亚太架构VS中国市场-跨国公司化解文化冲突（共五则范文）

第一篇：亚太架构VS中国市场-跨国公司化解文化冲突

按照《财富》杂志2004年一项结果，全球市场的协调执行能力与利润增长，成为跨国公司ceo们最关注的问题。2004年是中国加入wto的第三年，中国本土企业实力日见增强，跨国公司面临来自中国本土企业和国际竞争对手的双重压力，为提高中国市场在其全球利润贡献率，跨国公司在他们的中国公司内部进行了一系列调整。

事实上，自2003年以来，跨国公司中国市场策略的趋势已经显现，例如松下、菲力普公司在中国掀起的“跨国公司独资化运动”。2004年，更多跨国公司正试图在中国战略版图上建立完全独立的生产基地、研发中心以及更紧密的商业网络，并倾向于将自身的资源逐渐集中于优势的环节或能力，以增强在这个已然充分全球化的市场中的竞争能力，并将权重越来越大的中国市场纳入其全球一体化的反应体系中。

在管理方面，跨国公司在理顺亚太区和中国区的关系后重新调整了其中国公司的管理架构。新的架构中，中国区总裁已由原来中国市场战略的完全掌控者，转变为全球策略与中国本土市场的协调者。从朗讯、花旗银行在华高层的离职，到甲骨文大华区总裁陆纯初败走中国以及诺基亚、摩托罗拉、北方电讯、微软中国区总裁一年来的任职经历可以看出，中国市场在全球地位提升时，跨国公司试图找到有效的缓冲力量，以解决这种发生在总公司与地区分公司之间、强势的商业文化和中国本土文化之间不可避免的冲突。

不过，跨国公司在中国市场的技术研发战略却显示出两面性。一方面加大对中国市场的技术研发投入，但同时，跨国公司对中国本土制定的技术标准又越来越成为一种前所未有的抑制力量。

与全球业务同步

it观察家方兴东告诉记者，技术性公司扩张有两种方式，一种是加大研发投入，为客户提供高价值的创新技术和解决方案；另一种是扩大企业规模，提高产品产量，降低价格。显然，ibm选择了前者。

通过出售pc部门，可以使ibm集中优势在软件和服务业获得赢利，更重要的是，ibm通过这一交易获得了进军中国市场的通行证。2003年前，pc业务和硬件销售是ibm在中国的主要赢利来源。ibm中国公司的70%收入来自于硬件，只有30%来自软件和服务，这一比例与ibm全球收入构成恰恰相反。

“ibm在深圳的pc生产基地给ibm全球带来40%的销售量，但是个人电脑制造并不能作为强势业务为ibm中国公司带来持久的利润。”ibm中国区总裁周伟琨说，“随着ibm在全球核心赢利点向软件和服务转变，ibm在中国主营业务必然会与全球发展方向保持一致。”

按照周伟琨的解释，中国企业经过20年发展已经在制造业获得了规模性市场优势，并且越来越多pc厂商，例如联想、海信、tcl，都有重新振作其pc业务的计划。除了笔记本外，个人电脑的市场利润已经被中国本土厂商以及戴尔公司分享，ibm需要利用自己的软件和技术优势，在更长久的时间内为未来中国市场的持续增长做准备。

“ibm在中国推广服务的基础已经成熟，因为ibm在中国建立了完整的商业架构，并且中国国有大型企业对于信息化需要不断增长。”ibm亚太区商用计算机主管丹尼斯·耶普认为，目前，ibm在中国有9家公司、5个研发中心以及严密的销售渠道，有能力在中国推广覆盖整体it业务链的产品，并且ibm靠现有技术可以提供有针对性的服务。

不过，ibm在中国市场向其全球主营业务的举措并不适应于高端业务领域。基于unix系统的大型服务器占据着ibm整体业务收入30%的份额，目前还不是ibm在中国市场的策略重心。在高端计算领域，ibm 正加强国际合作伙伴的关系，以巩固其在欧美等成熟市场中已经获得的优势。

北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥博士指出：“2004年，很多技术型公司开始重新构架在中国的战略，不再只把中国当成一个销售市场；而是作为自身全球战略的重要部分，这也使其中国公司与全球主营业务逐渐靠拢。”但他同时指出，在真正高端技术及服务领域，中国市场实现与全球市场同步还需要至少5至10年的时间，“像ibm这类技术型公司在中国发展的重点，仍然是可以规模性增长并为公司带来现实收益的业务领域”。

不仅是ibm，2004年，惠普希望通过二次整合获得新的业务快速增长点，中国也在其利润增长中被赋予了重要使命。惠普中国打印及成像集团总裁柯玉章认为，惠普公司前一次以削减成本为目的整合，是理顺惠普与康柏之间重合度极高的业务体系，第二次业务整合的目的，则是使惠普的企业系统和专业服务集团以及打印及成像集团的业务获得快速规模性增长，中国市场必然是惠普发展的重点。

在企业系统和服务领域，整合后的惠普视ibm为最大对手，并以“动成长”策略对付ibm的“随需应变”。“ibm与hp企业级应用市场的竞争将在中国展开。”惠普中国企业系统及专业服务集团销售总监杨丹告诉《商务周刊》，最直接的原因是，在大型服务器计算系统及高端服务方面，惠普并不占绝对优势；惠普擅长为中型企业提供信息系统，低成本服务正是惠普在中国规模性扩张成为可能。截至2004年10月，惠普在企业系统及服务级订单中，有15%来自中国市场。

惠普在中国拥有九大区域总部、37个办事处、两家工厂、一个全球软件开发中心、一个金融服务中心以及惠普商学院和惠普it管理学院。“这种密集的机构使惠普各个业务之间形成协同增长的链条。”柯玉章甚至表示，惠普将在中国充分利用品牌、技术与服务的整体优势，公司将不惜以“牺牲利润”的方式来获得打印与成相系统市场的份额。

2004年，ibm逐渐放弃纯粹终端产品提供商的角色，向软件和服务高增值业务转变的速度进一步显现，惠普则力图从企业级服务和终端产品两个方向延伸。它们的共同点是，在中国编织起更加密切的产品网络，并通过提供本土化生产、本土化销售、本土化服务业务体系，以增强中国市场在其全球战略下的反映能力。而不同点则是，由于惠普仍然扮演产品提供商的角色，中国市场所实施的策略与其全球市场所迈出的步调几乎完全一致； ibm已经在中国与全球市场搭建起以咨询服务和软件为主的业务架构，但在高端计算领域，中国市场与全球市场步调一致还需要相当一段时间。

姜汝祥认为，在中国市场的策略向全球主营业务靠拢过程中，跨国公司开始在中国搭建起全球性的商业系统架构，并在中国本土价值链中扮演更多角色，为其在既定的商业框架内提升中国市场的利润率做长远准备。

