党校研究生作业《现代企业管理专题研究》

第一篇：党校研究生作业《现代企业管理专题研究》

《现代企业管理专题研究》

第一专题 环境分析与企业战略管理概述

1、什么是SWOT分析法？

SWOT分析法是企业对外部环境的机会(Opportunith)与威胁(Threat)、内部条件的优势(Strength)与劣势(Weakness)进行分析，找到企业在行业中获得成功的关键因素，最终做出正确的战略选择的一种战略分析工具。

2、企业进入新行业的障碍有哪些？

⑴规模经济。有三种障碍，即需要具有足够大的规模才能生存；一旦进入，就可获得可观的效益；进入后加剧行业竞争，导致行业获利水平下降。

⑵产品和服务的差异化。差异化程度越大，则进入障碍越大。

⑶资金的需要。进入一个行业不仅需要大量资金，而且风险较大。

⑷转换成本。即能否得到底价优质的资源或进入者须支付比原企业大得多的费用。

⑸分销渠道。若被现有的企业掌握得越多或控制得越演，则进入障碍越大。

⑹原材料和技术的优势。

⑺政府的政策。

3、企业退出的障碍

（1）固定资产是高度化专业的，则退出较难。

（2）唇亡齿寒。各部门的协同关系过于密切，一个部门或者一项业务退出，会带来其他业务或其他部门的损失。

（3）感情因素。由于企业多年从事本行业或产品的生产和经营，对企业如同对待孩子一样，投入了感情，退出就难。

（4）政府和社会限制。如果政府和社会对本企业从事的行业有特殊限制，或者对可能进入的行业也有限制，则退出较难。特别是国有企业、区域大企业。退出，对当地的经济、社会会造成很大的震动。这时就会遇到政府和社会的限制。

4、企业如何抓住机会、规避威胁？

企业在市场竞争过程中，要占据主动，提高竞争力，就必须对企业所处的外部环境和内部条件进行科学分析，从而抓住机遇，有效地规避威胁。

第一，要把握住机会就要运用好以下三大法则：

⑴竞争法则。市场如同战场，企业要在市场竞争中获胜，就必须掌握竞争的法则，了解自己的优势和劣势，在竞争中尽量避免与强大的对事直接对抗，要在选择适合自己的市场占领一席之地，开拓自己的市场区域，即“适者生存”，同时，牢记“优胜劣汰”，企业要不断提升自己的竞争力，不断推动企业向前发展，⑵趋势法则。只要市场存在，价格就永远掺杂在趋势中，不断变化。当一个趋势在向上发展时，其标志是最高价格在不断上升，通过可对趋势进行适当的划分，可以使企业总是处于有利的市场位臵。如果能够遵守这些原则，找出市场可能的反转点，并按照另外一些交易原则进行交易，那么企业就可以轻松地达到长期稳定的获利目的。

⑶权变法则。权变即随机应变，权变法则是没有固定模式的，根据事物地点、时间、条件变化，思考解决问题的方法和原则，就是用辩证的观点和灵活的手段来处理各种实际问题。

第二，要从以下方面分析把握对企业形成的威胁，加以有效规避：

⑴现有竞争对手。了解竞争对手的实力和优势，找出对手的弱势，使企业避强就弱，充分发挥自己的优势，做到“知己知彼”，方能“百战不殆”。

⑵供应商。市场如战场，供应商是企业的“补给线”，不打无准备仗，企业要选择有信用、有实力的，且要跟踪评估。同时要针对他们讨价还价的能力做好谈判准备，以降低成本，⑶客户。在市场竞争中没有永远的“朋友”，今天是你的客户，明天可能成为你竞争对手的客户，所以要做好客户工作，就要建立长期稳定的客户信用政策与制度。同样要做好与客户讨价还价的谈判工作。

⑷潜在的竞争对手。了解本企业所处的行业进入壁垒成本，做好应对策略。

⑸替代技术。如果本企业的生产技术较低或随着技术进步比较容易被替代，则企业应及早考虑转型或主动进行技术创新，成为本行业的领先者。

⑹互助企业。互惠是互助企业合作的前提，所以，必须与互助企业搞好协同互惠工作，从长远考虑，讲求信誉，永远双赢是前提。

⑺政策和规则。对于企业的生存和发展的外部环境，政策和规则是企业无可逆转的，必须理解好、运用好有利方面，规避不利方面。

⑻自然状况。这同样属于企业不可改变的环境限制，所以，企业要注意及时转变生产方式，保护自然环境。

5、企业如何进行内部条件分析

⑴进行市场营销分析。从战略角度进行市场营销分析，主要包括三个方面，一是市场定位能力，二是营销组合的有效性，三是营销管理能力。

⑵进行财务分析。进行财务分析广泛使用的方法是财务比率分析，涉及企业经营管理各个方面如偿债能力、营运能力、获利能力等。

⑶对管理组织进行分析。如：企业首先要对现有的生产部门和生产管理进行认真分析，了解其长处和弱点，对人力资源管理的分析主要是检查人力资源管理的适应性、执行性和有效性。

⑷其他条件的分析。如企业研究开发能力危机应对处理能力等。

第二专题 企业战略制定与实施

1、企业战略的制定步骤

⑴识别与鉴定现行战略是否完善。⑵ 分析企业外部的竞争环境。

⑶测定与评估企业自身的素质。⑷积极准备战略方案，评价和比较战略方案。

⑸最后确定新方案。

2、企业总体战略的类型

⑴发展型战略。是一种使企业在现在的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。

⑵稳定型战略。是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

⑶紧缩型战略。是指企业偏离战略起点而从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的一种战略。⑷混合型战略。是发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略的混合。事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，一般较大型的企业较多采用混合型战略。

3、企业竞争的三大基本战略？

⑴低成本的战略。是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等各个环节把成本降低到所有竞争对手更低的水平，成为行业中成本领先者的战略。

⑵差别化战略。是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。

⑶集中化战略。是指企业将经营战略的重点集中在特定的顾客或某一特定地理区域上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务。

4、企业战略的实施

战略实施的过程是一个复杂的动态过程，至少要解决以下四个方面的问题：

⑴做好战略实施前的准备工作。企业在战略实施之前，要对战略实施过程中容易出现的各种问题做好充分的思想准备及应对安排。

⑵做到组织结构域战略相匹配。战略实施的过程中，组织结构是否和战略相匹配，是决定战略实施效果的关键因素。组织结构要随着战略的实施变化而变，才能保证战略的顺利实施。

⑶保证战略实施中的资源配臵。资源配臵是战略实施的一项中心活动。所谓资源配臵就是遵循有效性、合理性、科学性的原则，按照战略目标所确定的优先顺序，将财力、物力、人力和技术四种资源分配到合适的部门并加以有效运作的过程。

⑷注意战略实施中的企业文化。战略实施还需要企业文化的支持和配合。战略实施与企业文化相脱节将会严重影响到企业的经营绩效。

5、企业家应具备的战略能力

企业家战略能力是通过管理竞争环境的不确定性而获得竞争优势的能力。它的作用是整合企业内部条件和竞争环境,确立长期目标,选择业务类型和范围,取得竞争制胜权。企业家战略能力包括战略认知能力、战略选择能力、战略执行能力和战略变革能力。

第三专题 企业经营国际化

1、企业为何要国际化经营？

⑴为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能在国内市场趋于饱和时为现有产品和服务寻找新出路。

⑵寻找低成本的资源。企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。

⑶提高企业竞争力。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识。由此打造出更强的竞争力。

2、国际市场的进入方式

①出口。

1）间接出口。主要通过中间商(出口商或代理商)来代理。

2)直接出口。企业参与在国外市场销售产品等必要活动。设直接代理或经销商。

②进口。要考虑

1)对于资源的控制问题。

2)价格与运输的风险问题。

③合同方式。

1)特许经营。实现双赢，互动

2)契约式生产经营。许可证贸易、合作生产、建筑或交钥匙工程。

④对外直接投资。新建或并购。

3、如何应对当前我国遇到的反倾销问题？

l、正确认识，客观对待

虽然我国重遭反倾销，但毕竟遭受反倾销的数量占我们整个出口数量还是很小的一部分，比如2003年我们整个出口的产品当中遭受反倾销的不过只占0．3％，2004年是0．5％，这就说明从绝对数量上来讲我们中国所遭受反倾销的数量比较大的，但是占我们整个出口的比例还是很小的，可以说不构成我们中国出口产品的主流。我们对外出口的主流是每年以20％、30％、35％这样的速度递增。所以不要把它这个事情看得好象是不得了，中国简直遭到全球的围堵，我们对外贸易的形势出现了很糟糕这样一个局面，这样的话就会形成一种惊慌失措，甚至对整个形势出现一种误判的结果，这对我们更好地搞好出口是不利的。

2、积极应对，妥善处理

虽然我们遭受反倾销的数量就几十亿美元，但是对于出口这些产品的企业来讲，比如打火机也好，比如纺织品也好，比如鞋也好，这个企业遭受的反倾销如果败诉就意味着这个企业要退出市场，退出国际市场可能意味着这个企业要面临破产。因此企业一定要积极应对，国家和行业协会一定要支持他们，争取抗争，争取应诉方面的胜利。而且如果我们中国不认真对待这些反倾销，可能反倾销会越来越多。

起诉立案到最后结案这个数据还是有一些差距，结案75--85％；要征反倾销税，并不是说都征收了反倾销税，特别是最近几年加强了反倾销的应诉工作，对欧美地区反倾销的应诉成功率越来越高。媒体讲一些数字或者是概念的时候，容易使人产生一些误解。

