构建学习型企业的共同愿景（合集五篇）

第一篇：构建学习型企业的共同愿景

构建学习型企业的共同愿景文化

大纲

1、学习型组织的特征

2、一位美国学者的解释

3、斯巴达克斯的共同愿景（SV）

4、认识一些知名企业的SV5、SV与CC（COMPANY CULTURE）的关系

6、企业文化（CC）的定义

7、不同的企业文化（CC）内容

8、学习型企业的主题文化和内容

9、创建企业共同愿景的措施

一、学习型组织的特征

20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。

因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界关注的焦点。在这样一来的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得.圣吉致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。作为他们研究成果的结晶，圣吉的代表作《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，圣吉本人也于同年被美国〈商业周刊〉推崇为当代的最杰出的新管理大师之一。

学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全新投入并有能力不断学习的组织--学习型组织。

如果给学习型组织简单地下一个定义，所谓学习型组织，是指通过培养迷漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面的几个特征：

１、组织成员拥有一个共同的愿景

组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。２、组织由多个创造性个体组成在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

３、善于不断学习

这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：

一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。

二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营

管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。

三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰.瑞定提出了一

种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行 三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习和工作分割 开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。

四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和

群体智力（组织智力）的开发。

学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从 而保持持续发展的态度。

4、员工家庭与事业平衡

学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支

持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报。这样，个人与组织 的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家 庭与事业之间的平衡。

5、领导者的新角色

在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。

领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政

策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。

学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理年，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，撕开如何使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。

二、一个美国学者的解释

今天的世界进入了网络化的信息时代，世界经济也日益全球化，预示了知识经济时代正向我们走来。然而，作为社会组织细胞的企业也同样面临着新的挑战与剧烈竞争。谁能获得更多的信息、知识、智力资源，谁就能赢得生存与发展的机遇。在这一过程中，人才是信息、知识和智力资源的最大宝库，只要我们能够最大化地占有优秀人才，就能立于不败之地。因此，我们传统的管理理论越来越多地增加了更加重要的人本管理及管理手段人性化的实践内容。

正是基于上面的原因，才有了这样一句著名的广告词：“科技，以人为本。”。然而，没有文化滋养的企业如同没有灵魂的躯壳，不能吸引真正的灵魂人物。因此，企业在未来激烈的挑战与竞争中如何求得生存与发展，非常重要的是构建良好、丰富、别具一格的COMPANY CULTURE——企业文化。优秀的企业文化能够熏陶人才的身心，培育良好风尚，调适氛围和工作环境，为人才发展注入品位与活力。

进入崭新的21世纪，由于速度、全球反应和创新的推动，学习——创新——学习将成为企业免于死亡的一条根本途径，将信息、知识、智慧等资源创新作为企业与企业人才自身基本业务的学习型企业组织的出现与发展必然势不可挡。学习型组织的扁平化、信息化、开放化将从上而下的从属关系转向水平合作的伙伴关系；并且，学习型组织不断学习、不断调整结构必将取代控制，成为高级管理层的首要任务与职责。

三、斯巴达克斯的SHARED VISION

有一部取材于古罗马奴隶角斗士的电影，名叫《SPARTACUS》。它描述的是公元前71年斯巴达克斯领导一群奴隶起义，在两度打败罗马帝国军队后，被克拉斯将军长期围攻而无援兵致使最后失败的故事。电影中有这样一段对白：当克拉斯对数千名奴隶生还者说：“你们曾经是奴隶，将来

还是奴隶。但是罗马慈悲为怀，只要你们将斯巴达克斯交给我，就免去钉死在十字架上的刑罚。”在一段长时间的沉默后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”忽然与他相邻的人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”紧接着下一个人也站起来说道：“不，我是斯巴达克斯。”不到一会儿，被俘军队的每一个人全都站了起来。

电影里之所以出现这样的一幕，重要的是它蕴含了更深层的涵义。每一个站起来的奴隶都选择了死亡，并不是他们忠于斯巴达克斯个人，而是情愿选择由斯巴达克斯所激发起来的“共同意愿与前景（SHARED VISION）”。我们可以这样解释斯巴达克斯的SHARED VISION（以后简称SV），即在未来奋斗的某一天可以成为自由之身。这样的“共同前景”是如此让人难以抗拒，以至于没有人愿意放弃它。

事实上，我们相信人们寻求建立共同意愿与前景的理由，就是人们内心世界渴望能够归属于某一项重要的任务、事业、使命。因此，当人们真正共有共同意愿与前景时，这个共同前景便能紧紧地将他们团结起来。

由此可见，我们不能忽视SV对于学习型组织的重要性。由于SV对学习提供了冲动、焦点和能量，在缺少SV的情况下，企业只会产生“适应性学习（Adaptive Learning）”。只有当人们专心致志于实现和完成某种他们深深关注的任务、事业、使命时，才会产生“创造性学习（Generative Learning）”。

四、一些知名企业的SV

福特公司（FORD）：使一般人，不仅仅是有钱人，都能拥有自己的汽车。

玛丽·凯化妆品公司（MARY·KAY）：把无限的美好机会交给女性。

惠普公司（HEWLETT PACKARD）：永远在科技领先上做贡献。

沃尔玛平价连锁店（WAR·MART）：给一般老百姓机会买有钱人能买的东西。

如果没有SV，就不会有真正的学习型组织。如果没有一个巨大的向心拉力将人们的努力向真正想要实现的目标接近，那么企业的固有现状则会坚不可摧，学习可能会是艰苦和困难重重的。如果组织共有了SV，就好比在企业文化中确立了企业精神、道德、价值观等理念，这将坚决摒弃企业的各种短期行为，持续、稳健地影响和推动企业进步，并不断向前发展。

五、SV与CC（COMPANY CULTURE）的关系

前面简单扼要地阐述了SV的涵义，我们知道SV仅仅是企业文化（即CC）的一个部分。那么什么是CC，SV与CC的关系又如何？

因为企业是人的企业，企业也就象人一样，有着自己特有的性格、风格、风度、气质、阶层„„。企业文化的主体是人，一个没有文化的企业就象一个没有个性的人一样。同样，没有文化滋养的企业如同没有灵魂的躯壳，人们不会去注意他，也不可能记住他。所以，没有文化的企业是绝不会有竞争力的。

六、企业文化（CC）的定义

A企业（组织）在发展过程中形成的具有自身特色的思想、观念、意识和行为模式以及与公司相适应的制度和组织机构。

B企业在自身的历史发展中，在长期的生产建设、经营管理的实践中，逐步培育形成的占主导地位并为全体成员所认同和恪守的共同价值观、信念与假设。也就是Company Values、Company Beliefs和 Company Assumptions。

C企业文化是企业的显性文化与隐性文化的复合概念。显性文化是企业制度、企业形象、企业目标、企业民主、企业培训和文化联谊活动的总和；隐性文化则指企业为达到目标而倡导并被员工所遵循的企业精神、企业价值观、道德规范、自身素质、团队意识等。

七、不同的企业文化（CC）内容

A企业文化内涵主要指三个方面：一是企业精神；二是经营之道；三是公司形象。即CS、CM、CI。

B企业文化包括企业的价值观、环境、英雄人物、典礼和仪式、文化网络等五项内容。

C也有观点认为：企业文化就是决策文化、经营文化、管理文化、培训文化、精神文化和娱乐文化。

D还有观点认为：企业文化就是企业精神、企业价值观、企业道德、企业风尚、企业民主、企业目标和企业制度。

根据现代企业拥有的诸多特点，我们可以综合地理解并制定科学的企业文化建设内容。

正是由于企业文化建设是现代企业管理的灵魂，若把现代企业管理看成一个巨大的系统工程，则企业文化便是最核心的子系统，而该系统又包含了10个子系统：企业形象、企业素质、企业精神、企业价值观、企业目标、企业民主、企业道德、企业制度、企业团队意识、企业文化活动。