与此同时，也正是因为跨国公司在中国取得规模优势，跨国公司开始向中国内陆纵深市场渗透，在更广地域内巩固其市场优势。2004年5月至9月间，剥离芯片业务的摩托罗拉为了重回中国手机市场老大的地位，不惜花去1000万美金，重新在10个东北及西北省市建立自己的销售分公司，并在97个中小城市派遣1000人直接控制销售渠道。摩托罗拉中国公司个人通信事业部总监任伟光告诉《商务周刊》：“虽然这从短时间内会增加销售成本，但对摩托罗拉手机长期渗透中国市场是有利的。”

不过，与ibm、惠普、摩托罗拉和戴尔等公司不同的是，北方电讯和at&t公司并没有调整自己已有的网络渗透中国市场。北方电讯中国区销售总监贺庆军在接受《商务周刊》采访时解释说，北方电讯就是设备提供商，这个角色并不打算改变，在短时期内并不会做长远布局。“重要的是必须保障在中国单个项目的赢利。”他说。重构决策层

2004年11月17日，微软中国公司负责软件项目的首席科学家胡瑞就外包项目召开电话会议。他告诉《商务周刊》：“这种会议沟通已经简化很多。”

自2004财年以来，微软公司全球组织架构调整，形成产品线和项目负责制，而中国区也摆脱了亚太区限制，成为全球5个直接向总部汇报的子公司之一。胡瑞明的沟通对象是总部业务负责人和负责客户关系的副总裁。

微软中国公司架构的调整可以追溯到发生在2003年11月的“人事地震”。从微软总部空降而来的9名产品与客户关系经理，直接分解了唐骏作为中国区总裁的权力。舆论将突然走入人们视野的人事变动归结于微软中国的公司政治——微软亚太区与中国区之间的权力冲突，或者唐骏对微软中国公司所做的种种错误决策。

现在将这场已经过去13个月的人事地震与微软中国的变化进行综合分析，如果不再单纯因唐骏在这场人事地震中失权也视其为受害者，那么这场变革的确反映出跨国公司在中国决策层重构的必然性和合理性。一个显然的事实是，现在陈永正执掌微软中国市场13个月后，并没有成为唐骏逝去权力的收复者，陈永正也不再延续杜家滨、高群耀、唐骏时代的角色。作为微软大中华区ceo，其权力进一步被分化和细化了。

2004年初，原先负责美洲区销售的微软公司副总裁凯文·乔森被提升为负责全球销售的集团副总裁后，又担任了微软中国顾问董事会联席主席，而微软中国顾问董事会主席则是微软高级副总裁蒙迪。微软中国顾问董事会是在微软中国公司成为5个直接向总部直接汇报的子公司后成立的，专为中国市场提供战略决策。陈永正作为微软中国顾问董事会成员之一及大中华区ceo，负责微软在中国各方面的业务和运作的总体协调。蒙迪通过与其他业务部门合作制定中国战略，并代表董事会监督中国市场的战略执行情况。在执行层面，由微软总部直接派遣产品及客户关系经理，就产品策略向全球上级汇报，并向顾问董事会负责。大中华区ceo与产品及客户关系经理是协调合作的关系。

在这种组织架构中，虽然陈永正仍无法回避微软中国业绩成长的压力，但是他更多精力会花在处理销售关系、客户关系、合作伙伴关系和政府关系等，陈永正笑言自己承担起“大使”的职责。

2004年，跨国公司在中国的组织架构，越来越明显地表现出一种本土化与国际化相交织的状态。跨国公司希望加强纵向管理职能，增强其全球的执行能力，而中国区总裁在战略执行时不再是决策者，而是向协调者转变。

与微软中国公司组织架构发生类似变化的还有以下几家公司：

诺基亚中国公司的2004年也是在调整中度过的。2004年，诺基亚根据其在全球范围的重组方案，在中国同样按业务成立四个子公司，即移动电话子公司、多媒体子公司、网络子公司和企业解决方案子公司。2003年末上任的中国区总裁何庆源当时兼任网络子公司总裁，但从2004年10月开始，诺基亚网络子公司的总裁与其他三个子公司总裁一样，由总部直接派任。何庆源只保留了中国投资公司总经理的职位，主要职责就是协调中国市场客户关系。同时，何庆源又是诺基亚公司中国区董事会6名成员之一。按照诺基亚的全球管理架构，各地区总经理可以兼任其他地区子公司董事会成员，这就形成一种制约的力量。

在摩托罗拉中国公司，当陈永正离开摩托罗拉出任微软大中华区总裁后，摩托罗拉中国区的董事长与总经理职位也分开设定。中国区董事长是戴莱尼，总裁则由时大琨担任。按照全球总裁詹德的解释，在摩托罗拉看重未来通讯世界的灵活性、数字化、互联性以及整合性及私密性时，占全球份额10%的中国市场，更需要董事长与总经理职位分设，以分散决策风险，保障公司未来方向的正确性。

“中国区总裁不再是集财务、销售、战略决策于一身的‘灵魂人物’，”姜汝祥告诉《商务周刊》，各产品事业部经理由跨国公司总部直接派任，可以避免跨国公司盲目本土化所带来的短期效应。按照他的解释，中国市场正变得开放，当跨国公司在中国市场部署长期战略，更需要一种分散的公司组织架构以降低决策成本，并使公司保持稳健的运营状态；中国区总裁职能弱化后，他们更多担任起跨国公司文化与中国本土文化矛盾的协调者，以保障那些具有国际市场运行经验的产品经理更好执行公司的战略，最终提高中国市场在全球的利润贡献率。

不过，跨国公司在中国市场的组织架构调整也存在特例。以甲骨文为例，2004年频繁上演了中国区总裁的换人游戏。从杨文胜、张伯林、张书恒到败走中国的陆纯初，现任威廉姆斯出任大中华区总裁。一切迹象都表明，甲骨文对于中国区的组织架构调整还需要相当长时间。

技术策略分化

事实上，技术策略已经成为推动跨国公司市场份额增长的助力器。一个例子是2004年成立的ibm软件开发中心，重点目标之一旨在提供金融行业解决方案，为ibm争取更多金融客户做技术准备。与此同时，赛贝斯在西安成立的西部研究中心也为其无线数据库领域渗透中国市场做准备。微软亚洲工程院成立一周年时，院长毕德兰明确表示，工程院的目标就是推动微软视频和数字家庭领域技术在中国市场的商业化。

“跨国公司在中国技术投入与其战略调整是同步进行的，”研究经济问题的清华大学经济管理学院教授陈剑告诉《商务周刊》，“这对于中国技术进步和跨国公司的市场份额增长是有双重意义的。”但陈剑也担忧地指出：跨国公司在中国市场技术投入作为其全球策略的一部分，对中国本土核心技术的抑制也在加强，2004年中国wapi、evd等数项核心技术标准暂时搁浅，与跨国公司在中国的技术策略密切相关。

以wapi的展期为例。2004年4月，wapi标准已经得到方正、联想、同方、海信、tcl等国内厂商支持，不过，wapi直接“伤害”了英特尔在中国市场的利益。尽管在公开的报道中，没有对英特尔的“院外活动”有过详细披露，但按照计世资讯研究员李海滨的分析，中国是英特尔第三大市场，并且英特尔在4g芯片开发失利，面对对手amd的athlon 64芯片的挤压，英特尔除了继续坚信摩尔定律，所要做的只有将无线通信技术作为未来重点。英特尔显然最不希望wapi成为影响迅驰技术垄断中国市场的阻力。

