第一篇：人力资源部工作总结及规划-2011-9-22(龙)
甘肃广银铝业有限公司
人力资源部工作总结及未来工作规划
一、部门前期工作概况
人力资源部成立并开始运转已两个多月，在公司领导的指导下，在部门成员的努力下，紧紧围绕公司项目一期的进度，主要完成以下工作：
1、认真做好人力资源储备工作。
公司刚刚成立不久，现有综合管理部、财务部、人力资源部、物资管理部四个部门共10人，其中公司领导2人，综合管理部经理（兼人力资源部经理）1人，特聘技术顾问2人，司机1人，财务部会计1人，出纳1人，人事行政专员1人，物资管理部1人。一旦项目开工、投产，将急需大量有工作经验，能独立开展工作，胜任岗位职责的管理人员、专业技术人员和操作工人，以次为招录方向，我部门以嘉峪关市、酒泉市、兰州市为中心，在甘肃省内开展招聘工作，现已与三家人才交流市场、三家劳务派遣公司，两所职业技术学校建立合作意向，在省内人才招聘网站、行业内人才网站等网络媒体投放招聘信息。现已收集有效简历四百余份，建立在校应届毕业生和劳务派遣人员千余人的人力资源储备。为公司项目开工、投产建立一定人力资源基础。
2、逐步建立部门各项规章制度及人事表格。没有规矩，不成方圆，合理有效的规章制度在现代企业管理中发挥着重要作用。人力资源部作为公司职能部门，所制定的各项规章制度不仅关系到公司在本地企业中的形象、影响到公司的人员流动率、人力成本及总体盈利，也关系到每位员工的切身利益，直接影响工作积极性和企业忠诚度，因此，在制度制定过程中，我部门参考外地、本地同行业、结合本地实际情况，认真严谨地制定每一项规章制度，在国家相关法律法规的范围内，保障劳资双方共同权益，力求得到双赢。现已初步制定招聘管理、考勤管理、薪酬管理、员工福利、员工奖惩管理、岗位动态、后勤管理，正在制定劳动合同管理、劳务/临时工管理制度。已制作完成应聘登记表表格。所有制度经过总经理办公会和员工代表讨论通过后暂行，在未来的实际工作当中，逐步修订，最终建立一套合理、完善、行之有效的人力资源部规章制度。
3、社会保险申报备案工作。
为员工依法建立社会保险是每个企业应尽义务。作为一个负责任的企业，建立健全社会保险制度不仅是法律强制要求，也是为企业和员工建立社会保障，解决后顾之忧的最佳途径。目前，人力资源部已将公司相关资质在嘉峪关市社会保障局进行了申报备案，了解办理社会保险相关手续及缴费情况。因公司正处筹备建设阶段，所有人员暂处试用期，暂不考虑购买社会保险，待逐步走向正轨，与员工签订正式劳动合同后购买。
4、起草、签订相关合同、协议，初步建立人事档案管理制度。
为做好人员招录工作，部门已起草完成《实习协议书》、《就业意向书》、《劳务派遣协议》。为劳动用工准备，部门已起草完成《劳动合同书》范本、《劳务协议书》范本，《员工职业规范申明》、《保密协议》。目前为止，已与特聘技术顾问签订《劳务协议书》两份，与财务部、人力资源部相关涉密岗位人员签订《员工职业规范承诺书》1份。
人力资源部在为每一位入职员工建立个人档案，并由专人负责管理。人事档案的资料包括：职位申请表、本人身份证复印件、学历证复印件、个人免冠照片、合同协议书、工作履历证明、现住址证明、人事变动表、制服单、各类奖惩记录、假期记录等一切与工作有关的资料。
5、初步确立薪酬发放办法，建立工资制度。
人力资源部结合公司刚刚成立的实际情况，多方参考，暂确定符合我公司一段期限内的工资项，制作各类工资发放表，考勤表，确立工资薪酬、福利津贴发放办法。发挥主观能动性，多次咨询本地税务主管部门，在财务部的配合下，根据最新个税征收办法，合理避税，顺利合并发放7、8月份工资共计19545元，劳务费（含安家费）11340元，工作餐3151元，根据总经理办公会会议纪要指示，发放员工福利400元，话费补贴600元。截止9月22日，人力成本共计34336元。
经与本市劳动部门、人才市场调查了解，初步掌握了应届毕业生不同阶段工资标准和部分岗位工资标准，为日后建立完善的工资体系做准备。
6、勤练内功，加强部门业务培训学习。
为更好开展岗位工作，除尽快掌握本地劳动用工政策外，针对部门员工对国家相关劳动法律法规掌握不足的情况，要求部门员工利用工作之余认真学习《劳动法》、《劳动合同法》、《社会保险法》及其补充条例，力求尽快掌握相关内容，为日后开展工作有法可依，有章可循打好基础，规避劳动纠纷等法律风险。
二、取得成果及不足之处
人力资源工作任重道远，责任重大。在这段时间的工作中，在公司领导的指导关怀，批评教育下，人力资源部工作取得了一些成果，如与本地劳动力市场、劳务派遣公司、职业技术学校建立合作意向，建立了一定数量的人力资源储备，逐步建立了一些人力资源部规章制度。但因工作经验不足，考虑问题不够全面，解决问题不够灵活等因素，有过一些失误，如初期虽发布了大量网络招聘信息，但未及时跟进，信息发布渠道及反馈方式较凌乱，未做到集中统一管理。对于前来应聘人员面试不够仔细规范，了解不够全面，未及时建立一套完整有效的面试机制。工作未能紧跟公司整体步伐，未能分清轻重缓急，工作效率未能调整到最优状态。
对于存在的问题，部门领导负有主要责任，在今后的工作中，要更加严于律己，尽快熟悉工业企业人力资源工作，加强学习，善于思考，对本部门加强管理，严格要求，力争更快、更好地完成部门工作，为公司开展生产经营做好充分的准备。
三、人力资源工作计划与建议
1、制定人力资源规划
收集有关信息资料，开展人力资源需求预测，包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测，开展人力资源供给预测，包括组织内部供给预测和外部供给预测。将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。确定人力资源净需求，确定公司“需要多少人”和“需要什么人”，这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为公司领导制定有关人力资源的政策和措施提供依据。
2、合理人力资源配置
合理调整生产一线的人员结构。按照精干、高效的原则，在公司未来的生产中把技术能力差、身体素质不良等不适应生产一线工作的人员调整出来，把技能娴熟，身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的员工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证完成各项生产任务。同时根据生产实际需要，参照人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。
对于职能部门岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的舍理利用和人工成本的降低。
在人员考评中要公开、公平、公正地让每个员工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大专、本科毕业生分配到管理岗位上去工作的观念，可分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作，在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。
在配备各个岗位的生产、工作人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老员工与精力充沛、体格健壮的年轻员工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成公司的各项既定目标。
3、利用系统软件，优化工作流程，提升工作效率
人力资源工作繁琐、单一重复、工作量却非常大。随着公司发展，人力资源部的工作量和压力将越来越大，员工对其服务满意度也越来越差。因此，优化工作流程，提升工作效率，是提升人力资源工作效率，改善服务形象的关键措施。
如长期陷入基础管理的繁琐事务，很少有时间考虑战略、规划、计划等事情。对此，在夯实基础人事管理的前提下，实行软件系统管理。对员工的入职、调动、转正，薪酬的计算与发放等事务性工作，通过批量操作，系统自动处理，利用系统提供的预警提示功能，将具有时效性的工作提示出来，可极大的减少在事务性工作上所花费的时间和精力，腾出大量时间去做人力资源规划和咨询等工作。通过软件信息系统，可以将一些自助服务的项目让员工和业务部门自己去查询，了解工资发放情况，部门人员状况等类似的简单咨询问题，甚至可以通过在线完成绩效考核打分，自动计算考核结果等信息化方案，更加公平、公正、公开地完成传统考评方法产生的大量繁杂工作，节约成本。真正实现从“事务型人力资源管理”向“战略人力资源管理”的转变。