通过上面不同观点对CC的表述，我们可以看出SV所包含的企业精神、道德、价值观等理念是企业文化的核心部分，诸如核心价值、系统理性的思考及CS、CM等等构成了学习型企业的主题文化和内容。

八、学习型企业的主题文化和内容

（一）以人为本的价值体系

SHARED VISION 是从ALONE VISION（即个人意愿与前景）汇聚、融合而来的。所以，组织要建立SV，必须不断地鼓励和激发成员发展自我，追求成员ALONE VISION（以后简称AV），这也是学习型企业文化中“以人为本”的思想体现。如果企业员工没有构造出自己的发展前景，那么他们被要求遵循的SV就不会融合他们的AV，也自然丧失了在学习型企业文化中建立SV的初衷。反之，仅仅有AV是不够的，一定要有以此为基础的SV，让企业员工与企业形成一个命运共同体。因为，在这样一个命运共同体中，SV要远比AV具有更大的创造力、竞争力和市场扩张力。结合各种知名品牌与跨国公司的SV建设经验和成果来看，要想完成从AV向SV的转变，需要长期、复杂的努力学习和提高的过程。

1、首先，企业文化中的SV，不是一个简单作答就可以的课题。SV是需要企业命运共同体解决好每一个成员AV中发展动能、士气、激励机制等问题。

2、企业管理者、领导者必须把SV视为企业文化建设中最核心、最不易形成的理念部分，把SV的构建当作企业日常工作的中心环节,持续进行，长期努力不懈地工作。

3、最后，我们的管理者和领导者应当积极学习倾听（Learn to listen）。为此，积极学习倾听有四项基本要求 ：A、专注；B、移情；C、接受；D、对完整性负责的意愿。

建立企业SV仅仅是我们建设学习型企业文化的一项内容，它还包括企业目标、企业使命、企业核心价值、群体意识和行为规范等等。这些企业的基本理念需要我们回答3个关键性问题。

“一是追求什么；”

“二是为何追求；”

“三是如何追求。”

只有将这三项企业基本理念合而为一，学习型企业文化才能成为企业全体员工所为之遵循、奋斗和追求的信仰，学习型企业文化才能最终引导企业和全体成员实现SHARED VISION。

（二）、面向未来的SHARED VISION

我们在建设SHARED VISION和学习型企业文化的同时，需要有长远的眼光，既要立足于今天，更要着眼于未来。因为，只有未来才是企业与企业成员的希望和追求所在。

当今世界与中国社会均处于社会转型期。信息时代与网络社会的到来，促成现代世界经济中信息、知识、智力因素的增加，给社会生产、生活和消费方式等社会、经济

面貌带来了深刻的变化，这一切也将极大地丰富和改变着未来的SV。CHINA努力构建社会主义市场经济体制，市场经济最根本的特征是竞争经济、法制经济。通过这样的努力，让企业SV在“无情”与“有序”的社会体制中建立起来，具备这样的时代气息，企业SV才有可能存活下来。

全球经济一体化与世界范围内的信息技术革命正剧烈挑战着企业未来的发展。在这样日益动荡不安的世界大背景下，每一个企业发展的机遇与挑战并存，如何在新一轮的科技浪潮革命中确立并发展企业的SV，建立与信息社会接轨的企业文化，这必将是时代赋予我们的新课题。

（三）、运用古代圣贤的智慧思想

不管未来如何发展变化，都不能等闲视之。让我们借用古代先贤的文化思想来指导和面对明天创新的企业SV，建设属于我们自己的企业文化。

1、《论语》云：工欲善其事，必先利其器。

2、《诗经·小雅》云：他山之石，可以攻玉。

3、《意林》云：先谋后事者昌，先事后谋者亡。

4、《偃虹堤记》云：不苟一时之誉，思为利于无穷。

5、《战国策》云：见兔顾犬，未为晚也；亡羊补牢，未为迟也。

九、创建企业共同愿景的措施

1、企业首脑或决策层应当有相关的企业战略思考、规划和企业发展目标、企业文化及其设计思路。

2、企业战略顾问部门根据以上决策层相关规划、提议的情况形成文字方案和系统设计说明。

3、再由人力资源部门拿出具体操作计划，针对企业发展目标、计划和员工职业规划设计调查报告等实务表格，测评试题。

4、进而对全体员工进行人力资源测评和岗位考核，得出测验结果。

5、分析测验结果，进而做“一对一”的职工个人职业生涯设计，并结合企业共同愿景文化建设对员工引导发展。

6、最后，在如上种种工作基础上进行奇特共同愿景文化建设的具体规程与内容设计，并运用各种各样学习宣传手段、途径开展培训工作，从而持续、渐进地形成培育“学习型企业的愿景文化”。

第二篇：创建学习型企业,实现共同愿景

创建学习型企业，实现共同愿景

各位领导、各位评委、各位同仁：

早上好！

每个人都怀揣着一个梦想，梦想是我们的希望，他引领我们奋发进取，踏平坎坷，品味成功。今天，怀揣着“振兴华升，幸福我家，贡献国家”的梦想，我们欢聚一堂，共同祝福我们的企业明天会更好。

我这次演讲的题目是：创建学习型企业，实现共同愿景。

首先，我给大家讲个故事

有一个博士分到一家研究所，学历是这个所里最高的人。

有一天他到后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，心想：这两个本科生，有啥好聊的呢？不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭地从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是池塘啊。正所长上完厕所回来的时候，同样蹭蹭蹭地从水上飘回来了。怎么回事？博士生又不好去问，是博士生哪！过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了江湖高手的地方？博士生也内急了。池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕钟的路，又太远，怎么办？博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生过不去。只听咚的一声，博士生栽到了水里。两位所长将他拉了起来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走呢？”两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，这两天下雨涨水正好在水面下。都知道这木桩的位置，可以踩着桩子。你怎么不问一声呢？”学历只能代表过去，学习力才能代表将来。尊重有经验的人，才能少走弯路。好的团队，也应该是学习型的团队。

在一个企业中，作为执政能力的表现，就是提高企业效益、要提高效益，就要提高企业的生产力；要提高生产力，就要提高企业的科技含量；要提高科技含量，就要提高职工的科技水平；要提高职工的水平，就要提高职工的学习能力。

立足企业发展的本身和长远目标，我们应该创建学习型企业，从而来实现我们的共同愿景。创建学习型企业，不断增强我们企业的综合素质，提高部门和职工的工作效率，提升企业整体水平。通过各种学习培训活动，培养我们员工的学习氛围，营造不断学习、不断创新的企业文化和精神风貌，真正使我们的企业及职工能紧跟时代的最新科技，最新文化的发展步伐，更好的树立企业的凝聚力和战斗力，来迎接市场经济的风浪。

俗话说：“活到老，学到老”。只要有目标、有恒心、有信心、有决心，年纪、性别、身份都是和成功无关的。只要我们能系统的思考，改变一贯的思维模式，自我超越，和谐互动的去学习，距离我们的共同愿景就不会太远。

我的演讲完毕，谢谢大家！！

第三篇：共同愿景

共同愿景

含义

共同愿景是指组织中所有成员共同的、发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。组织共同愿景的这一概念包含着以下几层含义。

1.组织共同愿景所表示的一种景象实为组织未来发展成功的目标、任务、事业或使命。它不一定包含具体的行动方案或行动策略，但它一定是比较具体的，未来通过努力是可以实现的。

2.组织共同愿景是全体成员共同发自内心的愿望或意愿。

3.真正的共同景象或愿望能够使全体成员紧紧地连在一起，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。

特征效用

1.孕育无限的创造力。

由于组织的共同愿景是组织全体成员发自内心的愿望，并由此产生了对全体成员长久的激励，如果全体成员真正把这一共同愿望当作自己努力的方向，那么此时此刻全体成员就会真正焕发出无限的创造力。