一些应对之策：

l、不要对出口商品进行直接性的贴补。这是最容易进行反倾销或者反贴补报复的一个把柄。

2、政府应该设立专门的出口服务机构，帮助出口企业，来协调我们的出口行为，来监控国际市场的价格行情变化，帮助企业来规范我们的出口价格，避免出企业为了争夺出口市场，竞相杀价，搞无序竞争，对企业的出口行为做一些监督和控制，这对我们规避反倾销是十分必要的。

3、政府还应该在不违背世贸组织规则的前提下，给出口企业更多的一些扶持。从目前国际上通用的一些鼓励出口措施来讲，可以给出口商更多的融资服务，如出口信贷，提供更多的出口信贷的国家担保等等，帮助出口企业解决它的出口融资方面的一些困难，组织各种形式的出口商品交易会等。政府在一些重大的国际政治，或者一些其它活动中，帮助本国出口商开拓国际市场，这些都不违背世贸组织的规则，不会让对方抓住实来对我们的出口企业实施反倾销报复。加强对话与帮助，加强区域经贸合作。

4、出口企业要关注国际市场行情，特别要注意规范E1己出El商品的交易价格，避免一些无畏的牺牲，避免被进口国的同类厂家和进口国政府抓住把柄。最好在我们国内出口企业更多的、经常的协调出口交易价格，保证掌握国内市场销售的正常价格，使得自己的交易价格是在国内市场的正常价格以上的出口价格，避免对方的报复。

5、采取一些变通的办法，使得进口国政府没法实施报复，比如我们出口企业把货卖给的是进口国的进口厂商消费者，或者是它的进口商，你卖得越便宜，外围的进口商越高兴，我们可以跟进口商通过协商，适当的控制一下出口交易价格，把实际上我们想降价的好处，采取一些别的方式，变通的折让给外国的进口商，让实际交易的成本不高，但是让交易发票的价格不低，对方在反倾销调查的时候，它就无法实施报复。

6、要积极应诉，应诉的时候要请进口国有名的律师，帮助打官司，千万不要凭自己主观想象找一些不了解进口国的相关法律和相关程序的律师。在反倾销的应诉过程中，还要尽可能地搞好自身的财务报表，调整好自身的原料成本等各方面的报表。千万不要像我们有些企业那样，美国商务部的调查问卷来了，美国商业部的代表团来了，我们拿出对待上级领导机关来检查视察工作的那套办法，怎么让人家吃好，怎么让人家玩好。但实际上这些人一门心思是要从你的财务报表，要从你这里找他反倾销报复的依据。所以我们要把心思用到正道上，用在关键的地方，找国际承认的会计师，帮助核定相关的帐目，填调查表，这样尽可能地减少我们的商品成本，来避免对我们实施反倾销。这些都是对出口企业来说，十分重要的一些有效的对策。

4、企业跨国投资的基本动因

国内推动力：

(1)产品生产受到国内限制

如化工、农药、钢铁等污染性工业的环保压力。

(2)国内竞争对手的压力

(3)国内市场有限

(4)母国政府鼓励对外投资

(5)回避母国或周边地区的政治、经济危机

(6)国内要素市场不足(原材料、技术、人力)

国外区域吸引力拉动：

(1)资源成本低(原料、动力、人工、地价等)

宝钢：国内缺乏优质铁矿石资源，宝钢生产所需的铁矿石几乎完全依赖国际市场供给：宝钢重点发展的不锈钢产品，其生产所需的镍、铬等资源国内也比较短缺。

(2)市场潜力

(3)引资的优惠政策

(4)好的气候、位臵、环境

企业自身发展的需求。

(1)利用规模经济优势

(2)利用品牌的价值

(3)延长产品生命周期

(4)绕开贸易壁垒

(5)就地生产，降低成本

(6)避税

(7)减少风险(市场集中、汇兑等)

(8)攫取资源去国外寻找资源的公司往往是大公司、大企业，因为只有大企业才有投资这些领域的能力。

5、如何选择国际市场的进入模式

⑴先难后易。

⑵先易后难。

第四专题 技术创新管理

一、什么是技术创新？

技术创新是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。

二、技术创新有何战略意义？

1、有利于企业在市场竞争中始终占据竞争优势，确保企业的稳定增长。

2、有利于企业创造超额利润，提高企业的经济效益。

3、关系到企业战略目标的是否顺利实现。

三、企业创新过程模型有哪些？

1、技术推动的创新过程模式。

2、需求拉动的创新过程模式。

3、技术与市场交互作用的创新过程模式。

4、一体化创新过程模式。

5、链环模型。

6、企业技术创新过程综合模型。

7、系统集成网络模型。

4、如何提高技术创新成功率？

⑴建立良好的内外部信息沟通交流机制。

⑵将创新看成是整个企业的任务，所有部门之间要实行有效的交叉职能联结，精诚合作。

⑶对创新项目进行有效控制，尽量缩短创新周期，强调高效率的研究开发和高质量的产品生产，评价活动要贯穿创新的全过程。

⑷强调市场导向，满足用户需要，尽可能让潜在用户参与创新过程，为顾客提供良好的技术服务。⑸重视人力资源开发，吸引和培养高水平的管理人员和技术人才，并对他们进行有效的激励，为他们提供充分发挥作用的机会。

⑹采用有效的组织结构和组织方式，组织要具有柔性。

⑺高级管理层要对创新给予有力的支持，愿意承担创新风险。

⑻有一个长期是企业战略，创新在该战略中起着关键的作用。

⑼形成接纳创新、鼓励创新、积极响应变革的机制和企业文化。

5、如何选择企业技术创新模式？

自主创新、模仿创新和合作创新模式各有优缺点，采用哪种模式，需要的条件和要求不同。

首先，具有不同实力和研发水平的企业，可以根据自身实际情况选择适宜的创新模式。少数有实力的大企业可以在某些优势领域选择自主创新，而大多数中小型企业则适合选择模仿创新或合作创新。

其次，从时间上看，模仿创新往往是自主创新必经过渡阶段，一个新建企业只有通过模仿创新，承诺才能积累经验，积蓄能量，储备财力，为自主创新创造条件。

再次，即使跨国公司，在不同发展阶段、不同的产品、不同的技术领域，也会采取不同的创新模式，以扬长避短，改善创新效果。

第五专题 企业管理组织及其创新

1、影响企业组织的因素有哪些？

⑴集权与分权。⑵组织规模和发展阶段。⑶生产技术 ⑷环境因素

2、企业组织有哪些主要形式？

直线制、职能制、直线－职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制、区域型组织结构、顾客型组织结构、项目管理组织结构

3、企业进行管理组织创新的原因是什么？

企业管理组织创新的具体原因，主要有内部原因和外部原因。

⑴内部原因

①是企业发展周期的要求。企业发展经历产生、成长、成熟和衰亡等过程。在每一个发展阶段，企业的特点和要求不同，企业的管理组织形式也应该不同。

②是企业技术和战略创新的要求。首先，企业技术创新对企业管理组织创新不断提出要求。其次，企业在不同的发展阶段，发展战略应该是不同，企业发展战略的创新要求企业必须不断进行管理组织的创新。

③是整合企业资源，提高效率和效益的要求。通过有效的企业管理组织创新，可以建立起企业内部分工明确、协作有效、资源共享、互通有无、沟通顺畅的组织结构，打破企业内部的“板块”结构，实现资源优化和整合，降低组织和管理成本，提高管理效率和经济效益。

④是企业生产经营主体的主观要求。概括地讲，企业主体有四类：所有者、管理者、技术人员和一般员工。实际上，这四类主体都有进行管理组织创新的愿望。

⑵外部原因

①是适应企业外部环境变化的要求。现代企业不仅处在瞬息万变的外部环境之中，也受到外部环境的影响。这要求企业必须对外部环境及其变化具有足够的反应速度和适应弹性，企业要具备和保持这种反应速度和适应弹性的唯一途径，就是不断进行管理组织创新。

②是适应市场竞争日趋激烈的要求。在世界经济一体化进程加快的背景下，市场竞争日趋激烈，竞争结构日趋多元化、复杂化。无论是发达国家现代企业的“引进来”，还是国内企业的“走出去”，都意味着市场竞争的加剧。企业要想在激烈的市场竞争中，立于不败之地，必须不断进行管理组织创新。

③是适应市场需求瞬息万变的要求。随着经济发展和消费者收入水平的提高，市场需求表现出多样性、个性化、质量化、多变性等特征和趋势。企业采用既定不变的管理组织模式难以适应这种特征和趋势的要求，必须不断进行管理组织创新，增强对市场需求的反应能力，不断满足消费者的各种需求，并积极开拓市场空间和消费者需求潜力，这样才能始终走在市场需求的前面，保持市场上的竞争优势。

4、如何实施企业管理组织创新？

为了克服管理组织创新阻力，推行企业管理创新，应该实施“变革矩阵”。变革矩阼是理论工作者提出的一个实施组织创新的模型，是从纵、横角度采取措施，克服阻力，促进创新实现。

⑴从纵向的角度看，包括三个方面：

①序幕。所谓序幕就是要做好创新的准备工作。一是要认真分析企业管理组织存在的问题：二是要制定创新方案；三是创新方案的宣传以及和员工的沟通。

②过程。所谓过程是创新从正式实施到最终完成的全过程。在这个过程中，要注意和做好以下方面：一是合理安排创新的时间和进程；二是采取必要的支持性措施；三是及时发现和解决好创新本身带来的问题。

③未来。所谓未来是本次创新与下一次创新之间的时间。在这段时间内，一是要对创新进行总体评价，总结经验和教训；二是研究和寻找还不完善的方面，采取措施，进一步进行完善。

