国内建筑施工企业的价值链分析1

第一篇：国内建筑施工企业的价值链分析1

国内建筑施工企业的价值链分析

在分析建筑行业现状的基础上，结合价值链理论和多年的建筑施工经验，构建施工企业的价值链系统，系统介绍施工企业如何对企业的行业价值链、内部价值链和相关单位价值链进行分析，最后对如何提高企业价值链管理水平提出建议。

1引言随着国内外建筑施工企业的生存环境和经营管理模式的不断变化，各施工企业之间的竞争也在不断加剧，这就决定了大多数施工企业不得不采取以优化企业价值链来提高企业市场竞争力的做法。虽然很多企业都尝试着进行各种改革，但由于企业在制定改革方案和实施过程中忽视了对价值链的系统分析和有效管理，往往以失败告终。通过价值链的分析找出企业的价值环节，处理好成本、进度、质量与安全的协调发展，找到企业发展的最佳平衡点，而不是单一的最高点，将成为施工企业增强竞争优势的必然趋势。通过价值链分析，可以找出影响企业成本的价值环节，使建筑施工企业能随时随地了解企业的经营情况，了解企业在经营过程中价值活动规律，使企业的经营更加有效、规范化，做到有章可循，有制度可依，有共同的目标和共同努力方向，能够使企业把视野放在更广阔的背景下考虑战略成本问题；通过对企业的行业价值链、内部价值链和相关单位价值链分析，能够通盘考虑企业的价值链和竞争优势。

1.1行业现状分析从《中国统计年鉴2009》统计数据分析，截至2008年底我国建筑行业的现状主要体现在以下四个方面：第一，全国建筑企业单位数达到71095家，说明市场竞争激烈。第二，全国从事建筑业人员3315万人，说明从业人员多。第三，国家投入建筑业的资金为62036.81亿元，说明国家投入大。第四，以按总产值计算的劳动生产率比较，外商投资企业最高，集体企业最低；按产值利润率比较，外商投资企业最高，国有企业最低。说明行业效益不均衡。通过对行业的现状分析，笔者认为施工企业需在以下几个方面加强管理才能使企业具有更大的竞争优势：一是充分发挥项目实施阶段的核心作用；二是加强价值环节管理，提高成本控制能力；三是加强企业信息化建设；四是加强企业文化建设；五是重视企业的社会效应。

1.2分析企业价值链的意义要解决施工企业在发展过程中存在的诸多问题，笔者认为对企业的行业价值链、内部价值链及相关单位价值链进行系统的分析总结，将更有利于企业找出自身能增值的价值环节，并进行有效管理，这对于规范企业的管理水平和提高企业的市场竞争能力具有十分重要的意义。

2企业价值链分析

2.1企业价值链系统构成企业价值链由基本活动和辅助活动组成，且在企业的各种活动之间、企业与上下游企业之间、同行业的各个相关企业之间都存在许多“联系点”。也就是说企业的价值链是一个由许多“联系点”之间联结的相互依赖的系统或活动网络。这些联系点的作用通常可以影响企业进行各种活动的成本高低或效益大小。这些联系点若要发挥功能，就需要各种活动相互配合。企业要发挥竞争优势，必须先审慎管理价值链中的各个联系点。管理好这些联系点就等于管理好了这些企业价值链上的成本控制点。价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部的相关活动来实现整个企业的战略目的和实现成本的最低化。价值链分析的目的是找出在价值链的哪一阶段或哪一环节可以增加产品价值或降低成本。企业价值链分析由企业的行业价值链分析、内部价值链分析和相关单位价值链分析三部分构成。过分析企业的行业价值链、内部价值链和相关单位价值链对企业获得竞争优势是很有必要的。通过价值链分析能够全面了解企业价值活动对产品利润的贡献，有利于培育企业持续降低成本的能力。价值链系统上的每一个环节都对企业成本产生影响。

2.2行业价值链是由某个企业的价值链、其上游企业的价值链、其下游企业的价值链和最终消费者构成。施工企业的上游企业主要是指材料供应商、业主、设计、监理和地方相关单位，下游企业主要是指买方单位或建设单位。对企业的行业价值链进行分析较之内部价值 1

链分析难度更大，内容更复杂，研究它更具有战略意义。行业价值链分析是指任何一个企业都可以根据企业提供的产品定位出自己所在的行业，每个行业都是由最初的原始物投入至最终将产品或服务提供给最终消费者的若干价值活动所构成。行业价值链分析包括供应商价值链分析和买方价值链分析。行业价值链分析步骤：同一个行业包含众多企业，他们在从事不同的价值活动，或者同一部分的价值活动由若干个企业来组织，每个企业似乎都是独立存在的。但是，我们从战略的角度对这个行业的若干价值活动所组成的价值链进行分析，就会发现各个价值活动之间都存在着联结，他们是相互影响和制约的统一体。所以，我们进行行业价值链分析的步骤是先找到本企业在行业中所处的位置，再了解企业的上下游与企业的联系，并找到与自己从事相同价值活动的竞争对手的优势和劣势。通过对行业价值链的分析，可以确定在行业价值链中哪一部分的耗费最大，企业是否需要进行后向整合与前向整合的战略选择，以寻求降低成本的途径。企业通过向后整合，能够获得对购入商品的成本控制优势，通过向前整合，能够获得成本更低的销售服务。

2.3企业内部价值链分析施工企业内部的价值活动分为基本活动和辅助活动。其中基本价值活动包括：项目承揽、内部后勤、项目施工、竣工交验、保修服务。辅助价值活动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。在企业价值链中基本活动和辅助活动一样对企业的绩效产生了直接影响，只不过对不同的行业和不同的企业各种活动的影响程度不同、效果不同而已。企业内部价值链分析就是通过对企业价值链上的所有价值活动和非价值活动进行识别，找出价值活动的成本与价值，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而改进价值活动。企业内部价值链分析的基本步骤是：分析找出企业内部所有可能构成成本的增值与非增值的单项价值活动→确认价值链的单项价值活动→确认单项价值活动应分摊的成本→评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献→识别和分析各项活动的成本动因→找出企业内部各单元价值链之间的联系→评估单元价值链之间联系的协调性→采取业务流程再造改进价值链。通过分析企业内部价值链，我们可以比较系统地找到企业层次和项目层次，以及企业内部各部门和各工作环节之间存在的隐性或显性的价值或非价值环节，在决策时针对这些环节制定合理有效的措施。

