它项目，须及时总结项目建设情况、向客方领导或决策部门进行报告，协调客方尽快确立项目领导和项目负责人，继续实施和推动项目向前发展。

第二篇：项目经验教训总结

篇一：我的项目经验总结

我的项目经验总结

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的;3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6.是到做总体计划的时间了吗?不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力

去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家(industry expert)，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧;8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢?就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任;另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9.做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当

然，学过项目管理的人会大谈什么wbs、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。按照什么标准牺牲?这个项目的战略!我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢?战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是jvm经常发生一些内存泄漏的情况„”

篇二：项目经验教训总结模板

企业智能化综合管理系统

企业智能化综合管理系统

项目经验教训总结

山东华夏茶联茶业有限公司

teaunite co., ltd.version date 2013.05.31 1.0 文档信息

文件概括

做成

审查

承认

修改记录

项目经验教训总结

（仅供内部使用）

目录

前言........................................................................................................................................................8 团队的管理............................................................................................................................................8 2.1 跨部门团队.............................................................................................................................8 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 做得好的地方.................................................................................................................8 做得不足的地方.............................................................................................................8 优先的改进建议.............................................................................................................8 和ipmt的沟通和关系.........................................................................................................8 2.2.1 2.2.2 2.2.3 做得好的地方.................................................................................................................8 做得不足的地方.............................................................................................................8 优先的改进建议.............................................................................................................8 3 项目管理................................................................................................................................................9 3.1 风险管理.................................................................................................................................9 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 做得好的地方.................................................................................................................9 做得不足的地方.............................................................................................................9 优先的改进建议.............................................................................................................9 进度控制.................................................................................................................................9 3.2.1 3.2.2 3.2.3 做得好的地方.................................................................................................................9 做得不足的地方.............................................................................................................9 优先的改进建议.............................................................................................................9 3.3 成本及资源管理...................................................................................................................10 3.3.1 3.3.2 3.3.3 做得好的地方...............................................................................................................10 做得不足的地方...........................................................................................................10 优先的改进建议...........................................................................................................10 3.4 沟通情况...............................................................................................................................10 3.4.1 3.4.2 篇三：项目经理经验教训总结发言稿

项目管理、技术管理工作总结

----四川路桥机械化施工分公司2007年技术管理干部大会上的讲话

西攀高速公路p19合同段

（2007年12月29日）

企业生存的根本在于质量与效益。2007年，西攀路p19合同段项目部在集团公司和机械化分施工分公司的正确领导下，严格执行集团公司及分公司的相关制度，严走精细化管理道路，通过项目全体职工的共同努力，使项目工程质量、工程成本得到有效控制，项目施工管理水平整体有所提高，但在施工管理过程中，由于施工经验不足、客观条件差异等原因，在项目施工管理上也存在一些疏漏，现将项目管理上较为突出的实践经验和教训总结如下：

一、施工经验总结

为加强项目管理，降低生产成本，与以往项目管理经验相比，本项目加强了试验管理、工程与机材台帐细化管理、纪检检查控制力度管理三大方面的工作，主要经验表现为以下三方面：

1、更新施工工艺，以试验指导施工，用科学方法降低生产成本。项目部在进行水泥稳定碎石底基层、基层和沥青砼面层施工时，按照新工艺要求，试验室通过反复试验，水泥稳定碎石采用骨架密实型结构进行施工，沥青混合料采用superpave设计，有效的降低了水泥和沥青用量，这样既满足了施工要求，也降低了生产成本。1 同时，试验室采用动态质量管理办法来指导施工，有问题能及时发现并整改，达到施工质量适时控制与监测的目的，确保施工质量。

2、细化项目工程、机材台帐管理，加强施工过程控制

在项目施工管理过程中，项目部加大了对工程、机材工作施工过程细节控制，并建立相应的台帐管理，以便于工程成本适时分析与控制，突出表现在：

①工程管理方面：对每天的工、料、机均要求进行登记后汇总；对人工费结算和运费结算建立台帐管理，避免超结算或漏结。

②机材管理方面：对主材的加工进行每天登记汇总，经常与工程消耗情况进行核对；对机车的油耗、修理按要求进行登记汇总；对每台机车额定耗油量、每天实际耗油料进行核定并进入台帐，每月检查是否超耗；库房进出材料建立台帐，每月盘存检查，避免抛毛、漏、滴等浪费现象发生；每月月底工程与机材进行核对盘存，进入台帐，并核算成本，测算盈亏。