4、员工培训与开发
培训是企业给予员工最大的福利，经过培训，认同企业核心价值、企业文化，掌握专业技能的员工也是企业最宝贵的财富。培训工作的开展，可以帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能，特别是对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。培训内容有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训群体的具体需求。将理论联系实际,学以致用，知识技能培训与企业文化培训兼顾，全员培训与重点提高相结合。除了请高级管理人员、专业技术人员开展内部培训外，可建立培训专项经费，对工作表现良好，发展潜力较大的员工送出培训。设立培训基金，鼓励渴望通过学习提升自身学历，增强工作能力和技术能力的员工参加网络学习或职业资格认证培训，通过取证、聘用后报销，或公司与个人分摊学习经费的形式，在公司内部形成良好的学习氛围。
5、薪酬与福利
薪酬福利是员工激励的最有效手段之一，其作用是对员工过去业绩的肯定，也是促进员工不断提高业绩的有效手段。建立具有在市场上具有竞争力的薪酬标准，也要建立同岗位员工胜任能力的差距的内部薪酬制度，体现岗位公平。这样可满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。
完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，不仅能为员工解除后顾之忧，增加对公司的忠诚度，还可以提高公司的社会声望。除国家规定的各项社会保险外，公司自行设计的福利项目，如人身意外保险、家庭财产保险、奖励旅游、误餐补助或免费工作餐、健康检查、娱乐券、交通补贴、特殊津贴、带薪假期等，在组建一支稳定、可靠的员工队伍中，也发挥着重要的作用。
6、绩效管理
使用平衡计分卡，制定公司战略目标，将目标任务分解到部门，部门分解到个人，开展绩效考评管理，以公司各部门职责和职能目标为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，从整体上满足公司管理和发展需要，做到上下一贯性，使战略目标得以顺利落实。
在绩效目标制定与分解的过程中，不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层人员可通过分工制定公司战略指标，对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼。在绩效管理的过程中，按照规定流程将绩效目标进行制定与分解，通过合理的方式方法，检验是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人。同时在绩效目标管理的过程中，进行关键点控制。通过这样方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等，保证最终考核结果的有效性。
7、公司与员工关系
员工关系的处理以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确公司与员工的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理两者权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，对企业尽到应尽的义务。对于公司来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护公司基本利益。包括对员工工作期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的员工，以及合法规避劳动法规政策，为公司节约人力资本支出等。
建立积极的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、降低因员工流动而带来的招聘、培训和绩效损失带来的经营成本。建立通畅的沟通渠道，对员工反映的问题积极处理，及时反馈，是化解劳资矛盾，减少冲突，增加员工对公司信任的有效方式。在未来的工作中，可以通过会议、公司刊物、人力资源部经理信箱、总经理信箱的形式，建立上下沟通渠道实现公司和员工的共赢。
以上是人力资源部前期的工作情况及未来工作的规划。人力资源工作需在繁杂的工作量中细致开展，在尽力为广大员工服务，提供完备的薪资福利、后勤保障的同时，更要平衡公司的利益，保障生产经营任务的顺利完成，任重道远，责任重大。作为公司领导下的职能部门，在未来的工作中我们将继续不断进取，认真细致地开展每项工作，在公司领导的带领下，在其他部门的配合下，根据不同的情况，不断地调整工作的重点，保证人力资源管理保持良性运作，支持公司战略目标的最终实现！
甘肃广银铝业有限公司
人力资源部
二〇一一年九月二十二日
第二篇：集团人力资源部规划
过去的XX年是关键的一年，在经历了汽车零部件行业的激烈竞争和整合后，在公司内部管理的探索和实践中，我们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的200*年。按照公司XX年的规划可以看出，200*年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年。人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的公司人力资源体系。为了达到我们所期望的目标，根据XX年人力资源工作的实践总结和理论充实，在做好一般人事工作的基础上，制定了200*年的发展规划。具体如下：
一、组织结构和部门职能的划分
根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设置组织结构：
1、确定管理层次和管理幅度
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，公司的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。
当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度公司领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会使运营效率降低。
因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。
2、职能的集权分权以及职务代理制度
集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为公司领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。
3、决策层的组织结构和职能的划分
决策层是组织结构体系中最为重要的一部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在公司管理层和管理组织的中下层，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。
二、岗位设置和定岗定编
在部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益，关系组织效率，非常敏感，也非常重要。
1、岗位设置
根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设置岗位，然后对公司的各种岗位名称进行规范，并写出“规范岗位名称一览表”，由公司各部门、车间报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准。
2、岗位工作量的核算
定员之前应该对该岗位的工作量进行核算。一般采用的是以“工作日写实”为基础依据。由各部门、车间对职务操作现场进行实地观察、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是：工时利用率在80%以上，岗位基本满负荷，应该维持现有工作负荷；50%—80%，应该增加工作职责和工作内容；50%以下，应该考虑撤消或是缩减人员。对特殊的一些岗位，如巡检人员、维修人员以及公司职能部门的管理人员等应做专门处理。
