企业内部控制5——企业文化

第一篇：企业内部控制5——企业文化

1、（）是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素，是企业竞争中最具有长远和决定性影响的内在因素。

A.企业领导B.企业核心竞争力C.企业组织结构D.企业外部环境

2、没有优秀的（），就不能统一董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想和意志，就不能激发其潜力和热情，就不能培育对企业的认同感，就不能形成卓越的执行力。

A.企业文化B.组织结构C.财会制度D.掌握信息的能力

3、打造优秀的企业文化，是一个（）的系统工程

A.顺理成章B.一蹴而就C.长期而复杂D.不可达到的4、()是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必需信奉的信条

A.核心价值观B.行业法规C.企业规定D.奖惩制度

5、（）是一个企业的文化核心，凝聚着董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想观念，从而使大家的行为朝着一个方向去努力，反映出一个企业的行为和价值取向。

A.企业组织方式B.企业高层C.企业价值观和理念D.公司章程

6、()与企业的整体形象联系在一起，是企业的“脸面”或“标识”。

A.企业产品或劳务的品牌B.企业员工素质C.产品质量D.产品包装

7、（）是企业文化建设应当信守的重要原则。企业应当尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，用美好的愿景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用优美的环境熏陶人。努力为全体员工搭建发展平台，提供发展机会，挖掘创造潜能，增强其主人翁意识和社会责任感，激发其积极性、创造性和团队精神。

A.能者多劳B.唯才是举C.按劳分配D.以人为本

8、企业并购完成后，应当特别注重（）。

A.人员调整B.文化整合C.企业战略调整D.企业自身定位

9、如果企业并购采用的是（）方式，则应在根据公司法组建企业集团时体现文化整合。在坚持共性的前提下体现个性。

A.控股合并B.吸收合并C.杠杆收购D.新设兼并

10、（）是事物发展的持续动力，所以企业要推进企业文化创新。

A.坚持B.自我创新C.发展D.适应环境

11、在建设优秀的企业文化过程中，（）是关键。

A.领导B.组织C.服从D.落实

12、著名经济学家于光远先生站在战略高度精辟指出，“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于（），管理优劣在于文化”。可见，企业文化对于企业发展壮大的关键作用。

A.成本B.服务C.品牌D.管理

13、（）可以为内部控制有效性提供有力保证。

A.企业文化建设B.外部节约C.企业组织框架D.风险预测

14、（）是事物发展的持续动力，所以企业要推进企业文化创新。

A.坚持B.自我创新C.发展D.适应环境

15、（）是企业文化建设的重要内容。A.为企业做好长期、短期规划B.了解企业核心价值C.丰富企业文化内涵D.打造以主业为核心的品牌多项选择题（请点击正确答案的符号，每题3分。）

1、企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的（），以及在此基础上形成的行为规范的总称。

A.价值观B.经营理念C.企业精神D.行业规定

2、企业文化在促进企业发展战略实现中的重要作用表现在（）

A.企业文化建设可以为企业提供精神支柱B.企业文化建设可以提升企业的核心竞争力

C.企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证D.企业文化建设可以提高企业产品与服务的质量

3、品牌通常是指能够给企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产，其载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的（）。

A.名称B.术语C.象征D.记号或者设计及其组合4、企业文化建设始于（），终于()。这是成功企业不变的法则。

A.核心价值观的精心培育B.核心价值观的维护、延续和创新C.公司成立，领导就职

D.公司有了新的发展，招纳新员工

5、企业文化建设的领导体制要与（）和()相适应，要明确企业文化建设的主管部门，安排专（兼）职人员负责此项工作，形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系。与此同时，企业要深入调研、制定规划，认真梳理整合各项工作任务，分清轻重缓急，扎实推进。

A.现代企业制度B.领导的领导方式C.国际惯例D.法人治理结构

6、企业并购失败风险主要发生在两个阶段，即（）

A.企业并购交易开始前可研阶段B.并购完成后整合阶段C.即将公布改年财务报表阶段D.刚刚财务报表公布阶段

7、打造优秀企业文化的过程中要强调以下几个方面：（）

A.着力挖掘自身文化B.着力博采众长C.创立了核心价值后，应当在实践中应用D.根据其他同类企业，提出相似文化

8、在建立企业文化评估体系过程中，应当把握以下几个原则()

A.企业利益最大化B.全面评估与重点评估相结合C.定性与定量相结合，注重评估方法的科学性D.内部评价与外部评价相结合9、在并购后的企业中进行文化整合时的方式有（）

A.以并购方的文化进行整合；B.逐级并购；C.以并购双方的文化为基础创建全新的优秀的文化。D.以并购方的文化为主体、吸收被并购方文化中优秀的一面进行整合10、企业的软环境，事关()

A.企业形象B.人心向背C.当前D.长远是非判断题（请点击正确答案的符号，每题2分。）

1、企业文化建设可以提升企业的核心竞争力。

正确错误

2、北京同仁堂，之所以历经300多年而不衰，不可否认的是其拥有“核心技术”，但同样重要的在于历代同仁堂人前赴后续、不懈追求，始终恪守和培育“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”、“修合无人心，存心有天知”的文化传承。

正确错误

3、没有优秀的企业文化，就不能统一董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想和意志，就不能激发其潜力和热情，就不能培育对企业的认同感，就不能形成卓越的执行力。正确错误

4、打造优秀的企业文化，是一个长期而复杂的系统工程，不能一蹴而就。

正确错误

5、要重点打造以主业为核心的品牌。品牌通常是指能够给企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产