3、充分发挥项目纪检小组的监督作用，加大制度实施力度，促进项目的规范管理。

项目部加大了纪检检查工作的控制力度，使细化到各队、科、室的相关精细化管理制度得到有效落实。主要表现在：

①、加强组织纪律执行监督，以铁的纪律管理保障制度执行到位；

②、严格执行七至十天内报账制度，加强报账审批和报账时间的监督，防止账务不清；

③、严格结算情况监督，没有正式结算的必须要求有预结算，2 以利每月成本核算，避免超支付情况发生；

④、每月进行一至二次的外购材料价格询价，以预防采购价格出现问题；

⑤、严格执行奖惩制度逗硬，对于较好的实行奖励，个别极差的进行处罚，提高职工工作积极性。

二、施工管理中的不足与建议

1、对材料准备不足，工期拖延，导致成本增加：

首先，管理人员、油路施工人员经验少，对材料组织工作管理力度不够；其次，我部水稳材料全是自采、自轧。自采本身没经验，导致开采成本增加。自轧这方面，因项目主要使用集团碎石机，设备陈旧老化，管理人员现学现用，走了弯路，所以材料加工缓慢，工期延长，成本增加。建议以后碎石加工尽量找协作队伍或公司设备更新。

2、库房管理不到位：

虽然库房管理采用库房管理软件进入了电算化管理，也建立了材料进出库台帐，但随着零配件等材料的增加，库房又不够大，导致部份零星材料乱堆、乱放，不利于每月盘存时的清点；特别是对施工队的管理不到位，导致部份材料浪费或丢失。建议以后库房修大一点；材料分门别类的堆放；对机械配材的领用做好以旧换新；对废旧物品也要求建立台帐集中处理或利用。

3、基层顶面高程控制不好，导致油面层无法合理节约成本，基层有些地段还存在超耗现象：

首先，技术人员责任心不到位，明知有些地段平整度不够，却 3 未处理，经工程科复测后出现问题的也没有及时处理；其次，公司摊铺机设备老化陈旧；另外，对原材料级配发生变化时没有及时发现处理，导致松铺系数变化，平整度差。建议：

①、对设备进行更新；

②、加强技术人员责任心，发现有问题待压路机碾压后及时处理；

③、加强对原材料和混合料的检测，发现变化，及时调整。总之，本项目路面施工管理的主要控制点在于加强试验对工程施工的指导力度，加强工程、机材施工过程的细节控制，强化各项精细化管理制度的实施力度，降低工程成本，提高工程效益，以期达到促进企业的发展目的。竟管本项目施工管理在实际施工中走了一些弯路，但这当中获取的经验也不少。通过对本项目施工管理经验教训的总结，找准项目施工管理中优点与不足，用以指导生产，以待项目施工管理整体水平有所提高。

篇四：应用集成项目实施经验教训总结

应用集成项目实施经验教训总结

（项目管理部_2009-8-31）

目录

一、项目执行层面的问题与措施...........................................................................2 1.项目范围认识与界定不充分...................................................................................2 2.乐观估计建设工期...................................................................................................2 3.计划能力待加强.......................................................................................................2 4.设备维保期缺口要规避...........................................................................................3 5.人员不稳定，计划执行无保障...............................................................................3 6.人员效率和工作态度待改观...................................................................................3 7.核心人员技能待提高...............................................................................................4 8.项目沟通与协作不够...............................................................................................4 9.项目必须的外部协作未按期完成影响我方建设进度...........................................4 10.不可预见的外部原因导致项目终止或中断.......................................................5

二、公司管理支撑层面的问题与措施...................................................................5 1.作业过程体系层次低、不适用...............................................................................6 2.专门人才支撑未到位...............................................................................................6 3.费用管控需加强.......................................................................................................7

三、经验教训归纳总结与分析...............................................................................7 1.应对外部问题因素的总结分析...............................................................................7 2.应对内部问题因素的总结分析...............................................................................8

四、附录部分.........................................................................................................10 1.电子运维项目经验教训.........................................................................................10 2.中国网通收入稽核项目.........................................................................................11 3.中国网通灵通知道建设项目（成功经验）.........................................................11 4.通spmc二期........................................................................................................11 5.联通彩信业务管理平台项目.................................................................................12 6.联通音乐排行榜管理平台维保.............................................................................13

一、项目执行层面的问题与措施

回顾各项目，查找与分析项目延期、超支和交付质量差等问题，在项目执行层面、来自团队内部的问题主要表现如下：

1.项目范围认识与界定不充分

运营商的项目需求不定和需求发散，大多项目出现需求漫延与需求渡金、增加合同和预期之外的工作量。

应对：招募或培养电信应用需求专门人才，能在需求开发过程中，有能力主导和影响甲方需求人员、并能掌控应用系统需求。并加强项目范围暨需求变更管理，预防合同和预期之外的工作量。