3、定员确定
根据各岗位核定的工作量，确定各个岗位的定员人数，“精干、高效”是定员的首要原则，另外，初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草案性质，运行半年后，要进行重新核定，必要时进行一定的调整，方能提高定员的合理性和准确性，达到人尽其才。
4、岗位和定员的调整
如果某个部门中，个别的岗位设置和定员，需要进行调整，例如，有的岗位需要增加或撤消，还是定员需要增加或减少，由用人部门提出建议，由各部门、车间负责人完成本部门新的岗位设置和定员方案。并负责方案的实施。（由部门确定撤消什么岗位、合并什么岗位、谁应该离开岗位，公司考评小组根据实际测定资料进行审核，公司领导最终审批）。
定岗定编是公司岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及公司业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到公司运营成本的降低和效率的提高。随着公司面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为公司自身经营管理的重要内容。因此，公司各部门负责人要严格把关，不能一味地要求增加岗位，增加定员不然对于本部门的管理也会造成很大的问题，从而影响部门的工作效率。
三、工作分析和岗位说明书的制定
在岗位设置和定岗定员之后，就应该对所设置的岗位进行工作分析并制定岗位说明书，而工作描述和说明不是人事专员或者经理想出来的，而是根据工作需要由经理和人力资源部共同做出分析并商定的。在这点上我们公司行管人员已经有了考核细则表，但是各车间不同岗位却还没有考核细则，这点上需要完善。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，人力资源部建议采用以下程序来进行：
1、确定工作小组，并制定工作分析实施计划
公司已经成立考评小组。工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以就可以利用公司现有的考评小组来负责监督和推进工作分析工作的进度，确保按照工作分析的进度执行实施。
工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）、考评小组的意见及岗位实施能力的强弱而定。
2、调查方法的选择和信息的收集
公司的调查工作可在考评小组的协助下开展起来，工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、职责及任职资格（尤其是能力和知识结构水平）；还有各岗位所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。
目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是因为这两种方法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。
3、职务说明书的编写
首先，考评小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，尤其是针对同一职位但回答差异很大的职务进行商议，以取得统一意见。
其次，由公司考评组与和全体成员讨论制定职务说明书的编写规范和框架。如按行政和业务分类展开工作职责和内容；统一规定同一级别管理者的行政和人事管理职责；统一常用言语和措辞等。
同时，每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书；或者所有负责职务说明书编写的成员同时进行一个部门，在这一过程中可临时借调该部门熟悉情况、并能较客观分析评价本部门职位的人员参加。一个部门完成后再进行下一个部门。每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应岗位工作执行人员进行沟通，使岗位说明书尽可能与岗位的实际情况相符合。
4、总结修改和确定执行
公司考评小组对完成的岗位说明书进行审核，汇总后向公司领导汇报并进行总审。如有必要应做个别修正和调整，最后由公司考评小组签发生效执行。另外，随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。同时，修改确定后的岗位说明书，应该在公司人力资源部存档，并在各岗位所在工作地点张贴。
四、岗位的定级和薪资体系的调整
各部门有了各岗位的说明书之后，对于岗位测评和定级工作的开展就相对较为顺利了，使得岗位测评工作有了一个较为完善的依据，从而也为下一步的岗位工资级别确定打下了一个较好的基础。
1、岗位定级工作
首先，各部门可根据岗位说明书，按照技术可替代性、劳动强度、岗位重要性等，有区别地分出自己本部门的一类岗、二类岗、三类岗等等，还有，各级单位也必须区别出来，如车间可确定行管为一类岗，操作工为二类岗，而不同车间不同类型的班组长和车间主任等岗位也必须区别出来，这样即可区分出各个岗位类别的不同了。然后，统一汇总到公司人力资源部，由人力资源部进行统计分析后送交公司考评小组，由公司考评小组召开讨论会确定分出公司全部岗位的一类、二类等一系列的区别，并最终由公司领导确定不同类别的岗位不同的工资等级。
2、薪酬制度的调整
因为我刚到公司所以对公司原有的薪酬制度还不太了解。但是我从课本及相关书籍中了解到在执行一定时间后会不断地暴露出一些问题和矛盾，如不进行调整显然已经不能适应公司未来发展的需要。因此200*年财务部一个重要的工作重点是建立一个较为完善的适合我们公司未来发展的薪酬制度。而在经过了组织结构、岗位分析、岗位说明书确定之后，新的薪酬制度就有了较为完善的根据，我们公司可以根据新的组织结构和各岗位的任职资格等，对公司的薪酬制度进行大范围的调整。
当然，无论是调整还是重新制定，都是要根据组织结构和公司管理的需要来定，而不能因人设岗，同时还要考虑到公司未来发展的需要，把目光放远一点。具体由财务部在公司考评小组的指导下，拟订薪酬制度草案，然后由公司领导讨论最终确定公司的薪酬制度。
3、员工培训发展和薪酬提升
有了合理的薪酬制度后，还要注意员工职业发展和薪酬提升的空间，才能真正构成人力资源的薪酬体系。因此，薪酬体系里必须明确不同岗位的职业发展路线，并完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会，同时也达到薪酬提升的目的。
一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。同时建立起完善的公司培训体系，以保证公司员工的各方面素质的提高，员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也可以鼓励每个员工奋发向上。
同时，设计薪酬制度如果仅靠财务部和公司考评小组也是不行的，一定要让广大员工积极参与，充分与他们沟通，这样往往会收到比较好的效果。当然实际上，我们必须清楚地认识到没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业只能是尽量让广大员工满意。
五、绩效考核体系的设计
伴随着汽车零部件行业的不断变化发展，我们公司面临着更为巨大的竞争压力，要真正提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，建立科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之急。建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用多样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系？我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核？考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢？事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求，即：适合的才是最好的！