正确错误

6、一头狮子带领一群绵羊，久而久之，这群绵羊就会变成“狮子”，说明领导的重要性。

正确错误

7、我国企业在进行企业并购尤其是境外并购过程中，应当重视并购相关风险，尤其应防止忽视企业间文化差异和理念冲突，确保并购重组成功。

正确错误

8、企业文化形成并用以指导领导和全体员工行为后，时刻更新，保持活力。

正确错误

9、在复杂多变的后危机时期，只有前所未有的挑战，没有机遇。

正确错误

10、为防止文化冲突，既要在治理结构层面上强调融合，也要在内部机构设置层级上体现“一家人”的思想，务必防止吸收合并方员工与被吸收合并方员工“分拨”现象。

正确错误

11、要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。

正确错误

12、企业文化建设的领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应，要明确企业文化建设的主管部门，但不必安排专（兼）职人员负责此项工作，形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系。

正确错误

13、品牌之所以能够增值，主要来自于生产者对其产品和服务的看重。

正确错误

14、正像一个人的所有行为都是由他的价值观所决定的那样，一个企业的行为取向也是由企业的价值观所决定的。

正确错误

15、企业在并购前，应当重视对并购双方的企业文化调查研究和分析评估。

正确错误

16、企业核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素，是企业竞争中最具有长远和决定性影响的外在因素。

正确错误

17、当企业内外部环境和条件发生变化时，企业的发展战略可能发生改变，企业文化也应进行相应的调整，实现文化的创新与发展。

正确错误

18、企业在并购前应仅需将评估的重点放在并购双方在国家文化之间的差异上，不用考虑文化之间的相融问题。

正确错误

19、一个优秀的企业文化，员工具有高度的自主性，企业对什么应该做、什么不应该做不作详细的规定。

正确错误20、企业应着力在价值观、品牌建设、企业形象等方面持续推动企业文化创新。正确错误

第二篇：浅析企业内部控制

浅析企业内部控制制度 企业内部控制贯穿了企业经营活动的方方面面，只要企业存在经营活动和经济管理，就需要加强企业内部控制，建立相应的内部控制制度。企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。企业内部控制在定义和内涵上，属于全面风险管理系统的子系统，涵盖在全面风险管理的范畴内，隶属于其中的一个重要部分。

一、当前企业内部控制存在的问题：

1.领导认识不足，法律意识淡薄。有些企业主管财务的领导、业务经办人员、财会人员利用内部控制不严的漏洞大量收受贿赂、贪污公款，挪用、盗窃资金，或与企业外部不法商人相勾结、非法侵占企业资金等，违法违纪现象时常发生。

2.内部控制制度不健全。目前相当一部分企业对建立内部控制制度不够重视，内部控制制度残缺不全，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节，使企业会计工作秩序混乱、核算不实而造成会计信息失真现象极为严重。

3.内部审计控制薄弱。内部审计是企业内部控制制度的一个重要组成部分。事实上有不少企业没有设置内部审计机构，即使有内审机构的企业，领导对其缺乏正确的认识，未能充分发挥其应有的作用。

4.风险意识差，内部压力不足。由于社会经济环境的变化，企业间竞争越来越激烈，企业经营风险不断加大，然而从中国中小企业现状来看，其风险意识并没有提到应有的高度，企业管理人员的思想意识中没有经营风险的概念，更缺乏有效的风险防范管理机制，因此企业抗风险能力较差。以上种种问题使得中小企业资信度较差、经营能力低下、企业核心竞争力缺乏。因此，中小企业为了迎接新经济形势下的机遇和挑战，为了自身的发展，必须建立健全内部控制制度。

5.缺乏有效的监督机制。会计的日常控制依赖于会计的日常监督，内部会计监督要求会计人员对本企业内部的经济活动进行会计监督，但是一些企业的管理者经

常干预会计工作，会计人员受到管理者干预或利益的驱使，往往按管理者的意图办事，使会计的监督职能无法履行。

二、建立内部控制系统的指导原则：

1．合法性原则。企业在制定内部控制制度时，必须遵循国家有关法律、法规，如《中华人民共和国会计法》等。

2．健全性原则。即企业的内部控制系统是否规范了各项经济活动，覆盖了对人、财、物的全方位管理。企业内部控制系统，必须包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素，并覆盖各项业务和部门。

3．适用性原则。每一个企业制定何种内部控制制度以及各项内部控制制度包含哪些内容，主要取决于企业生产经营、业务管理的特点和要求，包括组织机构的设计和企业内部采取的相互协调的方针、措施等。

4．可行性原则。企业在制定内部控制制度时，对经济业务的处理程序要有明确规定，要简便易行，便于实际操作和运行。

5．有效性原则。企业在执行内部控制制度时，应定期检查其执行情况，对出现的违规违法现象按规定进行处理，并及时将内部控制制度执行结果与企业原定的经营战略方针比较，出现薄弱环节及时修正并完善。

6．成本效益原则。即要求企业力争以最小的控制成本取得最大的控制效果。因此，在实行内部控制花费的成本和由此而产生的经济效益之间要保持适当的比例，也就是说，因实行内部控制所花费的代价不能超过由此而获得的效益，否则应舍弃该控制措施。7．相互牵制原则。相互牵制原则是指一项完整的经济业务活动，必须分配给具有相互制约关系的两个或两个以上的职位分别完成。即在横向关系上，至少要由彼此独立的两个部门或人员办理，以使该部门或人员的工作接受另一个部门或人员的检查和制约；在纵向关系上，每项经济业务的处理，至少要经过上下级有关人员之手，使下级受上级监督，上级受下级制约，促使上下级均能忠于职守，不可疏忽大意。如费用报销，由经办人填制有关单据，交由部门