2.乐观估计建设工期

联通彩信管理平台、联通spmc、新疆电信彩铃网关等项目对接系统多，环境复杂、有的对接业务系统同步在建，计划过程中的风险预计及风险验证不足有些项目匆忙上马且工期要求紧。预留时间不够、乐观估计项目进度和外来风险。

应对：项目环境与外部系统性因素需要在项目定义过程中，给予高度关注，让行业专家和项目领导小组参与到项目策划和评审中来。

3.计划能力待加强

首先表现在技术性工作分解不充分、未得到具体技术人员的承诺；另外，关键管理协调工作未纳入计划、项目进展的影响力非常有限、自然无主导力，协调外围对接系统、协调运营商的工作关系未理顺、未作为关键任务来执行与跟踪。

应对：加强wbs的普及性培训，加强计划评审力度和参与程度。将关键管理协调工作纳入项目进度计划、执行评审与跟踪。

4.设备维保期缺口要规避

设备维保缺口增大了成本投入。签约时对运营商承诺维保自终验后开始、原厂维保签署自到货日开始；导致我司在终验签署时须购买第三方服务。

应对：常见风险，确保投标或签约的商务应答时予以规避，商务主管、售前人员告之销售予以坚持。5.人员不稳定，计划执行无保障

项目实施周期中核心人员不稳定、项目所需技能没有保障；加上项目经理离职或换岗频繁、常被或其它项目或任务抽调，项目组织架构下的项目经理权力不够、责任不明；项目团队激励未公开或没有，团队凝聚力不够、缺乏成员职业引导与规划；实施项目所需人员技能储备或培训未到位。

应对：具体项目具体分析，对重大项目建立强矩阵组织结构，加大项目经理权责；设立团队的项目奖金并确定核发与分配标准。此外，项目进行大规模开发前，为满足业务与技能需求，须执行必要的培训。

6.人员效率和工作态度待改观

团队缺乏凝聚力、存在协同负效应；单兵生产能力与效率低。应用开发的人力成本占项目成本比重大。再加上项目延期和返工、合同外和预期外的项目需求增加等原因，都导致人力成本大大超支。

应对：规范应用开发过程、结合必要技能培训，分解工作、细化

执行计划，加强工时与个人任务的审计与跟踪；并纳入项目过程质量考核和个人评先选优的考量。

7.核心人员技能待提高

多个项目实施过程中，出现双机、db2数据库、架构设计、系统工程方案等技术问题，造成事故及系统不稳定、性能差，项目延期。应对：招募和培养资深的双机与集群工程师、架构师、数据库工程师、电信应用集成的系统工程师；并由其提供相关技术内训，增加核心人员识别与应对相关风险的能力。

8.项目沟通与协作不够

项目销售不参予项目启动，较少参与项目实施与验收，这样项目实施变成一条腿走路，项目经理的协调层次和技术层面的影响力较低，销售在客户关系层面的辅助有很大缺失。

应对：加强项目周报报送的审计，周报发送给项目销售负责人和项目领导小组，需要销售和相关领导协调和推动的工作、要给予明示。销售在项目重大里程碑参与实施，掌握重大进展，销售作为项目负责人的职责要负责到底。另外，对疑难或重大问题项目组需及时分析，上报解决方案或分析报告供公司选择和决策。

在项目执行层面、从项目外部环境、分析系统性风险因素，查找与分析项目延期、超支和交付质量差等问题，主要表现如下：

9.项目必须的外部协作未按期完成影响我方建设进度

与项目系统对接的外围平台任务不能在既定时间内完成、第三方协同工作未能就绪；或者因客方未能按期准备好项目实施所需资源

（如电信业务接入号），导致我方停滞、延期。

应对：分析第三方可能的影响、识别外来风险，识别的来自客户的必备资源，将验证与回避风险的活动列为管理协调类的项目关键路径任务、列入进度计划予以执行与重点跟踪，及时提醒和协调客户进行推进。

因这类原因导致停滞时，需适时释放项目人力投入其它项目，并及时报告我方损失、强调非我方原因造成，尽量协调客户方对我方损失进行补偿，如缩短试运行时间、提前验收、对初终验进行一次性验收、缩短验收后系统维保时间。

10.不可预见的外部原因导致项目终止或中断

因不可预见的政府行为而导致项目实施中断，或因客方临时重组、进行项目平台或关联系统的整合与升级，由此致使局方的项目优先级、建设进度、项目负责人、项目领导及项目所属部分均发生变动或不确定；由此而导致的我方项目终止或中断。

