论传统产业的人力资源管理[全文5篇]

第一篇：论传统产业的人力资源管理

论传统产业的人力资源管理

亚当·斯密认为：劳动和土地是最基本的两种生产要素，是财富的源泉。改革开放以来，中国经济高速发展，国民财富急速增加，但是鉴于资源日渐枯竭，环境不堪重负，加强人力资源的开发利用，扬长避短，实现可持续发展，成为了唯一现实的同时也是符合潮流的选择。这样的大气候中，学术界和企业界也满腔热血，加大了人力资源管理的研究力度，各种观点、思潮、流派应运而生。在那些令人眼花缭乱，目不暇接的论文和专著中，出现频率最高的词条是“高科技”“高成长”和“研发创新”，似乎人们忽略了一个基本事实：在国际产业的大分工中，中国更多的是从事的传统产业。

所谓传统产业是指其工艺、产品和服务臻于完善并且得以推广普及的产业。它的基本特征是：生产工艺成熟稳定，新工艺开发周期漫长；主流产品变化少，新产品比例小；市场竞争充分，企业边际利润为零。由此可见，传统产业相对高新技术产业、垄断行业和扩张型企业在人力资源市场中毫无竞争优势。它的人力资源的开发和利用就成了一个棘手的难题。

熊彼得有这样的论证：新组合的生产手段具有更高的边际生产率，带来了企业家利润；随着创新被模仿和产品的充分竞争，最终所有的生产手段都达到了新的边际生产率，边际利润趋零，创新利润消失，从而表现为行业整体生产手段边际效用的提高，即社会福利的增加。这就是说，正是传统产业以最佳的效率为社会创造着最大量的财富。因此尽管在人力资源市场不会受到青睐，传统产业的人力资源开发与管理更需要得到合理的关切与重视。这个课题也正是我要探讨的。

一、有行业知识背景的专业人才

查阅网上的招聘广告，很容易总结出在人才条件要求方面普遍存在一种“三高”现象：高学历，高细分专业、高显能。对于高科技扩张型企业，这样的要求无可厚非——他们的面试室向来门庭若市。即使不小心走了眼，大不了多一两个“克莱登大学博士”做储备干部。谁叫那么多的风险投资前仆后继地往账上打呢！传统产业的企业可不能误入这样的迷局，他们的资源局促，经不起挥霍与折腾。

传统产业的企业的人才要学历，更要学习力，要专业，更要 兼业，要显能，更要潜能。兼业是指起码具备本行业生产经营相关的知识背景。这种行业知识背景和底蕴好比土壤，专业的种子才能在其中生根发芽、开花结实。专业必须的行业知识背景的重要性，有例为证：前不久，化工专业的L君到某磷化工企业应聘安全员。L君例举某工艺过程的危险源防范。总监眼珠一转，嗔怪说为什么不追溯到工艺过程本身的缺陷呢？总监因此消灭了公司的一个用人选项，本人似乎也只增笑耳。

由于技术的高 度成熟和市场的充分竞争，产品的成本曲线就成了传统产业的生命线，这中间当然也包括将人力成本控制在一个公正合理的水平。这时候，人力资源管理者具有行业知识背景并且达到相当水平的迫切性，就显得尤为突出。我们能够理解，就员工的理性和忠诚度而言，无论企业的文化如何和谐与完美，就此而言，我们只能作出程度有限的假设。部门可能夸大工作的复杂性和艰巨性要求更高的工资，主管可能出于嫉妒和恐惧扼杀他人出人头地的机会。这样的可能，不能因为对员工的信任而被忽视，也不会因道德的谴责而消弭。制度化的防范关键在于人力资源部熟悉工作本身，能够做出精确的工作分析和业务水平评价。

二、人力资源本地化

根据劳动者的知识和技能，人力资源大体可分为从事简单劳动的劳动力资源和从事相对复杂劳动的人才资源。中国特色的社会主义带来了一个世界史上空前也许也是绝后的现象：数以亿计的普通劳动者背井离乡奔涌到沿海地区，去满足那里大量劳动密集型产业的用工需求——这种特殊历史进程中阶段性的特殊现象，我不想再作讨论。相反，根据一般的经济原理，我主观地假定“劳动力本地化”的问题已经解决了，余下要讨论的就是人才资源的本地化了。