主管审核签字，再交由财务部复核其发票的真实性及有效性，再交由企业领导审批签字，才予以报销。

三、实施企业内部控制的措施：

1．组织结构控制。一是明确规定各种岗位的职责范围。按照程序定位和内部牵制的原则，将各职能部门业务分为若干具体的工作岗位，然后再按岗位确定每个人的具体任务，明确单位所有经营管理人员的责任和权限，逐步形成一整套自我制约和自动检查的岗位工作关系。二是强化内部牵制。内部牵制是内部控制的重要形式，体现在人员分工、职责界定、业务处理等各个方面。如会计、出纳业务不许一人兼任；收支款项时，收入不能集开票收款于一人，支出不能把审核、批准、付款由一个人经办；管钱，管物，管账一定要“三足鼎立”，等等。特别是不相容的职务一定要严格分离，做到授权与执行分离，执行与审核分离，执行与记录分离，保管与记录分离。而且在通常情况下，一项经济业务的处理程序至少包括规划、审核、执行、记录和复核5个步骤，每个步骤必须严格分开，不允许“一手清”。

2．授权批准控制。现代企业规模不断扩大，业务纷繁，环节增多，企业领导不可能事必躬亲。因此，必须将事、权进行划分，对下级授权、分权，规定各级业务人员处理某项事务的权力。在日常业务处理中，可以按照规定的权限范围和有关职责自行办理，把各项经济业务在其发生之际就加以控制，使各级业务人员都能“在其位，谋其政”。一项经济业务从发生至结束，谁核准、谁经办、谁复核、谁验收、谁审核都应在制度中予以充分说明，做到分工负责，权责分明。

3．会计记录控制。要建立健全会计凭证的审核制度、账账核对制度、复核制度、检查差错制度和采用会计科目控制、会计凭证控制、账簿控制、报表控制、记账控制以及电算化控制等措施。尤其是采用电算化会计的企业，区别于手工记账方式，会计记录完全以各种指针、索引技术操作日志等不同的形式存在。因此，为正确履行不同职责，企业的管理人员、会计人员都必须了解数据管理系统的基本原理。同时，一个单位的会计机构实行会

计记录控制，建立会计人员岗位责任制，对会计人员进行科学的分工，使之形成相互分离和制约的关系。如有些企业领导授意财务人员无故更改原始凭证、财会报表、伪造企业经济业务等虚增成本来逃税。根据《中华人民共和国会计法》的第五条规定：任何单位或者个人不得以任何方式授意、指使、强令会计机构、会计人员伪造、变造会计凭证、会计账簿和其他会计资料，提供虚假财务会计报告。所以，在做好会计记录控制时，切记注意合法性原则。

4．资产保护控制。资产保护控制主要包括接近控制、盘点控制。广义的资产保护控制还包括资产购入和销售活动的控制等。接近控制主要是指严格限制无关人员对资产的接触，只有经过授权批准的人员才能接触资产。接近控制包括对资产本身的直接接触和通过文件批准的方式对资产使用或分配的间接接触。间接接触可通过保管、批准、记录及不相容职务的分离和授权批准控制来达到。盘点控制是指对实物资产进行盘点，并将盘点结果与会计记录进行比较；盘点结果与会计记录如不一致，可能说明资产管理上出现错误、浪费、损失或其他不正常现象。为了防止差异再次发生，可以加强保护措施，惩罚不称职的员工或采取其他改进措施。

5．员工素质控制。内部控制是否有效，关键取决于实施内部控制员工的素质。要使内部控制的功能按预定的目的正常发挥，必须配备与承担职务相适应的高素质员工。否则，即使内部控制本身是十分完美的，但实施的效果却难以令人满意。员工素质控制体现招聘、使用、培养、奖惩等各个方面对员工进行控制。企业领导人经常要与员工互动、沟通、交换意见、组织各种娱乐活动，如旅游、文艺活动、奖惩分明、升职人人有望等来提高员工的工作激情，增强员工凝聚力，归属感，使企业成为强有力高效的团队，树立企业形象。21世纪不在是一个人单打独的世界，它需要合作、团结才能生存，“团结就是力量”，企业亦如此。

6．全面预算控制。全面预算控制是以全面预算管理为基础实施企业内部控制的一个重要方面。全面预算管理以提高企业效益为目标，以资金流量为纽带，以成本费用控制为重点，以责任报告信息为基础，以经营、财务预

算指标为依据，是一种全新的现代企业管理模式，是企业管理的核心内容之一。通过实施全面预算，能够有效地控制企业经营活动。

7．业绩报告控制。业绩报告是单位内部各级管理层掌握信息，加强内部控制的报告性文件，也是内部控制的重要组成部分。因此，编制业绩报告必须与单位内部的组织结构和其他控制方式相结合，明确反映各级管理层负责人的责任，报告的种类和格式由内部单位根据各自的实际情况自行设计，由财务负责人负责。但是，要注意业绩报告的真实性。

四、企业内部控制的作用：

1.解决会计信息失真、保证国民经济正常运转的客观要求。当前我国会计信息失真现象较为严重，它不仅影响着企业生产经营正常持久地进行，而且有碍于宏观经济的发展。失真现象的背后，体现出在日常工作中，单位的各项制度有章不循或无章可循，各项批准授权不清，相互牵制不到位。财务制度缺乏科学性和连贯性，缺少事前控制制度，多为事后补救措施等问题。当前会计改革应将重点放在解决会计信息失真这一问题上，加强内部会计控制是保证国民经济正常运转之必需。2.建立现代企业制度，强化内部管理，提高经济效益的客观要求。内部控制是现代企业管理的重要组成部分，对确保企业各项工作的正常进行、促进企业经营管理效率的提高及建立现代企业制度有着非常重要的作用。

3.统合企业整体的有力工具。现代企业的经营成功，离不开生产、营销、物资、计划、财务、人事等部门的通力合作，各部门的业务虽有单独的系统，但其个别作业与整体业务又必然发生联系，并受其他部门作业的牵制和监督。

4.防范财务风险的客观要求。企业应当建立规范的对外投资决策和程序，通过重大投资决策集体审议联签责任制度，加强投资项目立项、评估、实施及投资处理等环节的会计控制，以防范投资风险。