2.4相关单位价值链分析相关单位价值链主要包括供应商、买方单位、设计单位、监理单位、竞争对手和地方相关单位等，此处重点介绍对施工企业影响较大的供应商、买方（或建设方）和竞争对手的价值链。

2.4.1供应商价值链分析对于建筑施工企业来说，供应商价值链分析就是对企业的上游企业，主要包括钢材、水泥、地材等供应商的分析。影响供应商价值链的因素主要体现在以下几个方面：一般企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变原料设计以更加适应企业的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本；企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，避免企业因为急用、积压或者解决不适当的包装方式带来的额外时间、人力和资金成本；企业同样可以通过与供应商建立联盟互利或者直接实施后向整合和通过集中采购招标以节约采购成本和降低原料供应风险。供应商价值链分析的步骤：施工企业先根据企业以往的经验或企业的内部定额了解市场信息，再根据市场信息和项目所在区域的调查情况确定供应商的范围，通过多种渠道了解供应商的情况，选定较好的供应商并发投标邀请函，最后综合评定选定评价指数最好的供应商。通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格，来降低企业的采购成本；通过在渠道价值链中减少包装、运输等手段来降低销售成本，如项目施工中常用散装水泥而少用袋装水泥一样；加强同供应商和购买商的协调和合作，通过及时的供、销货来降低存货和仓储成本等。

2.4.2买方价值链分析买方价值链分析是指对企业产品的最终消费者的价值链进行分析。对于建筑施工企业来说，买方一般是指业主或是项目的投资人。买方价值链分析的内容：建设单位的价值链主要是用较少的资金，又快又好地建设好他们所投资的项目，他们一般是

通过招投标请设计单位按他们的要求做好项目设计和项目成本预算，施工过程中再委托监理单位对项目施工进行监理，施工企业一般都是按建设单位提供的设计标准做好项目，除控制好项目的内部成本管理外，还要通过优化设计、加快工期、引进新技术、使用新材料、推广新方法等为建设单位节约成本。只要建设单位的投资未超出预算，对施工单位的变更、索赔和后期的清算都是比较有利的。

2.4.3竞争对手价值链分析竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源[1]。竞争对手价值链分析是指通过分析施工企业竞争对手的实力、市场份额和成本情况，为企业客观评价其与竞争对手的相对态势和制定取得竞争优势的竞争战略提供依据；用战略大局的眼光评价企业，进而来建立企业的竞争优势，对于竞争对手价值链的分析就更加说明了战略的意义。对竞争对手的价值链分析可以运用对比分析的方法，了解企业相对于竞争对手的优势和劣势，有的放矢地强化自己的竞争优势。同时在分析竞争对手价值链的过程中，还能发现同一指标上更先进的水平，企业可以用来建立标杆，并以此衡量和改进自身的活动。但是，对于企业竞争对手的价值链分析存在着无法全面了解其价值链的障碍，对此我们可以通过对竞争对手的上下游企业的调查了解它的材料成本、生产经营及项目建设等方面的状况。竞争对手价值链分析步骤：识别并描述竞争对手价值链→将企业的价值链与竞争对手的价值链进行定性比较→以ABC基础确定竞争对手的成本分布并进行定量分析→对每种价值活动的成本驱动因素及相互作用进行诊断→从战略和作业两个层面挖掘出可以降低价值活动成本的信息和方法。通过对竞争对手的价值链的分析，我们可以得到两点收获：其一，可以确定企业在某些环节相对于竞争对手的相对成本地位，即企业在行业中是处于成本优势还是成本劣势，从而通过成本标杆学习予以改进不足，其中企业的相对成本地位取决于相对于竞争对手的价值链构成和相对于每一项价值活动的成本动因的地位。其二，在对竞争对手的价值链进行调查和学习时，我们还可以掌握一些对本企业有价值的信息，充分了解对手和自己，使制定的成本控制战略更加合理有效。

3改善企业价值链管理的建议不同性质和不同规模的施工企业，其价值链的控制重点可能有所区别，但管理好一个企业的基本要求是差不多的，具体来说需要加强以下几个方面的管理：第一，加强项目承揽阶段的管理。建议组建一个专业化的团队具体负责企业的项目承揽工作，该团队的人员必须了解企业定额、懂国家和地方的法律法规及政策、懂招投标的有关规定、懂施工现场的管理，避免因业务不精和考虑不周而造成项目还没有施工就亏损。第二，加强施工准备阶段的管理。施工准备阶段的主要任务是对项目的具体实施制定各种方案、措施、规划和目标。从某种意义上说项目是否有利润可言与施工准备有很大的关系。项目部组织机构和人员选配是否合理？项目部驻地和临时工程的建设是否合理有效？施工组织设计是否合理？项目总体规划和成本目标是否合理？这些问题都需要重视。建议成立一个专家团队在项目实施之初就对项目实施制定有效的目标规划，并在实施过程中进行有效跟踪控制。第三，加强施工阶段的成本管理。由于项目在实施过程中投入成本最大，过程最长，参与人员最多，成本管理难度最大，因此，在这一阶段必须建立全员参与、全过程、全面控制的管理体制，对项目严格实行目标责任成本管理，奖罚分明，充分调动全体参建人员的积极性。第四，加强竣工交验阶段的管理。国内建筑行业普遍存在的问题是项目施工过程中对项目的变更索赔、合同谈判和工程款项的清算都比工程项目施工滞后，一般都是业主方拖欠施工企业、施工企业拖欠材料供应商，项目竣工交验后还存在很多的债务。因此，施工企业在项目实施过程中就应注意及时清理变更索赔、工程款项等。第五，加强企业文化建设。企业文化是企业在长期生产经营活动中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范，企业文化能带动员工树立明确目标，保持团队步调一致；企业文化能够在员工中营造出非同寻常的积极性，企业价值观念和行为方式使他们愿意为企业出力；企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制，从而更好地激励员工。一般的企业都把企业文化建设作为职能战略

