《现代竞争战略》(戈登·沃克)读后感[大全五篇]

第一篇：《现代竞争战略》(戈登·沃克)读后感

经济学院金融三班涂江川学号20***

读《现代竞争战略》有感

最近读了戈登·沃克（Gordon Walker）的《现代竞争战略》一书，我对企业的管理有了更多的了解，对如何让企业在竞争中存活并持续经营有了更深入的理解。

本书起源于作者作为一位讲授战略的教授的经历，由五个部分组成。第一部分说明了战略的概念，认为战略的目的在于持续地获得更有利的绩效。企业可以采用不同于产业发展的方式实现这一目标。但在这种差异的背后，必须贯穿一个主题：优秀企业能够以更低的成本为顾客提供更多的价值，并保护这种优势的来源，即资源和能力不被模仿。这种传统但有效的界定竞争优势的方法贯穿全书。

第二部分的各章描述了成功的企业如何在各产业因素的约束条件下，随着时间的演变建立起自己的竞争优势，对企业的战略实施进行了专门的讨论。第三部分专注于企业如何通过纵向一体化和外包实施其战略，对战略伙伴关系进行了专门的讨论。第四部分将企业的范围扩展到全球市场和多元化业务上。最后，第五部分详细描述了企业治理的主要问题，包括法律及制度框架，同时，详细描述了战略规划这一将战略的逻辑系统地运用于整个企业的实用工具。

读完整本书，我脑子里印象最深刻的就是市场定位这个词，它在书中随处可见。企业市场定位是影响企业的盈利能力的因素之一。成功的定位建立在企业的资源及能力上，这些资源及能力决定企业主要的价值及成本驱动因素。当企业能以较低的价格向顾客提供更高的价值时，就确立了有利的市场定位。一旦建立起有利的市场定位，企业就必须予以保护，以防止竞争者降价所导致的企业盈利能力下降。既然这个词在本书中出现频率特别高，那么我就围绕这个词谈谈我的收获。

市场定位与竞争优势。

我们这学期学习了企业战略管理，要明白，战略的本质是获得并维持相对于竞争者的优势。为了实现竞争优势的目标，企业必须以优于竞争者的经济绩效水平的成本向客户提供价值，而经济绩效取决于企业在市场上的定位。因此，缺乏有利的市场定位，就不存在竞争优势。

产品价值是总是由顾客而不是卖方决定的，是指在不存在竞争性产品但存在其他购买机会的情况下买方愿意支付的最高价格。产品价值与成本之间的差额是企业的经济贡献，而产品的价格总是处于产品成本与价值之间，将供应商的经济贡献划分为了供应商的利润和买方剩余。然而竞争总是使得产品的市场价格下降，导致供应商利润下降，不利于企业的发展。企业要从众多竞争者之中跳出，拥有自己的竞争优势，才能不在价格的恶性竞争下被淘汰。这时，通常的战略有差别化和低成本两种。定位为差别化者的企业通过投资创造更高的价值，定位为成本领先者的企业通过减少对价值的投资而降低成本。差别化者以较高的价值吸引顾客，让顾客情愿支付较高的价格；低成本者通过较低价格，让顾客情愿放弃一部分价值。

如果企业既不是差别化者也不是成本领先者，便被称为称为“夹在中间者”。“夹在中间者”通常被认为既无法与差别化者展开价值的竞争，也无法与成本领先者开展成本的竞争，不具有竞争优势。但在有些产业中，竞争者之间通常提供不同水平的价值，并以不同的成本水平提供这些价值。“夹在中间者”既不拥有最低的成本，又不具有最高的价值，但可能运用合理的价格-成本组合，让企业拥有更大的经济贡献。这样企业可以向顾客提供比竞争者更多的剩余价值且拥有更高的利润水平，“夹在中间者”就具有了很大的竞争优势。一个典型的例子是在20世纪90年代末期市场火爆时期互联网经纪公司中的嘉信理财，作为夹在中间者，在确保成本较低从而最终确保价格较低的同时，嘉信理财通过提高服务水平增加了对顾客的价值，因此顾客为其吸引。这是从经济贡献的角度进行市场定位的战略。

市场定位与隔离机制。

隔离机制是指能够减少模仿和增加转移成本的因素。包括知识产权、忠诚资产、更强的模糊性、竞争者的学习成本、搜寻成本、变换成本和顾客的学习成本。成功的企业必须对其有利的市场定位进行防御，以避免竞争者的攻击。保护有利的市场定位的核心方法是阻止竞争者的模仿以及形成较高的顾客转移成本。

