管理咨询顾问——企业发展中不可或缺的“医生”

第一篇：管理咨询顾问——企业发展中不可或缺的“医生”

管理咨询顾问——企业发展中不可或缺的“医生”

如果没有意外的中止，人的一生必然会经历孕育、成长、成熟和衰老的生命周期，并在成长过程中遭遇许多疾病和意外。人的成长充满着艰辛和惊险，要在不断战胜疾病、克服困难中前行，在这个历程中，无论我们是否接受，医生都将成为我们一生中最不可或缺的人之一，我们需要他们运用专业的医术为生命保驾护航。

企业如人，也有自己的生命周期(企业生命周期曲线如图1)，并且从它的初创期开始就是“发展”和“问题”并存，企业在发展历程中同样充满艰辛和风险。纵观企业发展的历史，有太多的企业“壮志未酬身先死”，有的在孕育期流产，有的在初创期夭折，有的在成长期猝死，有的在成熟期未老先衰、病入膏肓。而细究其原因，我们赫然发现有许多企业往往不是死于“疑难杂症”，而是由于 “无医”救治，被常见的“感冒发烧”所击倒！这令人扼腕。所以，企业在发展的整个生命周期中，也同样需要能为其保身健体、诊治疾病、呵护生命的“医生”——管理咨询顾问。

所谓管理咨询顾问，就是一群掌握了系统的管理理论、有着丰富的管理实践经验的人，他们能针对客户要求咨询的问题，深入调查研究，运用科学的方法，进行定量和定性研究分析，找出客户组织、经营管理中存在的问题，提出具体的改进方案，并指导帮助客户实施改善方案，以提高客户的经营管理水平和经济效益。如借用医学术语，管理咨询顾问就犹如企业医生，能为企业进行“体检、诊断”，找出“虚弱部位或病因”，然后“对症下药”，开出“处方”，帮助企业

祛病强身。犹如我们在人生历程中医生将保护我们一生健康，管理咨询顾问也应该伴随企业的整个生命周期。

在企业孕育、初创阶段，创业者心中的蓝图想要转化为现实，将面临着许多考验：创业方案是否可行？创业资金如何筹集？如何办理公司注册？如何组建团队？如何规避风险… …创业者就如毫无生育经验的年轻准妈妈，兴奋和担忧交织，这个时候，他们是多么渴望能得到富有经验的“保健医生”——创业管理咨询顾问的指导！所以，这需要顾问们用自己的专业知识和经验为创业者提供政策咨询、方案论证、资金安排、团队训练、企业创立规划等服务，他们的专业服务必将大大减少先天不足的企业出世，防止“夭折”悲剧的大量发生。在专业咨询顾问的指导和呵护下，健康新生企业的诞生将有顽强的生命力。

企业创设成功后，初始如婴儿般脆弱，资金是“奶水”，不可断流，创业者是“妈妈”，他们的能力将决定了“婴儿期”企业的命运，在产品设计、销售、服务或财务计划上所出的一点差错，将可能产生致命的打击，所以，在这个“危险”阶段，管理咨询顾问的作用是极其重要的，他们能给予企业管理基础建立、产品定位、市场策划等方面的指导，他们丰富的经验背景将能帮助新生企业安渡创业期。

当企业在经受住残酷的市场考验后，将日渐繁荣，赢利能力大大增强，进入蓬勃的发展期，但企业也会面临新的问题：业务的拓展越来越超出创业者个人能力所能把握的范围，组织架构越来越复杂，分工和协调问题总好像无法解