“在开放的市场中，跨国公司是市场行为的主体，他们通过技术和资本相结合的策略，增强自有技术的市场化能力。”陈剑教授认为，“一方面中国存在大量的低成本科技人才，跨国公司利用不同国家的研发成本差异，获得研发规模经济和范围经济效益；另一方面它们又不断增强自有技术控制力，巩固已有的垄断地位。”

2004年10月，以移动技术为核心的英特尔亚太研发中心宣布扩大规模，研发中心的目标是通过技术实验室推进无线技术和相关标准制定，并通过微处理器技术实验室(mtl)致力于为未来的微处理器和平台开发关键技术，其系统技术实验室则涵盖从移动客户端到基于来来英特尔微处理器的集群服务器等众多产品。

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一方面，中国本土移动用户将超过3亿，3g标准又将在2005年5月左右公布，面对庞大的用户群以及日益成熟的无线通信需求，英特尔当然不会放弃中国这块技术应用的市场，并将中国纳入其全球发展体系中；另一方面，英特尔正通过各种方式加强对这个市场的技术控制力。英特尔中国公司投融资部业务部总监刘德明告诉《商务周刊》：英特尔在中国将投资更多技术型公司，以加速新产品投入市场的速度，目标之一就是对付国际对手在中国的竞争。

2004年，中国市场的高新技术产业增加值中，外商投资企业约占一半，申请的专利数约占高新技术产业申请专利数的2／3。跨国公司在中国申请专利已经包括核心技术和应用技术领域各个领域。

事实上，跨国公司在中国的技术策略正表现出分极化的趋势。一方面通过回归主营业务和组织架构调整。在中国获得发展优势的跨国公司正利用资本加速在中国的技术商业化速度，从而增强核心技术控制力，英特尔是很好的例证；另一方面，那些在中国市场份额处于劣势的公司，研发策略则表现出不确定性。以北方电讯为例，其中国区销售总监贺庆军透露：北电在中国研发中心仍集中于网络维护等，并不涉及网络核心技术开发，北电对于中国市场技术策略也没有最新投入计划。

第二篇：跨国公司背景下的文化冲突问题探析

跨国公司背景下的文化冲突问题探析

一、研究背景

随着世界经济一体化进程的加速，跨国公司在世界经济活动中的作用日益明显。但是跨国公司的海外扩张往往面临着东道国民族文化和管理文化的差异,导致双方在一些基本问题上,如经营目标、管理方式、处事作风等方面往往持有不同的认识和态度,在企业决策管理过程中常常会发生冲突。文化冲突给跨国公司的经营管理造成了很大困难,提高了管理成本，因此跨文化管理问题成为国际化经营管理中的重要课题。

二、主要研究方法

（一）文献研究法

根据跨国公司的文化冲突这一课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握跨国公司文化冲突，有助于了解事物的全貌。

（二）定量分析法

通过一定量的案例分析，使得对研究对象的认识进一步精确化，以便更加科学地揭示文化冲突背景，把握本质，预测其发展趋势。

（三）定性分析法

运用归纳和演绎、分析与综合以及抽象与概括等方法，对从图书馆、网络获得的各种资料进行思维加工，去粗取精、由表及里，从而来认识文化冲突的本质、揭示他们的内在规律。

（四）跨学科研究法

现在，越来越多领域提倡运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行综合研究。各学科间的联系愈来愈紧密，在语言、方法和某些概念方面，有日益统一化的趋势。本文通过一定的数学数据分析，加上一些哲学分析，使我要阐述的观点更鲜明。

三、研究成果

（一）对跨国公司文化冲突的认识

从国内企业发展到国际企业，从国内经营转向跨国经营，企业的发展规模、经营模式、面临的背景及环境发生了较大的变化。尤其是企业的经营团队、经营活动氛围除了面对多元而复杂的国际经济环境外，同时面临有着不同国家和地区强烈印记的独特的社会文化、地域文化，这些文化的根植性、文化的渊源、文化的背景的不同产生了较激烈的文化差异，从而

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形成了有着不同教育和文化背景以及价值观体系的企业决策者、职员之间的显著的文化差别，继而形成有着鲜明特征的文化冲突。

跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。当企业跨国经营时各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。因此，跨文化冲突成为跨国企业经营过程中实施成长战略所不能回避的核心问题，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突的解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有重要意义。很多实例都向我们揭示，一旦跨国公司不能适应多元的文化背景，文化冲突就会出现,最终导致失败的跨国经营。研究和解决问题,实现有效的文化冲突对促进中国国际企业成功实施“走出去”战略具有重要的现实意义。

（二）差异和冲突的产生原因

影响跨国公司文化管理的文化差异因素有很多，主要包括语言、宗教、教育、价值观等。

1、语言差异

语言是人们思维的表达，即人类固有文化的表现。语言是人们进行沟通的重要工具，沟通又是企业管理的一大职能。在跨国公司里，如何克服语言障碍达到准确无误的沟通是相当重要的问题。如总部设在美国加州的一家跨国公司，在加拿大有制造子公司，在台湾有一家合资企业，在印度、日本等国家有若干销售分公司，这样的公司需要大量的跨语言的沟通，包括母公司与子公司管理人员的沟通，母公司与外国合作伙伴的沟通，母公司与外国消费者、销售者的沟通，以及各级公司与所在地政府的沟通。

2、宗教信仰差异

不同的国家有不同的宗教信仰。在很多方面宗教信仰会影响人们的生活，如上下班时间、节假日、典礼仪式食品等。对企业而言，更重要的是，宗教信仰会影响到商机的把握、生产的安排及产品的销售。同时，企业在宗教上所犯的错误是不为当地人所容忍的，因此跨国公司必须重视这些宗教因素，做好各项计划安排，从而进行有效的管理。

3、价值观差异

不同国家和社会的价值观有着很大的差异，表现在对待自然、人性、人与人、人与社会的态度上，跨国公司必须高度重视这些差异对企业的运营管理所带来的影响。例如，在认为

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人性本善的社会里，容易形成合作与参与这种良好的氛围。又如，一些社会在人与人之间的关系上是一种直线型的关系，权力机构以等级制为基础，这会在一定程度上影响着企业的组织结构。

4、教育水平及方式差异

教育是一国国民接受知识，培养技能的过程。显而易见，一个国家的教育水平决定着该国人民的文化和技能水平。跨国公司在招聘当地员工时提供的培训程度，时间和费用取决于此。

而跨国企业内部的“文化差异”就将导致“文化冲突”。“文化冲突”是指不同形态的文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的价值观念不同而产生的冲突，又包含在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。根据各类文化差异的易改变性，可以将文化冲突分为正式性文化冲突、非正式性文化冲突和技术性文化冲突三类：