2.激发强大的驱动力。

一个共同愿景通常建立一个高远而又可逐步实现的目标，它引导人们一步步排除干扰，沿着正确的方向达到成功的彼岸。另外，共同愿景培育出承担风险与实验田精神。好的共同愿景可以产生强大驱动力，驱动组织的全体成员产生追求目标愿景的巨大勇气，并把这种勇气转化为自己发自内心的行为动力。

3.创造未来的机会，形成长期凝聚力。

共同愿景是全体成员发自内心的未来欲实现的愿望或景象，这种具有未来特性的愿望与景象实际上为组织未来发展提供了机会。现代组织的共同愿景实在是要给定组织一个长远的经得起推敲的未来，而这种未来应该是充满了挑战、机会和风险，不是一般的战略规划所给定的那种。

构成

1.共同愿景的组成。

(1)景象。所谓景象就是未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图、图像。景象应具有一定的气魄和诱人特性，它应该给人以希望，应该给人以激动，而不应该给人空话连篇、永远体会不到的感觉，也正是如此，景象才能够成为全体成员发自内心的共同愿望;也正是如此，景象应该产生于全体成员个人愿望之上。

(2)价值观。指组织对社会与组织的一种总的看法。价值观与景象是有很大相关性的。某种意义上说价值观不同，追求的景象就会不同或至少具体实现这种景象的方式途径会不同。

(3)使命。使命是组织未来要完成的任务过程。使命代表了组织存在的根本理由。只有具有使命感的员工才可能创造出巨大效率和效益，才可能有持续的内在动力。使命应具有令人感到任重道远和自豪的感觉，而这又与景象和价值观相关。没有良好的景象，使命感会消失殆尽;没有良好的价值观，使命感不会持久。

(4)目标。目标是指组织在努力实现共同愿望或景象过程中的短期目标，这种短期目标可以说是总的愿望的阶段性具体目标，代表了成员们承诺的将在未来几个月内一定要完成的事件。

建立共同愿景的方式及途径

基本方式

共同愿景构建的基本方式是指推动共同愿景形成的一般方面，这些方面既有一定的相互联系，又可能有一定的相对独立性。

1.从个人愿景到共同愿景。

个人愿景通常是个人对自己未来发展的一种愿望。个人愿景根植于个人价值观、关切与热望、利益之中，它是个人持续行为的内在动力。并不是每个人都有自己的愿景。所有有个人愿景的人也会由于其个人价值观等的不同，导致个人愿景不尽相同。共同愿景虽不等同于个人愿景，却是从个人愿景中汇聚而成的。从个人愿景到共同愿景是说企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上，同时共同愿景又不同于个人愿景，它应该高于个人愿景，共同愿景的实现过程同时也是个人愿景实现的过程。组织在建立共同愿景时应该容纳那些与组织共同愿景无利害冲突的个人愿景，并能够给予一定的实现空间。在鼓励形成个人愿景时把组织共同愿景容纳于其中，使共同愿景成为个人愿景的一部分，这是从个人愿景到共同愿景的根本所在。

2.把握方向，塑造整体图像。

所谓把握方向是组织在构建自己的共同愿景时要把握这一共同愿景方向，即组织未来究竟向何处去，达到什么状态。这些方向如果比较明确的话，共同愿景中的景象也就比较鲜明了，可以明白地让员工知道组织的未来，从而起到应有的内在激励作用。

3.确定使命宣言与使命感。

实现共同愿景导致了员工们及组织拥有使命，即实现这一共同愿景的使命。所谓使命宣言是指把组织与员工们拥有的使命用一些简练、明了，带有激动性的文字加以表达，形成格言、座右铭等。使命宣言是共同愿景实现的一种要求或一种必然性选择。使命宣言不应该是组织领导的一种说 2 教。使命宣言作为使命的一种表达形式，是共同愿景构建的一个方面，有其必要性，只是它的制定需要认真的工作才行。

4.发展核心价值观，融入组织理念。

共同愿景中含有组织价值观，价值观不同，组织的共同愿景也会有所不同。由于组织的价值观是组织关于对自己、未来、社区、社会等各方面的完整看法和价值取向，所以它是完整的一个体系。共同愿景中含有组织的价值观，实际上它并不能全面包含组织的价值观体系，而只能是含有这一价值体系中的核心部分，这种核心部分我们叫做组织价值观。构建共同愿景的一个方式就是要从发展组织的核心价值观着手。一个组织如果没有核心价值观与价值观，那么这种组织一定是随波逐流无定性的组织，通常没有很长的寿命，而且其核心价值观对这些组织的发展具有巨大引导作用。组织的核心价值观有时就以组织理念的形式表达出来。

基本途径

构建组织共同愿景的基本途径是指构建共同愿景的基本路径，根据这一路径可导致构建共同愿景的正确步骤。这一基本途径实际上由培养共同语言、开展团队学习、进行深度汇谈以及实现自我超越等步骤构成。

1.培养共同语言。

共同语言是指组织员工们一致使用的语言，或是指组织员工们特定使用的语言。它是一定范围的语言，反映出这个组织、这些员工们的共同点。共同愿景成为每个人的个人愿景的一部分，这一部分一定应该符合大家个人愿景的特性，而共同愿景本身就应该用组织全体员工的共同语言来表示。共同语言是可以培养的。

2.开展团队学习。

共同语言的形成方式，是建立在组织内成员进行团队学习的结果上。团队指若干人形成的为完成某一特定目标或任务的小团体，这一小团体是组织的基本构成单位。团队学习是指这么一个小团体的群体性学习，成为组织内进行学习的基本单位。团队学习对建立共同愿景很重要，一方面是因为它可以把共同愿景首先转化为团队的努力方向，从而克服小团体的局部利益，坚持组织的共同愿景;另一方面也因为对于组织最终目标的实现来说，一项决策的执行大都直接或间接地由团队来完成，而不是靠单个个人就能够完成。“在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的。”只有群体一起学习时，才能更容易形成共同语言，因为群体学习过程也是一个群体沟通的过程。

3.进行深度汇谈。

深度汇谈可以敞开每个参与汇谈人的内心，从而开掘每个个人愿景的闪光点，进而为建立共同愿景奠定基础。深度汇谈不同于讨论。深度汇谈的目的是要开掘每个谈话者的内心，是要超过任何个人的见解，而非赢得 3 对话，这是深度汇谈与讨论不同的根本点。在一种无拘无束的探索中，人人将自己深藏的经验、想法完全表露出来，从而最终超过他们各自的想法。

4.实现自我超越。

自我超越是指不断突破自己的成就、目标、愿望，首先要有自己的目标、愿望或愿景，只有组织的员工都具有一种不断自我超越的欲望，产生于个人愿景之中的共同愿景才有了激励动力。能够自我超越的人往往是那些永不停止学习的人，因为只有通过不断地学习，不断接受新鲜事物，才能发现自己原来的想法、目标和愿望的不足，才能发现自己各方面的缺陷，也只有这样才能不断提出自己新的目标和愿望。组织成员要形成自我超越的内在动力，首先也在于不断地学习，在某种意义上说也就是逐步培养团队共同学习和个人自我学习的习惯，从而帮助个人甚至团队产生一种自我超越的内在机制。

构建共同愿景的基础及步骤

现代组织共同愿景构建的基础是该组织的文化，有了良好的组织文化才谈得上产生或构建组织的共同愿景，才可能有具体构建的步骤。

基础

1.组织文化的功能。

组织文化作为构建共同愿景的土壤或基础，是因为组织文化虽然是一种隐形与显形结合并散落于组织的产品、价值观、精神、行为、风范和制度之中的东西，但它的作用与功能往往与共同愿景的内在构造的要求相一致。组织文化有如下五项基本功能。