进行管理，所以建议将企业文化提到公司战略的高度进行考虑。第六，加强人力资源的管理。人是一切资本的携带者，人是资本运动的推动者，人是信息传递的基点，人是大量资本运转的轴心。任何企业的发展都离不开人的作用，强调以人为本，加强员工培训与学习，提高员工对企业的向心力是企业成本控制的关键因素。第七，加强机械设备和物资采购的管理。由于工程项目本身具有一次性的特点，机械与物资投入成本大、管理流动性比较强和统一调配难度大，需要想尽一切办法降低机械和物资的投入成本。第八，提高企业整体认识水平。首先要正确认识规模经济，不能盲目地扩大规模，规模大不一定就能降低固定成本；其次是要正确认识国家、业主、设计以及企业内部的各种方针政策，保证政令畅通，上下步调一致，减少管理成本；三是正确处理好安全、质量、成本与工期之间的关系。第九，加强合同管理。合同管理关系到工程项目的变更、索赔、计量、资金拔付以及清算。应坚持与信誉好的公司合作。第十，加强企业的信息化建设。随着信息技术的不断发展，施工企业应尽快建立健全信息化管理体系，包括企业内部价值链上的各个业务单元以及企业的外部价值链的各个环节之间的信息系统建设。因此，信息化建设在降低管理成本、提高工作效率、实现快速反应、增强竞争能力等方面发挥着越来越明显的作用。第十一，对价值链进行动态控制。由于工程项目本身具有一次性、复杂性的特征，每个项目都有其自身的特点，不能生搬硬套，所以各施工企业在经营过程中要多总结，针对不同的工程项目和同一项目的不同阶段的情况进行及时调整，不断完善优化企业价值链。

第二篇：电力行业价值链分析1

摘要：随着我国电力体制改革的逐步展开，供电企业应用价值链管理方法已是大势所趋。本文运用价值链分析模型，主要研究供电企业的内部价值链构成，并以客户投诉处理为例，探讨了价值链分析在供电企业的实际应用。关键词：供电企业；价值链；分析

一、问题的提出

随着改革开放的持续深入，我国电力体制改革逐步展开。原国家电力公司分离为国家电网公司、南方电网公司和若干独立发电公司，实现了“厂网分开，竞价上网”的电力市场运作模式。各省电力公司中的发电资产逐步被剥离，细分为市级和县级供电公司。近几年来。供电企业外部经营环境发生了巨大变化，主要有：

1、随着电力体制改革的总体推进，引入竞争机制，建立规范有序的电力市场成为趋势。厂网分开和发电侧竞争是第一步，工业改革不断深化发展。些将压缩供电企业的售电盈利空间，迫使供电企业降低其运营成本。设计、检修和安装等辅助产业进入市场后，面临市场的竞争和挑战。费者维权意识增强，电企业在供电可靠性和服务质量上不断提升。近几年来，供电行业在如何提高企业管理水平上作了大量有益的探索，例如在理系统、标杆管理、的管理理念。发现这些先进管理方法的使用效果越来越受到内部管理流程的制约。借鉴价值链管理理论，站在战略的高度对供电企业进行价值链分析与管理，展电力市场，培育优质品牌形象已成为供电企业的当务之急。

二、供电企业的内部价值链分析

迈克尔务流程构成。之分：每个企业的运营活动形成其内部价值链；部价值链上的一个环节。企业的价值创造活动可分为主体活动是企业的基本增值活动。活动有着密切联系。门针对供电企业的价值链尤其是核心业务的价值链研究较少。省电力公司是区域性的输配电运营商。业务是所在行政管辖区内的输配电和售电。的企业价值链模型，笔者构造了供电企业核心业务的基本价值链分析表。如表

(一)主体活动主体活动是供电企业的基本增值活动，其中每一种活动又可以进一步细分为若干项活动。内部后勤。包括供电企业用于生产经营的各类设备、材料、仪器、工器具、办公用品的采购、购部门执行。最终将逐渐

2、政府部门的市场监管力度加大，电价形成机制逐步透明化，这对供电企业服务质量有了更高的期望，TPE(目标、过程、执行逐渐与国外电网运营商的先进管理模式接轨。·波特(1985)基于企业战略的角度提出了价值链模型。每个业务流程又可分解为若干具体的作业。支持活动既支持整个价值链的活动，当前，国内外企业管理理论界探讨的价值链管理主要针对制造企业。

转变为区域性的输配电运营商。发展为输、配电和售电市场全面引入竞争。)管理、项目管理等诸多方面采用了国内外先进改进内部作业流程、价值链有内部价值链和外部价值链而每个企业也是整个包括供应商和客户的外(基本作为省电力公司的子公司，售电业务是县级供电公司的核心业务。其下又逐步

3、从主业分离出去的4、日益成熟的电能消提高服务质量。他认为，价值链由一系列业)活动和支持活动两类：主体又分别与每项具体的主体市级供电公司的核心1主要由物资采电力促使供ERP管企业也拓专要求的标准也越来越高，在取得一定成效的同时，根据通用所示。入库、盘存、运输以及不合格品退货处理和废旧物资报废处理等。生产经营。供电企业的生产经营从广义上讲是指实现企业目标的一切经济活动，狭义上是单指生产活动。这里是指后者，主要包括电网发展规划与计划管理、生产和技术管理、安全质量管理、电网基建管理四大部分。电网设备运行、检修试验和更新改造是生产技术管理的落脚点，同时也是生产技术管理的核心工作内容。新设备的安全、可靠投产是电网基建管理的目标。外部后勤。供电企业中的电网调度管理是外部后勤的核心，电网运行方式、负荷预测控制和电能质量控制构成电网调度管理的主要内容。电能作为特殊的产品，其生产、运输和被客户使用是同时完成的，电网实际上是将电能传输到终端客户的渠道。集中的电网调度管理是为了协调电网生产经营全过程的各个环节、各个部门之间的关系，保持正常的生产运行秩序。确保电网供电质量和安全、可靠运行，通过充分、合理地调控电力潮流。定与调控运行方式，获得电网最好的经济效益，小。市场营销。业扩管理是供电企业市场营销的核心业务，实际上就是开发新的用电客户、开拓电力市场、寻求新的电量增长点。随着国民经济的发展，各方投资建设的厂矿、工业园、房地产项目越来越多，制定、审查，到供用电项目的设计、施工，都贯穿着供电企业与投资者的沟通。也需要考虑如何结合好供电企业电网发展规划。近几年来电力市场出现了一些超大型企业的投资项目，一般来说这些超大企业作为地方上的用电客户。