1、正式性文化冲突

正式性文化冲突是指由于人们的价值观、宗教信仰等为核心的文化差异而引起的文化冲突。价值观具有持久性和不易改变性的特征，它可以确定人们的行为方式和交往准则。美国管理学家彼得斯和沃特曼说“我们观察的所有优秀公司都很清楚他们主张什么，并认真的建立以及形成了公司的价值标准。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”因此，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，从而逐步在企业内部建立起共同的价值观。当员工基于共同的价值观所形成的凝聚力、向心力，为着共同的目标而奋斗时，往往忽视其他的冲突因素。

2、非正式性文化冲突

非正式性文化冲突来自于语言及风俗习惯的差异。语言的差异极大地影响着跨国公司与外部以及跨国公司内部的沟通。沟通障碍导致合作的失败。众多跨国公司，尤其是小语种跨国公司，都内部聘有翻译或从外部聘请专家来解决语言问题。但是，当企业进行商业谈判或某项技术开发时，不仅需要语言方面的知识，而且需要专业方面的知识，为了避免严重的翻译失误，有必要对某些核心技术人员进行语言培训。

3、技术性文化冲突

技术性文化冲突是由于人们所接受的某一专业方面的教育内容不同而引起的工作方式的差异性。例如，不同文化背景的会计人员往往具有不同的工作方式。当然，由于技术人员具有相同的专业背景，这种冲突通过技术知识的学习容易达成一致，尤其是在加入WTO以后，跨国公司经营与管理

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统一的规则会使这种冲突更容易协调。

由此可见，跨国公司文化管理就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化冲突进行协调和融合，找出超越文化冲突的公司目标，创造出公司独特的文化管理过程以维系不同背景的员工共同的行为和观念准则。

（三）跨文化冲突的表现与特征

1、跨文化冲突的表现

跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感，主要表现在管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。在管理理念方面，根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影响，各国企业的管理理念有较大差异。中国及东南亚企业的管理中，带有中国传统古典哲学思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说已深深地嵌入到属于东方文化体系的企业道德、企业哲学与企业精神体系中，形成独创的管理理念，而西方的管理理念形成中，则是随着管理理论的发展步伐，更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养，因此，西方企业管理理念中更多的渗透着科学管理与行为管理的思想精髓。这些差异在合资企业中推行企业文化、制定企业战略过程中形成了较大的冲突。

在员工激励方面，由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式，比如美国文化中，人们对工作的态度是积极热情的，而墨西哥文化中，对工作的态度则表现出为了维持所期望的生活水平而不得不采取的一种行为方式、一种谋生的手段。从而表现出各个国家由于文化不同而导致对员工激励方面的态度和政策不同。

在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同，在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式方法，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法。

在领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中，以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚，可形成具有自身特点的职权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。

在人力资源管理方面，东方文化体系背景中，遵循“以人为本、以德为先、人为为人”的原则，而在西方文化体系中，更多主张奉行一系列严格、科学的人事管理制度。在合资企业经营管理中尤其如此。

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2、跨文化冲突的特征

近年来，随着国际经济一体化发展，跨国公司在各国合作的模式与范围不断表现出新的形式。目前，跨国公司跨文化冲突主要表现出四方面特征，一是复杂性，不同质的文化在不同类型的企业中形成不同的企业文化模式、文化背景，常常表现出错综复杂的状态，因而表现出复杂性特征；二是渐进性，这类文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来，所以体现冲突的发生与演变是渐进的；三是内在性，文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上，这种冲突对于企业讲是内在的、本质的；四是交融性，文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。

（四）案例分析

我寻找了几个文化冲突导致后果的案例，从别国市场和公司内部管理方面来探讨跨国公司在他国经营时遇到的窘境以及解决方法。（1）公司外部经营案例

拿信仰差异导致的文化冲突来说，信仰是指对人们对某种理论、学说、主义的信服尊崇,是人们行为准则。宗教信仰不同,对同一事物态度也不同。当跨国公司立足母国文化对待他国文化时,往往会触犯他国的文化禁忌。

美国骆驼牌香烟的广告名言是:“我宁愿为骆驼行一千里路”,烟民高跷二郎腿坐在神庙前,鞋底磨穿的洞最抢眼。该广告在泰国一播出举国愤慨。泰国人崇信佛教,参拜佛寺圣地要着装整齐;认为人体中头最高脚最低,脚不能指人或物。广告中烟民在神庙前亮脚丫,是亵渎神灵。索尼一开拓泰国市场广告:索尼音响响起,闭目入定的释迦牟尼全身扭动,后睁开慧眼,“索尼,让佛祖动心”的广告语亮出。以佛祖做广告并改变其形象,这遭到佛教徒的强烈抗议。索尼只得停播并道歉以平息危机。

近几年触犯中国文化禁忌的跨文化广告危机也不断;2008年1月8日法国雪铁龙轻慢毛泽东形象的广告更是激起海内外华人的强烈愤怒。在权力距离较小的西方,人们认为嘲讽丑化权威是言论自由的权利。撒切尔夫人执政时,英国人“说她是‘好斗的玛吉’、‘阿提拉母鸡’,新闻报刊将她称之为‘英国最不受欢迎的女人’等等”。希拉克在任时法国电视四台著名节目“木偶”(Guignols),把法国政客都做成木偶,已故总统密特朗是青蛙,总统希拉克是高卢雄鸡,其他内阁成员是各种小动物,对他们极尽讽刺挖苦之能事。2006年2月面对丹麦《日尔兰邮报》因刊登了关于穆罕默德的讽刺漫画而引发的穆斯林“反欧浪潮”,《法兰西

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晚报》喊出“我们有权丑化上帝”的口号。而在权力距离较大的中国,领袖崇拜根深蒂固;毛泽东是共产党、解放军和共和国的主要缔造者和领导人,崇敬怀念毛泽东是中国人民的心理定势。雪铁龙以西方人丑化权威的心理侮辱毛泽东形象,这在中国是冒天下之大不韪。幸亏雪铁龙以停止广告和道歉及时处理了危机,否则它将面临灾难。对骆驼、索尼、雪铁龙公司避免文化冲突的建议 建议

1、融入所在国的文化

一般跨国公司的中高层管理者多不是所在国的人，对所处的国家文化习俗、大众的生活习惯不太了解，在特定事物上的认知与所在国人的理解也存在着或多或少的差异，在某些想法上也与本地人有着非常的不同。因此需要在这方面大力了解本地文化，喜欢什么，忌讳什么，在乎什么等都要列个清单，随时做好融入当地文化的努力。建议

2、远离政治话题

对于商业企业来说，远离政治漩涡永远是最为明哲保身和稳妥的做法，因为政治因素往往会形成雷区，稍不注意就有可能踩到。像中国这样的强势政府，政治问题尤其敏感。如果试图开拓更为广阔的全球市场，保持政治立场的中立，不被利益集团甚至政治集团左右与影响是最为明智的。