阻止模仿，其一是阻止对企业资源的模仿。资源是一种相对较为容易被观察到的、可以交易的资产。有两种途径可以阻止模仿。一是关于企业的内部资源，可以确立并强制实施知识产权；二是对于处于企业之外的资源，企业可以通过吸收其能力将这种资源变成忠诚资产，使竞争者无法使用。其二是阻止对企业能力的模仿。能力是指企业通过提高价值、降低成本或同时做到这两个面完成任务，以实现更高经济绩效的技能。能力通常建立在企业特定的日常活动的基础上，与企业自身密不可分。只要竞争者无法理解企业能力的工作机制，能力就不会被模仿。因此防止能力被复制的方法之一就是增大与能力如何实施的有关的模糊性。当然，当能力非常复杂或能力的实施需要某种通过反复才能开发出的知识时，高昂的学习成本也会阻止竞争者的模仿。

形成较高的顾客转移成本能够提高企业留住顾客的能力。除了模仿之外，企业也受到替代品的威胁。为了阻止替代品及竞争者开发出来的新产品影响竞争优势，企业要么降低价格来提高产品相对于替代品的顾客剩余，要么提高顾客转移成本。转移成本与三种成本相关：、搜寻成本、变换成本和学习成本。顾客为了寻找现有产品的替代品花费越多，搜寻成本就越高，转向新供应商的成本就越高；从一个产品转移到另外一个产品的过程越复杂，变换成本越高；顾客采用新产品所需要学习的新信息和新技能越多，顾客的学习成本越高。需要进行使用才能确定其价值的经验产品的转移成本比较高，这样顾客就会倾向于继续使用企业的产品，企业留住顾客的能力也就比较高。其他的，声誉和品牌等因素也能提高企业留住顾客的能力。

市场定位的调整。

需要说明的是，市场从来就不是静止不变的，因此，企业必须随着竞争和顾客偏好的变化而不断调整。典型的产业演变模式包括三个发展阶段：成长阶段、震荡阶段、成熟阶段。

成长阶段，新产品实现商业化，进入比例超过退出比例，产业扩张。在新产业发展的早期，进入者在资源和能力方面差距非常大，反映出它们对顾客对希望在市场上购买何种产品的不同预期。这些进入者的试验形成了一系列基于不同的价值和成本驱动因素的市场定位。随着成长阶段的发展，顾客在各企业所提供的产品之中优先选择了性能-价格比较高的产品，企业应该通过观察购买行为，调整市场定位，向更有利的价值和成本组合转移。

震荡阶段，进入比例下降、退出比例增加，产业中的企业数量减少。随着产业发展，需求的增长速度下降，竞争加剧，弱小的企业被逐出市场。企业进入速度也放缓，进入震荡阶段。企业的市场定位经过了成长阶段的调整趋向于同一个方向，产品差异化降低，形成主流设计。此时企业应定位于降低成本。

成熟阶段，进入和退出比例接近，产业处于稳定状态。随着成熟阶段的开始，市场增长速度下降，企业为了争夺顾客相互之间展开激烈的竞争。此时企业应该通过对现有流程的创新来改进市场定位。如果计划周密、实施到位，流程创新能够形成更高的价值和更低的成本，使企业具有竞争优势。

随着企业的发展，企业不可能一直只做一种产品，这样风险较大。随着企业收入和利润的增长，企业应该投资一些新业务，向多元化发展，必要时还可以对核心业务进行重新定位。为了降低成本，企业可以采用向后纵向一体化的战略或进行战略联盟。再者，企业规模扩大后，多元化后，可采取混合的市场定位，即在内部采取差异化形成梯度产品，企业既是差异化者，同时也是低成本者。

以上是我对这本书的感悟，它既丰富了我在企业市场定位、持续发展及其管理技巧方面的知识，也增加了我对企业战略管理的兴趣，相信我以后会读更多的这方面的书。

第二篇：竞争战略读后感范文

读《竞争战略》有感

今年寒假，我拜读了迈克尔·波特的《竞争战略》。首先我对竞争、对战略有了一定的认识。什么是竞争战略？竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。有些专家认为企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

通过读这本书，我对本书的作者也有了一定的了解。作者是迈克尔·波特。“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。

下面将从以下几点来讲我读此书的收获：

本书从四个方面讲了竞争战略：

1.形式竞争：第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。

2.品类竞争：竞争的第二个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。例如，如果不考虑目标市场的话，所有针对个人电脑的企业都可以相互视为竞争对手。

3.属类竞争：竞争的第三个层次是产品属类竞争。属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。比如，软饮料与橙汁在“解渴”上竞争，快餐与正餐的“方便”上的竞争等等。

4.预算竞争：第四个层次的竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，即预算竞争。这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。

此外他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、1

产业集群。

五力模型

决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。

这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。

三大一般性战略

竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。

价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。

钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。

产业集群

区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。

企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。他又称为业务层次战

略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。

谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。

通过对此书的阅读，我对很多相关竞争战略概念有了一定的了解。也了解到了经济战略的重要性，学会了对一般分析技巧，对基本产业环境的了解，还有怎样进行战略决策。但是书中还有一些不了解的地方，还是需要去再读几次。