5.实现企业的可持续发展的现实需要。随着现代企业大企业、大集团战略的实施，企业内部结构和外部环境发生巨大变化，企业管理层次不断复杂化，内控范围进一步扩大。而企业管理以财务管理为基础，财务管理以资金管理为重点，企业内

控乏力、管理失控，一旦资金链出现问题，将在很大程度上影响企业可持续发展，有的甚至发生一夜之间轰然坍塌的巨变。

总而言之，加强实施内部会计控制是为了保证企业经营有序健康发展，绝不能让内部会计控制成为阻碍企业发展的障碍；加强实施内部会计控制能够规范社会主义市场经济秩序，确保国民经济稳定、持续、健康地向前发展。有活力的内部会计控制制度应该是推动企业创新的制度，只有企业全体职工齐心协力，相互支持，相互激励，企业内部会计控制才能发挥应有的作用。

第三篇：企业内部控制应用指引第5号——企业文化

序言：对于企业文化的思考

一、由岳母刺字到企业文化

企业文化是什么？ 一定是意识！大家再想想我们的实际，我们自己的企业文化是什么？是我们企业墙上的标语吗？是我们桌前的口号吗?那，我们的企业文化究竟是什么？

二、企业文化中的磁石原理：

企业文化是一种意识，那么，仅仅是一种意识吗？

只有当我们的意识都大致朝向同一个方向时，这个方向就是我们真正的企业文化。

企业文化不仅是一种意识，而且是一种统一的意识，是一种能够区别其他企业而特有的标志性的统一意识，只有这样的文化才是真正的企业文化；同时，企业文化不仅是一种统一的标志性的意识，而且他还必须具备维持这种意向的能力，只有这样的文化才是完备的企业文化。

三、老板的文化是企业文化吗？

企业文化是一种特有的统一的意识，而且还必须能维持这种意识方向，那么，这种方向是什么？产生的根源？

有人说：“企业文化其实就是老板的文化”。

作为企业老板来讲，一定是希望整体的方向越靠近老板的意识方向就越好，但这里就会出现两个需要考虑的问题：老板如何确认自己方向的正确性?老板如何更好的建设整体的方向？老板要想让整个企业的文化方向更加趋向于自己希望的方向，有两种方法：老板的个人魅力；文化建设工具。

企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。

我国著名经济学家于光远先生站在战略高度精辟指出，“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化。”

优秀的文化必须积极向上。前GE公司CEO杰克·韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是1个企业战无不胜的动力之源”。

一、企业文化在促进实现企业发展战略中的作用

企业文化的研究源于20世纪六七十年代日本企业的迅速崛起。

美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年时间对200多家公司的企业文化和经营业绩进行了深入研究，得出结论：“企业文化（特别是当它的力量十分雄厚时）会产生极其强有力的经营业绩。无论是对付企业的竞争对手，还是为本企业消费者提供服务，它都能促使企业采取快捷而协调的行为方式，也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨越经营的险滩。”

（一）企业文化建设可以为企业提供精神支柱

一个企业要在市场竞争中取胜，保持可持续健康发展，需要具备顽强拼搏、不懈奋斗的精神。有了这种现代企业精神，才能让企业在遭遇国际金融危机等重大困难情况下不致被击倒；才能让企业抓住发展机遇，实现跨越式发展。这种现代企业精神集中体现在企业文化上。

（二）企业文化建设可以提升企业的核心竞争力

海尔的首席执行官张瑞敏说过：“企业文化是海尔的核心竞争力”。

企业核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素，是企业竞争中最具有长远和决定性影响的内在因素。

拥有核心竞争力的企业具有以下特征：具有良好市场前景的关键技术、真实稳健的财务状况、内外一致的企业形象、真实诚信的服务态度、团结协作的团队精神、以客户为中心的经营理念、公平公正善待员工、鼓励员工开拓创新的激励机制等。

【例1】北京同仁堂是我国中医药行业著名的老字号企业，创建于清康熙八年（1669年），同仁堂的创业者尊崇“可以养生、可以济世者，唯医药为最”，把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做。300多年来，同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，坚持“德、诚、信”的经营理念，生产了令广大消费者放心的精品良药。2001年同仁堂实施了企业形象战略，在继承与创新的基础上，形成了以“仁”为核心的价值观，围绕“仁”，建立了以义为上，义利共生的诚信文化；以质为先，质、量共存的品质文化；以人为本，人业共兴的和谐文化。

在同仁堂药店，长年坚持做些看不到经济效益的服务项目，比如一些本小利微的饮片，既占资金又占库房，很多药店不愿经营，而同仁堂从患者需要出发，坚持这些饮片的供应，保证了药品品种齐全，给患者提供了方便。正是有了同仁堂对“以义为上、义利共生”诚信观的遵循，才确保了同仁堂金字招牌永不褪色。以质为先，质、量共存的品质文化反映在同仁堂把药品质量视为企业的生命的经营理念上。同仁堂的制药特色可以用十六个字概括，即“配方独特，选料上乘，工艺精湛，疗效显著”。过去，我国北方地区的最大药市——河北祁州药市，有同仁堂不到不开市的规矩，原因是同仁堂要出大价钱，专买优质地道药材。

在现代企业中，制度固然重要，但制度只能约束人的行为，而道德却能塑造人的灵魂，使人自觉自愿地按照企业的制度去行事。有人把企业文化仅仅看成是形式，是色彩，是装饰，关注的只是那些语不惊人死不休的广告和“星光四射”的“代言人”。而同仁堂却将企业文化看做血液、灵魂，是300多年积累起来的精髓，更是企业生生不息的源泉和必须传承下去的基因。同仁堂继承了传统文化的精髓，坚持诚信为本的药德思想，并随着时代的发展，不断融入新的内涵。这种优秀的企业文化与诚信思想伴随着同仁堂人，不断在实践中加以落实，才使得同仁堂在市场竞争中立于不败之地。