应对：尽量在合同条款中规避我方项目因平台整合或升级而被中途取消的风险。当项目的负责人、所属部门变动、导致项目停滞或中断时，适时释放项目人力投入其它项目，须及时总结项目建设情况、向客方领导或决策部门进行报告，协调客方尽快确立项目领导和项目负责人，继续实施和推动项目向前发展。

第三篇：项目心得体会和经验教训

项目心得体会和经验教训

在给usashpcn做一个电子商务的网站，想来算是自己入行一来，参与最完整的一个项目，从头开始，虽然还没有最终结束，在项目过程中自己确实学到了很多东西，犯了不少错误，当然同时得到的是宝贵的经验。项目还没有玩完全结束，先将现在的一些体会记录下来，随时添加新的感受。

1、项目如果是升级项目，在新项目数据库设计之前，需要参考原项目的数据库，便于上线时的数据准备

2、项目需求一定要做到位，落实到具体使用者的需求，需求没有最细，只有更细，才能在后续的开发中符合客户的需求，同时在实施过程中，以需求作为准则，不至于被客户牵着鼻子走，让客户需求达到无止境的状态。

3、开发人员和美工的配合

4、项目开发一定要内部测试一下后再提供给客户，不然一开始就给客户留下不好的印象，以后很难转变。即项目流程一定要成型可以走顺畅，且页面基本美观，这样才能在之后的修改过程中，使客户不会有抵触心理。

5、

6、写数据库查询语句，写查找条件时，例如orderno=1234不好，如果orderno字段变为varchar，程序就会报错，直接写成orderno='1234'比较好，字段类型改变也不会报错

关于JAVA实训项目的总结

作为就业培训，项目的好坏对培训质量的影响非常大，常常是决定性的作用。这篇文章是JAVA私塾关于在学习软件开发时练习项目的总结，简单总结为以下几点：

1、项目一定要全新的项目，不能是以前做过的

2、项目一定要企业真实项目，不能是精简以后的，不能脱离实际应用系统

3、在开发时要和企业的开发保持一致

4、在做项目的时候不应该有参考代码

长话短说就是以上几点，如果你想要更多的了解，可以继续往后看。

一：项目的地位

因为参加就业培训的学员很多都是有一定的计算机基础，大部分都具备一定的编程基础，尤其是在校或者是刚毕业的学生，多少都有一些基础。

他们欠缺的主要是两点：

（1）不能全面系统的、深入的掌握某种技术，也就是会的挺多，但都是皮毛，不能满足就业的需要。

（2）没有任何实际的开发经验，完全是想象中学习，考试还行，一到实际开发和应用就歇菜了。

解决的方法就是通过项目练习，对所学知识进行深化，然后通过项目来获取实际开发的经验，从而弥补这些不足，尽快达到企业的实际要求。

二：如何选择项目

项目既然那么重要，肯定不能随随便便找项目，那么究竟如何来选择呢？根据Java私塾的研究和实践经验总结，选择项目的时候要注意以下方面：

1：项目不能太大，也不能太小

这个要根据项目练习的阶段，练习的时间，练习的目标来判断。不能太大，太大了做不完，也不能太小，太小了没有意义，达不到练习的目的。

2：项目不能脱离实际应用系统

项目应该是实际的系统，或者是实际系统的简化和抽象，不能够是没有实战意义的教学性或者是纯练习性的项目。因为培训的时间有限，必须让学员尽快地融入到实际项目的开发当中去。任何人接受和掌握一个东西都需要时间去适应，需要重复几次才能够真正掌握，所以每个项目都必须跟实际应用挂钩。

3：项目应能覆盖所学的主要知识点

学以致用，学完的知识点需要到应用中使用，才能够真正理解和掌握，再说了，软件开发是一个动手能力要求很高的行业，什么算会了，那就是能够做出来，写出代码来，把问题解决了，你就算会了。

4：最后综合项目一定要是实际应用系统 学员经过这个项目的练习，就要走上实际的工作岗位了，如果这个系统还达不到实际应用系统的标准，学员练习过后也还是达不到企业实际的需要，那么这个培训应该说质量就不高了。理想的状况是这个项目就是实际项目，到时候学员就业到另外一个公司，不过是换个地方干活而已，完全没有技能上的问题。

三：Java私塾怎么选择项目

这个不是靠想象，而是根据实际的情况一步一步分析出来的（呵呵要卖弄一下：这也算是逻辑思维），当然这里只是讨论方法，不涉及具体的项目案例。

我们可以采用倒推的方式来分析：

（1）最终的项目一定是真实的项目，也就是要把学员训练到能够独立开发实际应用，通常我们还不能选最简单的项目，因为学员的吸收还要有一个折扣，所以最终的项目应该选实际项目中中等难度的项目