决… … 在这个阶段，企业明智的选择是：继续专注于自身发展，让管理咨询顾问发挥其专业的优势。管理咨询顾问能和企业一起制定发展规划，梳理业务流程，调整组织架构，确定部门和岗位职责，建立工作标准，完善薪酬和绩效管理制度，做好分工和协作机制等，从而让企业实现“法治”代替“人治”的管理变革，并培训培养起一支能适应企业发展要求的团队，帮助企业实现快速、平稳发展。随着企业的进一步发展，如果成长速度渐渐变得缓慢，业务、组织都进入相对稳定状态时，就意味着企业进入了成熟期，这个阶段，企业在自己传统领域中已似乎无懈可击，而成熟业务的增长缓慢将使企业开始思考如何将多余的精力、财力再转化成现实的生产力，这时，“并购”和“多元化”就往往成为企业扩张的最常选择。而也是在这个扩张阶段，企业自身的资源整合能力就更显不足。历史证明，由于缺乏专业的指引，许多优秀的企业没有死在饥寒交加的“革命路”上，却在鼎盛时期的“暴饮暴食”中倒下。这个时期，需要有着战略管理眼光和并购经验的咨询顾问为企业带来冷静的发展思考，为企业制定切实可行的发展战略，并加强企业文化建设，用“思想”领导企业。这些管理咨询将让企业实现稳健发展，规避扩张带来的巨大风险，尽可能延长成熟的周期。

企业步入衰退期是不可违背的自然规律，当企业开始出现经营业绩滞涨直至难于逆转的滑坡时，企业也就进入了生命周期的第四阶段。这时，整个企业开始丧失了创造力、创新精神以及接受变革的氛围，人在强大的“习惯”中失去动力、志向，犹如人到中老年后，可能会变得更加保守、拒绝改变，渐显懈怠。公司开始变得“官僚”，人与人之间的关系越来越微妙。这个阶段，要想靠企业自身去改变趋势显然是有些勉为其难，就如自己想拔着头发提起自己一样，企业的归宿只有两种可能，一是彻底消亡；二是“凤凰涅槃”，重获新生。管理咨询顾问在这个阶段能为企业做的是制定和实施相对应的竞争战略，延缓企业消亡；或帮助企业进行业务转向、企业再造，找到重生之道，无论如何，企业在一个生命周期的最后阶段，仍然需要管理咨询顾问提供帮助。

综上所述，无论企业在生命周期中的哪个阶段，管理咨询顾问均能为企业提供专业、有价值的服务(企业各发展阶段的主要问题以及管理咨询顾问提供的咨询内容列举见表1), 无数企业的辉煌发展史也验证了管理咨询顾问的巨大作用。当今时代，管理咨询顾问已然成为企业发展中最不可或缺的“医生”，即使是如日中天的世界500强企业，也无一例外地在“借用”管理咨询顾问这一“外脑”，享受由此而得的巨大咨询成果。如果您的企业还在为实现梦想而独自奋斗，还在为发展问题、管理问题困扰，那么，就请您伸出双手去接纳那些能为您的企业带来无限价值的管理咨询顾问。让专业的人去做专业的事，你将会发现一切都会变得如此简单和轻松！

表1企业生命周期中的常见问题和咨询重点（作者：黄文平本文已发表，请勿转载）

第二篇：企业咨询顾问合同

企业咨询顾问合同

甲方：XXX咨询公司 乙方：

一、甲方为乙方提供以下服务：

每月定期进行1－2次（每次5小时以内）交流合作事宜。内容包括： ① 为乙方企业进行市场营销基础、人力资源管理、企业文化、企业管理、企业战略、企业策划讲座等内容。② 协助乙方企业进行市场预测、策划。

③ 为乙方现有物业进行环境勘测及调整，并为乙方即将置办、建造的物业进行策划设计提供参考意见，续签合同者，根据时空变化对乙方环境作进一步策划调整。

二、乙方为甲方提供以下服务： ①根据规模，每年向甲方支付顾问费: 中小企业合作费用，以年费为主，10万/年,重大投资项目另行商榷，如果按季度交费3万元/季度，如果企业是两个独立机构加价50%/年。大企业合作费用:每年50万元,重大投资项目另行商榷.单项咨询：中小企业每次3000元，大企业每次5000元起步。②甲方在为乙方服务过程中产生的差旅费等费用由乙方承担。

三、合作原则：

本着双方互利互惠的原则，双方达成满意意见。

四、付款方式： ①本合同经双方签字之后生效，自合同生效起一周内，乙方一次性付清甲方顾问费。

②本合同一年一签，期满可续签，甲方保留调整价格权利。

五、保密条款

①本合同建立在甲乙双方相互信任的基础上。对于乙方的商业机密及个人的隐私，甲方严格保密。

②乙方不得打听甲方其它客户的保密信息，否则甲方有权拒绝服务。③合作期满以后，甲方有保留公布案例的权利。

六、其他未定事宜:

甲方签字：年 月 日

乙方签 字:年 月 日

第三篇：管理咨询顾问课程

管理咨询定义认识管理咨询思辨两类管理产业结构解析国外管理咨询的发展历史全球著名的咨询公司中国管理咨询的发展历史中国管理咨询业的SWOT 分析产业大势研判发展态势成功模式解析管理咨询业务流程管理顾问工作流程企业诊断处方企业诊断路八步2.2顾问的角色管理顾问的平衡训练：管理顾问自身的设计管理咨询业务的内容BPR(业务流程重组）的特点ERP（企业资源计划）：信息技术在咨询中的应用管理咨询对信息技术的利用SWOT 分析法平衡记分法五种竞争力模型企业管理透析企业家警示标开发专用方法聚焦当代管理更换赢家标准刷新管理程序构建系统优势弊端分析体系竞争力诊断图扩张与管理曲线生命与生存曲线营造独享优势竞争优势整合P D C A PDCA 循环P：Plan（计划）D:Do（实行）C:Check（控制）A:Action（行动）问题解决经营PDCA 循环的八个步骤检查执行总结经验订计划提出新问题找问题找原因找要因6 7 8 1 5 4 3 2 4 麦肯锡问题树增加饰品销售改变销售策略销售队伍组织销售队伍技术基础促销策略改善营销策略产品质量包装消费者广告策略降低单位成本原材料的获得生产程序分销系统超速行驶专业迷失浅薄管理广告战略随机多元角色混淆组合分析法绩效考核评分表其它（自我开发）„„

2、商业道德10、MBA 微型课程

6、金融

8、经济学

9、战略

4、组织行为5、数量分析

1、营销

7、经营

3、会计MBA 教程模块silbiger PETRR SENGE 系统思考综合国力国家竞争能力企业竞争能力国家竞争能力1980 年开始持两套权威体系：WEF（世界经济论坛）IMD（瑞士洛桑国际管理学院）1990 年，美国（C．K．Prahalad）和英国学者（G．Hamel）《公司核心能力》、《竞争未来》。1996 年开始，中国企业联合会、首钢、宝钢、中石化、海尔的研究。企业竞争能力：企业超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统。可控性市场性前瞻性系统性相对性参与竞争赢得竞争超越竞争习武-枪炮、坦克-飞机生产-销售、产品-品牌经验-学习、学习-超越4P 产地促价-整合营销OMBA-摹拟训练目标超越学习S-overC 之演示版重装程序云顶之赌怎样才能保证竞争优势？系统竞争能力基本能力核心能力+ = 炮进攻车防守& 支持进攻坦克攻守全能基本能力核心能力企业竞争能力是一个系统。是多种要素、互补资源的有机融合。核心竞争能力(Core―Competence)是指企业赖以建立竞争优势、奠定市场地位的关键能力。基本竞争能力则是相对核心能力而言，具有保障性、基础性的能力。核心竞争能力与系统竞争能力丢东西与想不到