⑵从横向角度看，包括五个方面：

①共识。要通过让员工参与制定创新方案、做好解释和发动工作等，在所有员工中形成创新的共识。这样可以尽量创新的摩擦成本。

②投入。一是进行创新本身的投入；二是要进行保障措施的投入。

③一致。所谓一致，是指企业管理组织创新要和企业外部环境保持协调以及企业内部各个方面、各个部门之间保持协调。

④确认。所谓确认是指要及时对创新的阶段性成果进行评价和肯定。一方面，可以休正创新过程中的偏差，另一方面，可以增强员工对创新的信心和认同感。

⑤文化。是指在管理组织创新过程中，要注意对企业文化的改造，建立起和新组织形式相适应的新的企业文化。

5、企业管理组织的含义与构成企业管理组织是指把企业管理的各个要素、各个环节及其相互关系，从时间和空间上按照先后顺序科学合理地组织起来，构成一个统一整体的外在表现形式。

企业管理组织构成要素包括：人员、岗位和职务、权力和责任、信息。

第六专题现代企业制度及其建立和完善

1、现代企业制度含义和内容是什么？

现代企业制度是指符合社会化大生产和市场经济要求的企业制度。

包括内容有：

⑴现代企业产权制度：是指企业关于产权主体及产权界定的一系列制度安排。包括所有权、企业法人财产权、经营管理权。

⑵现代企业组织制度。是指企业的组织方式和结构等一系列制度安排。

⑶现代企业管理制度。是指企业管理的相关体制、制度规定和安排

2、什么是公司法人治理？

公司法人治理即公司内部治理是指公司在所有权和经营权分离的情况下，由股东、董事、经理人之间的一系列责任、权利和义务等方面的制度安排。

3、我国国有现代企业制度建设中存在哪些突出问题？

1、所有者缺位问题仍未解决。

2、公司股权结构过于单一。

3、股东大会职能缺位。

4、董事会没有发挥核心作用。

5、经理层缺乏约束。

6、监事会没有发挥监督作用。

4、我国国有企业现代企业制度建设中存在哪些突出问题？

1、未制定企业发展战略

2、人力资源匮乏

3、对问题的针对性不强

4、企业管理缺乏凝聚

5、完善我国现代企业制度的对策

⑴改革国有资产管理体制，确保所有者到位

⑵调整公司产权结构，实现投资多元化

⑶进一步发挥股东大会的作用

⑷健全董事会制度，发挥其核心作用

⑸完善经理层选拔聘任、激励及约束机制

⑹强化监事会职能，健全监督约束机制

第七专题企业文化及其建设

1、从内涵上看，什么是企业文化？

企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的、为本企业所特有的、被企业成员共同遵守的价值观体系及其影响下的行为反映。包括企业的物质文化、精神文化、制度文化和行为文化。

2、从外延上看，企业文化包括哪些内容？

1、企业哲学

2、企业精神

3、企业价值观

4、企业道德

5、企业目标

6、企业形象

7、企业风尚

8、企业民主

3、我国企业文化建设中存在的误区是什么？

1、口号化、公式化。

2、传统有余，时代不足。

3、共性有余，个性不足。

4、看似形象，实则抽象。

5、不切实际，大而不当。

4、导致我国企业文化发展偏差的原因是什么？

①认识原因。企业认为企业文化就是造势，搞形式主义，缺乏系统的思路。

②经济原因。企业文化作为一种“软实力”，要有投入，而产出“效益”滞后，当生产需求资金与文化建设投入冲突时，企业文化总要让路，因此，许多企业说是重视企业文化建设，其实在经济上投入较少。

③社会原因。整个社会未形成良好的文化氛围，不能很好地促进企业文化的建立于发展。

5、我国企业文化建设的途径是什么？

①创建良好的社会环境。

一是加强企业文化的研究；

二是创造良好的社会文化；

三是建立企业文化评价机制；

四是大力发展企业文化研究和咨询机构。

②为企业文化定格。

一是对企业文化现状进行诊断和评估；

二是挖掘和规划理想的企业文化；

三是把握好企业文化定格的原则。即以人为本，尊重人才；中西结合，坚持中国特色；注重实效，树立理念；求实创新，突出个性。

③让企业文化落地，由理念文化转变为执行文化。

一是宣传倡导，贯彻落实；

二是树立榜样，典型引导；

三是加强培训，提高素质。

第二篇：党校研究生企业管理作业

第一章企业与现代企业

企业----从事生产流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取利润，依法设立和运营,自主经营,自负盈亏,自我发展,自我约束的独立的商品生产者和经营者，是社会经济的基本的单位。它包括五个方面的含义：

企业必须是从事生产、流通和服务等经济活动的组织； 企业需要盈利，也要承担社会责任；

企业必须自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束； 企业是现代社会经济的基本单位；

企业必须依法设立和运营，以德生存和发展。简述常用的企业分类标准及分类。

根据生产资料所有制形式划分，可分为国有企业，集体企业，私有企业及三资企业和股份制企业；

按投资方式及投资者对企业承担这种形式的不同划分，可分为个人业主制企业，合伙制企业和公司制企业；

按主要生产要素的不同划分，可分为劳动密集型，劳动密集型，知识密集型企业；

根据行业、部门的不同划分，工业企业、商业企业、农业企业、交通运输企业、邮电企业、金融企业和其他服务企业。

按企业规模大小划分，大、中、小、微企业等。现代企业系统基本构成要素有哪些？

人，即劳动者，是指企业的全体人员包括工人，管理人员工程技术人员； 物，是指现代企业系统中的各种劳动资料和劳动对象； 财，即，资金，是企业系统财产物资价值的货币表现； 信息，是经过加工处理之后的企业生产经营活动过程中的，各要素各环节产生影响的数据资料。

试分析构成现代企业系统的组织结构形态。

答：现在企业系统必须具有稳定的组织结构形态，才能维持自身的良好运行，保证企业生产经营活动的正常进行。

现代企业系统的静态组织机构。管理层次子系统、业务智能子系统，企业系统具有纵向的上下层次关系，也有横向交叉的子系统，共同构成了企业系统的静态组织结构。现在企业系统的动态组织结构。企业系统静态组织结构中的个子系统之间的相互作用和相互关系都是通过企业系统的基本要素有序流动实现的致使要素包括，四大流程： 物流：企业从事生产经营所需要的各种物质要素在企业系统中的运动过程 人流：企业全体人员在切系统中的全部活动内容和过程

价值流：原系统中必须货币形态的反应，进度和控制物流人流的资金运动过程 信息流：企业生产经营活动所需要的全部信息的书收集、工、储存和传递过程 简述，企业设立的概念和方式

企业的设立是指依据国家法律通过法定的程序以及某种特定的方式组成一个完整的企业组织的过程和行为

企业设立的方式：企业设立必须依照法定程序进行 有限责任公司的设立，有限责任公司只有发起人发起设立又叫做简单设立，由发起人认购公司设立时的全部股份，而不向外招募股份的一种设立方式；

股份有限公司设立。股份有限公司的设立，叫有限公司复杂一种是发起设立，另一种是募集设立；

合伙企业的设立所有合伙人协商发起，订立合伙协议，申请登记并领取营业执照可还。企业合并、分立的主要类型有哪些？

企业合并是指两个或两个以上的企业依据法律规定经过一系列法定程序变成一个小的行为可分为新设合并和吸收合并两种

企业兼并通过资产的有偿转让使若干个企业结合为一体；

企业的分立我，是指一个企业依据法律规定，通过一系列法律程序，分成两个或两个以上企业的行为它有两种主要形式，一种叫存续分立另一种叫解散分立。企业破产的主要原因有哪些？如何把握企业破产的界限？ 答：企业破产的原因主要有以下两类：

企业因经营不善，财务困难，资金周转受阻而出现严重亏损。企业不能清偿到期的债务：第一企业债务总额超过资产总额；第二企业作为债务人长期不能支付到期债务，即支付不能；第三企业作为债务人已经停止支付到期债务，即停止支付。企业破产的界限。你企业不能清偿到期债务就应当破产，我国法律规定的破产界限为清偿不能，企业对于已经到清偿期限的债务长期的不能清偿的财产状况，必须具备以下几个要素，缺一不可： 欠缺清偿能力 全面欠缺清偿能力 长期的欠缺清偿能力 企业制度与现代企业制度

什么是企业制度？它包括哪些具体内容？ 答：企业制度，通常是指以企业产权制度为技术核心包括企业组织制度和管理制度在内的各种制度总和。构成企业制度的基本内容有三个部分：

企业产权制度：以产权为依托对企业财产关系合理有效的组合、调节制度安排。

企业组织制度：是企业组织形式的制度安排规定的企业内部的分工协调和权责分配关系； 企业管理制度：企业管理活动的制度安排。企业制度有哪些基本类型？ 答：企业制度主要有三种 个人业主制：个人企业或个人独资企业有个人出资兴办、出资人亲自经营、收入归自己所有，风险完全由个人承担的一种企业形式。

合伙制：有两个或两个以上个人，通过签订合伙协议共同出资兴办联合进行的一种企业 公司制：一般由两个人或两人以上共同出资构造出来的能够独立地对自己经营的财产享有民事权利，承担民事责任的一种法人企业 试述有限责任的含义

答：有限责任，包括两层含义一是对股东而言，他们仅仅以投入企业的出资额为限对公司债务承担有限责任，而不再涉及出资者的其他资产，二是对公司而言他以其全部法人财产为限对公司债务承担有限责任。