（2）最终项目定下来过后，开始分解这个项目，看看为了达到完成这个项目需要哪些技术和知识点，以及每部分知识点的深度，然后定出每个分阶段的任务

（3）然后开始选择分阶段的项目，分阶段的项目应该比刚才分析出来的分阶段任务稍稍复杂点，这样才能达到训练的目标。定下分阶段项目后，同样去分解，定出为了完成他所需要的各部分知识点和深度。

（4）然后是选择上课期间的演示项目，演示的项目是为了做分阶段项目服务的，可以认为是分阶段项目的分阶段项目

（5）最终把要求掌握的知识点和要求掌握的深度，分散到日常教学和练习中。

好了，把上面的分析用正向描述就是：

日常教学和练习中学习和掌握的知识 ==〉演示项目 ==〉分阶段项目 ==〉综合项目 ==〉胜任企业实际开发需要。

附注：有了好的项目还要有好的训练方法(这个另外立文讨论)，最最基本和重要的一条就是：绝对要指导学生亲自动手做，而不是看和听，所以尽量不要选择有现成代码的项目，演示用的项目也最好不配发代码，让学生能够跟着做出来才是真的掌握了。

上面阐述了Java私塾对项目的态度和基本选择方法，这里再把其中几个重要的、与众不同的特点阐述如下：

1：真项目

项目一定要真实，要是企业实际应用的，不能是教学性的项目，否则会脱离实达不到项目实训的效果。还有一个一定要是最新的项目，企业的要求也是在不断变化的，应用技术的方向和层次也在不断变化，这些都体现在最新项目的要求上，旧项目所要求的技术和层次很可能已经过时了，根本达不到训练的目的。

Java私塾的做法是：没有固定项目，每个班做项目之前会从企业获取最新的项目需求，然后经过挑选和精心设计，以保证既能训练技术，又能得到实际的开发经验。这样实现了跟企业的同步，企业做什么，我们就学什么，然后也跟着做什么。

2：真流程

开发的流程也要跟企业的实际开发保持一致。从项目立项开始，到需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试的各个环节，都要完全按照真实的开发流程来做。

Java私塾的主力老师都是实战出身，在Java开发方面都至少有七年以上的开发经验，同时具备多年的项目管理经验，所以能够完全按照企业开发的流程来训练学生。

3：真环境

开发的环境也要跟企业一样，包括常用的开发工具、开发平台、应用服务器、常用插件、测试工具、项目管理工具、项目管理文档等等。

Java私塾的做法是：构建跟企业完全一样的环境，然后跟企业开发一样，分团队开发。老师就相当于项目经理，一个班分成多个小组，每个组有自己的Team Leader，大家分工合作，共同完成项目。

4：真开发

这是Java私塾最与众不同的一点，Java私塾深知：软件是做出来的，而不是听出来或者看出来的，企业需要能实际开发的人员，而不是只听过、看过但不能做的人。所以Java私塾非常强调：项目一定要让学生动手写出来。

Java私塾的做法是：老师做为项目经理，带领着大家一起去做需求分析、概要设计、数据结构设计、接口设计、重要业务流程的分析设计等，然后由学生们分团队进行开发，实现整个项目。这里有几个与众不同：

(1)：现场带领学生一起做分析和设计，而不是预先做好了来讲讲。因为需要学生学习的是分析设计的过程和方法，而不是已经做好的结果。

(2)：Java私塾选用的项目基本都是企业最新的项目，很多都是Java私塾的学生和企业在同期开发,所以是不配发源代码的。这样也断绝了学生的依赖思想,认认真真去开发。可能有同学会问：为什么不选择有源代码的项目呢,那样还可以参考学习啊!

这是一个典型的误区：觉得通过看人家的代码能够加快自己的学习。这个方法对有经验的人来讲是对的，但是对于还在学习期间，没有经验的学员来讲，就是一个认识的误区了。因为你也许能看懂代码的语法，但根本看不懂代码背后的含义，看不懂代码的设计，看不懂为什么要这么实现，看不懂代码所体现的思想，其实，看了跟没看没有多大区别。

事实上，Java界最不缺的就是代码了，那么多开源软件，小到一个工具，到企业级ERP都有开源的,而且很多都是大师级的作品,说实话比你参考的那些代码质量高多了,但是又有多少人能真正看明白呢，原因就在于达不到那个水平，看不懂代码背后所体现的设计和思想以及为什么要这么做，效果也就不好了。