我感觉书中很多例子举得很好，让我在阅读的时候自己去主动去查资料，利于思维的拓宽。

第三篇：竞争战略读后感

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读《竞争战略》有感

最近，我读了《竞争战略》这本书，是迈克尔·波特的著作，以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。

这本书演绎了公司管理层最关心的主要问题，全面展示了理解商业和竞争者们的一系列分析技术，以一种循序渐进的方式，作者给出了行业和竞争对手分析的技术和工具。

对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的守成者会坚决地报复，则这种威胁就会较小。在现代企业主要存在六种主要壁垒源：规模经济，产品歧异，资本需求，转换成本，获得分销渠道，政府政策。

对于资本需求这个主要的壁垒我们从施乐打印机公司中可以很好地明白，施乐公司选择出租复印机的方式而不是销售它们，使流动资金的需求大大增加，从而形成主要壁垒来防止其它公司对复印机业的进入。政府能够限制甚至封锁对某产业的进入，这就是政府政策。

一些业务领域中的政府政策具有直接的社会效益，虽然这个原因可能增加我们的成本，但是它在另一方面带来的无形或潜在收益是相当可观的。

书中列举了很多例子讲商业竞争的特征，在商业竞争中，决定竞争特征基本因素中的行业竞争战略，主要包括成本领先战略，标歧立异战略，目标集聚战略。我们熟悉的娃哈哈企业尽管在当前紧迫的国内外环境下仍能长盛不衰，最主要的原因就是坚持不懈地实行总成本领先战略。它自身所具有的严谨的企业精神，激励着企业上下的工作人员，团结一致，兢兢业业，勤勤恳恳，勇于创新，以更少的成本创造更多的效益和价值。标歧立异战略所适用的目标是公司所提供的产品或服务，通过这种战略形成在全产业范围中具有独特性的东西。实现此战略有很多方式，比如：高新技术，外观新颖，不同的销售渠道，独特的客户服务，设计自己的品牌和形象等其他方面的独特性。就像苹果，它出厂的iphone，ipad之所以有现在这么大的成功就是不断追求创新，树立自己独特的品牌形象，产品新颖，技术先进，实用性好。第三个目标集聚战略，就是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。这个战略的前提是，公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。

企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。但是企业要发展也不是一

味地等待，坐等良机，所谓笨鸟先飞就是要先于别人做出努力，然后根据自身条件和社会发展的情势做出合理的产业预测，做到未雨绸缪。中国制表业虽然相比起来起步较晚，但发展的速度却是惊人的，目前我国已成为世界钟表行业生产大国，产品产量位居世界前列，产品品种也呈现多样化和系列化，从过去的几十种，发展到目前的几百种，基本上满足了我国不同消费群体的需求。基本上满足了我国不同消费群体的需求。能有这么快速的发展，归功于这些企业依靠强大的研究和调查团队，对钟表行业较为系统、全面地分析了钟它的的市场状况和发展趋势，为企事业单位深入细致地认知钟表产业的市场情况提供具有价值和指导意义的成果。

我认为对于现在的我们最先要学习的是波特缜密的思路，对于学术严谨的态度，创造性的思维和前瞻性的经济眼光，基于此受益匪浅。

第四篇：《竞争战略》读后感 [推荐]

哈佛《商业评论》

取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operationaleffectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念，《竞争战略》读后感。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategicpositioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sumcompetition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-basedpositioning）；二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。

在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。

然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。

因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。

定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，读后感《《竞争战略》读后感》。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simpleconsistency）。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimizationof effort）。

在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entiresystem）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。

现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。

制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。

改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。

第五篇：竞争战略读后感

1969年，波特在美国普林斯顿大学获得大气与机械工程学位；1971年，波特以优异的成绩毕业于哈佛商学院；1973年，波特荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当年仅26岁，竞争战略读后感。最有名的一部作品《竞争战略》便出自这段时期，出版这部令其登上世界管理思想领域巅峰的作品时，麦克尔·波特年仅才33岁，这部作品也使得波特成为哈佛炙手可热的教授，他的理论更是商学院必修的课程。在学校，他为大企业新任经理人开大师班；出了校门，他的竞争理论影响了全球的跨国公司及世界各国的政府。

《竞争战略》一书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。

波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时，读后感《竞争战略读后感》。比如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。

与上面的五力模型相比，波特更具影响的贡献是在本书中明确地提出了三种通用战略。

波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：

1、总成本领先战略；

2、差异化战略；

3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。

但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特的竞争战略也表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。

最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是微软的成功并不是源于“最佳产品”，不是因为它便宜，更不是因为它独具特色。实际上，从MS-DOS到WINDOWS，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。

另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的。但是，这些产品可以很好的集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案。结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。

因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的，所以，在技术、产品，客户、企业竞争合作关系变化越来越快的经济环境中，像上面所说的例子会越来越多。所以我们应该辩证地看待和使用波特的竞争理论，不能有“唯大师论”的想法。