是比较有限责任公司与股份有限公司的异同点

答：有限责任公司，是有五十个以下股东组成，股东以其出资额为限对公司负有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。1，股东人数少比较容易协调，2，有限责任公司不得发行股票。3，公司注册资本数量不多容易组建。4，有限责任公司的股东可以作为公司雇员直接参与公司管理。5，公司经营透明程度不够有限责任公司成立，歇业、解散的程序及管理机构的设置都比较简单，运行机制比较灵活。

股份有限公司他把全部资本分为等额股份股东以其所持股份为限对公司承担责任公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业组织形式，1发起人必须达到法定人数；2注册资本数额较高；3股份可以依法转让；4公司不容许保守机密。现代企业制度的概念及其基本内容 答：现代企业制度是指适应市场经济和现代企业要求的，以现代公司制度为主体的企业制度，它是市场经济体制的微观基础。包括三个方面的含义： 现代企业制度是市场经济体制的微观基础 现代企业制度与公司制度为主体

现代企业制度是与现代企业的生产力水平相吻合的。：企业文化

企业文化的由来与含义

孕育于二十世纪七十年代末，创立于二十世纪八十年代初，其实践来源于日美之间的经济竞争《企业文化》等“四重奏”标志着企业文化的诞生。企业文化是企业在长期的生产经营实践中，所创造和逐步形成的并为企业全体职工所认同和遵循的具有本企业特色的精神和某些物化的精神。包括价值观、经营理念、企业精神、行为准则以及蕴含在企业制度，企业形象企业产品之中的文化特色。企业文化的基本特征有哪些？

答：一强调经济与文化的结合。二以人为本以德为先。三倡导非强制手段。四提倡组织的团队精神。

企业文化的结构层次及具体内容

答：企业文化建设的层次来看，企业文化的内容一般分为表层文化，中层文化，深层文化。表层文化：是一种以物质为基本形态的显示在表层的文化。中层文化：又称行为文化和制度文化是一种中介文化。

深层文化：企业文化中起着核心作用，企业文化的建设灵魂，影响和决定企业文化的导向和发展。

企业文化由那些基本功能？

答企业文化由多种功能，主要有五种：导向功能，约束功能，凝聚功能，激励功能，辐射功能

联系实际探讨企业中国文化建设

中国企业文化建设必须走中国特色之路：企业文化从属于民族文化并由民族文化所决定的，每一个优秀的企业，都必须有充满自己个性和魅力的企业文化，中国特色就是很大成度上说明企业文化必然受到中国文化传统的影响，我国有自己独特的民族发展历史，建设中国特色的企业文化应该做到七个方面的结合：

1、与吸收世界文明成果相结合

2、要与国家意识形态主旋律相结合

3、要与国家优秀文化传统的传承相结合

4、要与企业职工参与管理的经验相结合

5、要与思想政治工作的优势相结合

6、要与深化企业改革提升企业管理水平相结合

7、要与发挥企业党组织的政治核心作用相结合 第四章企业管理

企业管理的基本概念及其含义

答：企业管理：从市场需要出发，根据生产力和生产关系的要求，为了实现预期的目标，对企业的生产经营进行人为中心、以协调为本质的计划、组织、领导和控制等活动。他包括一下几个方面的含义： 市场需求是企业管理的出发点。

企业管理必须适应生产力和生产关系的发展需要。企业管理是一种有目的的活动。以人为中心

本质任务是协调活动

西方发达国家的企业管理经历了那几个阶段？各阶段有什么特点？

答:西方发达国家的企业管理大体上经历了传统经验管理、科学管理、行为科学理论管理、现代科学管理四个阶段。

传统经验管理：所有权和经营权还没有分离，企业管理还没有摆脱小生产方式影响。科学管理阶段：一切管理问题都应该而且可以用科学的方法加以研究解决，并以各种标准予以保证。企业所有权和经营权逐步分离。

行为科学理论阶段：讲社会学、心理学等理论引入企业管理研究领域，强调在管理实践中注重人得本性和需要，以及行为动机，特别是生产中的人际关系。

现代管理阶段：突出经营决策和经营战略，广泛应用现代科学技术新成就，实行以人为中心的管理，实行系统管理。

我国企业管理在改革开放以来发生了哪些重要变化？

答：改革开放以来，我过企业管理经历了恢复性整顿时期，建设性整顿时期，转换经营机制时期，建设现代化企业制度时期。企业管理面貌发生了重大变化： 经营思想发生了根本心转变。

从转换经营机制到建立现代化企业管理制度。管理人员由行政性领导想职工企业家转变。

企业管理的重点由以物为中心向以人为中心转变。由生产过程的管理转向对企业经营全过程的管理。企业管理技术由传统想科学化、现代化转变。

四、企业可管理的二重性 答：企业管理既有与生产力和社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系和社会生产方式相联系的社会属性。主

企业管理的职能主要有哪些？说明各职能的要点

答：

1、计划职能：计划工作在各职能中居于首位，为企业确定现金合理的目标，为实现该目标选择科学的方案。概括为做什么，为什么做，怎么做，何时做，何地做，谁去做。组织职能：根据企业目标建立一套企业组织机构的职位系统，为各部门和管理看着规定权限，规定企业组织机构之间相互联系，协作的原则方法。

领导职能：连接计划工作、组织工作和控制工作等各个管理职能的纽带。更有效的实现企业目标；有利于调动积极性；有利于协调个人目标与企业目标。

控制职能：通过纠正措施，使企业稳步的实现预期目标，不仅是实现计划的保证，而且可以积极的影响计划。企业管理基本原理

学习和研究企业管理原理有哪些意义？ 答：是对企业管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是实现企业管理工作实质得抽象，是对各项企业管制度和企业管理方法的高度综合，是大量企业管理实践经验的升华。学习和研究企业管理原理有助于掌握企业管理的基本规律，提高企业管理工作的科学性，尽快找到解决企业管理实际问题的途径和手段，乃至从整体上推进企业管理的科学性创新。

企业管理原理有哪些基本特征？它与企业管理原则有哪些区别和联系？ 答：企业管理原理的主要特征有客观性、概括性、本原性，稳定性，系统性。原则是原理的派生物，它是人们依据原理而制定的人们的行为准则，它具有人为性、实用性、多角度性、多层次性等特征。

企业管理有哪些基本原理？他们各有哪些实施原则要点？

答：

1、市场导向原理，实施要点有导向原则、动力原则、最终检验原则 系统原则：目的性、整体性、层次性、实应性 动态原理：弹性原则，控制原则，权变原则

人本原理：职工主体原则，人性全面发展原则，服务于人原则，法约尔提出的企业管理原则内容？它是从什么角度提出的？

答：

1、劳动分工，2、权利与责任，3、纪律，4、统一命令，5、统一领导，6、个人了利益服从整体利益，7、人员的报酬，8、集权，9、等级制度，10、秩序，11、公平，12、人员稳定，13、首创精神，14、集体精神。侧重于对人员和组织管理原则做出系统研究 企业管理的基础工作

什么是企业管理的基础工作？他有哪些特点？

答：企业生产经营中为实现经营目标和有效执行管理职能，提供资料依据、共同准则、基本手段和前提条件的活动。

他的特点有科学性、群众性、前提性 答：1）它是企业管理职能实现的前提：企业管理基础工作为企业生产经营活动提供的数据、信息、资料是企业管理职能实现的前提； 它是企业管理决策的依据： 它是企业管理过程的有机构成。

它是企业管理水平高低的主要决定因素。企业管理的基础工作包括哪些？

答：主要包括：标准化工作，定额工作、信息工作、计量工作和厂内计划价格、规章制度、职工教育培训、现场管理等。信息管理在未来企业管理中的地位

答：信息工作是指企业进行生产经营活动或就行决策、计划、控制所必需的资料数据收集、整理、传递、储存等管理工作。第七章企业管理基本方法

企业管理方法的重要意义是什么？

答：管理方法就是信息沟通解决矛盾的方法，是管理者管理行为的具体表现，研究他的主要意义在于：

第一管理方法是管理科学的重要组成部分。

第二现代化大生产水平不断提高，需要先进的科学方法与之相适应。

第三研究和推广先进的管理方法，可以促进企业加强管理，实现低耗高效。运用量本利分析方法应该注意那些事项？举例说明

答：量本利分析方法又称为盈亏平衡分析方法。它是依据产量、成本、盈利三者的关系来分析企业的生产经营状况，从而合理选择经营方案的一种企业管理方法。应该注意： 前提条件，是要将计划期全部费用划分为变动费用和固定费用。在研究一个多变量复杂问题的时候，为了方便起见现将一个或多个变量先固定下来，才能顺利研究问题。

确定盈亏平衡点，产量法是最基本的方法 线性规划的三要素是什么？ 答：决策变量、目标函数、约束条件 决策树法解题步骤

答：决策树法书风险决策的一种常用方法，一般用于长期的投资方案决策过程，简单明了。决策树法使用树形来表达的有四个要素：决策点、方案枝、自然状态点、概率枝，解题步骤为：

第一步绘制树形图，自左向右；

第二步计算期望值，自右向左计算，把结果填在自然状态点上；

第三步比较不同方案的期望值，选出合理方案，剪去未采用的方案枝。ABC分析法的基本原理是什么？

答：abc分析法又称为帕累托分析法，它是运用数学统计的方法，对客观事物和问题，按其主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别的确定管理方案的一种方法。通常分为ABC三类，对其决定影响的A累失误进行重点管理，所以称为ABC分析方法。步骤：收集数据、统计汇总、制作abc分析表，绘制abc分析图 网络计划的基本原理