（三）企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证

《企业内部控制基本规范》明确指出，“企业应当加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识。”

企业文化是企业建立和完善内部控制的重要基础。

规章制度的生命力在于执行。没有优秀的企业文化，就不能形成卓越的执行力。

【例2】中航油新加坡公司2003年开始开展油品套期保值业务，在此期间，其总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油衍生品期权投机交易，由于判断失误，未能及时平仓，导致亏损5.5亿美元。中航油新加坡公司在陈久霖的领导下，渐渐形成了一种个人专权的文化。本来公司有风险委员会，制定了事前、事中和事后的一整套交易，公司制定的风险管理手册明确规定，损失超过500万美元，必须报告董事会；公司有指定专门的交易员来开展套期保值业务，这些交易都有亏损限额，在亏损达到一定程度后会立即终止交易防止亏损扩大。但陈久霖可以经常绕开交易员自己直接操盘，在亏损初露端倪时还一再追加保证金。而集团公司派来的党委书记在新加坡两年多，一直不知道陈久霖从事场外期货投机交易。在陈久霖的个人专权下，中航油新加坡公司建立的内部控制系统完全失灵，没有及时控制风险，给企业带来了巨大的灾难。

企业文化具有很好的约束功能，是内在约束，自我约束。

为了真正发挥内部控制在强化企业管理、提升企业经营管理效率和效果、促进实现发展战略中的重要作用，企业更应当重视和加强企业文化建设，致力打造优秀的企业文化。

二、如何打造优秀的企业文化

企业文化建设主要包括总结优良传统，挖掘文化底蕴，提炼企业核心价值观，构筑履行社会责任和开拓创新的企业精神；根据企业发展战略，培育体现企业特色、充满生机而又符合企业实际的经营理念，形成以诚实守信为核心的企业道德，培养团队协作和风险防范意识；确定文化建设的目标和内容，形成企业文化规范，使其构成员工行为守则的重要组成部分；加强企业文化的宣传贯彻，推动文化建设在内部各层级的有效沟通，确保全体员工共同遵守。

（一）塑造企业核心价值观

核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必须信奉的信条，体现了企业核心团队的精神，往往也是企业家身体力行并坚守的理念。这种价值观和理念是一个企业的文化核心，反映出一个企业的行为和价值取向。

比如，迪斯尼公司的核心价值观就是“健康而富有创造力”。

企业文化建设始于核心价值观的精心培育，终于核心价值观的维护、延续和创新。为此，应当注重以下方面：

1.着力挖掘自身文化。要注意从企业特定的外部环境和内部条件出发，把共性和个性、一般和个别有机地结合起来，总结出本企业的优良传统和经营风格，挖掘整理出本企业长期形成的宝贵的文化资源，在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体现出鲜明的特色，形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化。

【例3】中国石油天然气集团公司在创业实践中，培育了以“大庆精神”、“铁人精神”等为代表的优秀企业文化，激励了几代石油人艰苦奋斗、无私奉献。新时期中石油集团又赋予大庆精神新的时代内涵，形成了“爱国、创业、求是、奉献”的企业精神，“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的企业核心经营管理理念，提炼了“奉献能源，创造和谐”的企业宗旨，建立了统一的“宝石花”企业标识体系，构建了特色鲜明、极具时代感的企业文化体系，提升了石油职工凝聚力，更好地推动了企业的发展。

2.着力博采众长。要紧紧把握先进文化的前进方向，以开放、学习、兼容、整合的态度，坚持以我为主、博采众长、融合创新、自成一家的方针，广泛借鉴国外先进企业的优秀文化成果，大胆吸取世界新文化、新思想、新观念中的先进内容。

国有企业要重视中外企业文化冲突，建设“合金”企业文化。

3.根据塑造形成的核心价值观指导企业和员工的实际行动。企业文化要有生命力，必须使企业的核心价值观和精神理念深入每一位员工的骨髓，形成集体向上向善的力量，使制度约束演变为员工发自内心的自觉行为，真正实现企业文化在企业日常经营和员工实际行动中的引导作用。

【例4】在日本曾有过这样的一幕：一位头发花白的老人在经过某五星级酒店停车场时，看到一辆丰田汽车车尾处沾满了飞溅的泥巴，他走过去，从口袋里掏出一块洁白的手帕，为这辆汽车清洁污垢，车主很奇怪问其原因，他说道：“我不希望在街道上看到这么脏的丰田车！”原来，他是已退休10年的丰田工人。丰田人这种认真负责的精神造出了风靡世界的丰田汽车，丰田人即使离开公司也保持这种自觉。

【例5】沃尔玛（WalMart），该公司常常不断向员工灌输价值观。从公司高呼的口号到基于计算机的培训，这家零售巨人不断强调卓越、客户服务以及尊重员工等核心价值观。“我来自欧洲，在那里，我们认为高声欢呼之类的东西代表了美国人的肤浅，”一位接受管理培训的学员说，“但我必须承认，不管是休息室里贴的标语，还是我们读到的山姆?沃尔顿（沃尔玛的创始人）的格言，一点也不可笑。”这是因为，管理者用行动强化了这些核心价值观。例如，员工就卓越服务提出了新方法时，沃尔玛公司总是会以现金和其他公开表扬的方式对他们进行奖励。

（二）打造以主业为核心的品牌

品牌通常是指能够给企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产，其载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。

企业产品或劳务的品牌与企业的整体形象联系在一起，是企业的“脸面”或“标识”。

品牌之所以能够增值，主要来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。

伴随着经济全球化的进程，企业竞争已逐步从产品竞争进入到品牌竞争时代，企业无不重视其产品或劳务品牌的建设。打造以主业为核心的品牌，是企业文化建设的重要内容。品牌的形成是一个逐渐发展的过程，也是企业信誉、形象的集中表现。