(1)导向功能。指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。具体表现在两个方面:一是对组织成员个体的思想行为起导向作用;二是对组织整体的价值取向和行为起导向作用。人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉自愿地把组织目标作为自己追求的目标。

(2)约束功能。指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用，是一种软约束，使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣，继而产生行为的自我控制。

(3)凝聚功能。指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种豁合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。组织文化实际上是组织全体成员共同创造的群体意识，还反映在组织文化的排外性上。

(4)激励功能。指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。组织文化把尊重人作为它的中心内容，以人的管理为中心。通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处自觉产生为组织拼搏的献身精神。积极向上的思想观念及行为准则可以形成强烈的使命感，持久的驱策力，成为员工自我激励的一把标尺。

(5)辐射功能。指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道可分为利用各种宣传手段传播和个人交往两大类。

2.组织文化的创设。

可以将其分为两个方面:一是现代组织自身的价值观、制度、组织机构设置等这些精神东西，或称之为内文化;一是现代组织文化的有形载体与具体反映，或称之为外文化。组织文化的创设重点应放在所谓的内文化方面上来。这种内文化的创设，主要由三个部分组成:组织价值观、组织精神和组织制度设计。

(1)组织价值观的形成。现代企业的价值观念是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则。基本信念实际上就是本位价值，主要是指一种被企业职工所公认的最根本最重要的价值，并以此作为价值评价的基础。在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了大致三个阶段的演变:最大利润价值观，经营利润合理价值观，企业社会互利价值观。现代组织价值观并不是凭空想出个口号便算了，它是一个长期培育、逐步深人组织每个员工、每个领域的过程，需要组织的最高领导层高度重视，身体力行，并在日常的生产经营活动中加以贯彻和体现。

(2)组织精神的创设。组织精神是组织员工群体在长期生产经营中形成的一种信念和追求，是组织基于自身的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为使组织获得更大发展，经过长期精心培育而逐步形成的。它是组织价值观的外化。

(3)组织各项制度建设。现代企业制度并不是一个简单的产权关系界定问题，它还包括反映法人治理结构的领导体制、组织机构及企业内部的各种管理方针和规范。它们根据该企业特点及领导者风格具体形成时，会带上企业文化的烙印，领导制度、管理方针和规范等。组织领导体制是组织领导方式、领导结构和领导制度的总称。领导体制在某种意义上也是组织价值观的一种表现。领导结构和领导制度并反映了企业生产经营和管理的要求，但依然会在具体的构造中反映出企业价值观、企业精神的内涵。

具体步骤

构建共同愿景虽然是从个人愿景出发，但组织愿景仍然不同于每个员工的个人愿景，因此共同愿景一旦形成，它就会逐步成为组织中每个员工个人愿景不可缺少的部分，有一个今后每个组织成员再创造的过程，这一过程可以分为五个具体步骤。

1.告知。

告知是指共同愿景一旦形成需要正式告知组织所有的员工。告知带有官方的使命式的色彩，带有传统且是权威式的方式鼓动变革，但它也有一定的激发力量。

2.推销。

推销是指组织领导人努力将组织共同愿景推至组织成员的心中，以推动他们为实现共同愿景而全心奉献。

3.测试。

测试是指让员工们敞开心扉说明组织共同愿景的哪些部分打动了他们的心，哪些部分对他们而言没有吸引力。

4.咨询。

向员工咨询这是构建共同愿景中非常重要的一个步骤。咨询可以在共同愿景构建之前进行，也可以在已有了一个初步的共同愿景时进行。有效的咨询工作依赖于良好的咨询方式。

5.共同创造。

共同愿景是大家的愿景，它应该是共同创造出来的。前四个步骤已经反映了共同愿景的共同创造过程，是从上到下的过程。这里所说的共同创造，是要强调共同愿景的从下到上的共同创造过程。

第四篇：共同的愿景

首先，技术的进步，经济形态的转型催生了学习型组织。20世纪80年代以来，科技进步突飞猛进，全球化、信息革命、知识经济，不仅使商业环境更加复杂，同时也加速了产业的变革，使市场竞争更加激烈，世界更充满变化。而且，技术的发展和全球化的趋势，促使经济的发展更加依赖于知识，劳动力从生产制造转向智力制造，企业面临的挑战前所未有。知识不仅成为企业生存和发展的关键因素，而且，国家的兴旺也越来越离不开高科技产业如生物技术、电子通讯、环保、计算机软件及其应用。创新和知识对于企业的生存至关重要。在日益变化的环境中，传统的企业组织模式和管理理念越来越表现出它的僵化。以及与现代社会发展、变化不相适应性。究其原因，最主要的是因为那些遭淘汰的企业组织普遍存在着学习障碍，在竞争中逐渐失去了各种机会。而那些成功的企业，是因为它们能够不断地吸收知识、转化知识并产生出新的知识，能够通过学习来提高企业组织预见变化的能力，并迅速根据环境变化及时捕捉新的知识，掌握新的技能，调整组织的行为采取相应对策。实际 上高度的信息化使组织成了一个学习的机构，组织的一个基本目的也就是拓展知识，让组织更加有效率。而学习也已不再是坐在教室里或者是上岗前的孤立事 情，相反，学习成了工作 的核心，学习是劳动的新形式，知识和学习正日益成为企业、学校、医院等各类组织最重要的资产。这就使组织学习在知识经济时代显得愈加重要。

其次，理论的成熟和发展支撑了学习型组织的传播。一方面，随着经济的不断发展，社会的不断进步，可持续发展模式逐渐成为共识，用制度加控制迫使人勤奋工作的管理思想遭到抛弃。这就为组织的发展引入人的自身发展目标提供了理论上的准备。另一方面，全球化进程中，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，增强企业的生命力，成为世界企业和理论界关注的焦点。学习型组织最初的构想源自于美国学者佛睿期特的“一种新型公司的设计”，一种具有扁平化、组织咨询化、系统开放化等特点的，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系的未来企业。以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉为代表的西方学者，继续了佛睿斯特的研究，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以自我超越，改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考——五项修炼为基础的学习型组织理念，迎合了当代企业界探索发展、寻求创新的需求，成为这些企业迎接挑战、赢得竞争的选择。

四、学习型组织的五个基本问题

（一）学习型组织管理理论是什么性质的理论

1、是当今最先进的两大管理理论之一（1）管理运动（1886）

（2）泰勒的科学管理理论（1903）（3）吉尔布雷恩夫妇的动作研究（1907）（4）韦伯的组织理论（1991）

（5）闵斯特柏格的工业心理学思想（1912）（6）法约尔的一般管理理论。（1916）(7)梅奥的人际关系理论(1923)(8)巴纳德的系统组织理论(1938)(9)勒温的领导风格类型理论(1939)(10)马斯洛的需要层次理论(1943)(11)团体力学理论(1944)(12)斯金纳的强化理论(1956)(13)阿吉里斯的“不成熟一成熟”理论(1957)(14)坦南鲍姆的领导行为连续体理论(1958)(15)戴尔的比较管理经验研究(1960)(16)麦格雷戈的人性假设与管理方式(1960)(17)利克特的管理新模式(1961)(18)布菜克的管理方格论(1964)(19)西肖尔的组织效能评价标准(1965)

(20)亚当斯的公平理论(1965)

(21]菲德勒的权变管理思想(1965)

(22)赫茨伯格的双因素激励理论(1966)

(23)本尼斯的组织发展理论(1966)

(_24)麦克利兰的成就动机理论(1966)

(25)波特和劳勒的期望激励理论(1968)

(26)弗鲁姆的期望理论及管理决策新思想(1969)

(27)杜拉克的有效的管理者研究(1974)

(28)伯法的管理科学学派(1975)

(29)西蒙的管理决策学派(1977)

(30)明茨伯格的经理角色学派(1980)

(31)威廉大内的z理论(1981)

(32)波特的竞争战略研究(1985)