人才资源本地化一方面要尽可能多地招聘和任用本地人才，另一方面要尽可能地使外来人才本地化。与外来人才相比，本地人才对当地的人文和地理环境了解更透彻，理解更深刻，有利于增加工作的便利性和时效；较低的生活成本和较高的安适度使他们更容易获得工作的满意感，从而增加对企业的认同和忠诚，进而大大激发工作的主观能动性和创造精神，提高工作的绩效。而未能本地化的外地人才则因为远离乡土文化而得不到心理安慰，不稳定不便利的生活条件增加了他们的经济成本和物质福利的牺牲，野心和现实使他们在狂想和焦虑中沉浮。因此，他们不仅很难认同企业的文化和战略，而且经常埋怨自己的选择和命运。这样，即使他们真是才华横溢的创新型人才，也往往辜负企业的初衷，很快地另攀高枝。

台商投资大陆，中层管理者多用“台干”。浙商投资西部，则干脆不用当地人才，即使用两三个作为助理，也大抵如日本人利用汉奸。这种情况与其说是对本地人才的不信任，还不如说是赤裸裸的歧视。

三、绩效考核，薪酬制度和激励机制

目前，潮流的绩效考核取向是模式的国际化和指标的高度精细化。因为不从绩效考核的根本目的和基本原则出发，不考虑具体的产业发展水平和特殊的文化背景，盲目赶潮跟风，不少中国企业因此自吞苦果。1999年康佳牵手麦肯锡，实行以关键绩效指标（KPI）考核制度为核心的组织发展改造。麦肯锡为康佳上上下下每个员工都制定了详尽且量化的具有国际水准的考核指标。结果，部门和人员认为考评标准过于僵化积极性反而减退、组织架构由于管理重心骤然下移陷入混乱。2001年康佳宣布巨亏7亿元，并终止了与麦肯锡的咨询合作关系。由此可见，移植高度精密的考核模式并非提高竞争力的必然良药，坚持绩效考核“公开简明可行有效”的原则才是根本。对于传统产业尤为如此。公开可以取信于人，简明便于理解执行，可行即是符合产业特点和企业文化，有效意味着能够真正地促进绩效。

越来越多的人认为，高薪是慰留人才的必要条件，是创造高效益的基础。这个关系颠倒过来也许就对了：高素质人才是高薪的必要条件，高效益是高薪的基础。我们经常看到一些薪金与绩效极端不相称的例子。2002年惠普与康柏换股合并，费奥里娜任CEO。三年后，合并公司利润大幅下滑，销售额不及合并前的惠普一家。而费奥里娜席卷一亿多美元的薪水和股权激励走人，竟还获得了两千一百万美元的分手费。2008年中国平安CEO马明哲以7000万人民币年薪勇夺中国“打工王”桂冠，同年平安以240亿元购买欧洲富通投资股权，造成228亿元巨亏，而平安07至09三个财年的利润总数才不过300亿元。令人哭笑不得的是，在这类史诗英雄般的高等人才眼里：盈利是由于他们决策英明管理有方，亏损则是因为市场恶劣，人才是永远优秀的人才，高薪是永远值得的高薪。

所以，高薪不是解决人才问题的万灵丹，一定程度上，它只是企业和人才之间一块自欺欺人的遮羞布。公平才是薪酬制度的最高法则。在进行薪酬设计时必须参照本地区、本行业的市场工资水平及国民收入增长率，以确保外部的公平性。内部公平性的实观不仅需要科学的职务分析和客观的绩效考核，而且必须获得员工对企业薪酬制度的认同，否则在分配补偿体系建设方面，企业对于市场的替代功能就无法实现，员工将讨价还价，互相攀比攻讦，企业的运营将失去效率，甚而至于瘫痪与崩溃。

人才潜能的激发和运用，对于传统产业寻求新的利润增长点，实现工艺、产品、服务的新创造、新突破，具有决定意义。能动性激励的基础是建立并有效实施合理的薪酬制度。但这还不够——一套全体员工能够平等参与的公正透明的职务晋升机制将是另一块坚定的基石。俗话说，人往高处走。如果巡检工永远是巡检工，资料员永远是资料员，任何烈火般的激情也终会死寂。另外，虚拟股权激励也是相当不错的一种方式。试想，当整个组织体系的热情和创造性被激发，企业从传统产业蜕变为创新型成长企业时，这些股权将意味着怎样的回益！必须引起重视的是：任何激励机制都应该有一个适当的期望概率，通俗地讲，就是开出的悬赏应该“跳一跳，摸得着”。如果期望概率太低，所有正激励目标都可望不可及，必然使员工感到受了欺骗，心生憎恶与鄙弃，由此产生的负效应将是灾难性的。