当然不排除有这样的高人是能够完全能理解和掌握这些大师级作品的，但估计不会是刚开始学习Java开发的学生，所以Java私塾根据多年的培训经验，友情提示：在初学阶段，看一千遍，听一千遍，都不如自己动手写一遍所达到的学习效果。自己能写出来的功能才是你真正掌握的功能，而不是你看得代码或者是听老师讲的，就算讲过看过，但是自己做不出来，那都不算会。

(3)：Java私塾在课堂上除了带领学生去分析设计外，还会分析一些重点、难点功能的实现机制和原理，然后指导学生去实现。

5：真技术

Java私塾在每个项目中，特别会抽取有难度的部分让学生们在老师指导下实现，专门啃硬骨头，那才能真正锻炼学生的开发能力。

比如：在做OA类的项目时，会重点去做工作流、公文收发、在线Office控制等；在做CRM类项目时：会重点去做销售自动化和市场块的业务；在做人力资源类项目的时候会重点去做人力跟踪和人力评测模型等......Java私塾在每个项目中，都会使用目前企业最新最流行的技术，按照最新的难度去要求，从而让学员能更符合企业的需要。

6：真经验

Java私塾的项目都是企业最新的真实项目，经过开发训练，学员能够积累足够的真实的开发经验，以胜任企业的工作需要。在进行项目分析时，还会全面讲解项目所要求的业务，让学员从业务和技术上都能充分积累。

7：真实力

事实上，不采用有源代码的教学性项目对Java私塾的要求非常高。试想一下，如果项目分发下去，老师带着分析后，学生都不会做会出现什么样的后果？这对Java私塾的教学质量提出了极高的要求，如果教学质量达不到让学员独立开发的水平，对依靠质量取胜和口碑发展的Java私塾将是毁灭性的。

另外一个，由于是全真的项目，在开发的过程中，肯定会有很多的问题出现，这些都要老师去解决，由于不像教学项目那样预先做好，又需要老师能很快地解决各个问题，这对老师的真实开发水平有极高的要求，这可是需要真功夫的。

总结

总之，Java私塾通过真实的项目，真实的开发环境和开发流程，指导学员去真正开发，让学员得到真正的锻炼，收获真正的开发能力。

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第四篇：经验教训总结

最主要的问题怕而不果断

雷曼光电 当日放量涨停突破 怕高而没敢追 形态正好符合我的买点40%到手的利润没抓到 当时听信了股评家说欧洲债务危机没钱搞光电设备，而光电设备的买家主要是欧洲 可见，股评家的言论不可信。

教训：短线操作只注重技术研判，寻找短线热点，大胆追涨，果断买入，大胆持股 第一个涨停可以大胆追

濮耐股份 当时没有突破就买了不符合自己的买股标准的股票，买入后没有耐心而过早卖出，导致亏损。

三五互联 买入时机比较正确，但卖出应该果断，创新高但没放量就该果断卖出，第二天又涨停，而错过了

鑫富药业 涨停板追入，当天上涨有些急促，又不是短期热点，难免第二天的调整。

该股既非热点也没有向上攻击形态，只是听股评家说买超跌反弹品种而买入，受了他的影响

短线操作原则:

1.忍不要太心急，不惧调整

2.狠果断买进 卖出

3.稳坚定持股

4.快

5.细细心分析

6.股价经过急跌后涨停的股票要谨慎，做好买底部经过吸货后洗盘完毕的股票，除非形

态走势很完美，买经过蓄势的股票，准备向上攻击

7.经过急跌的股票，一定要经过一个吸筹的过程才可能向上攻击。以后未经过震荡蓄势的股票要少买。大黑马一般都是突破前期高点的股票。

短线真谛在于两个动作：跳跃和躲避跳跃：随板块轮动跳跃，个股只做正在拉升的个股，回避下跌调整的股票

第五篇：总结经验教训

总结经验教训，应对更严峻的安全管理工作 通过学习“群众路线教育实践活动”，结合安全工作实际情况，回顾半年来的安全工作，总结起来、分析起来，我们感到自己肩上的担子很重。

一、安全状况：

2013年1-7月份全矿共发生各类事故24起。其中死亡事故1起5人，轻伤事故13起21人，瓦斯超限事故10起。

其中：

轻伤事故与去年同期相比下降了32.3%（18起10人），六月份无轻伤事故。

2013年7月份全矿共发生1起轻伤事故：2013年7月13日3时30分掘二区9202队李汉岭在场子迎头片帮砸伤左腿。

今年7月份与去年同期各类事故下降6起，同比下降83.33%。今年7月与去年顶板事故同期都是1起；

今年7月份与去年同期其他事故下降7起，同比下降100%。从最近6月、7月的安全状况来看，我矿安全形势较好，如何发扬这样的成绩，这就是摆在安全管理者面前的重要任务。