社会效益开放程度职工素质科技进步管理水平财务状况经济效益企业竞争能力指标体系资产质量管理模式组织架构企业文化发展战略品牌商誉信息系统业务流程营销能力技术创新财务管理人力资源核心领导采购能力产品结构产品质量企业竞争能力企业超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统。创新优势做永远的先行者，始终先行一步。先入优势独特的发展历程和经验曲线。白沟。日销售2000 多万元，年销售60 亿细节优势无数的小决策Mail-box 组织优势社会性质复杂的资源和能力――如声誉、信用、友谊、团队工作和文化等组织现象超越对手超越自我辛苦日多乐日少唐王建《水夫谣》前驿迢迢波淼淼入门身无彩凤双飞翼唐李商隐《无题》心有灵犀一点通专家夕阳芳草无情物清袁枚解用都为绝妙词大师PETRR SENGE 第一项修炼管理有方法、成功无定式医生、教练、麦肯锡* 管理咨询的地位当有人向德鲁克发问：“你是否认为信息科技已成为我们经济的增长动力了呢？”。德鲁克答道：“我想请您原谅。事实上我认为我们经济中增产最迅速的产业是管理咨询业。管理者们要学会最重要的事情之一就是在何时并以何种方式来利用这些咨询人员”。咨询人员或组织受用户委托，通过调查研究，运用专门的知识、技能和经验，依靠科学方法和手段，以协助客户解决专业问题的活动。针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题或机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。美国管理咨询协会（MCA)企业发展过程创业期成长期成熟期策划衰退期管理市场游戏之迷性质上，科学与艺术。产品上，点子与系统。功效，治本与治标。抛弃与扬弃。运作，个人与团队。管理特性管理手段管理趋势一般管理创业管理经理人素质。则要讲究慢功细活，贵在耐心与精细，这个时候，棋到中盘，细腻方显出功力，方经理人的素质上升为成功的要素，许多能能征惯战的企业家会越来越感到不适应，主动或被动让位给经理人。企业家精神。创业期遇到的多是不确定性、非常规问题，贵在眼力和勇气。那种洞烛先机的远见，大刀阔斧的风格，当机立断的胆识，明显地体现为企业家精神。在相当多的情况下，在跨过一道道沟堑，稍一迟疑――就会掉下深渊。过分追求精细和稳妥，反而会精而不确，稳而无当；人遵从制度。人缔造制度。企业从人治到法治，机动性让位于规律性，维持均衡。打破均衡。正是由于有了这些不平衡，才会形成强烈的势能和动能。而一旦创业成功，组织本身就会产生归于平衡的要求。兴兵

之策安邦之略企业形成一个完整的价值循环为标准。也就是供产销流转大体正常，收入支出基本平衡。咨询业圈层产业结构塔层结构管理咨询技术咨询信息咨询战略咨询一般管理咨询Consult Consultant 特殊管理咨询组织财务人力生产营销„„酒店物业教育物流„„国外第一代管理咨询顾问于1914 年间诞生于美国。早期开拓者：Taylor 和Gilberth 夫妇等。1926 年芝加哥大学会计系教授Mikinsey 创建管理咨询业。管理咨询业在伴随工业化进程中自身得到了蓬勃地发展。全球500 强的企业中有50% 的公司拥有长期合作的国际著名咨询公司。美国AT&T 公司有1000 多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入咨询费用3-5 亿美元。95% 的公司接受过管理咨询服务。KPMG（毕马威）德勤McKinsey & Co BCG 罗兰??贝格最新统计：2001 年收入第一：IBA108 亿美元第二：埃森哲95 亿第三：凯捷安永59 亿市场竞争十分激励渐趋专业化、规范划阶段第三阶段90 年代后期传统管理咨询与IT 技术融合阶段第四阶段90 年代市场竞争不激励点子与策划阶段第二阶段81 年第一家咨询公司成立信息咨询阶段第一阶段时间特征阶段中国管理咨询业的劣势：1、咨询公司自身缺乏准确的核心业务定位，缺乏竞争力2、管理机制还不健全3、缺乏成熟、规范的动作模式和管理体系4、从业人员的状况令人堪忧中国管理咨询业面临的机会：1、中国各方面环境对于管理咨询业发展很有利2、加入WTO 给管理咨询带来了巨大的市场机遇3、国外咨询业的先进的管理经验给国内企业提供了很好的学习和成长机会4、我国经济的深层次转型，给咨询业发展带来了机遇5、加入WTO 后企业面临的竞争和压力使企业有了引入“外脑”的内在需求6、新技术带来的新机遇中国管理咨询业面临的挑战和威胁：1、企业对咨询的理解不成熟，存在偏差2、宏观管理乏力，缺乏政策引导和行业规范管理3、产业结构不合理，配套的企业少4、国外咨询机构纷纷进入中国市场，国内咨询市场的竞争将更加激烈中国管理咨询业的优势：1、了解中国的国情、企情2、具体成本优势咨询业发展思想观念产业结构产业政策企业管理行业管理人力资源咨询业，沃土还是瘠地？产业发展的瓶颈2001 年中国国内生产总值9.6 万亿元，咨询业的营业额却只有近100 亿元，咨询业占的比例仅有0.11%, 而且这100 亿中还包括移民、留学服务和部分广告设计方面的收入，真正面对企业的战略、管理咨询的营业额不超过10 个亿。大概只能占国内生产总值的万分之一。美国达