四、学习型组织和民主团体

众所周知，只有随时学习，持续终身地学习，个人和组织才能跟上社会不断前进的步伐。学习使个人扩宽了视野，更新了观念，增长了知识，提高了观察和思辨力，改善了沟通技巧。这些成果潜移默化地影响着员工与组织的日常工作和行为方式，日积月累，成为催生变革与创新的强大动力。

学习的重要性使建立学习型组织已经成为企业界的共同选项。但是要把学习变为一种内驱动的风尚，进而固化为自觉自愿的习惯，却绝非易事。这时，领导者的示范作用至关重要，好比家长希望孩子在家认真做功课，自己就不能老惦记着溜出门陪朋友同事打牌喝酒一样——从基层到高层的领导，应该挺身而出，做这个网络化的学习型组织的发动者、支持者、教练和排头兵。学习的组织形式不可效仿各级会议制度而流于形式，要结合企业的现实状况，组建各类别的有系统知识管理计划的目标任务型扁平化学习团队，保证每个学习成员都是学习团队的主动参与者和构建者，保证每个成员都成为学习成果的确实受益者。

团队作为目前国际流行的生产作业形式，其构建和运作的理论已经相当成熟。可问题在于无论何种任务性质、规模和人员组成的团队，随着时间的推移，往往呈现“一言堂”和群体怠惰的倾向。这种现象产生的根本原因在于团队民主精神的缺失。因为成员各恃其长而蔑视他人的言论，管理者骄纵贪功而时时不忘张扬其特殊性和优越感，结果集体负责变成了无人负责，集体决策变成了一人专断。所以，管理者不可自大，成员不必自卑，不掺私怨，不存偏爱，知无不言，言无不尽，勇于批评和自我批评，民主讨论，发散思维，统一目标，协调行动，各尽所能，共担风险——这样的团体才是一个真正的高效团队，一个堪作建设和运行典范的民主团队。

五、人格平等，风雨同舟的企业文化

虽然管理学理论已经发展到认为企业必须把员工从“机器人”进化到“文化人”的阶段，但还是很少有人真正相信一个坐着私人商务飞机的CEO同一个在写字楼里扫地抹灰的保洁员能够在人格尊严方面获得完全无差别的对待。在一个组

织体系里，由于人们体能、容貌、受教育程度、智力、情商以及社会关系方面的差异，导致了在财富和地位方面的不平等。但是作为这一体系的个体，要想使他对组织怀有认同感和归属感，人格尊严的充分尊重是最起码的条件。

富士康在中国的急速膨胀是前些时候学者们津津乐道的。但随着接二连三的员工坠楼事件见诸报端，这些喧嚣逐渐沉寂了。虽然郭董爬上五台山大做法事，很不幸，第十二、十三跳还是不可避免地发生了。一个个年轻的生命就此陨灭。为什么？试看：四十万员工挤在两平方公里的园区，八个小时目不斜视手不停歇，挣区区九百元的深圳最低工资，工头非打即骂、骄横冷漠„„世界500强的荣誉与他们无关，培训和发展的机会与他们无关，就连基本的娱乐和家庭生活都与他们绝缘——他们就是长着皮肉的装配机。如此没有希望，如此没有尊严，他们怎么不跳楼？难道还指望他们以饱满的主人翁热情为富士康的明天孜孜奉献？

积极地实施人性化管理，尊重员工的劳动，尊重员工的首创精神，让他们了解并认同企业的战略目标，使他们了解企业生存发展过程中遭遇的困难，广泛组织员工参与企业决策的讨论，听取他们的意见和建议，重视他们的感受、关切和需要，使员工真切地感受到企业的兴衰成败与自己息息相关，增强对企业的认同感和归属感，从而实现员工个人的价值观与企业的价值观高度统一，将自己与企业捆绑成一个休戚与共、风雨同舟的命运共同体。如此，即便是市场高度竞争的传统产业的企业，又何患不能长久地生存、永葆生机与活力呢？

综上所述，我可以得出如下结论：传统产业是以最高边际生产率为社会创造大量财富的主力军，它的生存与发展有赖于建立实施科学合理的人力资源开发管理战略；传统产业需要有行业知识背景的专业人才，需要实施本地化人力资源战略，需要采取公开简明可行有效的绩效考核模式，需要设置公平为主的薪酬制度，需要引用高期望概率的激励机制，需要构建务实的学习型组织和民主的工作团队，需要建设人格平等、风雨同舟的企业文化。