品牌价值的核心是信誉，品牌管理的核心是对企业信誉的管理。

此外，品牌建设的核心，是围绕着企业的主业。

（三）充分体现以人为本的理念

【例6】万达集团有自己的探亲制度，95%以上的员工是两地生活，他们每季度给四天带薪休假，报销往返机票；凡在外地工作的员工，由集团出钱租房；一年有一次体检；还有员工食堂等等一系列人文关怀的措施，让员工感受到企业对他的关爱。这就是以人为本的一个体现。

“以人为本”是企业文化建设应当信守的重要原则。

在企业文化建设过程中应牢固树立以人为本的思想，坚持全心全意依靠全体员工办企业的方针。企业应努力为全体员工规划好职业生涯，为员工的发展提供公平公正的环境，为员工搭建发展平台，提供发展机会；努力为全体员工创造良好的生活环境，引导员工爱岗如家、爱企如家。同时，要尊重全体员工的首创精神，努力使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念。

（四）强化企业文化建设中的领导责任

在建设优秀的企业文化过程中，领导是关键。

在企业文化建设中，企业领导是企业文化的倡导者、执行者和管理者，企业文化的形成，运用和推广，也在考验着企业领导的创造力、执行力和带动力。同时，企业领导又是企业文化的第一实践者。因此，要建设好企业文化，领导必须高度重视，认真规划、狠抓落实，才能取得实效。

企业文化建设的领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应，要明确企业文化建设的主管机构，安排专（兼）职人员负责此项工作，形成企业文化主管机构负责组织、各职能机构分工落实、员工广泛参与的工作体系。

三、企业并购重组中的文化整合

我国企业在进行企业并购尤其是境外并购过程中，应当重视并购相关风险，尤其应防止忽视企业间文化差异和理念冲突，确保并购重组成功。

企业并购完成后，应当特别注重文化整合。

一是要在组织架构设计环节考虑文化整合因素。

二是要在并购交易完成后企业运行中，进行深度的文化整合。可以考虑以下三种整合方式：以并购方的文化进行整合；以并购方的文化为主体、吸收被并购方文化中优秀的一面进行整合；以并购双方的文化为基础创建全新的优秀的文化。不变的原则是，应当采取多种有效措施，促进文化融合，减少文化冲突，求同存异，优势互补，实现企业文化的有效对接，促进企业文化的整合与再造，确保企业并购真正成功。

【例7】2005年10月，中国石油天然气集团公司（简称中国石油）以41.8亿美元成功收购了哈萨克斯坦石油公司（Petro Kazakhstan Inc，简称PK公司）。这是中国企业走出国门第一大单笔投资项目和第一个大型上市公司整体并购交易。PK公司于1986年在加拿大注册成立，是一家从事油气资产收购、勘探、开发、炼油及原油和炼化产品销售的上下游一体化的国际石油公司，主要资产及业务均在哈萨克斯坦。并购前，股票在多伦多、纽约、伦敦、法兰克福和哈萨克斯坦等五地证券交易所上市。PK公司4 100多名员工来自中国、美国、加拿大、英国、南非、法国、土耳其、俄罗斯、哈萨克斯坦等国家，员工间语言、文化、信仰、风俗、生活方式和价值观不尽相同，多元民族文化的差异大大增加了整合的难度。PK公司与中国石油在价值观、理念、使命、制度、形象等企业文化的各个层面也存在着较大差异。因此，并购后面临着多元民族文化和企业文化整合的双重挑战。为做好并购后文化整合工作，中国石油在并购前期成立了整合工作组，并购后又以前期整合工作组为基础成立了专门的中方管理公司——“中油国际（PK）有限公司”，代表中国石油对PK公司实施全面整合，在文化整合方面，中国石油主要开展了以下工作：

1.做好多元文化异同研究

通过并购时的尽职调查和实地调研，整合工作组对中、西、哈民族文化以及PK公司与中国石油企业文化间的异同进行了详尽的研究。

（1）民族文化：PK原管理层及外籍雇员来自欧美，强调平等和个人主义，富有进取心的价值观；中国文化强调集体主义，崇尚儒家思想，重视“和为贵”的价值理念；哈萨克斯坦位于欧亚交接的中亚地区，历史上属于游牧民族，并受俄罗斯统治多年，文化上具有东西方文化交叉混合的特征。民族文化的差异使不同民族的人有着不同的价值观、信仰和传统，由此决定了他们不同的行为规范。

（2）企业文化：企业文化是民族文化背景中运行的微观文化。原PK公司具有欧美企业典型的企业文化特征，比如提倡平等、重视制度和法律；而中国石油作为国有企业，强调使命和奉献，重视和谐文化。

中国石油对PK公司进行有目标、有层次的文化整合。充分认识多元民族文化和企业文化的差异，努力在差异中寻求发展的共同点，比如尊重员工的人格需要，实行公平的激励性的工资分配制度，追求企业好的经济效益等。

2.做好全方位的沟通宣传

跨文化沟通既是文化整合的重要环节，又是其他各方面整合的基础。整合中出现的许多误解和对抗，主要是由于沟通不畅、宣传不到位造成的。中国石油采取多种形式建立沟通渠道，通过多种方式做好沟通宣传，保证各类信息在正式渠道中的畅通，同时统一对外宣传，积极引导舆论导向，为整合减轻来自外部的阻力。