答：又称为统筹法运用网络图的形式来组织生产管理的一种科学方法，其基本原理为： 用网络图来表达计划任务进度安排，并反映各项工作之间的关系。

在此基础上进行网络分析，计算网络时间值，确定关键工作和关键线路。利用时间差，不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案； 在计算执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以达到预期计划目标。提高产品功能价值有哪些途径？价值工程实施步骤有哪些？ 答：它又称为成本效益分析法，以最低的寿命周期费用，为可靠的实现用户要求的必须功能，着重于功能分析，提高价值，运用集体智慧的有组织的创新活动。途径有： 保持功能不变，减少费用 费用不变的前提下，提高功能 费用略有增加，功能大大提升 提高功能，降低费用

功能略有降低，费用大大降低

步骤：选择对象、收集情报资料、功能分析和评价、提出改进方案 企业战略与战略管理

企业外部环境的主要构成内容是什么？ 答：企业外部环境就是存在于企业之外，对企业的生存和发展产生决定性影响的各种因素的综和。包括宏观环境、行业环境、微观环境、国际环境等。企业内部条件分析的主要内容。

答：又叫做内部环境，是指存在于企业内部，企业自身能够自主控制的因素总和。主要内容资源：投入企业生产过程的生产要素、能力来源于资源整合，也是企业核心竞争力的来源，核心竞争力能够为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。简要介绍swot分析方法

答它是一种综合考虑企业内部和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳战略方案的方法，一般依据企业的目标，列表定出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并根据既定标准对这些因素进行评价，从中判定优势和劣势，机会和威胁。什么是企业战略？其构成要素和结构层次是什么？ 答：企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境即可取得资源的情况，对其总体、长远生存和发展目标及达到目标的途径和手段的综合谋划。

企业战略构成要素包括总之和目标，经营范围，资源配置，竞争优势，协同效应5各方面。企业战略结构层次包括三个重要层次：企业总体战略，经营单位战略，职能部门战略 什么是企业战略管理？其基本过程是什么？

答：企业确定其使命，根据外部环境和内部条件确定企业战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠其内部资源和能力将这些谋划与决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一种动态管理过程。

企业战略管理是一个动态过程，大题可以分为四个阶段。第一是确定企业使命，第二是战略分析阶段，第三是战略选择及评价阶段，第四是战略实施家控制阶段。市场经营与管理

为什么要进行市场研究？

答：在市场经济条件下，产品的生产可以通过购买原材料、人工、技术等通过自由自主的组织加工而获得。然而产品能不能被消费者接受，变成商品，企业的付出得不到回报，其生产便无法继续，其生存便出现危机。所以要进行市场研究 购买力调查的主要内容有哪些？ 答：

三、滚动计划法是如何调整经营计划的？

答：定期调整计划，按期顺延滚动的方法。中长期计划按年调整，计划按月调整。特点是近细远粗，保持个起计划的灵活性和连续性。产品生命周期及其各阶段的营销策略是什么？ 答：产品生命周期是从产品投放市场为消费者接受开始到被市场淘汰退出市场为止的全过程。投入期产品的特征与营销策略。使产品尽快为消费者接受，缩短投放时间，尽快树立产品市场形象。

成长期产品的特征与营销策略。提高产品质量，改进服务，大力促销，扩大市场占有率。成熟期产品的特征与营销策略。通常使用产品改革策略、市场改革策略、营销组合改革策略等尽量延长产品的成熟期。

衰退期产品的特征与营销策略。收缩策略、持续策略、撤退策略等 五，定价策略有哪些？

答定价策略主要有：厚利、薄利、保本、赔本、提价、心理定价、运用差价等策略。选择广告媒体时，需要考虑哪些因素？

答：选择广告媒体是必须主要它的覆盖面、接触频率和作用强度三个基本要素。所以不想考虑以下一个因素： 产品的种类和特点。目标市场的特点。

广告媒体的覆盖面和影响力。广告的目的和内容。广告成本。

第十章人力资源管理

人力资源的作用是什么？结合中国经济增长说明其作用。

答：人力资源是指推动经济和社会发展的劳动者能力。他的主要作用为： 人力是实现经济活动目的的根本资源。管理的本质是有用人力资源。

经济增长的主要潜力在于人力资源。

经济增长的常规推动因素，主要是自然、资本、劳动力三个资源。中国经济增长基础薄弱，一些重要资源远远低于别国，又由于中国计划21世纪达到中等发达国家发展水平，推动经济增长的资本投入很大，积累能力和资本供给能力面临严峻挑战。所以劳动力的投入，劳动者的素质提高，劳动生产率增长，是中国经济增长的根本出路 职务分析的原则是什么？ 答：职务分析是对企业的每一个岗位的工作内容和职务规范给予正确的定义和描述。他的原则是：

1、整分合原则：一个组织必须在整体规划的前提下明确分工，并在分工的基础上有效合作，以增强整个组织的效应。

2、最低职位数量原则：为了实现其独立完成承担的任务所必须设置的职位数。

3、系统原则：职位的设置和划分从个职位相互联系的总体上把握，使其整体功能获得最优绩效。

4、能级原则：一个组织中各个职位的功能等级，并按能级进行管理，人尽其才。整合认同的意义和价值功能是什么？

答：把企业员工的思想同一到组织发展目标上来，以达到全员性的共识。其意义在于影响员工主观能动性夫人主要因素是精神性、物质性和二者兼有的偶发因素，其中最基本的因素是精神性因素，其核心是价值标准和信念。而整合认同的目标是为企业取胜于市场竞争提供强大的精神动力。

价值观念在于导向功能，凝聚功能，激励与约束功能。何谓激励？它的作用原理是什么？

答：根据人的需要，激发人的行为动机的心理过程。激励是向员工提供促其产生某种行为的诱因，并利用目标和诱因刺激，激起个人自觉行为的过程，是员工情绪高昂，意志坚强，最大的发挥个人潜能，创造更大的价值。员工考核有何作用？简述员工考核的原则。

答：企业人力资源部门依据一定的考核标准和程序，运用科学的方法对员工的思想品德、工作成绩、工作能力、心理健康等进行定期和不定期考察评估。他的作用是：

1、做好招聘录用工作的前提；

2、合理安排使用员工和确定劳动报酬的依据；

3、发现和选拔优秀人才的途径；

4、实现目标管理制的保证；

5、提高职工培训的针对性；

6、有利于激发员工的工作积极性；

7、有利于防止和纠正人力资源管理中出现的问题。试述企业培训的亲验式方法。

答：亲验式培训受训者亲自参与的培训方式，为现代发达国家常采用：主要的教学方法有：案例教学法，通过实际案例分析，研究如何解决问题，以提高受训者处理问题的能力的教学方法。角色扮演法：设计一项任务，受训者扮演不同角色。敏感性训练法：直接训练管理者对他人的敏感性。心理测试法：通常以标准和特殊的问卷为测试工具。

跨文化管理训练法：目的了解各国不同文化，学会尊重各自文化，并转化为竞争优势。生产管理

现代管理面临的基本问题是什么？你是如何理解的？

答：现代企业管理必须符合市场需求，严格按照顾客的要求生产和服务。四个基本问题： 提高质量：没有高质量的产品一方面无法满足顾客的需要，另一方面也失去于竞争对手的竞争资格。

降低成本：提高企业经济效益 缩短交货时间：交货期质量和价格是订货成交的决定性因素，交货期关系到企业经济效益和声誉。

加强新产品开发：消费者多元化最求，不断创新，使企业开发新产品成为现代企业管理的第四个基本问题。

什么是生产过程的空间组织和时间组织？合理组织生产过程有哪些要求？ 答：生产过程是从准备生产到生产出产品的全部过程。空间组织：企业为了顺利开展生产，必须合理设置生产单位，规定各生产单位的职责及其相互之间的关系，并分配他们一定的空间场所，使整个生产过程流程最短。时间组织：加工对象在个生产单位之间流动合理省时

合理组织生产过程的要求：生产过程最短、时间最省、耗费最小、效益最高要求生产过程具有连续性、比例性、均衡性、准时性和适应性等要求。

什么是独立要求？什么事相关需求？库存量的控制有哪几种方式？

答：独立需求就是对一种物料的需求与对另一种物料的需求没有直接关系，相互完全独立，可以分别确定的一种需求。

相关需求是一种物料的需求与更高层次的另一种物料需求相关联。

独立需求控制：定量订货模型：对库存进行连续监控，当库存达到一定量时立即订货。定期订货模型：将订货周期和时间预先确定，而每次订货数量可根据订货时库存情况来确定。相关需求库存控制，根据其生产与库存的相关性，分析物料转化过程手，对物料合理组织控制。

制定生产计划通常采用的策略有哪些？

答：

1、制定综合生产计划通常采用追赶策略计划期内调节市场速率，提高人员水平以适应市场需求；均衡策略在计划期内保持人员和生产水平不变，使用调节库存或部分开工来适应需求；、混合策略需求淡季时建立库存、人员水平变动，加班等几种方法结合使用。什么是全面按质量管理？是将它与ISO9000标准作比较。

答：以质量为中心，以全员参与和全方位全过程管理为基础，以用户满意和企业社会获得最大效益为目的而湿湿的一整套管理活动。顾客至上、预防为主、全面质量概念、全员参与、一切用数据说话。

相同之处：而这理论三相同，采用的方法相通，具体做法相近，仅仅是东西方文化背景不一样。

不同之处：

参与范围不同：iso是相关人员，全面质量管理是全员，培训范围不同：iso是相关人员，全面质量管理是全员，全面质量管理范围比iso窄。Iso国际通行，全面质量管理不行