电争夺的对象，供电企业要做好这类用户的争取、说服工作，积极开拓用电市场。小火电、小水电的上网管理是控制新增上游发电企业的有效手段。

和电费收支结算的基础。

管理。以青岛电网为例，有9.42亿度的线损电量，控制是供电企业提高经营水平和经济效益的重要管理内容。

用电、监督规范化用电的职能。服务。服务是供电企业市场营销的延续，是保持或提高消费者可察觉收益的活动。供电企业的服务涵盖了供电企业所有的用电客户，主要由供电企业的客户服务中心来实施。在全国各大城市区域电网，场经济发展、深化电力体制改革的要求。各供电企业提出

终于客户满意”。优化企业服务体系内部组织结构和业务流程。增强责任意识。提高服务效率，最大限度地方便客户。

进供电服务向无障碍、零距离、个性化层次的提升，努力构建组织合理、运转高效的化、服务型”服务体系。用标准化、规范化、制度化的诚信服务巩固和开拓电力市场，实现企业和客户双赢。

需要首先考虑的问题之一就是用电问题。2007年青岛电网的线损率为折合损失电费收入更好的供电服务成为用电客户的迫切需求。各供电企业把打造优质服务品牌作为一项重要工作来抓，防止电网事故的发生或将事故损失降低到最从新客户供电方案的其潜在的用电量极大。也是各发电企业直供电能计量管理是准确进行电能平衡降低电能输送过程中损耗的4.64％。售电量5.5亿元，因此，采取多种降损措施。用电稽查是履行防窃电、为了适应社会主义市“强化过程管理，始于客户需求，科学地制203亿度，说明加强线损防违法积极推“集约线损控制管理是通过技术和管理措施，(二)支持活动

供电企业价值链中的支持活动包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构四种活动。支持活动发生在所有的主体活动中，分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。供电企业价值链的支持活动也可进一步细分为若干项独具特色的活动。采购管理。供电企业的采购管理包括各种实物及服务的采购和对外付款业务，包括工程财务决算、物资招标采购、外包工程管理、甲方合同管理、差旅报销等。为了进一步提高经营管理水平，供电企业采购管理的任务主要是强化财务管理和审计监督，深化和严肃全面预算管理、减少预算外开支，提高资金使用效率和效益。同时，加强招标管理，发挥招标模式选优、促廉、比价的作用，对达到限额标准的采购行为采用集中招标。技术开发。供电企业的技术开发包括管理创新、技术革新、科技规划与实施、信息化建设。近几年来，供电企业除了继续加大在新技术、新设备、新工艺的推广利用等生产性技术领域投入的同时。突出了在管理创新上的建设和稳步推进。例如。青岛供电公司从2006年起深入开展创一流同业对标工作，先后与上海市中、苏州、秦皇岛等供电公司进行对标交流，不断优化管理流程，扩充丰富了供电公司同业对标典型经验库，多项典型经验成果入选国网公司典型经验库，2006年被山东电力集团公司评为创一流同业对标综合标杆单位，主要经营业绩指标在国家电网公司系统综合评价中位居前列。同时。以供电公司各类网站、信息系统为核心的信息化平台为企业内部信息及时共享和无障碍沟通提供了新的技术手段。3 人力资源管理。供电企业的人力资源管理包括人力资源计划、岗位人员配置、人员招聘、人员培训、绩效考核、薪酬制度。当前供电企业人力资源管理的主要任务是积极推进绩效管理工作，把绩效管理作为实施企业发展战略的重要手段。并与现行的有效管理有机结合。创建持续沟通、持续改进，民主化、科学化的绩效管理体系。并逐渐与用工管理、薪酬分配、人才选拔、教育培训等挂钩，实现绩效管理常态运行。基础结构。供电企业的基础结构包括固定资产管理、组织结构设置、企业文化建设、党建工作、工会、纪检监察、法律事务、TPE(目标、过程和执行)管理、企业规章制度、规范规程等内容。近几年来，广大供电企业高度重视企业文化建设，突出安全、廉洁、服务、绩效“四种文化”的探索和实践。以优秀的企业文化、先进的企业理念和价值观凝聚队伍、教育员工。充分调动员工的积极性和创造性，为企业发展贡献力量。企业中的党组织如何有效地起到保证监督作用，加强和改进党建工作，充分发挥企业党组织的政治核心作用，营造和

谐的企业内外部环境，为企业改革发展保驾护航，也是值得认真对待和研究的问题。供电企业法律事务的主要任务是建立、完善法律风险防范机制，也就是如何规避法律诉讼的问题。同时，要增强员工的法律意识和法律素质，树立诚信守法、依法经营、依法办事的观念，提高依法治电、依法管电、依法维权的能力。

三、供电企业内部价值链分析的应用——以客户投诉为例

随着电力体制改革的不断深入，供电企业内外部发展环境发生了深刻变化，承受着越来越大的社会责任。全社会对电力保障的关注程度和供电服务需求越来越高，要求供电企业必须严格落实生产经营各环节的责任制，下大力气解决在供电质量、供电可靠性、供电服务和供电市场行为等方面存在的问题，特别是做好要害部门、高危客户、重要客户、敏感单位的服务。与制造业和商业企业不同。供电企业因地理位置形成自然垄断，客户对企业的依赖程度较高。当他们对企业提供的供电服务不满意时，虽然不至于流失到其他竞争者企业寻求产品或服务，但是有可能投诉到电力监管部门或地方政府，给供电企业形象带来不利影响，使其承受社会监督的巨大压力。因此。供电企业通过对各类投诉进行归类、分析、处理。并制定有针对性的防范措施以避免同类投诉事件重复发生，是极为重要的。价值链是做好客户投诉分析的一个有效工具。虽然客户投诉表面上是用电客户针对具体服务事件的无法容忍。但是沿着供电企业价值链的相反方向，对企业的各项价值创造活动进行分析，就可以找到客户投诉的深层次原因。