二、只有总结才能看到不足，才能知道问题出在何方，才能应对严峻的安全管理工作。

安全生产是永恒的主题，是一切工作的基础。回顾过去的安全生产工作，我们清楚地看到，在工作中虽然施工措施写了很多，但是做到的却很少，不得不引起警惕。综一区冲击地压就是一个很好的案例，我们必须引以为戒。所以做好安全工作，就要看如 1 何保证安全管理措施到位，如何完善安全生产管理规章制度并有效实施，如何将安全工作的重点放在一线，是我矿当前认真对待的主题，既要完成上级交给的安全生产任务，还要在实际工作中把安全工作中的措施落实到位。

“安全第一、预防为主”的方针虽然早已家喻户晓，但实际上是喊得多、落实得少，叫得响、行动迟缓。安全工作不是一朝一夕的事情，也不是一个人的能力所能解决的，它受到多种因素的制约。只有加强安全生产过程监督，下大力度规范现场安全措施，加强对人员违章现场处理，不断规范现场作业行为，推行标准化作业，将安全工作真正从事后分析转移到过程监督中，才是扭转不安全局面的有效措施。在此，我就如何抓好下半年安全工作，谈几点意见和看法，不当之处请提出批评指正。

1、加强对安全生产工作的领导是实现安全生产的根本保证。要搞好安全生产工作，必须加强对安全生产工作的领导。安全工作管理既强调管到底，又强调理到位。调理到位就是要理出头序，理顺关系；就是要不断完善安全工作行为准则，检查制度和标准，考核奖惩办法。管到底，就是要使“安全第一，预防为主”的方针深入人心，要严抓细管，刚性考核，绝不姑息任何违章行为。比如有的职工蹬车，只要抓住就严厉处罚等等一些违章现象，始终坚持把安全生产摆在重要位置，不断健全安全生产保证体系和安全生产监督体系，以全面落实安全生产责任制为核心，以完善安全生产法规、制度和责任制为基础，以落实措施、反违章、推行质量标准化建设为原则，做到组织落实、措施落实、检查落实、考核落实，使安全生产管理的基础工作进一步加强。

2、安全管理制度化，安全措施规范化，作业行为标准化是安全生产管理的基本要求

“不以规矩，不成方圆”，没有合理而规范的管理制度和安全措施，何以能做好安全生产工作，所以不断完善、细化安全管理制度，制定具体的实施细则和办法，完善安全管理规章制度是我们做好安全生产工作的最基本要求。不能只重效益，不重安全，我们安监检查人员在检查过程中发现有的单位根本不重视上级下发的各种制度，不落实到位，比如小班安全质量评估，没有从这些规范中真正做细做好。在事故发生后才追悔莫及，才体会到安全生产管理工作的重要性，因此，在我们的安全生产工作中，每个人要规范的遵守安全生产工作制度和措施，而且要坚持做到贯彻落实，保障这些安全生产工作制度得以执行和落实。有了有效的制度，我们的安全生产工作才可能规范开展，收到应有效果，使安全管理制度化，安全措施规范化。比如：小班安全质量评估制度的落实，每个班都要认真对待，现场把隐患交代清楚，按标准按措施要求去施工，那么事故就会大大减少甚至会消灭事故。所以要求各单位严格按小班安全质量评估做起，从每个环节中落实到位，那么每个单位的质量标准提高了，再抓每个单位系统的存在的问题，把问题处理在萌芽之中，从队长、班组长、瓦检员在现场认真验收工程质量，认真检查施工过程的每个细小环节的安全状况，那么每个班组都会掌握到每个细节的安全状况，施工起来就不会出现质量问题，因此施工中的事故自然就会减少。

3、做好安全生产宣传，抓安全生产教育，提升职工安全意识是前提条件。安全生产与职工日常生活紧密相关，做好安全生 产工作，做好安全生产宣传，抓安全教育，提升职工安全意识是前提，职工安全意识的提高，职工自我保护能力的增强这些是抓好安全生产工作的基础，使职工真正做到从“要我安全”到“我要安全”本质改变。充分利用每日一题，每周一案的学习，让职工掌握技术知识、从“每周一案”中体会到事故教训，使安全生产工作家喻户晓、人人皆知，提升职工的安全意识，使安全生产工作深入人心，做到人人重安全，人人懂安全。安监处经常组织突击检查活动，一是宣传、教育，抓住蹬车违章人员向全矿通报、罚款，二是警示那些违章人员不要违章。另外下半年要求各单位认真做班前安全讲课活动，就本班要做的工作由工程师分析那里有安全隐患，应该注意的问题，贯彻到每名职工思想中，那么工作起来就会有所警示。今后下半年安监系统将不定期的进行突击检查活动，并对各单位的安全大课进行检查。