Iso是通用标准，企业按规范化去做，可比较，可操作，可检查。全面质量管理缺乏规范。设备综合管理工作的内容、任务和目标是什么？如何合理使用和维护设备？ 答：内容是以设备一生生为对象，寻求设备寿命周期费用最经济和设备综合性能最高为目的，动员全体人员参与，应用现代科学方法、手段和管理技能，通过有效的家户、组织、领导、控制，对设备进行综合管理。任务是对有形资产实施投入和运行的性能保障和价值管理，以求的运行效率和经济效益的统一。目的是减少设备周期费用，提高设备综合效率。保持设备的的玩好性，延长使用寿命，节约费用必须做好合理使用和维护。使用方面要做到：

1、恰当的安排生产任务，提高生产效率； 配备相应技术人员

健全使用和维护规章制度 创造良好的工作环境

维护方面要做到：加强日常保养，及时发现和消除隐患，及时修理等

技术开发的基本程序是什么？技术改造的主要内容有哪些？产品开发的途径有哪些？

答：包括五个程序：第一是应用研究，第二是开发研究，第三是工程化，第四是正式生产，第五是推广。

技术改造的主要内容为：第一产品的更新换代；第二为设备更新改造；第三工艺改造；第四厂房建设和公用工程改造。

产品开发的途径由自主创新、模仿创新和合作创新三大途径。财务管理

何谓企业财务管理？如何理解企业财务管理目标？ 答：研究我要当前和未来经营活动中所需要资金的取得与分配及与财务活动有关的财务决策与执行。

一是企业股东财富最大化，股东将资金投入企业形成法人财产，并授权经营者进行经验管理，目的是增值，股东达到较高回报。二是社会责任企业作为社会经济的基本实体之一，不仅要考虑企业所有者的利益，还应该承担一定的社会责任。企业在融资过程中应注意哪些问题？其策略方法有哪些？

答：企业根据自身生产经营、对外投资以及调整资本结构的需要，通过资金市场，运用一定方式有效的为企业筹集所需资金的活动。

应该注意

1、合理确定资金需要量和需要时间；

2、认真确定筹资渠道和方式，降低资金成本；

3、保持权益资金和负债资金的合适比例；

4、按照投资机会来把握筹资时机。其策略方法有

比较筹资代价法：通过多种筹资方式的比较，看哪种方式最合适企业需要。比较筹资机会法：实施机会和风险程度 收益代价法：生产效益与筹资代价比较 企业应如何进行长、短期投资决策与管理？

答：经济主体未在未来获得投资收益或降低风险而投资与一定对象的经济行为。

1、现金管理：现金周转模式法。最佳现金持有量=（计划期现金需求总量T/计划起天数）*现金周转期数 存货模式法。（N=√2Tb/i）N最佳现金持有量 T计划期现金需求总量 b转换成本 i收益率 应收账款：正确的信用条件加快货款收回，减少坏账呆账损失，建立坏帐准备金制度。存货管理：确定合理的存货结构，保持最佳存货批量。

固定资产投资：资金的时间价值、投资风险、资金成本、资金流量等

企业利润组成内容与分配顺序分别是什么？股份公司可以采用哪些股利分配政策？

答：利润是企业在一定期间经营成果，是纳税的基础，也是企业进行财务决策的主要内容。包括营业利润、投资净收益、营业外收支净额。利润分配的顺序：

1、支付被没收的财物损失及各项税收滞纳金和罚款。拟补以前亏损。提取法定盈余公积金 向投资者分配利润。股利分配政策

剩余股利政策：公司有着良好的投资机会，根据一定目标测算出投资所需资金，剩余的作为股利分配。

固定股利或稳定增长股利政策： 固定股利支付率：股利占盈余的比例

低正常股利加额外股利政策：固定的比较低的股利，盈余多时在发放额外股利 企业管理创新、联系实际理解企业管理创新： 答：

二、企业管理创新的基本内容有哪些？ 答：

1、目标创新：通过满足社会需求而创造顾客，成功营销，并不断创新，同时获得利润。要素和要素组合创新：要素创新包括材料和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程的时间组织。产品创新。技术创新是企业创新的主要内容，管理创新是技术创新的前提和保障。

制度创新：产权制度、经营制度、管理制度

组织机构和结构创新。机构受企业活动影响，不同时期具有活动变化等 环境创新：环境是企业经营的土壤，同时也制约企业的经营。一般企业管理创新的过程是什么？

答：发现矛盾，寻找契机；放飞构想，慎选方案；果断决策，迅速行动；坚持不懈，务实高效。

联系实际企业管理创新活动的组织。

答：企业管理者不仅要根据管理创新的规律和特点的要求，对自己的工作进行创新，而且主要是组织下属进行创新。

正确了解和扮演管理者的角色。创造促进创新的组织环境。制定有弹性的计划。正确的对待失败。建立合理的奖酬制度。

第三篇：现代企业管理作业

姓名：苏建新 学号：11021480236 专业：机械设计制造及其自动化（数控）

万维公司的组织结构变革

1.分析事业部制组织结构的优缺点

答：事业部制组织结构的优点是：有利于总公司领导层摆脱日常行政事务，集中精力于总公司系统的战略决策和长远规划，成为真正的决策机构；有利于发挥各事业部领导者的责任，发挥其搞定本单位生产经营活动的主动性和创造性，积极研究和开发市场，提高企业的市场适应能力，从而提高经济效益；有利于培养和考察干部，能使各事业部领导从公司的整体出发来组织本部门的各项管理业务，使干部的领导素质得到全面的培养和提高；同时，由于各事业部均为独立核算单位，也便于考核其成绩。

事业部制组织结构的缺点是：各事业部机构设置重叠，管理人员比重增大，容易造成人、财、物的浪费；由于各事业部实行独立核算，独立性较强，易生成本位主义，不利于部门间的横向联系，忽略公司整体利益；职权下放过多，削弱了高层管理者的控制权，不利于全局协调。

2.万维公司为什么要进行组织结构变革？

答：创建初期，公司采用简单的组织结构，所有人员由总经理统一指挥调度。各项业务规模逐渐扩大之后，为了适应业务发展的需要，公司正式采取事业部结构，并增设了人力资源部、市场公关部和企划部等职能部门，组织结构逐渐清晰和正规起来。实际上，各事业部仅仅是在业务和人员方面加以区别，还没有真正实现管理和经营方面的充分自治，各事业部管理基本上还是由高层领导直接负责，这就导致了各部门间缺少沟通、管理队伍能力不足、员工士气越来越低落等问题。

3.分析矩阵式组织结构的优缺点。

答：矩阵制组织结构的优点是：加强各项职能部门的协作和配合，实现企业内部横向和纵向的结合，有利于提高工作效率；将各类专业人员集中在一起工作，有利于沟通信息，集思广益，激发他们的创造性，有利于个人的提高和发展。对企业来说，有利于专项工程或新产品的开发试制；能节约开支，在不增加人员和结构的前提下，完成临时出现的新任务，提高管理效率。

矩阵制组织结构的缺点是：任务小组的成员可能会产生“临时性”的态度，影响工作的积极性；由于小组人员接受双重领导，易产生相互牵制的矛盾。

第四篇：现代企业管理项目作业

现代企业管理项目作业

齐齐哈尔工程学院

学生寝室中存在的问题及其解决办法

一、发现问题

1、宿舍既是学生生活、学习、休息的地方,又是学生交流思想、培养综合素质的重要场所。宿舍被称为大学生的“第一社会、第二家庭、第三课堂”。因此良好的宿舍环境能够影响我们性格，让我们有一个良好的生活习惯是必要的。

2、而现在大学生寝室中却是很普遍的存在着一些问题，随着学校升为本科，学院的不断扩招学员，办学规模逐渐的变大，寝室的硬件设施明显的就感觉到有待提高。

（1）、比如寝室的大小，再在住8个人明显感觉到一些拥挤，卫生间的设施陈旧，地上的瓷砖损坏和变质，寝室中桌子凳子的陈旧损坏，床铺上下的梯子不结实，插座插台有明显的损坏老旧等。

（2）、寝室的管理人员和自律会以及学生之间相互存在不和谐的问题，寝室的管理人员多数是随便招来的人，没有太高的文化，在和学生问解决问题时，往往以命令的语气来指使学生，因此这会让有着自主意见的学生们存在抵触的心理。

二、分析问题

1、那么为什么会存在这些问题呢？

（1）、现在社会的快速发展，人们的生活水平逐渐的提高，对生活的品质也有着高的要求，特别是大学生，而学校确是因为发展升本、扩招发展飞速前进，也就导致了现在的硬件设施在现在的大学生的眼

光来看是落后的，并且老旧的。

（2）、在学校发展的同时，寝室的设备也确实存在着老化的问题，相对于其他学校来说，我校的寝室管理已经很严格了，效果也是明显的，通过我自己的了解，寝室的环境、卫生等情况都是优秀的，但同时在硬件的设施方面，却是差人一等，其中有寝室管理人员的得过且过，和寝室维修人员的不精心，以及舍务人员没有及时申请的原因，但是最重要的原因是，学校因为在快速的发展中，所需要的资金肯定不少，甚至会造成资金短缺，我想这应该是最主要的原因吧。

2、寝室的管理人员为什么会和学生之间有矛盾呢？

来到学校也有2年了寝室的管理人员也看到换了好几次了，都是年岁较大的人，想来也不会有太高的文化水平，当然这里不是瞧不起文化水平低的人，只是因为文化水平低，办事的效率将是不高的，相信其他的学校也都是这么做的吧，也正是因为这样才让宿舍的管理人员也学生们之间的沟通产生了影响，而这个年岁的人在家都是长辈，说话或者做事情是也经常好用命令的口气，而我们这个年纪孩子的逆反心理是很强的，所以很容易产生抵触情绪，矛盾由此而来。