第二篇：论人力资源管理激励机制

论人力资源管理激励机制

选修《人力资源管理》这门课，是有初衷的。刚走出大学校门的学生看起来貌似不可一世，但实际上是懵懵懂懂，一窍不通。学习这门课，不求能够从中得到多少东西，只望能够从中可以了解到现今企业或单位在人事运用上是一个什么样的状态。我想不论任何人进入任何单位都会面临着关于人事方面的问题。那么对于现在的我来说，至少学得在应聘的时候以及个人简历的书写等方面需要注意的事项，并且还可以为考得这方面的证书而打下基础。

通过学习，我对如何进行科学的人力资源配置以及相配套或者是说相对应的激励机制的建立比较感兴趣，我认为这两者是当今企业或单位长远发展不可或缺的重要部件和环节。

下面，我就关于“人力资源管理激励机制”这一题为中心，谈谈我的认识。

人力资源管理的根本任务，就是将人力资源的配置和结构达到最优化的程度或者状态，以求用最小的人力来创造尽可能大的利润（其中所说利润包括对人力配置结构不够科学而形成冗员现象或者相互之间协调性差而支出的更多的费用，还有人力结构配置优化以后所产生的高效率所带来的更多的效益）。它存在的条件和最终的目的就是为企业尽可能低的降低成本，从而能够尽可能高的带来利润。

“把合适的人安排到合适的岗位，并加以激励”，这通常就是人力资源所涉及并处理的事情。看似简单，实则不是。

如何把合适的人安排到合适的岗位，这是一项系统的工程。对于中上

1层的人事安排和调动可能会通过长期的观察和业绩由董事会来决定，或者也会从社会上公开招聘；中下层人事安排一般分层次由具体分部门而决定。但是存在的问题，也算是我的疑问：一个企业或单位中，它的人力资源管理系统是怎样行之有效地对口各个部门而进行人力配置的？还是各个经理部门自己决定呢？但是这样一来，人力资源管理不就达不到最优的效果了吗？

就中上层人事安排，如果是从企业内部进行人事调动和安排，或者说提拔有能力的人才到相应岗位，但是就如老师所讲的，这样容易产生岗位松懈现象，对岗位工作相对比较熟悉，则失去创新的动力和源泉。但是面向社会公开招聘，人员对企业情况及岗位工作需要一段时间来熟悉，从而不利于立刻对企业产生效益。而我的看法是，可以尽其所能将同行业所需人才“挖”过来为其效力，当然这也是比较理想的，也是比较流行的做法。但是各种各样的做法都需要相应的激励措施来进行衬托。

我认为，现行的大多数激励措施都是以强制性或者诱惑性而使从业人员进行“主动”的工作。或许这正与老师所讲的关于人的“善恶论”有深刻的关联吧！无论怎样，这样的激励措施只能是从业人员被动的接受。当然，这是一个选择的过程。如果认为某一种激励措施对某一个人（工作人员）产生作用，那就会被选择。当然，人的欲望是一个无底洞，这也会由市场价值和潜在规则所决定的，不会以个人的意志为转移。虽然是矛盾的，但是我认为最理想的现象还是每个人能尽最大力的发挥自己的主观能动性去创造更多的利润和价值，不只是为集体，也为个人！

当然，激励产生的积极作用是不可估量的。得体的人力配置和运用得当的激励措施都会给企业带来意想不到的收获。“研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占其能力的30%，还有70%的潜能未发挥出来。各级管理者的重要任务之一，就是充分地开发和利用人们的潜能，这就是所说的激励。激励是个体与环境相互作用的结果，是通过努力来实现组织目标的意愿，而这种努力又以满足个体的某些需要为条件。”①

激励可以帮助管理者在拟订激励制度时，能从整体上把握企业的现状和想达到的目标。从而使众多的激励措施、方案和制度之间相互衔接、补充和支持，赢得整体的激励效果。②

诚然，最需要进行激励措施的应该是企业，而员工应该居次。因为企业想要获得更多的利润和更多的价值，就得想尽办法使从业人员产出最大的效益，这就不得不提供相应的保障和措施，故激励。

作为员工个人，也需要有一定的规章或者制度来体现自己的价值，或被认可的外在表现。这样个人价值得到肯定和尊重，并且也会再接再厉更上一层楼，不但为自己，而且会对企业有心存感激或归属感等等情结的存在，故而会更加努力。