建议

3、民族尊严不可侵犯

不同国家，在文化、政治、民族、宗教上，不同国家有不同的敏感区，如果把握不好，可能会引发社会**。因此，在那些象征性元素上要姓终保持其严肃性，避免对其进行曲解、歧视甚至是亵渎。跨国企业不仅要提高其质量和服务，还应建立与企业实力相匹配的规范管理流程，注意收集产品推广地的多种文化信息，以免触动该地原有民俗的禁忌，造成不必要的麻烦与损失。

参考文献:(1)艾里丝·瓦尔纳 琳达·比默著 高增安等译:《跨文化沟通》,机械工业出版社(2)富立友.跨文化管理的研究与实施迫在眉睫.中外管理

(3)李荣智.外资企业中的文化冲突和跨文化管理研究,上海: 东华大学管理学院(4)赵曙明.跨国公司在华面临的挑战: 文化差异与跨文化管理, 管理世界(5)贺雪飞,《全球化语境中的跨文化广告传播研究》,中国社会科学出版社

(6)帕特·乔恩特 马尔科姆·华纳编，卢长怀等译，《跨文化管理》，东北财经大学出版社

第三篇：跨国公司人力资源管理的文化冲突及解决路径

跨国公司人力资源管理的文化冲突

及解决路径

目录

摘要............3 关键词.................3一、概述...............31.文化的概念................3

2.跨文化人力资源管理的概念.........3

3.文化差异的识别维度...............3

二、文化冲突............31.人员招聘...........3

2.人员培训...........43.绩效考核...........4

4.薪酬制度...........4

三、解决路径...........4 1.分析和识别文化差异..............42.进行有效的跨文化培训.............53.进行文化整合..............5

四、参考文献............5【摘要】随着世界经济的全球化，各国企业不可避免的逐渐走向全球化的道路，形成跨国公司。而跨国公司在经营过程中则会面对着具有不同文化背景的员工，文化冲突已经对跨国公司的人力资源管理提出了一大挑战。本文将简述跨国公司人力资源管理过程中文化冲突的具体表现，并提出一些解决措施。

【关键词】人力资源管理文化冲突解决途径

一、概述

1.文化的定义

文化在社会生活中有着广泛的定义，这里将从企业组织与管理来讨论文化。薛恩在《组织文化与领导》中将文化分解为三个由表象至基础的层面。在创建组织文化时，人们是由基础往顶层砌筑的；但在认识它时，却是由可见的表象，逐层深挖到它隐藏的基础去的。

①表层：包括一些可见的事实，如成员的行为模式，许多有形的，但具有象征性标志意义的事物，如企业的形象标志、使命说明、口号标语、英雄样板的轶事传说以及物质环境等可以感知的软件和硬件等。

②中层：包括这个群体或组织共同信奉与提倡的价值观、原则、宗旨与信念，是对上层所含内容的解释与说明。

③基础（核心）层：这是那些人们外显行为的基本假设和理念。

2.跨文化人力资源管理的含义

所谓人力资源的跨文化管理，就是如何对于来源于不同文化背景的人力资源进行整合和融合，所关注的问题就是一个带有文化特点的个体行为与另一种文化之间会发生的冲突，冲突的范围和影响，冲突的文化原因以及如何减少冲突的对策等等。

3.文化差异的识别的维度

霍夫斯泰德的五种文化维度：

①权力距离（大/小）：在任何组织内部由于成员的能力不同，权力也不等。组织成员之间权力的不平等分布是组织的实质

②不确定性避免（强/弱）：一个民族对所生存的社会感到有无把握、不确定的或模糊的情景威胁时，试图以技术的、法律的、宗教的方式来避免不确定局面的发生。

③个人导向性/集体导向性（强/弱）：一个社会中个人与集体的关系，用来描述社会中组织结构的松散程度。

④阳刚性/阴柔性：用以描述文化中的性别角色系统

⑤长期导向性/短期导向性：表明一个民族度长远利益和近期利益的价值观。

二、文化冲突

跨国公司的人力资源管理所面临的最大的问题为在公司的日常经营过程中时时刻刻发生的文化冲突，在某种程度上说，跨国公司的人力资源管理也就是跨文化人力资源管理。具体表现在以下的四个方面：

1．人员招聘过程中的问题

跨国公司在招聘员工的过程中，无论是公司管理层的确定还是普通员工的录用，都会由于文化的差别产生或多或少的影响。

首先，就管理层来说，若是从公司整体的全球性战略角度考虑，应该从全球范围内挑选管理层的人选。但是，出于文化的角度考虑，若是采用东道国以外的管理人员，由于与东道国文化的差异，很容易与公司其他人员产生冲突，不利于工作的开展。

其次，普通员工的录用方式也会因为文化的不同产生巨大的分歧。就拿我国的情况来说，我国现阶段在处理事情的时候还是比较依赖关系的，在招聘员工的时候往往会优先考虑那些有关系、有资历的人。而国外公司则是采用以评价为中心、智商测试和能力测试为依据的招聘模式。如果不考虑这些因素，对于公司的人才储备将是一个阻碍。

2．人员培训方面的问题

不同文化背景的人对于员工培训的看法也是不尽相同的，所需要的培训内容也是不同的。相对于发达国家来说，发展中国家不是特别注重员工的培训，员工本身在一定程度上也不够重视职后培训。所以跨国公司经常会遇到具有某些文化背景的员工对于培训采取的态度不是很合理，有些甚至产生抵触情绪的情况。如果不考虑文化的差别，只是简单的进行员工培训会对公司的凝聚力产生削弱。

此外，对于培训内容，不同文化背景的员工要接受相应的培训。某些培训的内容对于具有特定文化背景的员工来说，是一种禁忌，是对他们民族、宗教、信仰的亵渎；而在其他的员工看来，这些东西都是些无关紧要的东西。如果公司在确定培训内容时，不能就不同文化背景的员工确定不同的培训内容时，可能会导致公司内部凝聚力的下降

3．绩效考核方面的问题

绩效考核是激励员工、提高牛产效率的一种重要方式，然而跨国公司内部的文化差异会造成人员考核和激励方面的问题。

首先，文化差异带来绩效考核标准的问题。西方发达国家尤其是美国人崇尚个人主义，个体导向性强；而在东方尤其是集体导向性很强的中国，追求和谐气氛的价值观使得人际关系在集体中的重要性显然高于个人成就。这就造成了绩效考核时标准难以确定的问题，即使确定了，其中一方可能也会产生不满情绪，从而达不到绩效评价的目的。

其次，文化差异带来激励问题。由于跨国经营企业的员工群体存在多元的信仰、观念、看法和态度等，统一的跨文化企业文化激励难以形成。不同文化背景的员工对各种形式的激励措施的满意程度大不相同，这就造成了跨国公司难以形成一个确定的奖励机制和晋升机制，不利于企业的规范化经营管理。

4．薪酬制度方面的问题

薪酬制度是一个企业是否能留住人才的关键影响因素，薪酬是否公平、合理、客观影响着企业的长远发展。在跨国公司的薪酬管理中，价值观的不同会对薪酬制度的形成产生重要影响。

首先,工资体系方面的问题。不同文化背景的企业制定工资体系的出发点不同。譬如说，在中国，偏重工资与资历和学历等因素直接挂钩；而西方认为工资水平主要与工作性质挂钩，只有当工作岗位和内容发生变化时才能调整其工资。