三、解决问题

1、那么既然问题存在了，应该怎样去解决问题？

我们大学生在校学习期间大部分时间是在宿舍度过的，而良好的宿舍环境以及完善的宿舍设施可以使我们大学生在学习之余，得到充分的休息，身心愉悦地在其中成长。所以，学校应该努力创造各种条件来改善学生宿舍各项设施，如应在学生公寓内8个的寝室可以变成6个人的，卫生间的设施对于陈旧的，全部换成好的新的，寝室中的桌椅有损坏的时候应该及时的修理，修理不及时，应该快速的给予新的物品，至于电器方面也及时定期的检查，以防漏电伤到人。如果寝室能变的更大点会更好，这个是比较麻烦的，因为格局已经定了。

2、宿舍管理员直接负责大学生宿舍日常的入住、安全、卫生等多方面的工作，管理人员的素质直接影响大学生宿舍管理水平。因此，应将提高宿舍管理人员素质作为提高宿舍管理水平的工作重点。应招聘具有较高文化素质和学历水平，有经验、有责任心的人员担任管理工作。如果找不到较高文化素质的可以通过开设业务培训班，讲授大学生心理、工作中实际问题的处理等，帮助宿舍管理人员树立服务理念，一丝不苟、认真负责地处理各项工作，帮学生排忧解难。我相信这样的话寝室的风气也会更加的和谐吧。

第五篇：现代企业管理作业三

第一题： 一：

1.（1）激励的涵义: 激励（motivation）是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的本质就是激发人的动机的过程。

（2）激励过程：激励和动机紧密相连，所谓动机就是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。这里有三个关键要素：努力的强度和质量、组织目标、需要。动机是个人与环境相互作用的结果，动机是随环境条件的变化而变化的，动机水平不仅因人而异，而且因时而异，动机可以看作是需要获得满足的过程。

心理学的研究表明，人的动机是由他所体验到的某种未满足的需要和为达到的目标所引起的。这种需要或目标可以是生理或物质上的，也可以是心理和精神上的。在现实情境中，人的需要往往不只有一种，而是会同时存在多种需要。这些需要的强弱也随时会发生变化。在任何时候，一个人的行为动机总是由其全部需要中最重要、最强烈的需要所支配、决定的，这种最重要、最强烈的需要就叫优势/主导需要。人的一切行为都是由其当时的优势需要引发，朝着满足这种优势需要的目标努力的。这种努力的结果又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为，这就是所谓的激励过程，也称动机-行为过程。

激励的过程主要有四个部分，即：需要、动机、行为、绩效。首先是需要的产生，在个人内心引起不平衡状态，产生了行为的动机。通过激励，使个人按照组织目标去寻求和选择满足这些需要的行为，最后达到提高绩效的目的。（3）内在激励与外在激励：

外在性需要和激励

内在性需要和激励

这种需要是不能靠外界组织所掌握和分配的资源直接满足的，它的激励源泉来自所从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时所提供的某些因素而满足。

与外在性需要相反，内在性需要与工作密切相关，其满足或激励源存在于工作之中，此时工作本身具有激励性而不再是工具性的了。可见，所谓“内在性”是指内在于工作之中，并非指内在于受激者自身之内，“内在”与“外在”都是相对于工作而言的。

内在性需求的满足取决于受激者自身的体验、爱好与判断，内在性激励由受激者自己控制和支配。从这种意义上说，内在性激励才是真正的工作激励，它不像外在性激励那样由组织控制的诱激物所牵引，而是由工作中的内在力量所推动。

外在性激励在外在诱激物消失时便会随之消退；内在性激励则不管环境如何变化，都能持续的坚韧的发挥作用，加之它基本上不另外增加成本，所以是很值得管理者重视、发掘和利用的有效激励手段。（4）激励理论：

需要层次理论

这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论

生理的需要是任何动物都有的需要，只是不同的动物这种需要的表现形式不同而已。对人类来说，这是最基本的需要，如衣、食、住、行等。

安全的需要是保护自己免受身体和情感伤害的需要。它又可以分为两类：一类是现在的安全的需要，另一类是对未来的安全的需要。即，一方面要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证，另一方面，希望未来生活能有所保障。

社交的需要包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。这主要产生于人的社会性。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是孤立地进行的，这已由20世纪30年代的行为科学研究所证明。尊重的需要分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一种自豪感，它是驱使人们奋发向上的推动力。受人尊重，是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。

自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内趋力。这种需要一般表现在两个方面。一是胜任感方面，有这种需要的人力图控制事物或环境，而不是等事物被动地发生与发展。二是成就感方面，对有这种需要的人来说，工作的乐趣在于成果和成功，他们需要知道自己工作的结果，成功后的喜悦要远比其他任何薪酬都重要。

马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理的需要和安全的需要称为较低级需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则主要是从外部使入得到满足。马斯洛的需要层次论会自然得到这样的结论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。

马斯洛的理论特别得到了实践中的管理者的普遍认可，这主要归功于该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。但是，正是由于这种简捷性，也提出了一些问题，如这样的分类方法是否科学等。其中，一个突出的问题就是这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低?马斯洛理论在逻辑上对此没有回答。

双因素理论（保健—激励理论）

这种激励理论也叫“保健—激励理论”(Motivation—Hygiene Theory)，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzberg)于20世纪50年代后期提出的。他在匹兹堡地区的11个工商业机构中，向近2000名白领工作者进行了调查。通过对调查结果的综合分析，赫兹伯格发现，引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关。能给人们带来满意的因素，通常都是工作内在的，是由工作本身所决定的。

由此，赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。

期望理论

相比较而言，对激励问题进行比较全面研究的是激励过程的期望理论。这一理论主要由美国心理学家V．弗鲁姆(Victor Vroom)在20世纪60年代中期提出并形成。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。它对于组织通常出现的这样一种情况给予了解释

公平理论

公平理论（Equity theory）是美国心理学家亚当斯(J．S．Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。大量事实表明，员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。这种理论主要讨论薪酬的公平性对人们工作积极性的影响。他指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获薪酬的公平性。

X理论和Y理论

道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的x理论(Theory X)；另一种是基本上积极的Y理论(Theory Y)。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。

强化理论

强化理论（Reinforcement theory）观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。强化理论是由美国心理学家斯金纳(B．F．Skinner)首先提出的。该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化、负强化和自然消减。

2.加入我是班主任我会这样完善：（1）完善班级管理体制——责任激励

班主任领导下的小组轮流执政制2.班委领导下的小组长负责制 点燃精神之光——理性激励

班级主理念 “一条船、一把刀、一面旗”。简称“三个一”思想。

班级行为理念：“修内涵，塑形象，努力学习。学礼仪，讲文明，从我做起。”

（2）用数字说话——公平激励①班级日常管理一览表②学生学习成绩一览③学生操行量化表

（3）让先进闪光——荣誉激励

集体荣誉激励个人荣誉激励

情有所依——情感激励

开展层层谈心活动.多行雪中送炭之举

学有目标——榜样激励

班干部及优秀学员的模范作用

二：

1.门派像是现代的各大企业、公司，各派的武学竞技则又像是现代的市场经济中的竞争。门派中的掌门人等价于企业、公司中的董事长或者经理，门派中的内门弟子、关门弟子、嫡传弟子，则又像是现代企业中的部门经理、负责人；相应的，外门弟子就像是普通的员工一样，做着普通的、基层的事物，但虽然基础，却又是不可或缺的。以下是结合武侠片得出的一些结论： 武当/明教

武当派，无疑是武侠小说中的大派，而其在金庸的小说中是一个一代不如一代的典范。武当掌门人张三丰艺压天下，武当七侠们却是一个不如一个，行走江湖不是中毒就是受伤，和人打架也只能勉强混个输赢各半。接班人宋青书更是人品低劣，最后被张三丰自己清理了门户。金庸的《倚天屠龙记》的男主角张无忌的父亲张翠山便是出自武当，而张无忌之后又加入了明教，成为了一教之主。所以武当和明教不可不说是有着千丝万缕的联系，而比较这两大门派的管理，可见这一正一邪的两大门派在管理之上的差异。武当掌门张三丰，在我看来，实在算不上是一个多么英明的管理者。作为管理者，要为自己的下属确立一个明确的组织的目标，而管理者，特别是高端的管理者的确是不需要太多的干涉自己的手下，只需要分配下去任务监督其执行便可。但是张三丰也许在武学造诣上，他已是登峰造极，创造了享誉盛名的武术绝学——太极拳和太极剑法。但是，在《倚天》中我们可以看出，张三丰一心只求自己的武学精进，潜心闭关，对自己所创立的武当派并没有起到一个管理者所应有的作用。他不问世事，专于修炼，作为一派掌门，除了训练自己的关门弟子——武当七侠以外，并未深入的了解自己所创的门派，甚至还是自己的弟子（宋青书）在外为恶，直到最后才发现其累累罪行并将之清理，可见其在管理上的失败。反观张无忌，作为明教在中原大陆的代言人，事实上是他根本就不适合做一个领导者，坐上这个位置只是机缘巧合而已。他不是政治领袖材料，因为他不能很好的克制自己的情感，面对敌人时不够残忍，不能当机立断，也没有权力欲望。他最大的优点是他的善良心肠，却也可以算是他最大的缺点。他并不很重视分辨是非善恶，也可说是不大重视公正的赏善罚恶，而是习惯性的得饶人处且饶人，这自小已看得出来。《倚天》中谢逊在冰火岛上谈往事，说到以七伤拳打空见神僧，十三拳打了十拳，小元忌插口说：“义父，下面还有三拳，你就不要打了罢，这老和尚为人很好，你打伤了他，心中过意不去。倘若伤了自己，那也不好。”他是个感性的人，很容易受人感动，要威胁他做什么未必成功，但恳求他什么，他多半会答应，就算自己吃亏，也不计较得与失。这是先天的，不能逼迫他去做什么改变，这也就注定了张无忌不可能一直坐在明教教主的位置，所以在和赵敏、周芷若了结恩恩怨怨后，终是脱离了这个位置，将屠龙宝刀中的《武穆遗书》交与了朱元璋。但不管怎么说，和张三丰相比而言，张无忌是不求有功，但求无过。其人格上的特点使得他不适合做一名管理者，但是最初在明教高层的领导谢逊滥杀无辜，青翼蝠王嗜血如狂等却是在张无忌的领导下收敛了本性，褪去了明教在世人心中是邪教魔教的形象，这从侧面来说也可以算是张无忌的功劳了。