1、明确绩效考评目的（1）为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5）考核结果供生产、供应、销售、技术、质量、物流、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2、绩效考评原则
（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能加入考评组内个人看法和因素。
（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3、绩效考评对象
考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。个人部分，将主要考核以下人员：公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司质量人员、公司一般销售人员、公司生产人员等，所有的考核将分为月度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。
4、绩效考核的步骤
首先，设定工作的标准，确定各部门的关键绩效指标，并制定出每个部门每个员工的绩效考核表；
其次，根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进行评价，可分为自评、直接上级考核、再上一级审核或是可采用360度考核；
最后，考核结束后要给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。
5、绩效考核的内容
日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容和考核周期内下达的目标任务完成情况为准，工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。
6、考核的数据支持
考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。而且，考核的数据来源的准确性和可靠性，对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重的作用。因此，公司各个数据提供部门，如财务部数据的完善和准确，直接关系到考核的效果实施。
7、绩效考核结果的反馈
在绩效考核结果确定后，应该对考核进行反馈，让被考核员工对该反馈能够充分理解；员工接受该反馈；而且使该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。
六、形成顺荣公司企业文化，建立企业文化体系
第三篇：集团人力资源部规划
过去的2007年是关键的一年，在经历了汽车零部件行业的激烈竞争和整合后，在公司内部管理的探索和实践中，我们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的200*年。按照公司2007年的规划可以看出，200*年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年。人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的公司人力资源体系。
为了达到我们所期望的目标，根据2007年人力资源工作的实践总结和理论充实，在做好一般人事工作的基础上，制定了200*年的发展规划。具体如下：
一、组织结构和部门职能的划分
根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设置组织结构：
1、确定管理层次和管理幅度
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，公司的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。
当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度公司领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会使运营效率降低。
因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。
2、职能的集权分权以及职务代理制度
集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为公司领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。
3、决策层的组织结构和职能的划分
决策层是组织结构体系中最为重要的一部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在公司管理层和管理组织的中下层，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。
二、岗位设置和定岗定编
在部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益，关系组织效率，非常敏感，也非常重要。
1、岗位设置
根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设置岗位，然后对公司的各种岗位名称进行规范，并写出“规范岗位名称一览表”，由公司各部门、车间报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准。
2、岗位工作量的核算
定员之前应该对该岗位的工作量进行核算。一般采用的是以“工作日写实”为基础依据。由各部门、车间对职务操作现场进行实地观察、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是：工时利用率在80%以上，岗位基本满负荷，应该维持现有工作负荷；50%—80%，应该增加工作职责和工作内容；50%以下，应该考虑撤消或是缩减人员。对特殊的一些岗位，如巡检人员、维修人员以及公司职能部门的管理人员等应做专门处理。
3、定员确定
根据各岗位核定的工作量，确定各个岗位的定员人数，“精干、高效”是定员的首要原则，另外，初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草案性质，运行半年后，要进行重新核定，必要时进行一定的调整，方能提高定员的合理性和准确性，达到人尽其才。
4、岗位和定员的调整
如果某个部门中，个别的岗位设置和定员，需要进行调整，例如，有的岗位需要增加或撤消，还是定员需要增加或减少，由用人部门提出建议，由各部门、车间负责人完成本部门新的岗位设置和定员方案。并负责方案的实施。（由部门确定撤消什么岗位、合并什么岗位、谁应该离开岗位，公司考评小组根据实际测定资料进行审核，公司领导最终审批）。
定岗定编是公司岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及公司业
务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到公司运营成本的降低和效率的提高。随着公司面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为公司自身经营管理的重要内容。因此，公司各部门负责人要严格把关，不能一味地要求增加岗位，增加定员不然对于本部门的管理也会造成很大的问题，从而影响部门的工作效率。
三、工作分析和岗
位说明书的制定
在岗位设置和定岗定员之后，就应该对所设置的岗位进行工作分析并制定岗位说明书，而工作描述和说明不是人事专员或者经理想出来的，而是根据工作需要由经理和人力资源部共同做出分析并商定的。在这点上我们公司行管人员已经有了考核细则表，但是各车间不同岗位却还没有考核细则，这点上需要完善。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，人力资源部建议采用以下程序来进行：
1、确定工作小组，并制定工作分析实施计划
公司已经成立考评小组。工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以就可以利用公司现有的考评小组来负责监督和推进工作分析工作的进度，确保按照工作分析的进度执行实施。