此外，法律法规和币种对薪酬有影响。在跨国公司里由于不同国家对员工的薪酬和福利等有不同的规定，其中的某些规定可能会和公司内部的薪酬体系相冲突，处理不好可能会对公司的本地经营造成阻碍。

三、解决路径

对于以上跨国公司所遇到的一些人力资源管理的问题，不能就问题本身进行一种简单的表面式的处理，更多的是从根源上进行深层次的思考，尽可能的从根本上找到可靠的解决路径。以下提供几点建议：

1.分析和识别文化差异。以上所提到的种种问题，虽然可以从表面情况得到了解，但如果不对其进行深层次的了解，最终只会治标不治本。我们需要明白文化的差异是导致冲突的根本原因，要消除冲突，有关部门要深入到员工和各个部门了解文化冲突的各种问题，了解员工的文化背景，分析文化的差异，最后经过员工的参与提出解决方案。

2.进行有效的跨文化培训。跨文化培训可以在一定程度上减弱员工的特定文化认识。我们知道如果只是一味的迎合员工的各种不同文化需求，无论是处于成本增加的考虑，还是客观上不可能满足所有员工的所有的不同文化需求，都是不现实的。所以一种有效的跨文化培训是跨国公司解决人力资源管理中文化冲突的一个有效的途径。并在此基础上进行文化整合，进而消除文化冲突，实现文化协同。

3.进行文化整合。首先，价值观念的整合。企业在跨国经营的过程应当通过宣传、动员将不同的看法规范成为一种新的、适应企业发展战略的统一的价值观

念。价值观的整合是文化整合的核心，如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧，那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。其次，制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面，制度设立不宜过于繁琐，但制度一旦确立，便要严格执行，不能循私舞弊。再次，物质文化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工对企业的认同感和对企业深层观念文化的理解。

总之，跨国公司内部存在的不同程度的文化差异给其人力资源管理带来了各种障碍。但只要正确认识和理解文化差异，并深入、系统、全面地研究企业中的多元文化对人力资源管理的影响，善于在不同文化的结合点上创造出新的人力资源管理模式，跨国经营企业一定能拥有美好的前程。

参考文献

陈艳红.跨国经营企业跨文化人力资源管理问题及对策.[期刊论文]-价格月刊 2009(3)

张胜荣,杨娜.跨文化企业人力资源管理研究.[期刊论文]-山西师大学报(社会科学版)研究生论文专刊 2011(38)

王兆林.东西方文化冲突下人力资源管理的对策.[期刊论文]-管理视野 余凯成，程文文，陈维政.人力资源管理.大连理工大学出版社.2006

第四篇：文化冲突对于跨国公司在华管理的影响分析

目 录

摘 要................................................................................................2 关键词................................................................................................2 Abstract............................................................................................2 Key Words..........................................................................................2

一、关于跨文化与跨文化冲突的内涵及跨文化冲突管理............3

（一）关于跨文化....................................................................3

（二）关于跨文化冲突..............................................................3

（三）关于跨文化冲突管理及冲突表现..................................4

二、文化冲突产生的具体原因........................................................5

（一）不同国家价值观方面存在差异......................................5

（二）管理者对于文化的认识的偏差......................................5

（三）文化差异导致的跨国企业文化的差异性......................5 三．跨文化冲突管理的解决策略....................................................6

（一）进行适当的培训，以解决好文化差异的问题..............7

（二）实现管理人才本土化......................................................7

（三）建立共同经营观，实现长期的经营合作......................7

（四）采取文化创新策略..........................................................8 参考文献：........................................................................................9 文化冲突对于跨国公司在华管理的影响分析

摘 要：在当今经济全球化趋势的冲击下，各国纷纷通过大力推动企业的跨国经营来实现经济的进一步发展。企业跨国界、跨地域、跨体制从事生产经营活动，所面对的是与母国文化截然不同的文化以及在很大程度上是由这种文化所决定的跨国经营的环境。随着全球化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展，人力资源的流动性也在加强。各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者管理效果的重要因素，从而提高了管理难度。本论文，纠集文化冲突在公司管理中几方面的典型表现及其改进方式，具体阐述了文化与管理的辩证关系。

关键词：跨国企业；文化冲突；本土化； Abstract：In today under the impact of economic globalization, countries have vigorously promote business through international business to achieve further economic development.Corporate cross-border, cross-regional, inter-institutional engaged in production activities, the face is very different with the parent culture, the culture and this culture is largely determined by the transnational business environment.With the strengthening of globalization and the rapid development of transnational business, the mobility of human resources are strengthened.Countries in the organizational structure, technology and methods, decision-making, control program has been basically convergence, but the staff of cultural differences from different cultural backgrounds so that they manage as a result of the important factors to improve the management difficult.This paper, gathered in the cultural conflict areas in corporate performance and improve the typical way of culture and management is described in detail the dialectical relationship.Key Words：Multinational;Cultural conflict;Localization 随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化已成为势不可挡的浪潮。当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序正在相互借鉴融合。跨国企业面对的是与母国文化根本不同的文化以及由这种文化决定的不同的经济观念、态度和行为。企业管理者所要解决的不仅仅是组织结构、资金投向、投资收益率、选择外派人员等问题，更重要的是要在实践中探索跨文化管理的奥秘。

一、关于跨文化与跨文化冲突的内涵及跨文化冲突管理

跨国经营必然带来跨文化管理问题。跨国企业如何面对跨文化管理，解决跨文化冲突 ,直接关系到企业的生存和发展。

（一）关于跨文化

跨文化又叫交叉文化，是指两种或两种以上不同背景群体的文化之间的相互作用。跨文化管理是指与企业有关的不同文化群在交互作用过程中出现文化矛盾和冲突时，有效地解决这种矛盾，达到文化的理解、沟通、协调和融合,从而高效地实现企业管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益[1]。

跨文化管理起源于古老的国际间的商贸往来。早在古代，埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业集团，当他们与自己文化环境以外的人们进行贸易时,他们就学会对与他们不同文化背景下产生的语言、信仰以及习惯保持敏感,以避免发生冲突并顺利实现交易，这就是最初的跨文化经营管理活动。不过这时的跨文化管理活动完全取决于从事贸易活动的商人的个人经验,有关文化及文化差异的研究仅仅是人类学家的事情，但对公司和企业还很少注意文化及其差异的研究[2]。到20世纪后期,随着科技的迅速发展，各国之间的经济交往范围更加广泛,相互之间的渗透越来越深,各国之间的依存度、互动性增强，经济全球化趋势迅猛发展,任何企业都无法回避经济全球化的浪潮[3]。随着企业经营区域不断拓展，市场环境与企业内部的员工文化构成也越来越复杂,跨文化冲突在所难免，企业对文化冲突越来越重视,跨文化管理作为一门新兴学科逐渐形成并发展起来。