2008年1月31日晚，位于青岛市浮山后小区的一个10kV客户——浮区加压站突然停止热力供应，造成该小区7万户居民无法取暖。原因是青岛供电公司为加压站供电的一条10kV线路——浮区甲线突然停电，虽然浮区甲线停电只持续了7分钟，但热力锅炉停运后重新启动花费了2小时。这已经是浮区加压站入冬以来一周内的第二次突然停电，加压站的所属单位——青岛市热力公司忍无可忍，第二天将该事件投诉到青岛市政府办公厅。青岛供电公司接到市政府反馈后，对该事件进行了调查，调查结果如下：

第一次停电时间为1月26日，原因是10kV浮区甲线电缆(产权属于浮区加压站内部)被某建筑施工单位的挖掘作业破坏。造成停电。供电公司马上组织抢修后恢复送电，停电持

续了大约2小时。第二次停电时间为1月31日，造成10kV浮区甲线突然停电的原因是35kV山南乙线电缆夜间因被盗割跳闸，而以35kV山南乙线为电源的35/10kV降压变电站备用电源自动装置未正确动作。降压变电站10kV母线停电。

利用供电企业的价值链对该典型投诉事件进行分析(见表2)，可以看出，该投诉事件暴露出供电企业在管理环节和流程上存在诸多问题，其中有的是投诉的直接原因，有的是间接原因。总的来说，供电企业供电服务质量、供电市场行为和服务素质等方面仍然存在薄弱环节，服务工作的惯性思维和随意性问题依然存在，优质服务责任意识亟需增强。而供用电社会环境发展变化，企业安全可靠供电和优质服务压力加大。特别是社会发展和广大客户对供电服务期望值越来越高，要求供电企业不断推进服务创新。在应用价值链分析了引起客户投诉的原因之后，下一步需要制定有针对性的措施并实施整改。

一个企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业的价值链会对企业的成本和效益产生较大影响。供电企业要想实现价值链管理带来的价值增值，也必须取得下游

游(发电企业)的协同作业。并重新审视渠道机制和客户关系，将本企业与用电客户和发电企业的关系由交易关系向经营战略伙伴关系转移。本文着重研究了供电企业内部价值链的分析和运用。而外部价值链管理同样是一个值得认真关注的问题，需要在以后加强研究探讨。(用电客户)以及上

第三篇：旅游产业价值链分析

旅游产业价值链分析--以四川雅安碧峰峡景区为例

陈思琦 经济20***

 旅游产业价值链定义：是旅游产品从供应到最终消费的一系列传递的过程，它一般

由旅游产品供应商、旅游中间商及旅游消费者组成。旅游价值链传递的过程也就是

旅游产品不断增值的过程。在这一条价值链中，不同层次的旅游企业通过其职能分

化和专业优势为旅游产品注入价值，最终使旅游产品实现价值增值。

 旅游供应商环节，旅游目的地供应商注入旅游吸引物的开发与建设；

 目的地接待方(旅行社、导游公司)提供接待与导游服务；

 旅游运输商提供运输服务；

 旅游餐饮娱乐企业提供餐饮、住宿、娱乐享受；

 旅游购物企业提供旅游纪念品和美好的回忆等；

 旅游批发商为旅游产品进行整合与包装，旅游零售商，代理商提供接待、咨询与代

理服务。

 碧峰峡景区简介：雅安碧峰峡景区是国家AAAA级旅游区，包括风景区和野生动物

园。碧峰峡景区位于雅安市北16公里，景区面积20平方公里，森林面积20000

余亩。景区为两条峡谷，左峡长7公里，右峡长2.5公里，呈“V”字形，宽30-70

米，海拔700-1971米，峡壁相对高度100-200米。植被、峡景和瀑布是碧峰峡

景区的鲜明特色。峡内林木葱郁，苍翠欲滴，峰峦叠嶂，崖壑峥嵘。中国保护大熊

猫研究中心位于碧峰峡风景区内，是全球圈养大熊猫最多的地方。

 碧峰峡景区旅游产业链分析

1碧峰峡生态景区（包括风景区和野生动物园）进行景区（峡谷和动物园）的开发建设语维护，提供游客的售票接待服务

2旅行社提供导游、咨询、旅程安排服务

3旅游餐饮购物娱乐企业提供旅客的餐饮住宿和购买纪念品的服务

 旅游业的电子商务应用

1景区和酒店可以网上售票；旅行社可以网上售全程游票

2对景区的售后服务和评价可以网上进行

第四篇：价值链分析报告----某某超市

某某大学乐来得超市 价值链分析报告

学 院

管理学院 专 业 物流管理2班

刘艳秋 20093333 庞艳艳 20093345 小组姓名及学号

牛亚丽 20093355 汪慧玲 20093359

某某大学乐来得超市价值链分析报告

价值链分析报告

——某某大学乐来得超市

一、背景介绍

某某大学学生公寓西面、体育场对面的乐来得超市，属于小型生活便利超市，营业时间6:30-23:00之间，主要售卖学生日常用品：方便食品、生活用品等。超市为租用学校门面，私人经营的小型零售便利超市。主要顾客群是上下课经过超市的学生人群。竞争对手为学校其他小型便利超市以及水果摊位。小组以该超市为研究对象利用波特价值链分析模型进行了“价值链分析”。

二、波特价值链分析模型简介

价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。

1.来源

波特价值链分析模型是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的（如图 1所示），波特认为，企业每一项生产经营活动都是企业创造价值的经济活动，企业所有互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链最初是为了在企业复杂的制造程序中，分清各部的“利润率”而采用的一种会计分析方法，其目的在于确定，在哪一步可以消减成本或提高产品的特性。“价值链分析模型”就是确定每一步骤的两项基础活动（支持活动、基本活动）进行分解与分析，了解企业资源使用与控制状况必须从发展这些独立的价值活动开始。

2.特点

1)价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析

各种价值活动构成价值链。价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的

某某大学乐来得超市价值链分析报告

物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。

2)价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。3)价值链列示了总价值

价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。4)价值链的整体性

企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。5)价值链的异质性

不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。

3.构成

价值活动分为两大类：基础活动和支持活动（如图 1所示）。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。1)基础活动