我认为在纷繁复杂、变化无常的今天，任何企业都离不开一个行而有力的人力资源管理部门。这个部门不应该是形同虚设，而是关系到企业的发展和生死存亡的完整体系。当然，企业激励措施面对的是整个企业上下，员工的个性的需求使“众口难调”成为其大展身手的瓶颈。还有，组建一个完整的人力资源管理体系不是一件简单的事情，也不是一个小企业能够承受的起的部门。

总之，通过一个学期的学习，我对人力资源管理有了初步的认识和掌握。也认识到了人力资源管理以及相应的激励措施对于企业自身的发展有着相当重要的作用。当然，如何恰当的运用和实践，则还需要不断的观察研究和学习。①

② “研究表明„„某些需要为条件”为引用。本节内容为引用。

第三篇：论农村信用合作社人力资源管理

论农村信用合作社人力资源管理

近年来，农村信用社积极践行科学发展观，内部改革不断深化，服务功能日趋完善，营运能力持续增强，管理水平不断提高，在支持社会主义新农村建设过程中各项业务得到了快速发展。但是，因为农村信用社经营地域环境、服务对象和历史因素等多方面影响，农村信用社仍面临很多突出问题，既面临外部的信用风险、市场风险，同时又存在着内部操作风险、道德风险。如何控险防案，是农村信用社实现可持续健康发展必须解决的重要问题。以人为本，围绕思想、制度、监督、激励、约束几条主线，协调联动，是构建农村信用社控险防案的长效机制的关键所在。

一、剖析合作制缺陷的原因

当前农村信用社合作制缺损的原因，既有历史的原因，也有现实的因素，既有内部资源的低效运用，也有外部环境的负面影响。

1、所有者缺位

就目前而言，农村信用社的产权改革远比一般的国有企业复杂而困难。因为，农村信用社作为集体性质的合作金融组织，存在严重的所有者缺位问题。所有权应该归属谁，是社员、存款者、全体职工还是国家？50多年前分散而小量的社员入股相对于整个信用社资产体系已微不足道，近年的增资扩股因失去了群众基础和日益严重的经营亏损又进展缓慢，股金存款化已成事实。所有者缺位，使民主管理难以坚持，同时直接导致内部监督不力。监督不力常常被仅仅局限于一个技?问题，但事实不尽如此。不少风险的形成并非由于内控制度不健全，而是由于既定的内控制度得不到落实。那么机构高层管理人员为什么缺乏积极性来落实与强化内控制度呢？就在于其自身缺乏来自外界所有者的激励和约束机制。

2、信息不对称

由于农村经济的发展现状整体滞后、农村金融机构布局单一化，农村居民的信息和知识结构整体匮乏，虚弱的民主管理无力改变基层信用社的控制权结构——农村信用社必然控制在少数略有金融知识的人手中。

3、行政与管理干预

从现实来看，广大社员对民主管理的要求和意识并不强，同时，再强的民主管理也抵挡不住行政干预和行业管理。在行政干预和行业管理的双重作用下，民主管理只能是空谈。众所周知，农村信用社地处一方，从未摆脱过行政干预和管理干预之苦，其业务开展、人事安排、收益分配等领域进行过不同程度的干预。

4、人员素质的限制

如前所述，当所有者缺位，管理者的综合素质和道德水平成为关键因素。这里先撇开松散的制度约束对道德风险的诱发不谈，至少有一点无可质疑，农村信用社普遍缺乏高素质的金融管理人才。这有其历史原因，主要是漫长的农村金融体制改革期冻结了农村信用社的人员，使其无法及时补充优化员工结构；也存在现实因素，主要是农村整体经济发展滞后，农村信用社整体经营管理水平欠佳，对相对优秀的人才缺乏吸引力。农村信用社的人力的主要来源一是子弟就业、近亲繁衍，二是行政干预、安排关系。长此以往，难以形成高质量的经营管理人才库。

5、环境因素的制约

一是法律支撑的长期缺失。我国现有的关于农村合作金融产权制度的正式制度，主要是中央银行、银监当局制定并实施的一些规定，以及信用社参照中央政策拟订的样本制订的章程。这些规定和章程的法律效力与《商业银行法》相比，法律效力较低，权威性较小。合作金融与商业金融是不同金融形式，应当有独立和强力的法律保障，但我国至今未能出台这样的法律，未能对合作金融的产权界

定形成权威的法律支撑。

二是信用环境的示范。当前普遍低下的信用状况为农村信用社管理层豁免自身不规范行为带来了理由。农业的弱势产业、农民的弱势群体和农村的弱势环境，不良的履约制度严重影响了信贷资金安全，导致了当前农村信用社诸如所有权、法人治理、管理技能、员工激励等方面的内在矛盾进一步突出。