到1600 亿。在未来10 年中，中国管理咨询行业需求将以每年10 位的速度递增，到2010 年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100 亿美元。１９９7年，2个人３万多元起家２０００年营业额已达７０００万，2001 年计划达2亿元。现在顾问年薪最高达１００万。２０００年底，从香港上市公司亚洲物流融资５０００万元。总部迁至香港，拥有全国十几家分公司国家开发银行开价１０００万，请它进行全方位管理改造。老总说“以后３００万以下的案子少接，忙不过来！”取胜诀窍：将现代IT 技术与经典管理咨询相结合，通过业务流程重组，使企业每个业务在一条流水线上自动高效地运行。沟通反馈联系洽谈项目预备咨询正式咨询阶段方案实施阶段跟踪服务阶段

1、正确提出问题

2、选择管理工具

3、完整收集资料

4、全面系统分析

5、综合提出方案企业管理咨询的方法聪明与专业信息急救治理固化优化诊断合约方案组织预儆事实假设预备正式问题原因对策性量概述逻辑分析性量概述焦点检测确认症状客户访谈明确目的诊断系统扫瞄发现疑点问题归类判定性质因果分析查找病因综合整理诊断综述企业医生传输中介管理雇佣军专业技能专家策划人企业家辅导者管理知识供应商专业性建议性管理顾问的职责是提出高度客观的建议，并没有权力决定或实施变革，真正作出决定的是企业的高层管理者。独立性管理顾问公正地、真实地、坦率地、客观地、不顾及任何个人得失地建议企业经营者该做些什么。长期性管理顾问不仅仅为企业经营者提供战略的建议，并且参与到具体的实施工作中。同时，管理顾问将一直关注着企业的发展，一旦企业出现其他管理和经营问题，管理顾问将再次继续帮助企业解决问题。顾问的特性管理咨询能够为解决管理和经营中的实际问题提供技术知识和技巧。适度先进实操理论价值价格尊重客观现实期许位于武汉的江汉物业管理公司是一个刚刚组建的小型公司。准备在深圳请一名物业管理顾问为他们提供专业咨询，咨询委员会向他们推荐了三名物业管理顾问。请顾问们分别介绍一下自己的情况。结论??品牌？??能力？??品格？??经验？企业战略管理咨询企业策略管理咨询企业技术管理咨询投资管理咨询项目管理咨询企业管理咨询根本性彻底性现状性流程性业务流程重组ERP 目标特征实施过程优点信息技术导入追踪评估、改善管理改善研究分析采集开拓传递优势机会威胁劣势内部优势革新和学习客户财务供应者购买者替代品行业竞争对手潜在进入者企业管理的20% 在哪里？负责法则/Pareto 定律/二八法则/犹太人

宇宙根本大法：20% 的功能决定80% 的效应20% 的人做80% 的事20% 的人拥有80% 的财富20% 的事获取80% 的收益成功者重要的是知道这20% 是什么，在哪里

核心竞争力分析*

第四篇：咨询顾问如何应对企业政治

咨询顾问如何应对企业政治

2008年12月05日来源：名仕领袖学院

咨询顾问在为企业做管理咨询之前，需要而且必须融入到企业的环境中，展开深入的交谈互动，是咨询顾问为企业提供可操作咨询方案的基础。

咨询顾问在深入企业进行项目工作时，常常会感到有些地方受到无形的阻力，总是会有不顺的地方，比如与企业关键人物访谈，与甲方项目组深入交流等。自觉无法融入到对方的环境中，其实，能够融入到对方的环境中，展开深入的交谈，了解企业深层次的东西，是咨询顾问非常重要的一个技能，这对于咨询顾问为企业提出适合的，能为对方接受的，以及可操作的咨询方案具有非常重要的作用。

了解企业的政治，其实就是了解企业的文化，文化是一种看不见的，区别于制度的东西，在领导和制度都不能发挥作用的时候，组织的文化其实在指引着员工按照这样的思路和程序工作，文化无论好坏，关键在于是企业自身存在的。