(33)沙因的组织文化研究(1985)

(34)学习型组织理论(1990)

(35)企业再造(1993)

2、是宏观的管理理论

●国家管理：新加坡——学习型新加坡学习型政府

●欧盟：学习型社会(1998)●城市管理：中国上海、青岛、北京——学习型城市 ●企业管理：美国微软、海尔、兖矿集团——学习型企业

●学校管理：中国同济大学、美国MIT——学习型学院

●家庭管理：中国上海——学习型家庭

3、是人类共识、世界共创的现代化管理理论 学习型组织在发达国家迅速发展

美国排名前25家企业中20家按照学习型组织模式进行彻底改造

世界排名前100家有40家按学习型组织模式进行改造

MIT学习班中1/3学员来自日本 荷兰成立组织学习研究中心 新加坡学习型政府

欧洲提出学习型社会5大特征 瑞典的一些企业已在努力实践

4、是学习型社会——全面建设小康社会的文化特征

学习型社会——人类社会发展的崭新形态 A农业经济时代——农业社会 B工业经济时代——工业社会 C知识经济时代——学习型社会 2001年5月15日江泽民总书记在APEC预备会议提出“构筑终身教育体系，建设学习型社会” 2001年12月中央党校举办首届学习型社会论坛 2002年11月党的十六大提出要形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展

2002年12月到2003年8月，中央政治局先后组织7次集体学习，为创建学习型社会作出表率

2003年10月，党的十六届三中全会明确提出构建现代国民教育体系和终身教育体系，建设学习型社会的目标

2003年12月22日，中华全国总工会、中央文明办、国家发改委、教育部、科技部、劳动和社会保障部、人事部和全国工商联等九部委和人民团体，在全国联合启动“创建学习型组织，争做知识型员工”活动

5、开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动的时代意义

一目的是为贯彻党的十六大精神，落实全国人才工作会议要求，建设一支高索质的职工队伍。

它是实施人才强国战略的重要内容。特别是尽快提高广大职工的技术技能水平和科技创新能力，已成为党和国家重大战略部署中十分紧迫的任务之一。

开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动，建设高素质的职工队伍，是全面建设小康社会的目标之一。当今世界，构建终身学习体系和学习型社会，已成为各国应对新一轮经济科技竞争，抢占国际竞争制高点的主要对策。全面建设小康社会的目标，是中吲特色社会主义经济、政治、文化全面发展的目标，是谋求人的全面发展和实现社会全面进步的目标。我斟工人阶级不仅是物质文明、政治文明、精神文明建设的主力军，也是推动形成全民学习、终身学习的学习型社会的重要力量，肩负着推动人的全面发展和社会全面进步的历史重任。因此，广大职工群众不断丰富自身的精神世界，增强自身的精神力量，不断提高思想道德素质、科学文化技术素质和健康素质，是全面建设小康社会的重要内容，也是实现职工队伍全面发展的根本需要。

开展“创争”活动，适应了先进生产力的发展要求，体现了先进文化的前进方向，反映了职工群众学习发展的迫切愿望，代表了工人阶级的长远利益和根本利益。

开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动，建设高素质的职工队伍，星不断发展工人阶级先 进性的必然途径。胡锦涛同志在与全总新一届领导班子成员和中国工会十四大部分代表座谈时指出：我国工人阶级之所以是先进阶级，是因为它始终站在时代前列，引领着先进生产力和生产关系的发展，善于顺应社会前进的潮流不断发展自身的先进性。职工素质关系到企业的兴衰和职工自身利益的实现，关系到经济的发展和社会的文明与进步。全面提高职工队伍素质，是保持和发展工人阶级先进性的重要途径。开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动，建设高素质的职工队伍，是维护职工学习权、发展权的具体体现。

“创争”活动的指导思想：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻党的十六大和十六届三中全会精神，全面落实全国人才下作会议提出的任务，坚持从中国的国情和各地区、各单位实际出发，为经济发展和社会进步服务；坚持以改革创新为动力，以职工素质建设为重点，以增强职工学习能力、创新能力、竞争能力为目标；坚持以人为本，切实维护职工的学习权和发展权，推进工人阶级知识化进程，为全面建设小康社会提供坚强的人才保证和智力支持。

“创争”活动的总体目标：

开展“创争”活动的总体目标是：倡导终身学习理念，提高聪工的学习能力和实践能力，着力提高职工的创新能力；营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的社会环境，形成全员学习、全程学习、团队学习和工作学习化、学习工作化的氛围和机制；推动建设各类学习型组织，通过创建学习删组织，为职工创造更多的学习机会和成才机会；促进人才队伍建设，为各类人才不断涌现和充分发挥作用奠定坚实基础，努力造就一支有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。

(二)学习型组织的真谛 真谛一：学习力是组织生命力之根

企业之间的竞争说到底是学习力的竞争，学习速度的竞争。

市场→产品→技术→人才→学习力→学习速度

学习力指学习成果转化的能力，是人的学习态度、学习能力和终身学习的总和，这种能力主要体现在更新自我、推进创新和变革社会的效果上。学习力包括 学习动力、学习毅力、学习能力、学习效率和学习转化力。其中动力是由目标产生的，毅力是由意志决定的，能力是靠培养形成的。只有当这些要素有机地结合在一起时，才能形成现实的学习力。

所谓学习力就是学习动力、学习毅力和学习能力三要索。

学习动力——目标

为什么学

学习能力——知识实践的积累

会不会学

学习毅力——意志

能不能学

提升组织学习力的途径

提升学习力是指在有限的时问内最大限度地摄取知识、创造知识，并把知识转化成现实生产力。但是，学习对我们来说并不都是有益的，见到什么学什么不一定都对我们有好处，特别在信息爆炸的背景下，学会如何学习，提升学习力，比重视和加强学习更重要。

组织学习力指组织作为整体从外界摄取知识信息、内部重组知识结构、不断更新自我的良性循环的 能力．组织学习力由个体学习力所决定的，但并不是个体学习力的简单叠加，而是对个体学习力的有机整合，影响组织学习力的因素包括把学习看作是个体的事，注重对有能力的成员的发挥使用而忽视对团队学习潜力的挖掘培养等等。

人类已经跨人知识经济时代，知识的增长和更新非常迅猛，每个人都必须随时接受最新的教育，必须持续不断地增强学习的能力，终身教育的理念也因此而形成。随着经济全球化趋势的加剧，竞争的范围和压力也越来越大，无论是国家与国家的竞争，还是企业与企业的竞争，科学技术成了竞争的核心要素，而科技创新需要有强大的学习能力作支撑。因此，竞争的实质就体现为学习力的竞争。学习催化人的全面发展，从而提高个体的竞争力。就团队而言，学习强化了团队的各种要素和功能，是对团队要素的优化组合，并因而提高团队整体竞争力。以企业的生存和竞争来说，在科学技术进步的大背景下，知识信息在创造财富中的作用日益显著，无论是企业间竞争，还是人才的争夺，实质都是学习力之问的竞争．而无论是从知识参与生产的程度还是人才竞争的激烈程度来看，不断学习已成为工作的必需。如果一个企业学习力不强，创新力就会逐渐下降，产品与经营理念就会 逐渐老化，已有的市场就会逐渐失去，产值与利润会逐渐下降，企业就会逐渐衰落。反之，一个企业有很强的学习力，就会逐渐创造崭新的产品，就会逐渐扩展市场，拥有市场，赢得利润，企业就会由弱变强。一句话，学习力是企业生命力之根。当今企业，不论采用什么管理模式，根本一条是要注意激发三个层面的学习力。

一是个人学习力

二是团队学习力

三是组织学习力

提升组织学习力的途径有：

(1)变革学习理念，由一次性的学习过程改为“终身学习”，“处处学”，“学习工作化，工作学习化”，“团队学习”，“研究式学习”，“反思式学习”，让学习成为团体和成员个人的生存状态和发展模式。