（1）做好并购阶段的沟通宣传。中国石油进驻PK公司后，分别在总部、油田和炼厂进行了5次大规模的演讲与座谈，播放了中国石油的宣传片，介绍了中国石油的发展历程及海外业务的发展战略、企业文化，宣传了中国石油的各项并购政策和对PK公司未来发展战略的构想，强调了并购后的人事劳资政策和“三个稳定”策略等。为进一步方便与雇员的交流和沟通，建立畅通的信息渠道，公布了整合组的联系邮箱和电话，征求各方意见和建议，及时回答员工所担心或者关注的问题。对一些重大议题和决议，利用PK公司内部网站和布告栏及时通报并购动态、解答员工提出的问题。整合工作组还和中高层员工一起组织参加多个社交晚会，在轻松的氛围中拉近彼此距离，增进彼此了解，增强了合作与友谊。在处理与政府和媒体关系方面，统一对外。公关部门积极与相关政府部门和媒体沟通，加大舆论的正面宣传和导向，通过与媒体积极互动，使公司的舆论环境得到改善，外部经营环境更加宽松。统一宣传口径，及时发布信息，引导舆论方向。

（2）做好并购后整合阶段的沟通宣传。搭建各种平台，促进不同文化背景员工之间多交流、多沟通、多交友，比如举办生日聚会、郊游、宴会、晚会等集体活动，共同庆祝中哈传统节日等。

3.组织跨文化培训

（1）组织员工进行语言培训。积极安排西方和当地员工学习汉语，中国员工学习俄语或英语。原来不懂俄语的中方员工学会了俄语常用语，拉近了与当地员工的距离；不少当地员工和西方员工已经能够记住中国的重要节日，用汉语问候“你好”、“春节快乐”、“恭喜发财”等，使中方员工也倍感亲切。

（2）组织跨文化培训。实行“优秀员工中国培训计划”。每年选派一些优秀的哈籍和西方雇员到中国进行短期培训，并到中国石油总部及国内油田和炼厂参观学习。中国社会、经济、科技、文化的发展，以及中国石油的实力和技术水平，让他们感到震惊。他们对中国传统文化及中国石油的企业文化有了更深的了解和认同，并从中国石油的发展看到了公司的未来和希望，为成为中国石油大家庭中的一员而自豪。

4.创新企业文化，培育共同价值观

原PK公司以西方文化为主流，提倡敬业和责任心。并购后，中国石油没有强制推行自己的管理方式和企业文化，而是在学习欣赏PK公司原管理模式和企业文化的基础上，提倡“相互欣赏、享受工作”，推动中、哈、西三种不同民族文化的融合，兼容并蓄，从而促进PK公司原企业文化和中国石油管理理念、企业文化的融合。这样，既保留了西方先进的管理方式和制度流程，又适应了哈萨克斯坦民族文化和国家政治经济体制的需要。

在日常工作生活中，新管理层带头实践“相互欣赏”的文化理念，充分肯定员工的价值和贡献，关爱员工生活，关心员工成长，积极搭建多元文化沟通平台，使“相互欣赏”成为共同崇尚的信条。新的管理团队的工作方法和精神面貌，使员工和外界感到耳目一新，得到了广泛的认可和尊重，也使公司的形象得以大幅改善和提升。

结合中国石油企业文化，把员工非常熟悉的英文缩写CNPCI（中国石油国际公司）和PKI（Petro Kazakhstan Inc.）赋予了新的文化内涵。

（1）CNPCI。C-致力于公司于员工共同成长（Commitment to corporate and in-dividual personal growth）；N-创造与自然环境的和谐（Nature friendly and environ-mentally responsible）；P-业绩导向（Performance driven）；C-规范运营与诚信（Compliance and integrity）；I-创新与追求卓越（Innovative and best practice）。

（2）PKI。P-奉献能源（Provide energy）；K-追求卓越（Keep high per-formance）；I-打造国际化团队（Internationalize team）。

这些容易记住且充满现代企业管理经营理念的发展宗旨，贯穿以人为本、和谐发展的思想，很快被员工们接受，并与“相互欣赏、享受工作”理念一起正在构成PK公司新的企业文化内涵。

四、企业文化创新

企业文化形成并用以指导领导和全体员工行为后，应当保持相对稳定，防止朝令夕改。当企业内外部环境和条件发生变化时，企业的发展战略可能发生改变，企业文化也应进行相应的调整，实现文化的创新与发展。

（一）构建企业文化评估体系

企业文化评估是企业文化建设与创新的重要环节。开展企业文化评估工作，建立科学的企业文化评估体系，有助于企业认识自身的文化发展状况，查找企业文化建设中存在的问题，不断改进和完善企业文化建设，使企业文化真正融入到企业和员工的实际工作中。

总的来说，企业文化测评需求包括：组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向等等。

企业应当定期对企业文化建设工作以及取得的进展和实际效果进行检查及评估，着力关注以下主要内容：

（1）董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况；

（2）全体员工对企业核心价值观的认同感；企业经营管理行为与企业文化的一致性；

（3）企业品牌的社会影响力；参与企业并购重组各方文化的融合度；

（4）员工对企业未来发展的信心等。

在此过程中，应当把握以下原则：

一是，全面评估与重点评估相结合，注重评估指标的导向性。要突出关键指标，确保评估指标的可操作性。

二是，定性与定量相结合，注重评估方法的科学性。要根据评估内容和指标功能，量身定制不同的评估标准。

三是，内部评价与外部评价相结合，注重评估结果的有效性。既要引导企业通过对照评估标准，自我改进、自我完善，不断激发企业的积极性、主动性和创造性，又要兼顾社会公众以及企业利益相关者，借助专业机构力量，提升文化评估专业水平和公信力。

（二）推进企业文化创新

企业文化创新是指为了使企业的发展与环境相匹配，根据本身的性质和特点形成体现企业共同价值观的企业文化，并不断创新和发展的活动过程。

企业文化建设不是静止和一成不变的，必须与时俱进，适应形势变化。企业文化创新应坚持实事求是，既具有全球化视角，又立足我国国情和行业、企业实际发展。

【例8】茅台集团企业文化建设

贵州茅台集团是一个历史悠久，知名度较高的国有酿酒企业。1997年之前，国酒还是过着“计划加批条”的“安稳”日子，是1998年爆发的亚洲金融危机，才真正意义上惊醒了茅台集团这头白酒行业的“睡狮”，最终冲出计划经济的“围城”。五年来，茅台集团坚持以改革开放为动力，以市场为中心，以开发人力资源为根本，以科技为先导，以结构调整为主线，以质量求生存，以管理出效益，充分利用品牌优势，积极探索和建设出具有本行业特色的企业文化。