三是历史包袱的掩饰。不仅为农村信用社带来了沉重的负担，还为其持续漠视经营管理提供了借口。

二、浅谈农村信用合作社人力资源管理

近年来，农村信用社积极践行科学发展观，内部改革不断深化，服务功能日趋完善，营运能力持续增强，管理水平不断提高，在支持社会主义新农村建设过程中各项业务得到了快速发展。但是，因为农村信用社经营地域环境、服务对象和历史因素等多方面影响，农村信用社仍面临很多突出问题，既面临外部的信用风险、市场风险，同时又存在着内部操作风险、道德风险。如何控险防案，是农村信用社实现可持续健康发展必须解决的重要问题。笔者认为，以人为本，围绕思想、制度、监督、激励、约束几条主线，协调联动，是构建农村信用社控险防案的长效机制的关键所在。

第四篇：论战略人力资源管理

论战略人力资源管理

作者：佚名文章来源：本站原创点击数：542更新时间：2004-6-

2论战略人力资源管理

【内容提要】战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的人力资源管理，它认为通过人力资源管理可以获得并维持组织的竞争优势。它包括个体层面和组织层面的人力资源管理。前者以员工为中心，其关键职能是能力管理和行为管理；后者包括人力资源战略匹配和战略弹性管理与人力资源效益管理。

一.从人事管理到战略人力资源管理

人力资源管理正愈来愈从事务性走向战略性，作为一种新观点、新思想的战略人力资源管理逐步形成并日益成为企业、乃至所有组织进行人力资源管理实践的指导原则。历史地看，人力资源管理理论和实践经历了两次重要的转变：第一次是从人事管理到人力资源管理的转变；第二次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变（Randall S.Schuler, Susan E.Jackson, 1999）。

20世纪上半叶，在以泰罗为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。这一时期，人事管理的基本含义就是指为了完成组织的任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到最佳匹配，同时运用激励措施以提高员工的积极性和主动性。在实践中，人事管理活动是通过专门人事管理部门和人员按照确定的程序开展。它作为辅助性或参谋性的职能，活动范围被限制在行政事务方面，很少参与组织高层战略决策。20世纪50年代，彼得·德鲁克提出人力资源的概念，并指出“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。后来，巴克（Bakke）、迈勒斯（Miles）等人对人力资源管理的众多问题进行了广泛的研究，将人事管理理论和实践推进到一个全新的发展阶段——人力资源管理阶段。人力资源管理理论首先认为员工是实现组织目标的“第一资源”，从资源的角度来认识组织中的“人事管理”；其次，这一理论扩展了人力资源管理的范围，认为人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职责，也是直线部门（生产、营销）的重要职责，并且参与组织战略决策的制定和实施。第三，把人力资源管理

1的目标与组织的竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等联系起来，不仅注重开发人力资源产品和服务，而且更注重人力资源对组织和经理人员的影响，将人力资源管理职能与其他管理职能放在同等重要的地位。

1981年戴瓦纳（Devanna）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔（Beer）等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。它是指组织为了达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式（Wright, McMahan, 1992）。是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。具体地讲：（1）将人力资源视为获取竞争优势的首要资源；（2）强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置；（3）强调人力资源与组织战略的匹配；（4）强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性；（5）强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。

二.战略人力资源管理的框架体系

从某种程度上讲，人力资源管理已经转变为战略人力资源管理。这种变化反映了国家、地区和全球日益激烈竞争的要求，以及由此产生的劳动力特征、政府政策、法律和行业技术经济特点的变化。这些变化要求组织在反应速度、产品或服务质量、组织结构形态、技术创新等方面适应日益加剧的竞争需要，以此来维持组织的生存和发展。所以，人力资源管理应该集中于改变组织结构和文化，提高组织效率和业绩，开发组织特殊能力，以及管理组织变革。确保组织能够获得具有良好技能和具有较高激励水平的员工，进而使组织获得持续的竞争优势，形成组织的战略能力。依靠核心人力资源去建立竞争优势和依靠员工实现战略目标是战略人力资源管理的基本特征。

战略人力资源管理是一个系统，人力资源管理的功能是在这个系统中发挥作用。人力资源管理的各种活动如招聘、培训等应该充分地导向组织的竞争优势，在组织战略形成中做出贡献。因此，笔者认为，战略人力资源管理是一个以组织持续竞争优势为目标，与组织经营战略互动的管理系统。在这一系统中，人力资源管理可以从两个层面来考察：个体层面的人力资源管理和组织层面的人力资源