(2)发掘学习潜能，并把这种潜能当作稀缺资源进行整合。

(3)通过创建学习型组织唤醒成员的学习意识，培植团队的学习意识。

(4)提供学习保障，引导学习行为，校正学习方式，确保学有所用；健全学习网络，确保学有其所；创新 学习载体，提高学习成效，确保学有所获。

（5）创新学习模式，注入学习活力。把学习的绩效与需求紧密地结合起来，使学习成为生存的前提和发展的动力。

现在的年轻人，更重要的是你是否具有学习的本领

——哈佛商学院戴维斯教授

◇学习力是生命力之源，是创造力之根，是竞争力之本

◇当今企业竞争实质是学习力的竞争。不管采取什么样的管理模式，最主要的是要能激发员工的学习力。

◇聪明的企业领导人，聪明的家长，对你的员工，对你的子女重视的不应仅是学历，更重要的是他是否具有学习力。

茅草屋的故事

一群年轻人一起去爬山，爬到半山腰时，忽然狂风大作，电闪雷鸣，一场倾盆大雨即将来临。大家在慌乱之中，发现路旁有一座茅草屋，急忙涌入避雨。可是风太大了，支撑茅草屋的四根柱子开始摇摇晃晃，为了使大家有个挡风避雨的地方，年轻人一拥而上，分头抱住了四根柱子。

i

雨过天晴，在大家的共同努力下，茅草屋保住了；而在茅草屋的庇护下，年轻人也都安然无恙。

真谛

二、能让组织成员体验到工作中生命意义的组织

根据美国心理学家马斯洛创证的人类需求五层次理论，人的最低层次需求足生理需求，即最基本的温 饱等；第二层次需求是安全需求；第三层次是归属感，开始向精神层面提升；第四层次是人的尊严；最后一个层次需求是自我价值的实现。由此可见，人的需求是由低到高、由物质到精神的发展过程。

只要愿意，每个人都能发掘出自身巨大的潜能，从而实现自己在生命中的价值。◆企业发展的“双元双层”原则 双元

企业发展

员工发展 双层

组织

个人

◆三快乐理论 快乐学习

快乐工作

快乐生活

快乐每一天

真谛三：能创造自我，扩展创造未来能量的组织。一个组织如果只会学习，却不会创造，不能产生新能量，这种学习是无效的学习。

学习不仅导致知识、信念、行动的变化，还增强了组织的革新能力和成长能力。

创新——未来管理的主旋律

创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。

一个没有创新能力的民族，难以屹立于世界先进民族之林。中华民族是勤劳智慧的民族，也是富有创新精神的民族，现在我们更要十分重视创新。要树立全民族的创新意识，建立国家的创新体系，增强企业的创新能力，把科技进步和创新放在更加重要的战略位置，使经济建设真正转到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来。

——江泽民

观念创新是先导

管理创新是基础

技术创新是手段

组织创新是保证

； 战略创新是关键

；

创新的本质要求：

i

一次创新一持续创新；

单项创新一系列创新；

个人创新一群体创新

：

创新力的提出

= ◆

创新力是现代企业快速发展的核心价值，是企业体制、机制、管理和科技刨新的能力。企业创新通常包括制度创新阵制、机制创新)、科技创新和管理刨新。创新力是企业保持竞争 优势和成长活力所必需的，也是企业长远发展的根本所在。企业的生命力源于企业的创新力。

创新是一个民族进步的灵魂。就我目而言，随着经挤体制改革的不断深化，社会主义市场经济也在不断完善。而改草的本质便是社会主义制度的自我完善和发展，是体制的创新。完善公有制为主体，多种所有制经济共同发展的基本经济制度和完善按劳分配为主．多种分配方式并存的分配制度是建立社会主义市场经济中制度创新的重要内容。

创新精神是我们民族几千年来生生不息，发展壮大的重要动力。只有创新才能推动生产力的进步，只有创新才是现代企业腾飞的唯一出路。

◆

创新的意义

人类的一切进步都是人类创造力的表现。可以说，创新首先源于人的天性。最简单的例子就是火的发现和应用：人们为了生存要打石头斧子，于是找来块燧石，打来打去打出了火花。创新还源于人类文明进步的需要和责任。20世纪相对论、量子论、基因论、信息论的形成，都是创新思维的成果。从经济学角度看，人类发展经济有三条路可走：第一条路是增加并改进劳动力和资本等投人要素；第二条路是通过贸易与比较优势，如买技术、专业化等途径；第三条是发扬创新和创业精神，尤其是对高技术的创业精神的追求，推进新产品、新市场、新产业的发展，从而促进经济增长。

就外部环境来说，创新需要宽容，需要激励创新的政策、人才流动、专业化服务等诸多人文环境。像硅谷之所以能不断地实现创新，不仅在它有良好的技术条件，更在于它有一个有利于实现创新的文化生态系统。

创新的意义就在于我们在掌握前人积累的科技成果的基础上，扬弃旧义，创立新知，并传播到社会，延续至后代，不断转化成生产力和社会财富。这也是知识传承和发展的通途。

观念创新是先导

管理创新是基础

技术创新是手段

组织创新是保证

◆战略创新是关键

单项创新——系列创新 个人创新——群体创新

鬼谷子与创新思维：木柴无烟，百担有余

相传中国古代著名军事家孙膑的老师鬼谷子在教学中极善于培养学习的创新思维。其方法别具一格。

有一天，鬼谷子给孙膑和庞涓每人一把斧头，让他俩上山砍柴，要求“木柴无烟，百担有余”。并限期10天内完成。庞涓未加思索，每天砍柴不止。孙膑则经过认真考虑后，选择一些榆木放到一个大肚子小门的窑洞里，烧成木炭，然后用一根柏树枝做成的扁担，将榆木烧成的木炭担回鬼谷洞。意为百(柏)担有余(榆)。10天后，鬼谷子先在洞中点燃庞涓的干柴，火势虽旺，但浓烟滚滚。接着鬼谷子又点燃孙膑的木炭，火旺且无烟。

这正是鬼谷子所期望的。

（三）工作学习化

工作学习化的含义是指把工作的过程看做 是学习的过程，通过对工作和工作过程的反思进行学习；把工作中遇到的难题当做学习的主要内容，当做课题来研究：工作的得失是反思、学习和交流的重点，工作和学习紧密结合在一起。反思是学习的基础，反思是最重要的学习。反思的过程就是很好的学习过程。

工作学习化是一种观念、心态的转变和提升，它把工作的过程视为学习的过程、创造的过程、内在价值提升的过程、实现理想的过程、快乐生活的过程，对工作充满了创造的热情和渴望正如美国著名民意测验专家杨克洛维琪所称：‘‘人们的工作观正逐渐由‘工具性’工作观(工作是达到目的的手段)，转变为较‘精神面’的工作观(寻求工作的‘内在价值’)。”这种观念的转变是一个渐进的过程，是一种不可逆转的发展趋势，也是人们向学习型组织迈进的深层次的社会动力。把握工作学习化，主要应把握好两条：一是倡导创造性地工作。要克服日复一日、月复一月、年复一年的只求完成重复性任务的观点，倡导创造性工作的观念。创造性工作的过程必然是一种创造性学习的过程。创造性学习是—个人或一个企业成长、进步、发展的最佳阶梯，凡学 有所成，事业有成者，皆得益于创造性学习的习惯；二是倡导追求工作的“内在价值”工作的“内 在价值”是一种高层次的精神追求，它既包含着责任、义务、真诚、善良、和谐等高尚的人格品质，也包含着创造在岗位实现、理想在岗位闪光、价值在岗位体现的思想品质。它的境界不是为了工作而工作，而是为了提升人的价值，活出生命的意义。