工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）、考评小组的意见及岗位实施能力的强弱而定。
2、调查方法的选择和信息的收集
公司的调查工作可在考评小组的协助下开展起来，工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、职责及任职资格（尤其是能力和知识结构水平）；还有各岗位所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。
目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是因为这两种方法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。
3、职务说明书的编写
首先，考评小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，尤其是针对同一职位但回答差异很大的职务进行商议，以取得统一意见。
其次，由公司考评组与和全体成员讨论制定职务说明书的编写规范和框架。如按行政和业务分类展开工作职责和内容；统一规定同一级别管理者的行政和人事管理职责；统一常用言语和措辞等。
同时，每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书；或者所有负责职务说明书编写的成员同时进行一个部门，在这一过程中可临时借调该部门熟悉情况、并能较客观分析评价本部门职位的人员参加。一个部门完成后再进行下一个部门。每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应岗位工作执行人员进行沟通，使岗位说明书尽可能与岗位的实际情况相符合。
4、总结修改和确定执行
公司考评小组对完成的岗位说明书进行审核，汇总后向公司领导汇报并进行总审。如有必要应做个别修正和调整，最后由公司考评小组签发生效执行。另外，随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。同时，修改确定后的岗位说明书，应该在公司人力资源部存档，并在各岗位所在工作地点张贴。
四、岗位的定级和薪资体系的调整
各部门有了各岗位的说明书之后，对于岗位测评和定级工作的开展就相对较为顺利了，使得岗位测评工作有了一个较为完善的依据，从而也为下一步的岗位工资级别确定打下了一个较好的基础。
1、岗位定级工作
首先，各部门可根据岗位说明书，按照技术可替代性、劳动强度、岗位重要性等，有区别地分出自己本部门的一类岗、二类岗、三类岗等等，还有，各级单位也必须区别出来，如车间可确定行管为一类岗，操作工为二类岗，而不同车间不同类型的班组长和车间主任等岗位也必须区别出来，这样即可区分出各个岗位类别的不同了。然后，统一汇总到公司人力资源部，由人力资源部进行统计分析后送交公司考评小组，由公司考评小组召开讨论会确定分出公司全部岗位的一类、二类等一系列的区别，并最终由公司领导确定不同类别的岗位不同的工资等级。
2、薪酬制度的调整
因为我刚到公司所以对公司原有的薪酬制度还不太了解。但是我从课本及相关书籍中了解到在执行一定时间后会不断地暴露出一些问题和矛盾，如不进行调整显然已经不能适应公司未来发展的需要。因此200*年财务部一个重要的工作重点是建立一个较为完善的适合我们公司未来发展的薪酬制度。而在经过了组织结构、岗位分析、岗位说明书确定之后，新的薪酬制度就有了较为完善的根据，我们公司可以根据新的组织结构和各岗位的任职资格等，对公司的薪酬制度进行大范围的调整。
当然，无论是调整还是重新制定，都是要根据组织结构和公司管理的需要来定，而不能因人设岗，同时还要考虑到公司未来发展的需要，把目光放远一点。具体由财务部在公司考评小组的指导下，拟订薪酬制度草案，然后由公司领导讨论最终确定公司的薪酬制度。
3、员工培训发展和薪酬提升
有了合理的薪酬制度后，还要注意员工职业发展和薪酬提升的空间，才能真正构成人力资源的薪酬体系。因此，薪酬体系里必须明确不同岗位的职业发展路线，并完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会，同时也达到薪酬提升的目的。
一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。同时建立起完善的公司培训体系，以保证公司员工的各方面素质的提高，员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也可以鼓励每个员工奋发向上。
同时，设计薪酬制度如果仅靠财务部和公司考评小组也是不行的，一定要让广大员工积极参与，充分与他们沟通，这样往往会收到比较好的效果。当然实际上，我们必须清楚地认识到没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业只能是尽量让广大员工满意。
五、绩效考核体系的设计
伴随着汽车零部件行业的不断变化发展，我们公司面临着更为巨大的竞争压力，要真正提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，建立科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之急。建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用多样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系？我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核？考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢？事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求，即：适合的才是最好的！
1、明确绩效考评目的（1）为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5）考核结果供生产、供应、销售、技术、质量、物流、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2、绩效考评原则
（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能加入考评组内个人看法和因素。
（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3、绩效考评对象
考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。个人部分，将主要考核以下人员：公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司质量人员、公司一般销售人员、公司生产人员等，所有的考核将分为月度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。
4、绩效考核的步骤
首先，设定工作的标准，确定各部门的关键绩效指标，并制定出每个部门每个员工的绩效考核表；
其次，根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进行评价，可分为自评、直接上级考核、再上一级审核或是可采用360度考核；
最后，考核结束后要给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。
5、绩效考核的内容
日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容和考核周期内下达的目标任务完成情况为准，工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。
6、考核的数据支持
考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。而且，考核的数据来源的准确性和可靠性，对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重的作用。因此，公司各个数据提供部门，如财务部数据的完善和准确，直接关系到考核的效果实施。