管理。在个体层面上，人力资源管理导向于组织的竞争优势，即组织通过人力资源管理以获得优势的资源；在组织层面上，人力资源管理导向于组织的经营战略，即组织通过人力资源管理形成以优势资源为核心的经营战略，并在其互动过程中发展组织的持续的竞争优势。下面从两个层面分别分析战略人力资源管理框架的基本内容。

三.个体层面的人力资源管理

个体层面人力资源管理是以员工个体为中心展开的。按照人力资源管理流程，个体层面的人力资源管理分为三个阶段——招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的资源管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划；招聘中，管理工作主要是招聘和挑选；招聘后则有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利、劳动关系等等。通过上述管理活动，达到两方面目标：（1）能力目标，即使 员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力；（2）行为目标，即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。

根据这两方面的目标，可以把个体层面人力资源管理划分为两个方面的职能——能力管理和行为管理（赵曙明，1999，154）。表—1是对个体层面人力资源管理的两种职能和三个阶段的简单描述。

能力管理要求各项人力资源管理活动都必须充分利用组织一定数量和类型的有利条件为目的，以形成组织的优势资源。能力管理包括如下几个方面的内容：能力获取管理，即通过人力资源管理使组织获得某种优势资源；能力保持管理，即通过人力资源管理把某种优势资源保留在组织内；能力转换管理，即通过人力资源管理去除组织中某种不必要的资源；能力使用管理，即通过人力资源管理保证组织中各种必要的资源都能得到充分利用。能力管理的中心环节是使组织获得和保持某种核心能力，为形成组织的竞争优势创造条件。它体现在人力资源管理实践的大部分活动之中。

拥有优势资源是必要条件，但还不是充分条件。它并不能保证这些优势资源的利用能够为组织带来良好的绩效。这需要行为管理来加以控制。行为管理强调拥有一定能力的个体在工作中的动机和努力程度。各个个体可能具备了所需要的能力，但无法保证他们的行为能够很好地发挥这些能力。正因为如此，行为管理的功能就在于要努力通过行为控制和行为合作来对个体的行为进行导向，使员工个体工作行为及其努力程度与组织的目标一致，提高个体的激励水平。

应该注意的是能力管理和行为管理要体现在人力资源管理流程的各个环节，从而使人力资源管理活动形成一个整体。反过来，人力资源管理任一环节都要围绕能力目标和行为目标来进行，从而把人力资源管理活动与组织竞争优势密切联系起来。

四.组织层面的人力资源管理

组织层面人力资源管理围绕人力资源管理与组织经营战略展开，其目的就是在个体层面已形成的竞争优势的基础上确定组织的经营战略，提高组织效率、效益和竞争力。主要包括两个方面的内容：一是人力资源的战略匹配与战略弹性管理；二是人力资源的效益管理。

1.人力资源管理的战略匹配与战略弹性

表—1 个体层面人力资源管理的基本框架

附图

外在环境的变动和组织发展对人力资源管理产生重大影响。战略匹配管理是通过人力资源管理实践保证人力资源管理与组织战略和组织内部结构之间的协调一致性。战略弹性是指通过人力资源管理保证组织战略与结构对经营环境变化的适应能力和反应能力。匹配是指在一个时间点上的一致性，而弹性是指在一段时间内的一致性。

在传统人力资源管理中，人力资源很少被认为是组织经营战略所依据的能力，人力资源管理并不是组织经营战略的组成部分，而仅仅被当作确定或选择战略目标的一种手段。人力资源管理与经营战略只是单向的关系，而没有考虑它们之间的相互影响。因而是让人适合战略，而不是使战略适合于人力资源（赵曙明，2001，121）。战略人力资源管理强调人力资源管理与经营战略的之间的相互依存关系，承认组织的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取。在现代组织管理中，战略与人力资源管理之间的关系越来越紧密，组织战略的形成与实施有赖于组织中员工的知识、技能和信念、行为。因此组织制定经营战略时，首先应该考虑环境和人力资源现状，把人的因素是作为第一位的因素。组织层面的人力资源管理目的之一就是要保证人力资源管理与组织经营战略之间保持的高度协调一

致（包括战略匹配和战略弹性）。此外，人力资源管理的战略匹配与战略弹性还反映在它与组织结构的一致性上。组织作为一个系统，其外在功能取决于内在的结构。人力资源管理应该与组织结构相互匹配，应该能够通过人力资源管理活动保证组织结构的灵活性。而且人力资源管理的各环节之间的一致性也是战略匹配与战略弹性管理的重要内容。