首先我们确定企业的四种文化：

1、网络型：网络型文化的特点是高度的社交性、体贴性和信任感，员工彼此间感情真挚，无论工作与否，会为企业奉献大量的时间，交流是面对面，开诚布公的。

如：中小型的IT企业，或者大企业中某一个部门，多表现为分工明确但需要协作的部门，如财务、生产车间、IT部门。

2、利益型：利益型主要强调对目标的追求，是相对残酷的工作环境，这种文化注重的是速度和表现，只有成功才能被肯定，强调的是行动不是思想。

如：各类营销公司，国内大多数的快速发展的民营企业等。

3、公共型：即强调社交又强调业绩，员工相互之间和对业务都充满激情，相互之间沟通渠道多，生活和工作的界限不是很明确。

如：小型的培训公司、电子商务公司、网络公司等，很多大型国有企业以及政府部门也是如此。

4、片断型：员工既没有社交性，有不会全身心投入工作，主要为自己工作，很少与他人合作。

这类企业一般表现为项目型公司或组织，如设计院、咨询公司、研发部门等。

针对以上四种文化类型，咨询顾问需要采取的措施：

网络型企业中，咨询顾问最重要的是保持企业中的友好关系，在企业员工需要帮助的时候提供帮助，避免贬低企业和员工。

利益型企业中，咨询顾问要有能力控制局面，注重结果，与企业拥有实权的一两个人保持密切的联系。

公共型文化中，咨询顾问要融入到集体中，热情、重视和彼此信任是关键。咨询顾问要与他们同甘共苦。

片断型文化中，咨询顾问要完全展示专业性，这种企业咨询不需要和员工保持密切的关系。咨询顾问将和优秀员工一起做出逻辑的、合理的分析，而不是靠直觉。企业员工会随时提供建议，并按照一定的标准要求咨询顾问，因此提问式和协商式的效果不会很好。

当然，在实际的咨询项目中，企业并不一定完全是某一种文化类型，很可能多种文化混杂在一起，或者各个部门的文化也不尽相同，这时则要求顾问能够在几种应对方式中，灵活处理。

第五篇：管理咨询顾问试用期工作总结

进入贵公司工作已经快两个月了，在公司领导和广大同事的支持和帮助及部门经理对我的正确指挥下，我坚持不断的学习行业理论知识、提炼以往工作经验、加强自身思想修养、严格遵守各种规章制度、提高综合业务素质。对自己的工作总结如下：

一、加强业务学习，提高业务素质

通过公司精心安排、组织的新员工培训，充分了解公司的基本状况。结合自己工作岗位，通过公司内部网、互联网以及领导、同事的介绍，学习相关行业知识、公司成功案例等，为以后的实际工作做准备。期间，在部门领导的指导下，编写了《浅议市场营销与管理咨询》，并作为项目组成员参与编写了《xx公司管理咨询建设项目建议书》、《xx公司管理咨询建设项目调研方案及调研提纲》、《xx公司企业文化建设项目调研报告提纲》等相关文件。

二、改变思想，转换角色，严于律己

一位优秀的管理咨询顾问，不仅要掌握各行各业丰富的理论知识和实战经验，个人简历还必须能从中提炼出其精华之所在，同时结合客户的实际状况，提供整体解决方案。从自身角度考虑，一要改变思想，采取“空杯理论”的工作态度，不断提高;二要转换角色，尽快的进入工作状态;三要严于律己，不仅要遵守各种规章制度，也要把公司的企业精神、工作作风 融入日常工作，并严格执行。

三、体会与感悟

公司从上到下全体员工的工作精神，使我感受颇深，正所谓：一言九鼎德胜天下。平时领导的指导与支持，方法方式独具匠心，恰到好处。给出了思路与方向，耐心观察，并及时指导，但不大包大揽，亲历亲为，培养后备人才。作为管理咨询顾问，对于客户企业，不是代替他们去做，而是引到思路，塑造其行为规范，并形成管理制度甚至员工习惯、企业精神。

总之，工作上虽有不足，但在公司领导及同事的关怀与呵护下，不断提高、成长。对于接下来的工作，充分信心!