7、绩效考核结果的反馈
在绩效考核结果确定后，应该对考核进行反馈，让被考核员工对该反馈能够充分理解；员工接受该反馈；而且使该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。
六、形成顺荣公司企业文化，建立企业文化体系
公司企业文化工作效率低下，企业往往付出了较多的资源和精力，但企业文化却并无显著的改善，企业文化对经营绩效的促进作用不明显，企业文化的真正目的就是提高经营绩效，但如果我们期望企业文化能对经营系统发挥正面作用，就必须做到企业经营管理体系与企业文化体系的协调。企业文化职能如果分散在各个部门，就无法保障企业文化的统一和协调了。我个人认为：1.企业文化战略规划，应该由公司根据企业整个内外部环境及企业的实际需要来制定企业文化战略及计划。
2.企业文化运作管理，企业文化建设是长期持续的工作，并且企业文化还应落实到企业每一项经营管理活动中去，企业文化部门应对整个企业的企业文化工作进行有效的管理与控制，并根据运作的实际情况对企业文化战略作出修正与调整。
3.企业文化创新，在成熟的企业中，企业极容易因为企业文化的滞后而影响企业战略的实施，甚至导致其制定的经营战略本身出现失误。所以是一件长期的持续的工作，应根据环境的变化不断对企业文化进行创新和变革。
4.企业事业理念的完善和更新，企业环境随时都在变化，所以企业的事业理念应随之不断完善和更新，否则就会出现经营的被动及危机。由于企业文化系统与环境的水乳交融，其对环境变化的敏感度要比企业战略及管理系统高，因此，企业文化系统要先于战略系统对环境变化作出判断，进而通过自身的变革来促进战略和管理变革，使企业长期处于主动和有利的位置，其实这也是企业持续经营的关键。
对于我们公司来讲，企业文化工作是一项长期和系统的工程，把企业文化当成企业每时每刻的工作才能将企业文化做到实处，也才能对企业经营产生真正的长期的贡献。
综上所述，200*年人力资源部的工作任重而道远，而我们始终盯着我们的目标，建立完善的人力资源体系，以公司的“三个一为、八项对照”为引导方向，为公司的上市提供充足的人力资本，保证公司在新的一年进一步腾飞。
第四篇：学生会人力资源部规划书
淮阴师范学院城市与环境学院
2011~2012学年人力资源部工作计划
2011年10月
学生会人力资源部工作规划书
前言:
人力资源部是学生会中最年轻的部门，人力资源部作为学生会一个对内职能部门，我们的工作主要是学生干部内部的人事管理、部员考核和素质培训，各部门的例会考勤，以提高整个学生干部队伍各成员的素质、加强各部门的交流和合作，积极营造学生会内部文化氛围，凝聚学生会大家庭。我们将以富有创造力和热情的工作为学生会及班级吸纳、储备、培训更多优秀人才。现就本学期的工作做以下计划，并不断做出新的调整，争取能够保证人力资源部的正常稳步开展各项工作。
一、指导思想
积极发扬团结、奉献、求实、创新精神，切实履行培养、监督、服务、管理职能，为丰富学生课余文化生活，锻炼学生才干提供舞台；努力创新工作手段，注重加强学生会的自身建设，提高学生会的工作效率和服务水平；努力提高学生自我管理成效，创造性地开展活动。
二、工作目标
做好学生干部内部的人事管理、部员考核和素质培训，各部门的例会考勤，以提高整个学生干部队伍各成员的素质、加强各部门的交流和合作，积极营造学生会内部文化氛围，凝聚学生会大家庭。
三、工作规划
1。协助主席团及各部门完成新一届学生会招新工作
2、例会考勤
3、组织全体学生会成员进行培训；培训常态化
4、建立和完善学生会人事制度和监督制度，在今后工作中还将积极运用现代管理学的原则,协助主席团改革现行的学生会制度，真正建立起一个充满生机与活力的学生管理体制。（继续完善）
5、全面公正地组织与展开部门绩效考评工作
四、在未来的工作中，人力资源部将不断地总结、积极经验、推陈出新，最终成长为学生会中的一个新的系统高效、不可或缺的部门。人力资源部各项工作的有序开展更需要学生会各部门同学的积极配合，我们真诚地希望在今后的工作中，我们能够加强沟通与交流，共同为学生会各项工作的顺利开展贡献我们的力量。
城环学院人力资源部
2011.10
第五篇：人力资源部工作总结
人力资源部工作总结
人力资源部工作总结1
一、人力资源业务工作盘点
1、招聘情况
20xx年全年招聘录用42人，其中，财务类2人，物资类3人，经营类5人，工长类9人，技术类4人，质检类2人，安全类6人，资料类3人，行政类6人，其他类2人。
2、培训情况
全年岗位取证培训共64人次，其中，施工员33人、预算员3人，安全类9人，质检员10人、材料员3人、资料员3人、农民工管理员3人；执业资格培训共10人次；
全年继续教育培训共28人次，其中，安全类继续教育11人，造价类继续教育7人，二级建造师继续教育6人，一级建造师继续教育4人。
专业内训共实施12场，主要以BIM培训为主，各职能部门的培训次数明显不足。
应届生座谈共安排2场，主要是20xx届和20xx届应届入司的毕业生，了解其工作情况和思想状态，并为其成长和成才指明方向。
3、社会保险管理
截至20xx年11月底，公司参保人员共计174人，按月进行社保增减员，适时办理保险单位内转移、保险北京转外埠、外埠转北京、医疗报销、生育报销、社保卡申领等业务。
4、员工关系管理
（1）劳动合同管理：全年新签劳动合同42份，续签27份，合同签订率100%，确保劳动合同新签和续签及时无误。
（2）员工离职面谈与年底电话访谈：与离职员工尤其是主动辞职的员工进行沟通，了解员工离职深层次原因并进行记录和分析统计。
5、基础人事工作全年办理新员工入职手续42人次，员工转正手续57人次，人员调动手续98人次，员工离职手续19人次。
全年办理人事档案调入手续6人次，调出手续2人次。
不断完善员工信息库、及时更新员工资质证件台账和资质库，满足了公司内部投标和施工管理对员工资质证件的需要。
二、人力资源管理改善探索
1、招聘渠道拓展与测评技术完善
关于招聘渠道：当今社会人才争夺战愈演愈烈，除了主流的招聘渠道网络招聘和现场招聘会以外，更多新兴的招聘方式的比重在逐步加大。如猎头招聘、微博招聘、“职来职往”、“非你莫属”等电视节目招聘。根据公司具体情况，今年在招聘渠道拓展上有两点探索：
第一，参考猎头招聘。对于关键岗位或是招聘难度大的岗位，打破传统的面试时间和面试地点局限，走出办公区域，到公共场所约谈。但是这种方式对招聘人员的专业素养和综合能力要求都较高，也要求人力资源部门要不断提升自身职业化形象。
第二，启动外部推荐。对前来面试的人员，向其展示公司良好的企业平台和综合实力，无论其本人最终是否入职，今年都获得了不少面试者推荐相关人员的机会。另外，积极参加专业人力资源论坛，拓展招聘人员的人脉圈和人脉资源，一步步做好人脉资源的积累。
关于测评技术：今年对测评工具进行了不少尝试，如增加DISC、MBTI两种性格测试工具，尝试结构化面谈、无领导小组讨论评价方法，一定程度上增强了面试专业性，改善了招聘效果。但是在校园招聘的效果方面还不尽理想，这是20xx年招聘重点要突破的地方。
2、部门建设与专业素养提升
人力资源部门当前人员配置为2人，如何在做好模块业务工作如招聘、培训、薪酬、劳动关系的同时，探索人力资源管理体系如选、育、用、留机制的建设与完善，甚至上升到人力资源战略和规划的高度，对部门来说，是要持续考虑和想办法解决的问题。
首先，部门人员责任心和价值观的塑造。作为人力资源部人员，经常会要给刚毕业的学生给予一些心态上的指导和价值观的引导，但是，如果我们部门人员自己本身都做不到或者做不好，是没有资格去指导和引导他人的。所以，人力资源部对自身一定要有严格的要求，用实际行动严格践行忠诚、敬业、勤奋、务实的企业精神。
其次，部门人员专业技能打造和职业化水平要求。我曾不止一次的和人力资源助理说道，我们部门两人都是人力资源专业科班出身，如果我们的部门工作不能体现专业性，我们就是让别人看笑话。当然，西方的科学人力资源管理理论并一定适合中国国情，但我们要结合实际情况不断探索适合公司发展的人力资源政策和方法。最近，部门启动了学习日计划，每周定一个小课题，从理论的学习巩固，到其他公司的优秀案例，再结合公司的实际情况进行摸索和探讨，相信坚持一定的周期后，对人力资源工作的开展会有更多的帮助。