4、安全生产工作重在管理监督到位，安全管理监督是确保安全生产的重要环节

今年全矿1－7月份工程质量定级共检查394次，合格率为99.24%，优良品率25.12%，等外品率0.76%，其中：

采煤系统检查47次，合格率为97.88%，优良品44.68%，等外率2.12%，掘进系统检查151次，合格率为99.34%，优良品23.17%，等外率0.66%，开拓系统检查196次，合格率99.49%，优良品21.94%，等外品0.51%，从定级和日常检查来看抓好质量标准化是加强安全生产的重要环节，场子质量低劣，环境就会不好，那么自然影响到安全生产。所以要加强质量的安全管理工作。

安全工作重在管理监督到位，这是确保安全生产的重要环节。作为安监工作的监察工作者要根据生产不断发展的需求，及时发现和消除隐患，及时纠正和查处违章，实现安全监督由事后监督向事前监督、过程监督的转变，积极将安全隐患消灭在萌芽状态。安监系统对那些工程质量“偷工减料”现象，进行严厉罚款，并在全矿通报批评，扣发工程质量工资，将会促进安全状况的好转。

5、全面建设队班、组长建设工程。

我矿已下发峻煤发„2013‟19号文件，关于龙煤股份公司鹤 岗分公司峻德煤矿关于对跟班队长、班组长现场安全管理暂行规定（试行）的通知，按照文件规定下半年加强现场安全生产管理，明确跟班队长、班、组长是当班安全、生产第一责任者，在生产中，一定要摆正安全与生产的关系，真正做到不安全不生产。

班组建设培养全体职工的良好安全心态，让班组长强化安全意识，规范操作行为，提高安全技能，从而达到充分利用人的安全意识指导安全行为，用安全行为有效控制生产事故。作业现场施工是由班组完成，因此班组这个小的团体组成了整个的整体，如果在这个小团体中发挥好的积极作用，那么全矿的安全状况就会好转。并制定相应的规章制度，好的班组奖励，出事故的班组进行处罚。

6、“以人为本”是核心，坚持以人为本，树立人本理念是 创建安全文化的核心。

在今后的安全工作中要坚持以人为本。安全文化建设是预防事故的“人因工程”，以提高劳动者安全素质为主要任务。井下作业现场点多线长，环境复杂，因此心态安全文化是安全文化建设的基础和前提，最能体现人本思想。无论是管理者还是操作者，只有心态安全，才会有行为安全；只有行为安全，才能保证安全制度落到实处。追求健康是人皆有之的基本需求，但为什么还存在“三违”现象屡禁不止的情况呢？关键问题就是没有树立正确的安全理念！比如说，有的单位管理者为追求生产任务，在安全管理的行为导向上，迫使或诱发本单位职工拼任务、拼体力，违章冒险蛮干；再比如，“我要安全”本来应是职工的内在需要，可现在却变成了管理者强迫被管理者必须完成的一项硬性指标……错误观念不破除，正确安全理念不树立，安全文化建设就是竹篮打水。以往的安全教育大多是“我说你听”，不是大道理满堂灌，就是家长式的训斥。解决安全教育入心入脑的问题，一定要注重情感投入，“于细微之处见真情”。如采取为职工过生日、送警句、交心谈心等亲情教育法，不失时机、潜移默化地向职工宣传安全思想；充分发挥亲情的感染作用，筑牢安全第二道防线，那么安全状况就会有很好的转变。

总之安全工作要自我净化、自我完善、自我革新、自我提高，一切从实际出发系统学习孙成坤、吕新华关于“群众路线教育实践活动”的讲话精神，贯彻到安全工作中去，坚决贯彻执行矿党委的矿行政的决定，认真查找存在的突出问题，深入分析原因，总结经验教训，提出解决问题的思路举措和办法；进一步转变工 作作风，提高工作效率。认真开展隐患排查治理，做到排查隐患治理隐患不留后患，对存在重大安全隐患的队组，明确监管责任人，做到挂牌督办，确保隐患治理工作的落实。建立安全隐患排查治理台帐，把排查的安全隐患逐一建档，做到安全隐患有登记，落实整改有措施，检查督导有记录，隐患销号有验收，做到安全隐患治理不留盲区，不留死角，形成安全隐患排查治理长效机制。各单位要以隐患排查治理为契机，规范安全管理，实现隐患登记、整改、回查、销号的全过程管理，分析近年来事故安全，吸取教训，举一反三，提高发现问题及解决矛盾和问题的能力，提升安全管理水平，使安全生产长效机制落到实处，把下半年的工作做好。

2013-8-17，