任何产业、企业内竞争的各种基础活动有五种类型

(1)内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

(2)生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包

某某大学乐来得超市价值链分析报告

装、组装、设备维护、检测等。

(3)外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

(4)市场销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

(5)服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。2)支持活动

产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型

(1)采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。

(2)研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。

(3)人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。

(4)企业基础设施：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程等。

图 1

某某大学乐来得超市价值链分析报告

三、价值链分析的应用 1.价值链及其活动

价值增值活动可以分为基础活动和支持活动两大类。乐来得超市是一家小型私营便利零售超市，在组织结构上没有明显的分权等级制度，也没有以专业分工形成固定的职权岗位，没有分店，以理工大学学生为主要经营对象，从外部批发商处进货，对外零售分销，属于行业价值链的下游环节，按波特价值链模型进行分析，乐来得超市内部价值活动及其联系如图 2所示。

图 2

2.价值链与竞争优势

竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异化。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。乐来得超市处于价值链下游，成本小，产品大众化，除了消费对象为“大学生”外，没有其他“差异化”优势，所以，可以从改善服务态度和方式方面培养差异化竞争优势。成本控制方面，也可从进货、偷盗监控方面减少成本，降低损失。

3.价值链分析与改进

某某大学乐来得超市价值链分析报告

1）控制成本，提高成本优势

超市成本制主要可以从采购、人力资源管理、基础活动几个方面进行控制。超市物品堆放严重，说明采购进货不合理；人员大多时间闲暇，没有有效利用人力资源；有过期、损坏商品没有得到及时合理的处理，影响顾客感受；从以上各方面都可以进行成本控制，提高成本优势。2）调整店面布局，提高流通效率

店面拥挤、流通不畅是上下课高峰常见情况。首先，布置不合理，后门出没有收银台，顾客折返结账，浪费时间、空间；其次，货架与人流垂直，不但容易产生拥堵感，而且也不易分流顾客；最后，进货时间不合理，上下课高峰时期不宜进货，客流拥堵给搬卸造成不便。各方面改进可以提高流通效率。3）提高服务水平，增强竞争力

超市服务意识不够：收银员不能微笑服务；没有明显导购标语与措施；产品摆放过于拥堵，容易造成拥堵，绊到顾客；稍微改进可以增强顾客信心，增加购买欲。

4）引入信息管理系统，成本可视化，辅助决策

超市进货都是人工登记整理，人工核检，而且核检人员不固定，订货量不明确，这样的进货、盘点过于粗糙，进货效率低下；造成备货积压过多；过期、损坏商品增多；顾客感受不佳；应该引进货物管理软件，有专人管理。可以有效控制成本，增加效率，辅助决策。

四、总结

随着学校规划建设、校区学生增多，势必会有更多竞争者加入竞争。乐来得超市不改善服务、提高效率，不良率积压，会给管理运营造成越来越严重的负担。通过波特价值链模型进行分析得出：超市可以通过改善服务态度、优化布局配置了、引进电子信息管理系统、岗位定制、专人管理，达到价值链的优化与增值。

第五篇：基于价值链分析的制造型企业成本管理方法研究

基于价值链分析的制造型企业成本管理方法研究

丁宇 栾庆伟

（大连理工大学管理学院，116023）

摘要 面对科学技术在生产中日益广泛的应用所带来的生产方式的变化，传统成本管理方法在成本核算与成本控制两方面显现出很多局限性。本文提出了基于价值链分析的制造型企业成本管理方法，并分析了这种方法存在的问题与解决方法。最后，文章通过一个案例阐述了基于价值链分析的制造型企业成本管理方法的应用。

关键词 价值链 价值链分析 作业 成本管理 引言

在盈利性组织中，成本管理具有非常重要的作用：成本核算准确与否直接影响了管理者对产品盈利能力的判断；成本控制有效与否直接影响了企业的整体竞争能力。从经济角度讲，组织存在的目的就是想方设法地扩大产出与投入的差值。企业管理者关心的是如何以同样的成本获得更大的产出，或在相同的产出时耗费最少的成本。以制造业为例，成本管理应该为企业的管理者提供如下信息：每种产品的成本是如何构成的，各是多少？每种产品带来了多大的收入?这样，企业管理者就可以详细分析本企业每种产品的盈利能力、对企业整体利润的贡献、盈利潜力等，进而做出各种决策：调整成本构成、改变产品结构、完善成本控制、进行企业整合等等。可以看出，企业成本管理模式面临的两个关键问题一是如何客观真实地反映每种产品的成本构成及数额，二是如何对每种产品的成本状况进行评估并加以改进。

当今世界已经形成了以电子工业和大容量电子计算机为基础的自动化生产模式，并在很大程度上代替了人工劳动。直接材料、直接人工在产品成本中的比重越来越小，间接费用所占的比重越来越大，成本构成也越来越复杂，越来越多地包含了无形费用。传统的成本管理方法选择人工工时或机器小时等作为分配基础，很显然，这种分配方法在机器大规模生产、生产过程简单、技术含量低的生产环境下是非常适用的。但如今制造方式发生了很大变化，它带来了产品成本结构的变化，传统成本管理方法的单一成本动因的分配模式不可避免的带来了成本信息的失真。同时，传统成本管理方法在进行成本控制时的观念有时过于狭隘，仅仅注重了自身，而忽略了同其他企业的比较。

基于上述考虑，本文提出了基于价值链分析的制造业企业成本管理方法。价值链最早是作为一种企业竞争优势评估和战略管理的方法被提出的，将这一方法应用于成本管理可以帮助企业更客观、清楚地得到本企业产品的成本信息，并在更宽广的角度对产品成本加以控制。

[1] 传统成本管理方法的局限性

传统成本管理方法在成本核算与成本控制两方面主要存在以下局限性：

（1）成本核算范围狭窄，成本计算目的单一。传统的成本核算系统一般把作业、顾客和市场等排除在成本核算范围之外，不能很好地为企业管理和决策服务。

（2）对成本习性和成本动因的认识过于简单。传统的成本核算系统根据和产量的关系把成本分为固定成本和变动成本，所以产量或与产量高度相关的因素如直接人工小时、机器小时等被认为是引起成本发生的唯一原因。而实际上，许多的成本是受产品的多样性和复杂性或其它因素所驱动，成本动因应是多样的、多层次的。

（3）产品成本信息失真。在现代企业所面临的新的制造环境下，人工成本不断下降，制造费用不断上升，如果仍旧用直接人工等以数量为基础的成本动因来分配制造费用必然造成产品成本的严重扭曲。