再次，部门人员团结合作同步提升的共同意愿。今年年初，人力资源助理曾有一些思想波动，经过分析，我觉得与我的管理水平欠缺有直接的关系。经过调整，我们加强了沟通，以共同学习和成长带动我们的日常工作，相互鼓励、相互监督，相互提升，为搞好部门工作而不断努力。
3、对员工关系方面的认识和改善
关于员工关系氛围：国家劳动法律体系的完善，社会人才竞争的激烈，都要求企业中要建立和谐双赢的员工关系氛围，人力资源部门除了建立健全各项人力资源管理机制外，也要摆正自己的服务意识，加强与员工的沟通和交流，及时发现员工关系中可能存在的问题和隐患，并及时进行处理和协调。在面对员工因工作地点调动、劳动合同续签等问题来进行薪酬谈判时，绝不让步，要扭转员工这种不正确的认识；在面对员工思想波动和心理变化时，要认真给予疏导和帮助；在面对员工因定点医疗变更、社保卡补卡等这些细节小事时，要耐心做好服务，不能敷衍了事。这样，在企业中树立人力资源部门的原则性和可信任感，为和谐员工关系氛围提供一定的保障。
关于员工离职：劳动合同法有明确要求，公司单方面解除劳动合同，在绝大多数情况下都需支付经济补偿金，如果让员工马上走人，还得支付一个月“代通知金”。从物质上来说，增加公司成本，从情感上来说，本来员工做得就不让公司满意，还得给钱请人家走，怎么都觉得不舒服。作为人力资源部门，要在不违背国家法律法规和不引起劳资冲突的情况下，降低解除成本。今年的解除都较为顺利，不曾支付经济补偿金，也让其他员工知道，与人力资源部谈判争取经济补偿金的希望渺茫，相对减少离职纠纷。
三、人力资源战略层面思考
1、人力资源规划势在必行
人力资源规划缺失产生的现象：
现象一、人才梯队断层，04-07届毕业的学生仅有8个，中层骨干力量不足，不能满足当前公司的人才需求；
现象二、装饰人才缺乏，尤其是经营人员，未及早在市场上进行人才寻访和储备，“现拿现用”根本做不到。
现象三、有些管理岗位的人员，不能胜任本职工作，而公司内部又无更合适的人选。
现象四、年龄到了，工龄到了，就考虑提拔的事情了。没有明确要具备什么样的素质能力和经验，才能被赋予更多的权责。
人力资源规划要解决的问题：人力资源规划要以未来为导向，以公司战略为依据和指导，要解决的问题是：
问题一、未来我们需要什么样的人员？要多少？什么时候要？
问题二、哪些人是关键人才？如何建立关键人才管理体系？
问题三、清除哪些多余的、不产生价值的人？
问题四、根据企业发展战略，我们还应如何调整人才战略？
2、绩效体系和激励机制
所有的企业都在为如何构建和实施有效的绩效评价体系和激励机制头疼，不止我们一家。这确实是个难题，但是不是我们就可以不做了？不做绩效考核，员工会逐渐陷入一种混日子的状态中，靠人的自觉性来支持企业运行，该有多危险！但做了绩效考核，不能与激励机制挂钩，等于白做。
希望员工兢兢业业、自觉的有团队精神、自觉的以企业为家是不现实的，绝大多数员工只做考核他并与他利益相关的事情。只有告诉员工公司的关注点是什么，公司需要你要做什么，做到什么程度，需要什么产出，达到目标后能得到多少工资，员工才能按公司的要求和标准来工作，对于管理人员亦是如此。虽然我抛出这个问题，但凭我个人之力，现在无法给予一个很好的解决方案。希望这个问题能得到一些重视，同时，在我今后的工作中，加大对这一方面的学习和探索。如果套用“给我一个支点，我能撬起整个地球”的话，合理的`绩效评价体系和收入分配机制就是撬动员工产出和整个公司业绩提升的那个支点。
3、培训体系搭建
目前的培训现状不太理想，主要原因如下：
第一，多数管理人员认为培训产出低，耽误时间和精力，最好不培训，尤其是赶工期的时候，培训更加可以靠边站；
第二，培训未能与考核挂钩，仅靠人力资源部的催促和督促，培训无压力和动力；培训和考核其实是紧密相关的，考核结果中显示员工有待改进的技能，就是培训需求的部分来源，如果直接关乎个人利益，员工想参加培训的积极性和主动性会有很大提高；同时，考核中给管理人员增加培训计划完成率指标，培训的现状也会有大的改观。
第三，管理人员不能正确认识到培养下属也是作为部门经理和项目经理的一项责任，衡量一个管理者是否成功，不是看他本人多能干，而是看他是否有一群业绩卓著的部属！
第四，人力资源部培训体系搭建工作、督促和落实力度还有待加强。
第二部分人力资源中期规划
人力资源规划是连接公司战略和公司业绩的必由之路，我从员工整体队伍规划、关键人员规划和人力资源管理改进规划三方面进行阐述。
一、整体队伍规划
1、现有数量和结构分析
（1）人员数量：
（2）专业结构
（3）年龄结构
20岁以下员工人数为6人，占总人数3.2%；21－30岁员工人数为102人，占总人数54.6%；31－40岁员工人数为43人，占总人数23.0%；41－50岁员工人数为30人，占总人数16.0%；50岁以上员工人数为6人，占总人数3.2%。员工年龄分布图20岁以下21－30岁31－40岁41－50岁50岁以上由图中可看出，员工年龄结构主要以金字塔型结构呈现，21-30岁年龄段的员工偏多，原因是近年来持续引进应届毕业生，分层递进的学生群体已逐步成为公司的主要支持力量，因此，对应届生系统的培养和开发对企业发展的意义也在加重，不可置否的成为人力资源工作的重点；同时，青年员工的比重加大，对其直接上级的管理能力和沟通辅导方式也提出了不同于以往经验的要求。
（4）学历结构
高中（含中专职高）及以下学历员工人数为30人，占总人数16.0%；大专学历员工人数为102人，占总人数54.5%；本科学历员工人数为51人，占总人数27.3%；硕士学历员工人数为4人，占总人数2.2%。
员工学历分布图高中及以下大专本科硕士由图中可看出，员工学历结构还是比较平衡的，对于高中及以下学历的员工，鼓励他们进行学历再教育；另外，在应届生的招聘中，扩大本科生及硕士生的比例，逐步调整整体学历结构。
（5）司龄结构
司龄不满1年的员工人数为43人，占总人数23.0%；1-3年司龄的员工人数为91人，占总人数48.6%；3-6年司龄的员工人数为28人，占总人数15.0%；6-司龄的员工人数为25人，占总人数13.4%。
员工司龄分布图司龄不满1年1-3年工龄3-6年司龄6-10年司龄由图中可看出，司龄3年以上的员工比例只有28.4%，说明公司近几年人员流动还是偏大，人员更换过于频繁，对正常工作的开展和企业文化的传承都会带来不利影响。在日常工作中，我们应注意：一要注意规范离职手续的办理，避免因人员变动带来工作的不连续；二要加强对新入职人员的制度培训，以使其尽快按公司制度和业务流程开展工作；三要适当开展集体活动，增进新老员工感情交流和沟通，促进传、帮、带和公司优良文化的扩展；四是考虑增加司龄工资。
2、未来需求与差距分析
（1）人力资源总量：根据公司业务规模的拓展情况与之前领导所定人数控制在200人以内的目标，在人力资源总量上，未来没有太大的增长，维持在目前人数的100%-110%即可。
（2）人力资源定编规划：对于公司总部职能部门和业务部门，未来的人员编制已有较为清晰的人数安排，按照编制进行补充和调整。
（3）人力资源结构调整：涉及专业增加和学历结构提升。既然公司未来还要进入市政、园林领域，那么，相关专业的人才就要提早进行寻觅和储备，及时引进。另外，扩大本科生及硕士生在应届生招聘中的比例，逐步调整整体学历结构。
（4）未来可能会缺乏的两类重要人才：
第一，管理型人才。随着企业的发展，从成长期过渡到成熟期，我们将需要具备优秀项目管理能力和综合管理能力的人才；第二，高级财务管理人员。根据公司20xx年后进入资本运营这一战略方向，我们将需要具备财务、金融投资或经济管理专业背景，具有行业背景、法律知识和较高投资分析和风险管理能力的人才。
对于管理型人才，需及早进行人员的挖掘、培养和规划，要根据个人情况安排相关的外部培训课程；对于高级财务管理人员，需及早进行人员的寻觅和考察，做好人员储备。
二、关键人员规划
管理学里著名的二八原则对人力资源管理有着深刻的启示：管理好20%的关键人才，不可置否的成为人力资源管理的重点。
1、项目经理：已制定项目经理管理办法，明确了业绩考核和能力态度考核标准，目前处于准备实施阶段。
2、其他关键人才：需制定关键人才管理办法，对关键人才进行定义，对不同专业能力的关键人才进行分析和预测，分析不同能力层次（核心人才、接替型人才和储备性人才）人员的配比，制定招聘、培养和淘汰方案。
3、逐步建立关键人才信息库，除了基本信息外，要对关键人才从性格、能力和业绩进行评估和记录，加上360度评价信息的记录，每人有一份详细的人才信息表，交高管层审阅。
4、关键人才跟踪方案：给予高管、部门经理、人力资源部对应的关键人员层次和名单，分层次的开展定期或不定期沟通与辅导，加快人才成长的速度和提升人才的积极性与行动力。