第一，深刻把握“文化酒”的内涵和发展趋势。

茅台酒被誉为中国文化酒的杰出代表和文化酒的鼻祖，由历史、政治、经济以及消费时尚赋予它的国酒文化，在当前中国白酒面临大洗牌时，则显示出它无限的文化魅力和品牌张力。

第二，走好“三个茅台”发展之路。“绿色茅台、人文茅台、科技茅台”是茅台集团面向新世纪，站在深刻把握、充实发展文化酒内涵的战略高度，对茅台酒所做出的品牌战略发展定位，是国酒人坚定不移地进行品牌升华与理念创新的举措。

第四篇：企业内部控制应用指引第5号——企业文化

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 【法规标题】企业内部控制应用指引第5号——企业文化【颁布单位】财政部【发文字号】【颁布时间】2010-5-21

企业内部控制应用指引第5号——企业文化

财政部

企业内部控制应用指引第５号—— 企业文化

第一章总则

第一条为了加强企业文化建设，发挥企业文化在企业发展中的重要作用，根据《企业内部控制基本规范》，制定本指引。

第二条本指引所称企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。

第三条加强企业文化建设至少应当关注下列风险：

（一）缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。

（二）缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。

（三）缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。

（四）忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。

第二章企业文化的建设

第四条企业应当采取切实有效的措施，积极培育具有自身特色的企业文化，引导和规范员工行为，打造以主业为核心的企业品牌，形成整体团队的向心力，促进企业长远发展。

第五条企业应当培育体现企业特色的发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任和开拓创新的企业精神，以及团队协作和风险防范意识。

企业应当重视并购重组后的企业文化建设，平等对待被并购方的员工，促进并购双方的文化融合。

第六条企业应当根据发展战略和实际情况，总结优良传统，挖掘文化底蕴，提炼核心价值，确定文化建设的目标和内容，形成企业文化规范，使其构成员工行为守则的重要组成部分。

第七条董事、监事、经理和其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导和垂范作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风，带动影响整个团队，共同营造积极向上的企业文化环境。企业应当促进文化建设在内部各层级的有效沟通，加强企业文化的宣传贯彻，确保全体员工共同遵守。

第八条企业文化建设应当融入生产经营全过程，切实做到文化建设与发展战略的有机结合，增强员工的责任感和使命感，规范员工行为方式，使员工自身价值在企业发展中得到充分体现。企业应当加强对员工的文化教育和熏陶，全面提升员工的文化修养和内在素质。

第三章企业文化的评估

第九条企业应当建立企业文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任制，避免企业文化建设流于形式。

第十条企业文化评估，应当重点关注董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值观的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心。

第十一条企业应当重视企业文化的评估结果，巩固和发扬文化建设成果，针对评估过程中发现的问题，研究影响企业文化建设的不利因素，分析深层次的原因，及时采取措施加以改进

第五篇：企业内部控制应用指引第5号——企业文化

企业内部控制应用指引第5号——企业文化

单项选择题

1、企业文化建设要做到与下列哪项有机结合（）。A企业理念 B企业愿景 C企业使命 D发展战略

2、企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称是（）。A企业文化 B企业愿景 C企业使命 D企业理念

3、企业培育的企业文化应当具备的特点是（）。A向心力

B以主业为核心 C促进企业长远发展 D具有自身特色

4、可能导致企业并购重组失败的原因是（）。A缺乏积极向上的企业文化 B缺乏诚实守信的经营理念

C忽视企业间的文化差异和理念冲突 D缺乏开拓创新、团队协作和风险意识

5、企业应当培育的经营理念的特点是（）。A体现企业特色 B诚实守信 C风险防范意识 D积极向上

6、企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称是（）。A企业文化 B企业愿景 C企业使命 D企业理念

7、员工行为守则的重要组成部分是（）。A企业制度 B岗位职责

C企业文化规范 D企业章程

8、企业经营管理行为要与下列哪项一致（）。A企业制度 B企业文化 C企业目标 D企业环境

9、可能导致企业并购重组失败的原因是（）。A缺乏积极向上的企业文化 B缺乏诚实守信的经营理念

C忽视企业间的文化差异和理念冲突 D缺乏开拓创新、团队协作和风险意识

10、合并中忽视企业间的文化差异和理念冲突可能导致（）。A企业缺乏凝聚力和竞争力 B导致企业发展目标难以实现 C可能导致舞弊事件的发生 D导致并购重组失败

11、企业经营管理行为要与下列哪项一致（）。A企业制度 B企业文化 C企业目标 D企业环境

判断题

1、企业文化包括企业共同遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范。（）正确

2、企业应当培育体现企业特色的发展愿景、积极向上的价值观。（）正确

3、企业应当促进文化建设在内部各层级的有效沟通，加强企业文化的宣传贯彻。（）正确

4、企业文化建设应当融入内部控制的全过程。（）错误

5、企业应当打造以主业为核心的企业品牌。（）正确

6、企业缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，缺乏凝聚力和竞争力。（）错误

7、企业缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。（）正确

8、企业应当重视并购重组后的企业文化建设，平等对待被并购方的员工，促进并购双方的文化融合。（）正确

9、董事、监事、经理和其他高级管理人员应当在企业文化建设中共同营造积极向上的企业文化环境。（）正确

10、在企业文化建设中发挥主导和垂范作用的主要是董事长。（）错误