（2）学习工作 化

把学习如同工作一样地对待相互融合，不可分离，对学习也要有计划、落实、考核、评估。有目标、有计划、有措旎地开展学习，检查学习进度、学习效果；边工作边学习，在学习中实践，把学习的内容与实际工作相结合，把自己从事的工作当作学问来研究，以形成创新力。

今天的现代企业应该是“三位一体”的组织，即企业

◆

一是产品的生产者； ◆ 二是科研主体； ◆

三是学习组织。

学习和工作一样都是提高自身素质，实现自 我价值的内在要求，工作处处是学习，学习本身就是工作。组织成员在学习和工作中彼此借鉴，共同合作，共同成长，促进组织的发展和壮大。

就是说，学习是围绕工作展开的，是围绕组织决策、执行，不断改进工作、创新思路展开的，是与企业的经营活动融为一体的。它在学习形式上表现出四种基本形态：

一是吸收。吸收的核心是借力提升。就是积极吸收与工作密切相关的新的先进的知识、技术、信息和管理理论，为我所用，以此不断提升自身的管理和技术水平，并不断丰富企业的“知识库”。杰克、韦尔奇曾说过这样一段话：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”可见，成功的企业，都是非常注意学习吸收的；

二是反思。反思的核心是系统思考。就是在整体上对企业运作全过程的每一个环节、每一道工序的主动思索，就是每一个人对工作现状和出 现问题的主动思索，以不断提高企业运行质量。一个善于反思的人，一定会成为一个成功的人；一个肯于反思的企业，必定会是一个不断进步的企业。反思要求我们养成一种边工作、边思考、边总结、边提高的习惯，学会及时发现问题，提出对策，决不能对问题麻木不仁，听之任之，也决不能相互推卸责任，推逶扯皮。反思实际上是最重要的学习，是企业创新的课题源头，对企业和个人的成长进步具有“质”变的作用；

三是互动。互动的核心是团队学习。就是在企业的上下之间、班组部门内外等多层面形成一种良好的沟通、交流氛围，形成一种人人参与、相互推动、有组织而又无边界的局面。互动指团队中的互动学习、互动交流，对科学问题的互相追根究底。互动的本质是人的智慧的碰撞和积聚；互动的主体是员工。每一个班组、车间、部门都建成小的互动的学习型团队，企业就成为了一个大的互动的学习型团队；互动的目的就是让

企业的每一个“细胞’’都动起来，在不断的学习、思考中，使企业的智慧发挥到最大限度。互动的形式是多样化的，是形成团队学习的有效途径； 四是共享。共享的核心是聚集优势。就是在企业内做到知识、技术和信息共享，显性知识与隐性知识共享。显性知识是指公开的公众可以获取的知识。这些知识的学习不能形成企业的核心能力，不能让企业获得竞争优势，但是企业生存并跟上社会进步所必须的，否则企业就会落后社会的发展而被淘汰。将这些知识应用到生产实践的过程中，会转化生成企业部分的核心能力。隐性知识是指个人的经验或存在于头脑中可以意会的知识，是一个人多看、多听、多实践、多实验、多“悟”的产物，是最接近于经营活动过程的员工的私人信息，是形成企业核心能力的最重要的组成部分。从中可以看出，对生产实践过程中的学习和学习心得共享，是形成企业核心竞争能力的最有效的途径。实现共享，需要应用好吸收、反思、互动的成果，需要尽快的引入“知识管理”的理论和方法，实现把大量有用而又分散的知识“格式”化，隐性知识“显性’’化，把最恰当的知识在最恰当的时问传递给最恰当的人的目标。学习工作化的学习形态是多样化的，但吸收、反思、互动、共享是最主要的四种基本形态，它能使你更聪明有效的工作。

学习的速度文化

L

≥

C

(学习的速度)≥(变化的速度)L < C

=D 内变速度<外变速度→死亡 企业的竞争一学习力的竞争 世界上唯一不变的是变化 层安思危一居危思危一居危思进 大鱼吃小鱼-，快鱼吃慢鱼 ★“华为的冬天”——任正非；

★居危思进：“微软公司距离破产永远只有18个月”——比尔‘盖茨；

★看不到问题就是最大的问题——海尔； ★与其让市场消灭自己，不如自己否定自己；

★失败这一天是一定会来的； ★危机并不遥远，死亡却是永恒的。10倍速度时代：

电话：拉明~1000万用户30年 英特网：发明一10∞万用户3年 未来企业唯一持久盼优势是有能力比竞争 对手学习得更好更快!

2、强调“组织的学习”

0L

=feedback+introspection+share

组织的学习=反馈+反思十分享

个人学习一个人知识资本

组织学习r÷社会知识资本

微软案例：为了建立学习型组织，微软提出了自己的学习理念，即“通过自我批评学习、通过信息反馈学习、通过交流共享学习。”

微软把这个理念一步一步、认认真真深入下去，形成三大学习系统：

第一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，包括事后分析活动、过程审计活动、休假会活动、自食其果活动等；

第二、通过数量化测量的内部信息反馈进行学习，以客户信息为依据进行学习，这是外部的信息反馈；

第三、加强各产品组之间的联系，通过交流共享得到学习。

蓝色托盘活动

寓学于食

成为微软员工在非正式场合下学习的保留节目。

3、强调“学后要有新行为”

学而时习之，不亦乐乎?

——孔子

习比学更重要

在现代汉语里，“学习”是一个并例合成词。第一个字“学”由两部分构成：上面是表示知识积累，下面是一个小孩站在一扇门前，指的是增长知识的过程；第二个字“习”指的是经常练习。它像形于一只鸟展开翅膀，练习飞翔能力，欲离开鸟巢。它也是由两部分组成：上半部分表示鸟儿展翅欲飞，下面代表巢穴。因此，“学习”的原意是“学而时习之”，表示个人自我完善的修炼过程。它是一个持续不断的过程。

关于“学习”：

(1)生命暂停现象： 学习

不学习

继续学习

(2)三种学习态度：

不愿学习者：当一天和尚撞一天钟 悠闲学习者：一切都会过去 终生学习者：永做第一个吃螃蟹的人（3）对学习的三种结果：

先知先觉先受益

后知后觉后受益

不知不觉不受益

（4）学习心法： 低位人生(智慧人生)大海：海纳百川，有容乃大，江河奔腾入海，源于大海的低势

谷穗特征：成熟的谷穗，头自然低下

青桃理论：桃子熟了，就会腐烂。人觉得自己了不起了，就离失败不远了。

跳蚤变爬蚤的故事：（5）组织学习的基本途径

对于一个组织、一个企业来讲，组织学习的基本途径可能是各不相同，它与企业文化有关与企业的性质、特点相关，与企业领导者的关注点相关。作为动员全员参与的组织学习，我们认为组织学习的基本途径应从问题入手，形成一种具有自身特色的差距文化。建立差距文化，可以先考虑通过以下途径，以推动学习活动的开展。

1、立足岗位，“找差”学习

就是号召、发动、倡导全体员工立足自身工作岗位，开展定期的有组织的找差活动，在团队分析、解剖的基础上，明确一个时期需要解决的重点问题，提出解决问题基本思路和对策，使各个 团队在反思、解剖、寻差、创新的过程中不断提高劳动效率，并不断丰富自己的知识。各个团队按照这种思路，循环往返，并辅这以必要的激励机制，一定会涌现出一部分优秀的学习团队，进而逐渐影响、带动整个组织的学习活动。

2、沟通客户，“询差”学习

与客户沟通，及时询问、收集、了解客户的各种服务信息和需求信息，并逐步建立起规范化的“询差”学习制度，是企业找准自身问题、明确自身差距，改进自身工作，增强自身活力的有效途径。只有真正掌握了客户的需求信息，服务才能贴心，研发才能对点，企业才能进步．“询差”学习要做好三件事，一是建立规范化的客户“询差”制度；二是研究客户服务需求，不断提高服务水平；三是研究客户潜在需求，加速产品更新换代。