三、人力资源管理改进规划
未来五年，人力资源管理将逐步增强规划意识，加强专业化服务，减少事务比重，争取能做到为战略提供支持和服务，为高层决策提供有效信息和依据；另外，对各部门来说，人力资源部能作为一个可以对他们起到服务支持和提供专业帮助的部门，而不是一个让其他部门觉得“很烦，又整这些无聊表格”的部门。
具体要做的是：完善人力资源管理体系，建立健全选、用、育、留机制。选对应的是内外部招聘体系，用对应的是绩效管理体系，育对应的是培训体系和职业生涯规划体系，留对应的是体现岗位价值和公平性的薪酬体系。
第三部分20xx工作计划
一、组织架构、部门职责与岗位职责修订
20xx年底已修订公司组织架构图与人员编制，明确了各部门职能、岗位职责并形成岗位说明书，让所有员工都能够清晰的了解所在岗位的标准，形成明确的岗位目标，待各部门讨论定稿后下发。
二、人力资源管理制度修订
20xx年年初即着手进行人力资源管理制度的修订，含《招聘与录用管理办法》、《考勤与休假管理规定》、《培训管理办法》、《项目经理管理办法》、《关键人才管理办法》、《绩效考核管理办法》、《薪资福利管理办法》、《员工调动管理办法》、《劳动合同管理办法》。
三、招聘与培训实施、关键人才管理
1、招聘需求预测
根据公司战略，结合预期流动情况和各部门需求，可以初步拟定20xx年人员需求计划，见专项招聘计划表。
附：20xx年入离职情况表20xx年入离职分类情况表
2、招聘渠道拓展与维护
网络招聘仍以行业招聘网站和综合招聘网站（中华英才网或智联招聘）相结合的方式，维持日常职位空缺填补；校园招聘从北京高校向天津、河北、山东各大建筑院校延伸，如：天津大学、河北建筑工程学院、河北联合大学（河北理工学院）、青岛理工大学、山东建筑大学；进行校园招聘全流程的规范设计和实施，邀请公司相关专业人士前往学校共同宣讲，提高公司知名度和影响力，扩大生源范围，提高优秀学生签约比例。
3、培训开展
逐步加强对中层管理者的管理能力培训，如目标管理、项目管理、团队管理、人力资源管理等相关培训，中层管理者管理能力的提升是部门工作顺利开展的关键，也是公司持续、健康发展的基础；加强专业技能培训，导入案例培训机制，通过公司实际工作开展中出现的问题，整理形成各部门、各专业案例，汇总成为公司案例库，用案例教学，提高培训实用性和有效性；加强对毕业1-2年的员工的基础技能培训和责任心、工作方法培训，加快员工成长步伐。
组建公司的内部培训教师队伍时，部门经理要承担内部培训师角色，其工作职责中要逐渐强化“带队伍、育人才”的职能，将此项列入考核的考核项。培训考核的形式将呈现多样化，如笔试、实际操作、写总结报告等。
四、绩效考核探索与薪资福利实施
以项目经理考核为试点，启动公司绩效考核方案。在未来一年的工作中，应将探索适合公司的绩效考核方案为课题，以公司战略为指导，在预测有效性和可执行性的前提下，制定切实有效的绩效考核方案。
进行薪酬调查，摸索同行业关联单位的薪酬福利情况（含薪酬水平和薪酬结构），为未来公司薪酬方案提供可行性参考依据。
五、和谐员工关系与内部沟通
合同签订、续签及解决劳动纠纷等内容，要合法，从法律、法规层面，尽量减少不必要的纠纷；及时公布各类人力资源政策、制度和通知，及时反馈和处理员工的疑问、问题和建议，定期组织员工座谈活动，不定期进行员工电话访谈、当面约谈；对近两年离职的员工进行电话回访，对离职原因进行统计分析，为公司管理水平提高和改善提供可行性建议。
在所有与人相关的管理环节上，要做到细致入微的专业化的服务，从电话预约应聘者到安排笔试、面试，从签署劳动合同到新员工入职培训，从员工咨询到员工面谈，从员工投诉到员工离职，甚至离职后的管理，都要求注意程序规范，细心周到的服务。因为许多员工与公司打交道的第一个人是就是人力资源部的员工，所以，从某种程度上来说，人力资源部是公司的“形象代言人”，另外，人力资源部又是公司利益的维护者，尤其当涉及员工薪资福利等员工切身利益时。因此，也要求人力资源部人员加强相应的政策和劳动法规知识的学习，并提升人性化、高超技巧的待人处事方式，妥善地解决问题，化解矛盾，维护公司利益。
六、部门建设和部门间协作
坚持部门学习日计划，以“责任、专业和发展”为主题引导人力资源部的成长和完善，将学习作为永恒的主题指导个人和部门的成长，加强自身和部门职业化发展进程。积极参加人力资源相关论坛活动和建筑行业交流活动，为公司将来的人员储备和积累寻求更多的渠道和方法。对各部门做好协作和支持工作，积极交流沟通，能切实为各部门提供专业帮助，同时获得各部门的认可、帮助和支持。
总之，要在战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，同时把人力资源各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，从而协助公司形成企业良好的文化和氛围，提高公司凝聚力。
人力资源部工作总结2
回顾20xx年，人力资源部在公司领导的关心指导下，在各部门和服务中心的积极配合下，认真履行职能职责，基本完成了各项工作任务，但也存在诸多不足和需亟待改进的地方。在此对20xx工作的成绩与不足进行认真总结，为更好地开展20xx工作奠定基础。
一、工作总结
（一）员工配置
目前设置职能部门4个和5个服务中心，人员配置按照定编规定进行合理配备，个别部门存在一人多岗的配置。
现有员工188人，其中各项管理人员36人（其中高层领导2人，中层人员7人，基层管理人员27人），操作层人员152人，此外管理人员中年龄在25岁以上45岁以下、大专以上学历的有26人，注册物业管理师1人，中级以上职称2人。
（二）员工管理
1、招聘管理
建立适合公司的招聘渠道。8月29日花费20xx元开通新乡人才网会员，主要用于招聘中层管理人员及技工类岗位；结合物业类公司实际，通过长垣在线免费发布招聘信息，主要用于招聘基层管理人员及作业类岗位；参加现场招聘1次。
通过各种途径招人、选人，基本满足公司用人需求，今年共计招聘96名员工（其中管理人员10人，操作层人员86人）。
2、日常管理
（1）规范完善员工入职、考核转正、离职等各项工作程序，及时办理相关手续。目前相关日常人事手续基本能按规定有序进行。
（2）员工档案是掌握人员基本资料的信息库，档案包括在职员工档案、离职人员档案以及应聘人员档案（存储备用），平时对在职员工档案的清理、补充，基本实现了一人一档。对离职人员按时办好相关手续后及时归于离职人员档案；应聘人员档案根据初试及用人需求情况按应聘岗位进行整理归档，以备今后需要时查选；对员工档案按部门项目进行分类归档；同时建立以上类别员工电子信息档案，便于员工动态信息管理和查询。
（3）按照保密、规范化原则，20xx年6月份在原有基础上，完善了薪资发放流程。每月及时准确核算报批工资，让员工能按时领取工资。截止20xx年11月，累计支付员工薪资2434406元，其中本部职能部门121572元，龙首苑服务中心413632元，清华苑服务中心784386元，公园20xx服务中心344336元，世纪花园服务中心661253元，富美小区服务中心109227元（20xx年4月至20xx年11月）。
（4）制订下发《人力资源管理手册》，使日常人事工作有据可依，更加规范。
（5）及时保质完成领导交办的其它临时工作。
二、存在的不足及改进措施
（一）在新员工的招聘选拔方面还需要改进思路，根据公司人力需求及人才市场行情随时调整招聘方案及招聘策略。
（二）员工整体素质有待提高，这方面以后重点要把好招聘关，在保证用人需求的情况下，逐步提高招聘要求，力求招聘到有技能、有学历、有素质、有管理才能的人员；其次对现有人员培训提高。
（三）留人方面：由于留人机制不够完善，造成了现阶段公司员工进得来，留不住局面，20xx年各类离职人数74人（管理人员11人，操作层人员63人），其中秩序员流动性较大。在今后工作中，注重员工离职原因分析，对症下药，制定改善措施。
（四）绩效考核和员工培训方面：人力资源部对员工培训考核不到位。运营部主要承担了作业层员工培训及核心管理人员的考核工作，在今后工作中要主动积极配合运营部进行培训考核工作。
（五）人力资源专业知识、物业行业专业知识缺乏，需要加强学习，结合行业实际，更好地来开展人力资源管理工作。
（六）开拓创新能力不够强，在以后的工作当中，争取在完成好本职工作的同时，不断调整工作思路、改进工作方法，力争做到实事求是的同时，将眼光放得再长远一些，将思维放的再开阔一些，积极进取、开拓创新。
点击咨询 