（4）控制目标片面。传统的成本控制系统所隐含的目标是通过最大限度地避免成本这种价值牺牲的发生以求企业利润的最大化。但这种“XX最大化”的价值型定量目标却与现代竞争环境下，企业重视“顾客满足”这样的非价值型定量目标或定性目标不尽相符。

（5）控制领域狭窄。从控制的空间领域来看，成本控制通常立足于对生产销售各环节、各职能部门制定工作目标下达到各责任中心，并实施指标考评，这样的成本控制系统只是局限于单一企业主体的框架，而没有把企业与供应商、与顾客的连接关系纳入控制范围之内；从控制的时间领域来看，如果以产品的生命周期(包括开发、设计、生产、销售等)为时间轴来分析，传统的观念把成本控制片面地理解为对生产过程中的人力、物力资源的消耗以及各项费用支出进行的控制，只注重投产后的成本控制，忽视投产前产品开发和设计的成本控制。

（6）控制思想的局限性。成本控制将工作目标分解到各类责任中心、各级组织甚至个人，期望通过控制每个个体达到最佳以求企业整体最佳。而实际上这种做法容易导致各个责任个体片面地追求完成单一的责任指标，而无视履行其它方面的责任，容易造成对企业整体目标的破坏。

[2]3 基于价值链分析的成本管理方法

3.1 基于价值链分析的成本管理方法对传统成本管理方法局限性的改进

价值链在最初被提出之日是被应用于企业竞争优势评估和战略管理，它强调将企业置于全行业的方位去考察，同时将其内部的各环节联系起来加以考虑。将价值链的思想引入成本管理可以解决前面提到的传统成本存在的局限性。

第一，价值链强调整体的观点。任何部门的任何活动都可能会对其他企业的活动产生影响。对一项活动成本的削减可能会影响企业整体的盈利能力，如研发费用的减少可能会导致企业在将来新产品面世时失去竞争力。它解决了传统成本管理方法控制思想的局限性和控制目标的片面。

第二，价值链强调联系的观点。任何一项活动对企业最终利润的贡献不仅仅是这项活动

[4]

[3]

所带来的价值增值，同时任何一项活动耗费的成本也不仅仅是它用到的人工、材料和分配的制造费用。它改善了传统成本管理方法控制领域狭窄的缺陷。

第三，价值链强调多角度的观点。影响产品成本构成及大小的因素不仅仅存在于企业内部，企业的顾客、市场、供应商都会对其成本状况产生影响。产品要消耗成本，但其消耗成本的原因不只是与产量相关的人工工时或机器小时，例如，全自动生产条件下的一件产品耗费的人工微乎其微，但其成本却可能很高，因为它使用的设备的技术含量很高。它改进了传统成本管理方法成本核算范围狭窄、对成本习性和成本动因认识单一的缺陷。

3.2 基于价值链分析的成本管理方法的使用过程

采用基于价值链分析的成本管理方法，我们突破了原有的成本核算方式——采用人工工时或机器小时将制造费用进行分配，利用作业将产品成本与成本项目——资源联系起来。这一方法由以下几部分构成：区分产品作业、确定资源、确定作业成本、确定产品成本、标杆比较、扩展到企业所有作业。

3.2.1 区分产品作业

这里，我们引用了作业成本计算中确定作业的方法，并将作业分为产品作业和支持作业。在这一步骤中，我们仅考虑产品作业。对于制造型企业，产品作业是与其生产过程密切相关的。

3.2.2 确定资源

产品成本最终是通过它消耗了多少资源体现出来的，这里的资源指物质的、可以计量的资源。

3.2.3 确定作业成本

作业成本即作业耗用了多少资源。我们主要采用现场观察和询问的方法，确定各项作业都消耗了哪些资源及数量。

3.2.4确定产品成本

产品是各项作业的最终结果，所以产品成本取决于它耗用了哪些作业及其数量。对于制造型企业，产品耗用的作业可由其生产工艺得到。

3.2.5标杆比较

核算产品成本的目的是为了加强控制，为决策提供依据。我们采用了两种比较：行业比较与自身比较。

通过行业比较可以找出企业成本控制的努力方向。

自身比较的目的是找出降低成本的突破点。行业比较给企业的信息是作业目前的最优成

[4]

本，但它是否适用于本企业，本企业作业成本是否可低于它?这就需要自身比较。我们提出了作业价值（V）、作业功能系数（F）和作业成本系数（C）的概念。作业价值反映了作业的增值能力，作业功能系数是某项作业创造的价值与总价值的比例，作业成本系数是各项作业成本占总成本的比例，三者关系为V=F/C。当V=1时，说明该作业在企业中消耗成本和创造价值的作用是一样的；当V<1时，说明该作业以较多的成本创造了较少的价值；当V>1时，说明该作业以较少的成本创造了较多的价值。

3.2.6 将上述5步扩展到企业的其他作业，即支援作业。

3.3 基于价值链分析的成本管理方法存在问题评价

3.3.1 作业的确定

目前，国内外的相关研究在这一点上还没有成型的办法。确定作业，对于企业外部人员而言是比较困难的，重复与遗漏作业是最常见的。根据我们的体会，总结出确定作业的两条判断原则：（1）不同作业涉及的资源是不相容的；（2）所有的作业耗用了全部的资源。这里所说的不同资源不是从种类上讲，而是从数量上讲。例如，某企业只有两项作业01和02，一种资源001，数量为100。若作业01和02耗用资源001的数量分别为40、60，这时就可确认作业的识别是正确的；若作业01和02耗用资源001的数量分别为40、70，说明01和02的范围有交叉；若作业01和02耗用资源001的数量分别为30、60，说明01和02的范围过小或遗漏了作业。在作业交叉的情况下，可考虑缩小作业范围或将作业进一步细化；在作业遗漏的情况下，可考虑扩大作业范围或增加作业。总体讲，确定作业首先必须对企业的生产过程非常了解。

3.3.2 同一资源在不同作业间的分配

在运用基于价值链分析的成本管理方法的过程中，常常听到这样的话“我上班的时候要干好几种活，那个活干多长时间我也说不清楚”，“我们岗位不确定，哪儿活多我们就上哪儿”。这给我们确定作业成本带来了很大困难。在实际中，我们采用了合并作业或同类比较的办法来加以解决。具体讲，就是首先考虑一种资源（如一个人）涉及的几项作业是否可以合并为一项作业，不能合并的考虑用比较计算的方法来分配资源。例如，几项作业同时耗用电，就可以按各作业的设备功率、用电时间加以计算分配。