（二）关于跨文化冲突

跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突[4]。当企业跨国经营时各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。因此，跨文化冲突成为跨国企业经营过程中实施成长战略所不能回避的核心问题，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突的解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有重要意义。

（三）关于跨文化冲突管理及冲突表现

跨文化管理的核心是解决文化冲突管理。企业的跨文化经营管理，就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。跨文化管理的核心是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则。事实上，跨国家和地区的经营，文化观念上的冲突不可避免。

跨文化冲突表现在企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。

在管理理念方面，根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影响，各国企业的管理理念有较大差异。中国企业的管理中，带有中国传统古典哲学思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说已深深地嵌入到属于东方文化体系的企业道德、企业哲学与企业精神体系中，形成独创的管理理念，而西方的管理理念形成中，则是随着管理理论的发展步伐，更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养，因此，西方企业管理理念中更多的渗透着科学管理与行为管理的思想精髓。这些差异在合资企业中推行企业文化、制定企业战略过程中形成了较大的冲突。

在员工激励方面，由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式，比如美国文化中，人们对工作的态度是积极热情的，而墨西哥文化中，对工作的态度则表现出为了维持所期望的生活水平而不得不采取的一种行为方式、一种谋生的手段。从而表现出各个国家由于文化不同而导致对员工激励方面的态度和政策不同。

在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同，在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式方法，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法。

在领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中，以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚，形成具有自身特点的职权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。

在人力资源管理方面，东方文化体系背景中，遵循“以人为本、以德为先、人为为人”的原则，而在西方文化体系中，更多主张奉行一系列严格、科学的人事管理制度。

二、文化冲突产生的具体原因

（一）不同国家价值观方面存在差异。

价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异[5]。

（二）管理者对于文化的认识的偏差。

企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。

（三）文化差异导致的跨国企业文化的差异性

文化差异指的是不同国家，民族间文化的差别。文化差异主要体现在三个层次：第一，物质文化。它通过人们制作的各种实物产品表现出来，包括建筑﹑服饰﹑食品﹑工具等；第二，制度﹑习俗文化。它通过人们共同遵守的社会规范和行为准则表现出来，包括制度﹑法规以及相应的设施和风俗习惯；第三，精神文化。它是通过人们思维活动所形成的方式和产品表现出来，包括价值观念﹑思维方式﹑审美趣味[6]。中西两种不同的文化体系直接导致了跨国企业在其运作经营各个层面均存在不同之处，主要表现在以下几个层面：

1、管理观念不同。

西方企业受其“民主”思想的影响坚持“法律”面前人人平等，企业管理以 “规章制度”为准绳，以法律，合同和诉讼等手段管理；而中国受到传统的中庸思想的影响，认为企业管理应该以“人”为本，注重和谐的人际关系。将企业管理建立在以“人”为本的社会伦理秩序的基础上。

2、决策方式不同。

西方企业文化在决策上主张个人主义，即相关人员全权负责，发号施令。其优点是权责分明，决策率高；而中方企业文化强调集体主义，即所谓的“民主集中制”原则，实行少数服从多数的集体决策风格，这样能集思广益，规避企业风险。

3、企业管理结构不同。

由于受各自历史，政治等因素的影响，中西企业在管理结构上也存在较大差异。如西方企业的管理模式有两种：一种是英美等国家实行的“股东主权加竞争性资本市场”的“一元制”管理模式；另一种是以德，日等国为代表实行的“银行导向型”的“二元制”管理模式[7]。

4、判断效果的标准不同。西方企业往往注重结果而不注重动机和过程，功利性比较强；而中国企业则会从动机的角度用一套道德或意识形态的标准来判断效果，强调“处世有道”，注重过程的得体性。总之，文化具有明显的继承性、多校性和地域性特征。不同的群体、区域、国家的文化互有差别，每个地区，每个企业都有自己的独特文化。跨国企业拥有不同国度、不同地区的子公司，它包含了许多不同的文化，因而，企业内部文化差异的矛盾和磨擦是在所难免的。当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但企业员工具有不同的思维模式、行为方式，员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理带来了难度[8]。到具有不同的文化地域、背景的国家进行跨国经营的国际企业，必然会面临来自不同的文化体系的冲突，不同的文化环境必会形成较大的文化，差异[9]。

三．跨文化冲突管理的解决策略

（一）进行适当的培训，以解决好文化差异的问题。

这是一个防治和解决文化冲突的十分有效的途径。作为一个跨国企业，要解决好文化冲突的问题，需要企业有一批高素质的跨文化管理的人员。而企业选派的高层管理人员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想灵活，不守成规，有较强的移情能力和应变能力；尊重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作；在可能的情况下，尽是选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人[10]。

跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员，进行文化敏感性训练。这种训练的目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力。具体做法包括具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化培训、实地考察、情景对话、角色扮演，以便打破员工心中的文化障碍和角色束缚。

（二）实现管理人才本土化。

20世纪90年代末以来，进入我国的跨国公司日益注重本土化策略，且格外重视高中级经理人才的本土化，各跨国公司都加强了在我国的人才本土化的战略。而许多跨国企业已经纷纷展开行动：1998年以来，联合利华中国区工作的外籍员工人数已减少了80％，目前90％的高级管理职务已由中国人担任。随着在中国投资的跨国公司人才本土化战略逐渐成为潮流，著名高科技跨国公司安捷伦科技于2003年6月27日宣布任命四十一岁的北京人霍丰为新一任中国区总经理，这是该公司首次任命本土人士担任中国区经理职位。目前安捷伦科技中国高层领导的本地化比率已达到百分之七十，中层以上领导的本地化比率接近百分之九十。2003年3月18日西门子(中国)有限公司和北大国际MBA启动了本土“精英管理人才联合培养计划”。西门子(中国)有限公司本土化人才战略：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。本土化战略的核心内容就是加强本土化人才战略[11]。

（三）建立共同经营观，实现长期的经营合作。

通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强国际企业的文化变迁能力。企业可以通过文化的交汇，达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式，逐步建立跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。

（四）采取文化创新策略。

对母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合，从而体现跨国企业竞争优势。

综合上述分析，跨国企业作为推动世界经济强劲发展的动力，必然有其与生俱来的优势，资源整合的广泛性，世界市场的无界性，可以说跨国企业是世界范围内的市场分工。但庞大的市场机制必然需要一个螺旋上升的发展过程，期间出现的问题更是其发展的派生品。这种问题具体在文化上，就是本文所说的文化差异问题，但庞大的市场机制需要不断的改革，不断的探索，同样它也会以更为有效的方式回馈社会经济的发展，而我们应该在发展的过程中避免问题，解决问题。参考文献：

[1] 戚雨村.语言·文化·对比［J］.外语研究，1992，（2）.[2] G.Hofstede.Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values.Beverly Hills: Sage，1980.[3] 郑建祥 论跨国公司的跨文化管理《企业经济》 2004年07期 [4] 史稼菁 中美企业的跨文化管理研究《华东师范大学》 2009年 [5]国际管理学 中国人民大学出版社