3、竞争对手，“比差”学习

与竞争对手对标，通过各个方面的对标，比较双方的差异点，在差异性上做文章。是自身优势的要让它更优，是自身差距的要逐点弄个明白，抓住影响竞争力的主要方面，提出目标，研究措施，实现从模仿到创新，从技术到市场的全面赶超。“比差”学习，一要有开放的心态，虚心学习先进的技术和管理，决不 能“夜郎自大”；二要选择最强的竞争对手，进行全方位对标；三要有赶超竞争对手的信心和切台实际的对策。

4、教育培训，“补差”学习

在符合公司利益和员工意向的情况下，企业应尽可能为员工提供各类针对性的教育培训、学习交流机会，从而不断地提高企业人力资源的素质。“补差’’学习，要注意掌握好五个方面：一是抓好高层管理人员和技术人员的送学深造。要舍得投入，为企业培养高、精、尖人才；二是抓好中层以上管理和技术人才的在职培训。选取世界范围内先进理论与方法，组织定期或有计划有针对性的培训和互动学习；三是抓好“机会’培训。企业在不同时期，会有诸如质量体系认证、信息化、规范化、标准化建设论证之类的活动我们应把握好每一次机会，抓好“机会”培训；四是逐步建立各专业岗位资格认证制度，抓好岗位资格认证培训。这种培训有利于提高员工的素质，也有利于提高员工参加培训的积极性；五是鼓励员工在职进修，不断更新知识，改善知识结构。做为员工个人，“不学习，就落伍，不努力，就下岗”，这已没有讨价还价的余地，必须“不断充电’；同样的，一个不鼓励不重视员工学习的企业也会被淘汰。

5、提供平台，“超差”学习

学习型组织企业的利润高出等级权力控制型企业30多倍曾经有人以1994——1997年连续4年人围“世界500强”的前10名企业，按学习型与等级权力型分别排序。各取前三名进行企业效益对比如下：

结果表明学习型企业前三名4年利润之和717953亿美元，销售利润率4.25％；等级权力控制型企业前三名4年利润之和20561亿美元，销售利润仅为0.11％。不论利润绝对数还是销售利润率，学习型企业都比等级权力型企业高出30多倍。学习型组织创造了高利润。所以有学者指出未来成功的企业是构建学习型组织的企业。

（五)学习型组织与传统组织有什么不同 与传统组织相比，学习型组织

(1)拥有终身学习的理念和机制。通过学习更深观念，从单一的学校学习走向终身学习。将学习作为生活的核心内容，不仅学习知识技能，而且学会认知，学会做事，学会共处和共存。

(2)有开放的学习系统和多元回馈系统，有学习共享和互助的氛围，具有实现共同愿望的不断增长的学习能力，工作学习化和学习工作化，通过学习达到一个理想境界。在学习型组织中学习是种主动的行为，是学习与工作的融合，学习和工作一样都是提高自身素质、实现自我价值的内在要求，工作处处是学习，学习本身就是工作。

(3)要求学习以提高工作成果为基础，与业务目标紧密相关。

(4)要求全体成员持续地学习，不断地自我创造，对于瞬息万变的市场起伏具有极强的适应能力。（5)强调学习过程的重要性，强调识别问题的能力与找到特定的问题答案一样重要。

(6)学习不是少数人的特权。组织不仅在资金上支持员工学习，而且将学习与组织方方面面的生活系统地整合起来，整个组织都存在着开发知识、提升技能、改善学习态度的学习机会，而传统组织往往只侧重团体成员履行义务的一面。

(7)扁平化的管理层次，能够实现决策层与操作层直接对话，上下流畅沟通形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的组织群体。传统的组织一般是多层次的层级结构，机构重叠、效率不高，容易产生官僚主义。

(8)强调自我管理，员工可以自己发现问题，自己

选择组成工作团队，自己选择变革目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员通过自主管理形成“共同愿景”，以开放求真的心态互相切磋。

“学习型组织”理论认为，在新的经济背景下，企业要想持续发展，必须增强整体能力，提高整体素质，仅仅依靠企业领导者的个人素质和聪明才智已经不能保证企业的进步和发展；未来真正出色的企业是那些能够使全体成员齐心协力发挥聪明才智并有能力不断学习的企业，即学习型组织。

所谓学习型组织，指的是组织内的所有成员全身心投入，形成了勤奋好学氛围的组织，是一个学习资源和学习成果共享，促进所有成员不断学习的互动组织；是通过不断学习调动成员积极性，发挥创造性，调整和改造组织自身以适应环境变化、求得生存和持续发展的组织；是凭借学习，将所有成员的学习成果转化为生产或服务价值，进而体现个人价值，大幅度提高组织绩效，实现共同理想的组织。

学习型组织会通过机制建设，促进全体成员的自我学习和自我发展，会创造并形成一个宽松的、适于成员学习和交流的气氛，促进全体成员间的相互影响、沟通和知识共享，会制定详尽的教育和培训计划，鼓

励员工不断更新知识。在学习型组织中，学习是一种生活方式。由于不断吸收新知识、新信息，学习型企业能够清楚认识自己所处的环境，随时把握自己的发展方向，调整自己的市场适应能力，并因而站在时代的前列。

学习型组织体现了以人为本的思想，体现了提高人的自身素质的要求。它的真正意义在于：学习是为了提高组织的竞争力，保证组织的生存，促进组织的发展，同时学习也是为了职工个人与工作的真正融合，使职工在工作中享受生命的意义。通过迈向学习型组织的各种努力，更可以引导出不断创新，不断进步的新观念，推动组织成长，创造光明未来。

第五篇：共同愿景工作坊

共同愿景工作坊

大多数公司每年都要制定计划或预算，但传统的计划与预算工作并没有发挥其应有的功效，往往变成冰冷的“数字游戏”或充满争吵的“权力博弈”。人们通常没有 机会谈论自己对未来的战略构想，传统的战略规划方式也无法容纳新颖的想法、热情或承诺，因而导致战略无法实施。

与此同时，共同愿景也是彼得·圣吉所称的“五项修炼”之一，对于凝聚大家的共识、了解彼此的关切、增强团队战斗力都具有重要意义。因此，很多企业将塑造共同愿景作为建设学习型组织的切入点。在这方面，可以考虑举行“共同愿景工作坊”汇谈。

共同愿景工作坊是一个为期2~3天的新型战略研讨会，可以作为厘清共同愿景的重要方法来使用，也可以作为战略规划或计划与预算会议的前置活动，以增强规划的有效性。它从个人愿景开始，侧重于激发个人的承诺、集体的热情，有利于集思广益。

一般来说，共同愿景工作坊包括五个步骤。第一步：畅谈个人愿景

所有参与共同愿景工作坊的高层管理者都要到场参与会议。会议一开始，让他们“不谈公事”，而是畅谈个人对于生活的总体目标，他们希望自己的将来是什么样子？

第二步：引导共同愿景

在个人愿景的基础上，进一步扩大谈话内容，引导建立组织的共同愿景。为了支持、反映及扩大自己的个人愿景，组织的未来应该成为什么样子？组织的愿景如何支持、反映及扩大个人的愿景？

第三步：描绘组织现状

引导团队成员思考并看清楚“什么阻碍了我们的前进”。第四步：寻找行动对策

在团队成员对现状的认识达成共识以后，引导团队成员开始考虑：应该采取什么样的行动？先干什么？后干什么？应该如何合理地分配资源，才能实现组织的目标？需要建立什么样的价值观，以协调大家的行动？

第五步：分解实施战略

为了有效推动战略的实施，需要将其分解为更易于管理的任务，并明确分工，制定时间进度计划，然后定期进行跟进和控制。

在以上五步，前四步是战略研讨会的主要议程，第五步是后续的协调、跟踪和制定计划的阶段。