附图

图1 人力资源管理与经营战略的相互依存关系

2.人力资源的效益管理

组织层面上，人力资源管理的另一个问题就是人力资源的效益管理，这也是当前战略人力资源管理研究的基本课题。人力资源管理作为组织经营战略的有机组成部分，当然是为实现组织战略目标服务的。这样就必须考察人力资源管理对组织经营战略的贡献程度。这种贡献程度就是人力资源的效益，即人力资源管理对于组织战略目标的贡献份额和人力资源管理本身所消耗资源之间的比率（赵曙明，2001，54）。根据效益的含义，人力资源管理效益包括人力资源管理收益和人力资源管理成本。人力资源管理战略是指：为实现组织战略目标，有计划地实施人力资源管理的模式，以及相关的各种活动。通常包括两方面的含义：一方面，人力资源战略是企业战略的重要组成部分；另一方面，人力资源战略与企业战略相互影响。归纳起来，人力资源管理与企业战略之间的相互关系有四个层面（或阶段，见下表5-1）：

表5-1：人力资源管理与企业战略之间的相互关系

第五篇：论民营企业人力资源管理

论民营中小企业人力资源管理

二十一世纪的今天，中国改革开放走过了30多年历程，人口红利的优势资本也逐步完结，近几年的民工荒现象也日益加剧，沿海很多地区从用工不足导致开工不足，订单不敢接，到劳动力成本急剧大幅上升，人民币持续升值，以至于很多中小企业纷纷倒闭歇业。就目前发展较好的企业来说，不单是一线员工日益紧缺，而且中高层管理人才也面临着跳槽频繁，难以找到满意人才的窘境。

在改革开放短短的30年间，中国的所有企业经历了大刀阔斧，波澜壮阔的改革，从大批的国企破产兼并重组，到民营经济的迅速发展壮大，再到垄断性国企，央企雄起。这期间国内中小企业一面经受着国际金融资本和跨国企业的不断冲击和蚕食，另一方面面临着现代化经营管理模式的转型。

近些年，中国的大学扩招为社会和企业的发展培养了大批优秀人才，但于经验和阅历来说，离企业对于高端人才的要求相差甚远。毕业于改革开放后的大学生中，有真才实干的人才都集中在国家机关、大型央企、民营上市公司，成为这些企业的顶梁支柱；中小民营企业所处的地位和资源先天不足，无法吸引住顶尖的高级人才。

人力资源是最宝贵的企业发展之源，是起到决定作用的资源，人力资源工作的优劣直接影响企业的生存与发展，人力资源管理肩负着为公司实现战略目标，为员工创造丰富人生的重要使命。由此创建一套符合企业发展战略，符合企业需求的人力资源规划尤显重要。

企业靠什么留住人，第一是企业良好的社会声誉和地位，第二是良好的福利待遇。靠什么提升人，靠完善的培训体制。与此同时注重绩效考核的可量化、有时间、有价值、可考核，可以制定日工作计划和总结，争取做到日事日清，以此为考核内容。这其实，是一个工作计划的问题，还有一个是工作的结果，必须的是工作所得（到什么），做好记录。通过这些可以看到你本做了多少事，年终奖的时候打开，你干了多少，他干了多少，调出来，一清二楚，员工也没话说。这样的绩效考核制度形成下来，不管是谁，他的工作都是可替代性的，可以迅速复制，在企业内部就形成了一种危机感，不是少了谁就不行，所以大家没有理由不去好好工作。同时为企业稳定了合适的人才，做到真正的优胜劣汰，为企业的发展奠定坚实的基础。

万科董事长王石说，善待客户从善待为客户服务的员工做起；美涂士集团总裁周炜健说，经营企业就是经营员工和客户。经营员工就是要努力提高员工的满意度，先有员工的满意度，才有客户的满意度，员工的满意度决定着企业的发展速度。人的问题，是企业最大的问题，所有问题的解决都是从解决人的问题开始的。

在人力资源总监的基本职能和工作职责中，编写、执行公司人力资源规划；制定招聘程序、组织社会招聘和学校招聘、安排面试、综合素质测试；制定考评政策、考评文件管理、考评沟通、不合格员工辞退；制定薪酬、晋升政策、组织提薪、晋升评审；制定福利政策、办理社会保障福利；办理员工各种人事关系转移、办理职称评定手续；组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续；与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。这些工作都是相辅相成，相互关联，缺一不可的统一体。