少林 少林是中原武术中范围最广、历史最长、拳种最多的武术门派，以出于中岳嵩山少林寺而得名。无论是在现实中，还是在虚拟的武侠世界中，少林都无愧为中国武术之宗。其在武学上的造诣的确是不可否认的，但在历史上，少林也因其松散的管理制度受害匪浅。武学大家金庸在《倚天屠龙记》中就描写了这么一个人物——圆真（成昆），他作恶江湖，背师叛道，居心叵测，意图引起武林大乱，好夺取屠龙宝刀成为武林至尊。这便与少林之纵容大有关系。因为少林众僧认为人心可化，而殊不知某些恶徒却是本性难移。放在现代社会生活中的管理实例中，就是说，在一个大型的企业中，不能够有太过人性化的管理制度。管理者必须制定一种刚性的规章制度，以严格的规划管理自己手下的人力、物力、财力资源。如此才能保证资源的合理充分使用，避免造成浪费。而且，正所谓人心隔肚皮，谁知道自己的手下是何种居心呢？所以，作为管理者，就必须得保有一种姿态。要在公事中严苛，以保证管理的有效性、实在性。但毕竟少林乃武林大派，就像金庸在《无龙八部》中写到的少林，其乃天下武学之至境，所以为了维护所谓武林正道中人的形象，少林众人也难免显得有些迂腐了。再看金庸的另一部小说《天龙八部》中，雁门关前攻袭辽人的带头大哥，就出于少林，他以慈悲佛法使王霸雄图、血海深恨尽归尘上，化解怨孽。事实上，这位带头大哥，也就是少林寺方丈玄慈，在个人品行上是犯了极大错误的。他在“雁门关狙击”事件中，不分辨黑白，听信谣言，导致了宋辽两国的重大伤亡；而在个人的生活中，也背弃了佛家的道义，触犯色戒，甚至与叶二娘有了私生子——虚竹。这一切的一切，都可见玄慈作为一名少林僧人是不合格的。但从管理学的角度来看，我们又不得不反思，玄慈是如何做到让一众手下对自己这般的死心塌地，不惜付出身家性命也要去维护他们心目中的带头大哥呢？作为一派掌门，玄慈是善于用人的，懂得合理分配战斗力，会与自己的手下患难与共。这从当初雁门关事件便可看出端倪，玄慈在狙击萧远山失败之后，面对萧远山的屠刀依然临危不惧，绝不屈服。这充分显示了他的领导素质，让亲眼目睹的下属们敬佩不已。而其在面临西夏国师鸠摩智要扫平少林的重大组织危机面前，依然严厉处罚唯一能够抵挡鸠摩智却犯了诸般戒律的虚竹，将虚竹逐出少林。由此显示了其勇于担当少林兴亡重责的气概。这也是一种临危不惧的表现。而玄慈在被萧远山当众揭破他和“天下第二大恶人”叶二娘的有着私情后，毅然在承受二百杖责后自绝身亡，以死力挽少林名声。这也是一种管理者的气魄与魅力的具体表现。凡此种种，说明勇于担当，从不推卸责任已经成为玄慈领导本质的重要成分，因此连错误也不能抹杀他的领导魅力。事实证明，只是顾惜自己的身家性命、名誉利益的人，是不可能成为有魅力的领导者的。空有实力而没有组织、没有头脑的人也是不可能成为合格的管理者的。纵观少林上下，能让全寺僧众服从管理，一致对外，都是依靠着寺中方丈的威信以及合理的管理奖惩制度，在僧众心目中产生了一种强烈的信仰之力，全寺上下因了共同的愿景，依靠近乎完美的管理机制，秩序井然，形成了良好的合作氛围、团队精神。这也就解释了为什么玄慈能够在犯下诸多错误之后还能得到如此多的人鼎力支持。这是人格魅力之效，是管理的职能之用。

2： 领导方式指领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。按照不同的标准可对领导类型作不同的划分。领导方式是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相结合的具体形式。组织管理的成效如何，取决于领导者的领导方式是否得当。领导方式是直接影响领导效能的重要因素。了解和认识领导方式，并且善于随着时代的变化转变领导方式，是实现领导目标、做好领导工作的重要条件。按权力控制程度可分为集权型领导、分权型领导和均权型领导。

按领导重心所向可以分为以事为中心的领导、以人为中心的领导、人事并重式的领导。按领导者的态度分为体谅型领导、严厉型领导。按决策权力大小分为专断型领导、民主型领导、自由型领导。所谓领导风格，是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。有时偏重于监督和控制，有时偏重于表现信任和放权，有时偏重于劝服和解释，有时偏重于鼓励和建立亲和关系。这些行为模式是可观察的，也是可以由被领导者“感受”得到的。领导风格由两种领导行为构成：工作行为和关系行为。关系行为是领导者满足被领导者心理需求的领导行为。包括倾听、鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感等。领导者与被领导者进行双向或者多向沟通，是关系行为的主要特征。

工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉对方“你是谁”（角色定位）、该做什么，什么时间做，在哪里做，以及如何做。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的典型特征。

告知型领导风格推销型领导风格参与型领导风格授权型领导风格等等。

作为一个领导如何提高工作效率我们在工作过程中经常会感到自己的工作任务重、压力大，很想集中精力把事情做好，可是总觉得自己的时间并不是自己所能支配。其实任何领导在工作中都会遇到以上这些问题，我们可以这些问题作以下归纳并作分析。第一个会遇到的问题是自己的时间时常不能由自己支配。第二个会遇到的问题是自己经常会被迫忙于事务性的工作我们有时会觉得日常事务性的工作很多、很杂，可能我们在工作中，会遇到什么问题就解决什么问题，然而这正是我们作为领导忙于日常事务性工作的真正原因所在。作为领导你每天要所面很多繁多而复杂的问题，作为领导如果碰到什么问题就着手解决什么问题的话，那你很快就会穷于应付。第三个会遇到的问题是例外的事情经常发生，而且必须要自己亲自处理我们有时会觉得除了日常规定的事情要处理外，经常会有很多例外的事情发生，针对以上问题，我们该如何解决呢？我们可以从4个方面去解决：（1）高效地利用时间时间是十分有限的，而且无法替代和返回的，做任何何事都少不了时间这个资源，没有时间就完不成。高效地利用时间是一个优秀领导者最重的特点之一。怎样才能高效地得用时间呢？就是要记录时间，分析时间，防止时间浪费，重新安排自己的时间。a.记录时间如果你是一个领导，你想知道自己的时间是怎样消耗掉的，可以采用时间记录的办法。如画一张工作时间表，进行记录，时间间隔可以是5分钟、10分钟、15分钟、、、、、，记录自己干了什么事情，经过几天或几周的统计就可以相当准确地反映出自己的时间究竟是怎样消耗掉的。b.时间分析首先，在时间记录表中找出那些根本不必要做的事项，找出那些纯粹是浪费时间的事项，也就是那些可以不做，而又毫无影响的日常的事务。其次，在时间记录表中找出那些可以让下属去办而且下属完全可以做好或效果相同的工作，你可以受权下属去处理；同时找出那些可以让其他相关部门去办而且在相关部门的职权范围更好控制和处理效果更佳的工作，你可以根其他相关部门协商，转其他相关部门去处理。最后，在时间表中找出那些浪费别人时间的事项，如开会，如果能不开会就尽量不开会。c.消除其他时间浪费的因素时间浪费的因素除了以上方面，还可能是由于管理不善或组织不良造成的，为此领导者应做以下几个方面的工作。首先，找出由于缺乏合理的计划、制度所产生的时间浪费。d.科学地安排自己的时间领导者在分析了自己的时间利用情况并消除了时间浪费的因素后，就知道了自己究竟有多少时间可以自由利用了，他可以把这些时间用于真正重要的问题上。

（2）分清各项工作的轻重缓急如果领导者不能自地改变自己生活和工作的现实，就将被迫忙于日常事务。因此，应用一套判断的标准，用来决定哪些事应该优先考虑，哪些事应该稍后处理，哪些问题可以让下面的人员去处理。a.要尽量摆脱过去，而着眼于将来有效的领导者的行为准则之一就是尽量摆脱过去，不把精力多花在过去的事情上。b.领导者应按例外原则办事，充分授权例外原则就是领导者只负责处理条例、规章、制度所没有规定的例外事情，凡是有规定的事，学习是成就事业的基石

就应按章办事。c.不应以压力作为工作次序的标准以压力决定优先次序，领导者必定不愿意进行开拓，不愿考虑长远。

(4)提高会议效率领导者总是免不了主持各式各样的会议，可以说会议是领导者进行日常管理的一种工具。(5)制定合理的流程设计(6)时间管理和目标管理