[6]国际组织行为学

北京大学出版社

[7]跨文化管理 Susanc.Schineider, Jean-louis Bearsoux 经济管理出版社 2002 ［8］跨文化管理教程(第五版)菲利普卫•哈里斯，罗伯C于莫兰，北京:华出版社 [9]张新胜。王援,Jeff Wrathall,Michael M Berrell.《国际管理学》[M〕第一版北京:中国人民大学出版社，2002, 167-171.[10]王竹青.论跨国公司的跨文化管理重庆工学院学报，2002,(4):79-80.徐益东.论企业跨国经营的文化适应问题.世界经济研究‘1996(4):45-48 ［11］司马云杰.文化价值论.西安:陕西人民出版社.2003

第五篇：跨国公司管理中的文化冲突产生的原因及对策分析

跨国公司管理中的文化冲突产生的原因及对策分析

世界经济相互依存的程度日益加深，全球经济联系的密切程度急剧增加，中国企业与海外企业的合作更加密切，中外跨国企业也日益增多，在跨国经营中，跨文化冲突已成为企业跨国经营过程中不得不面对的重要问题。深入研究和了解产生跨文化冲突的原因,应对文化冲突的管理策略，对于跨国经营背景下的中外企业来讲具有现实意义。

一、对跨国公司文化冲突的认识

从国内企业发展到国际企业，从国内经营转向跨国经营，企业的发展规模、经营模式、面临的背景及环境发生了较大的变化。尤其是企业的经营团队、经营活动氛围除了面对多元而复杂的国际经济环境外，同时面临有着不同国家和地区强烈印记的独特的社会文化、地域文化，这些文化的根植性、文化的渊源、文化的背景的不同产生了较激烈的文化差异，从而形成了有着不同教育和文化背景以及价值观体系的企业决策者、职员之间的显著的文化差别，继而形成有着鲜明特征的文化冲突。

跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。当企业跨国经营时各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。因此，跨文化冲突成为跨国企业经营过程中实施成长战略所不能回避的核心问题，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突的解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有重要意义。

很多实例都向我们揭示，一旦跨国公司不能适应多元的文化背景，文化冲突就会出现,最终导致失败的跨国经营。研究和解决问题,实现有效的文化冲突对促进中国国际企业成功实施“走出去”战略具有重要的现实意义。

二、跨国企业文化冲突产生的原因

（一）语言差异

语言是人们思维的表达，即人类固有文化的表现。语言是人们进行沟通的重要工具，沟通又是企业管理的一大职能。在跨国公司里，如何克服语言障碍达到准确无误的沟通是相当重要的问题。如总部设在美国加州的一家跨国公司，在加拿大有制造子公司，在台湾有一家合资企业，在印度、日本等国家有若干销售分公司，这

样的公司需要大量的跨语言的沟通，包括母公司与子公司管理人员的沟通，母公司与外国合作伙伴的沟通，母公司与外国消费者、销售者的沟通，以及各级公司与所在地政府的沟通。

（二）不同国家价值观方面存在差异

价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。

（三）宗教信仰差异

不同的国家有不同的宗教信仰。在很多方面宗教信仰会影响人们的生活，如上下班时间、节假日、典礼仪式食品等。对企业而言，更重要的是，宗教信仰会影响到商机的把握、生产的安排及产品的销售。同时，企业在宗教上所犯的错误是不为当地人所容忍的，因此跨国公司必须重视这些宗教因素，做好各项计划安排，从而进行有效的管理。

（四）教育水平及方式差异

教育是一国国民接受知识，培养技能的过程。显而易见，一个国家的教育水平决定着该国人民的文化和技能水平。跨国公司在招聘当地员工时提供的培训程度，时间和费用取决于此。

三、跨国企业文化冲突的管理

（一）建立跨国企业文化沟通机制

跨国企业文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨国企业文化沟通的实质，是对彼此尊重和理解。尊重的含义是指对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式，是确保信息畅通、保障有效沟通的基础，也是确保跨国企业文化企业管理成功的关键之一，同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任，形成文化整合。

（二）从不同维度识别文化差异

不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的不同需求、不同价值观和不同行为模式，也

就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。文化维度分析有利于从各个侧面把握文化的特点，从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。

（三）加强跨国企业文化培训

跨国企业文化培训是解决跨国企业文化冲突的有效途径。当前很多企业偏重员工的纯技术培训，忽视了对员工尤其是管理人员的跨国企业文化培训。培训内容一般包括：认识和了解对方民族文化和母公司文化的；学习对方先进的管理方法及经营理念；开展文化的敏感性、适应性训练；进行语言沟通、风俗习惯及冲突处理能力的培训等。通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯法律制度等，提高员工对对方文化的认识和文化敏感性，引导员工理解和尊重对方的文化，减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。同时，跨国企业文化培训还包括培养和发展员工的观察能力和面对面交流的能力，使员工在真实的企业环境中理解和学习对方的文化。

（四）营造学习型组织氛围

除培训外，鼓励员工自主学习，能够通过学习，深入体会文化的差异以及改善自己的行为方式。只有员工获得了内生的自主学习的力量，员工才能真正从行动上有所改变。同时，企业还需要建立团队学习机制，鼓励员工彼此交流学习心得，互相询问学习中遇到的问题。通过团队学习机制，可以营造浓厚的学习气氛，进一步鼓励员工的学习热情，同时还可以集中集体智慧，解决跨国企业文化冲突带来的问题。对于管理者来说，鼓励员工学习，当然更要自己带头学习，认真研究，上行下效，才能保证良好的学习效果。

（五）谋划跨国企业文化的融合文化冲突的一般解决方法有三种：一是凌驾，即组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化，这种方法虽然可以在短期内取得企业内部文化的一致，避免纷争，但从长远看来，由于处于弱势地位的文化成员长期积压的反感，可能会导致最终更加严重的冲突。二是折衷，即不同文化采取妥协与退让的方式，有意回避文化差异，从而实现组织内的和谐与稳定，由于这种回避并不能从根本上解决客观存在的冲突，实际上仍然潜藏着危机。三是融合，即不同的文化在承认、重视彼此差异的基础上，融合而形成全新的企业文化。这是一个较为复杂、困难和漫长的过程，但对于企业的长远发展来说，这又是必需的，只有建立一个有着共同价值观的强有力的企业文化，通过文化的引导使每个员工将自己的思想和行为同公司的战略和宗旨相结合，才能增强企业文化的跨国适应能力。通过这种文化的融合，将形成跨国企业文化的具有东道国特色的经营管理模式，并逐步形成跨国公司的管理文化，最

终建立起以公司价值观为核心的企业文化。

四、总结

文化冲突管理已经成为众多跨国企业运营中至关重要的问题，很多跨国企业都因为不能适应东道国的文化而在该国运营失败。特别是对于中外跨国企业而言，中国尤其独特的鲜明的东方文化特点，与西方企业的文化有较大的差异，因此中外跨国企业的文化冲突也较为明显。国家文化、企业以及员工个体的差异都是导致文化冲突的原因，企业需要深层的分析成因，切实的贯彻文化冲突管理策略，才能从根本上解决文化冲突，帮助企业的跨国运营。