可以看出，在这一步骤中，基于价值链分析的成本管理方法并没有完全解决成本核算中主观性的问题。

3.3.3 标杆比较中行业同类信息难以获得

首先，如果同行业其他企业的成本核算方法与本企业的不一样，数据便不可比。其次，成本资料作为企业的秘密之一，外界很难得到。

我们提出一些办法力图解决这些问题：通过行业管理部门获得相关资料，当然这种渠道得到的资料的真实性不能保证，只能作为参考；了解其税收、产销量等情况倒推成本信息，这种渠道得到的资料是比较粗的；对得到的信息分类、计算，尽量使其符合我们的核算方法。

从目前看，我们进行的行业比较只是分成本大类的粗略比较，按作业的比较很难进行。下面通过一个案例来粗略介绍基于价值链分析的成本管理方法的应用。案例

营口市某企业生产中厚板材，年产量30万吨左右。该企业建于70年代，到目前为止，主体设备从技术上讲在国内处于中下游水平。最近两年，该企业购进了两台检测仪器以加强对原材料和产品质量的控制。现在该企业正在进行生产线的改造，增加一台厚板剪切机和一套常化设备。为了解决原材料来源不稳定的问题，该企业一直试图与几家大型钢铁厂建立长期合作关系。经分析，我们认为利用基于价值链分析的成本管理方法不仅可以完善该企业的成本管理系统，而且可为其战略管理提供依据。

4.1 区分作业

通过观察及访谈，我们将该企业的产品作业区分为54项：原料入库、数量检验、取样、化验、出库、验收、卸料、配尺、标号、切割、清理铁皮、外观检验、火焰清理、翻面、异议处理、吊运、组批、摆料和推料、加热、看火、跑号、要料、高压水除鳞、甩料、轧制、初/粗测宽厚、矫直前冷却、矫直、冷却、上表检查、上表修磨、翻板、中断、剪南侧边、剪北侧边和调尺、切头、下表检查、下表修磨、测宽厚、打钢印、切尾、取样、标识、下架、收集、板边收集、入一次库、记录和统计、涂油、贴标识、取复验样、判定质量、复核和保管、入二次库。

简要说明如下：（1）标号作业是一项很小的作业，但由于其耗用的资源很独立，因此将其作为一项作业；（2）组批作业涉及2个工种、4项作业，但很难区分，因此作为一项作业；（3）摆料和推料作业是由一个工种完成，人员无法在两项作业间划分，合并为一项作业。

4.2 确定资源

资源共分为53种：人工、天车、吊具、电、尺、粉笔、切割燃料、切割工具、铲子、火焰清理燃料、火焰清理工具、隔炉砖头、推钢机、操作室、加热炉、重油、水、风、除鳞机、高压水、辊道、轧机、推床、轧辊、冷风机、显示屏、电机、矫直机、隔炉铁牌、冷却水幕机、冷床、打磨砂轮、打磨工具、翻板机、剪板机、对正机、推头机、对尺机、靠正机、拉边机、靠尺机、压缩空气、打字机、喷枪、涂料、下架台、木垫、计算机、清油、刷子、办公用品、打印机、60吨自备车

4.3 确定作业成本

根据各项作业耗用的资源，分别计算各作业的成本。例如，我们确定轧制作业耗用的资

源为人工、电、操作室、水、风、高压水、辊道、冷风机、电机、天车、推床、液压油、润滑油。将各资源的耗用量的价值相加，就可以得到作业的成本。

4.4 确定产品成本

对于该企业来讲，由于产品品种不多，生产工艺基本相同，根据其工艺流程和产品产量即可确定每种产品的成本。

4.5 标杆比较

通过比较，我们发现其验收作业的价值非常低，主要是由于其功能系数很低，我们认为只要工人们保持应有的责任心，这项作业可以去掉。

4.6 分析支援作业

按照上述步骤对企业内其他作业进行分析。该企业的支援作业包括行政管理、财务计划与预算、会计制度、员工的招募、考核、奖惩、培训、岗位竞争制度、核对库存、订货、供应合同、技术改造与设备维护、质量检验、水循环、风循环、供电、供油等。结论

基于价值链分析的制造业企业成本管理方法相对于传统成本管理方法，在成本核算的准确性上有了很大的提高，在成本控制的思想上有了进步，但正如前面所述，这种方法本身并没有完全克服成本核算中的主观性问题。而且，这种方法的应用受到了很大的局限：企业的会计系统必须加以改变以适应用作业进行核算的需要；企业的生产工艺如果非常复杂，则其价值链的构建也将非常复杂，作业识别与作业成本的确定会很难进行；准确行业数据的难以获得使这种方法的效果打了折扣。

尽管如此，这种方法还是为我们提供了一种更优的成本管理思路。虽然在我国工业生产的技术含量还不高，传统成本管理方法并未显示出难以承受的缺陷，但变革是不可避免的，未雨绸缪，基于价值链分析的成本管理方法的应用必能为企业面对挑战打下坚实基础。

主要参考文献 John K.Shank and V.Govindarajan.Value Chain Strategic Cost Management.Readings & Issues in Cost Management.ITP Company,1998:35-73 2 栾庆伟，张启銮等.中美成本管理系统比较研究，1998年4月:1-5 3 栾庆伟.评估竞争优势的价值链分析法.中国软科学，1997年第12期:93-97 Joseph G.Donelan and A Kaplan.Value Chain Analysis: A Strategic Approach to Cost Management.Journal of Cost Management, March/April 1998:7-10

A Research on Cost Management Method Based on Value Chain Analysis in Manufacture Enterprises

Ding Yu

Luan Qingwei(School of Management, Dalian University of Technology, 116023)

Abstract Facing the changes of production mode caused by the increasing use of technology in the manufacturing industry, the traditional cost management method could no longer meet the requirements in costing and cost control.In this paper, a new cost management method based on value chain analysis is put forward and limitations of it are also explored.Solutions to the limitations are further discussed.A case is provided at the end of the paper to further explain the applications of the new method in a manufacturing firm.Keywords value chain value chain analysis activity

cost management