人力资源经理的四种尴尬处境（5篇）

第一篇：人力资源经理的四种尴尬处境

人力资源经理的四种尴尬处境

因为工作的缘故，笔者认识不少做人力资源工作的朋友，发现他们当中能够感受工作快乐的人非常少，以下是他们的自己描述：——“二八”原则——放之四海皆准

刘先生是一家日资企业的人事课长.他说：工厂有十三个部门。前面十二个部门负责生产、采购、营销等工作，工作职责非常清楚，只有他们——其他部门不干的活都是他们干。仅有的三个人包揽了公司所有的杂务：人事、行政、基建、劳动纠纷、工伤事故处理„„，他说，工作当中只有20％的时间用来做人力资源的工作。——恶梦醒来仍然是恶梦

小周是一个文质彬彬的女孩子，第一次见面，就从她满面愁容感觉到工作的压力。见面之前刚刚处理几个工人闹事。小周说：“原则来说，公司确实不对。该给工人的不给工人，而且又无故炒掉他们„„”。工人过来吵闹，老板就把这些事甩给了人事部门处理，所谓“人的事”自然由人事来处理。她发现自己跟这些人在一起的时候，声音是那么的弱小，无力。这些事情经常发生，于是她每天干得都筋疲力尽，回到家倒头便睡，而且还不断地做恶梦„„。——我不下地狱谁下！

谢经理开口便一肚子抱怨，“违纪犯规、昧着良心的事都是由我们想办法处理！”。于经理是一家民企上市公司的人事经理。他在来这家企业之前，在外资企业做过。他深有感触地说，外资企业最

讲究流程，而国内民营企业办事随意性太强。对违反纪律需要解除合约的员工，部门经理往往按照自己的意思，不按照流程办事。结果员工投诉，搞出劳动纠纷又是我们人事经理来处理。处理不好，对公司无利就是我们无能，饭碗不保。要想干得得力，就必须黑着脸干“坏事”。

——两条腿的人都找不回来，你们是干什么的？

姚经理是某电子厂经理，他说：“工厂生产季节性非常强，定单不稳定，造成工人流动性很大。”

在淡季留太多的工人是老总不喜悦的，为了减轻负担，自然要裁人。在定单临时增加时，找不到人，又是无法交代的。姚经理一脸苦相说，营销部门拿到定单，自然最“牛”。生产部门万事具备，只欠人东风。但有时候临时找人确实很难。有一次，因为人员需求量突然增大，生产经理告状告到了总经理那里，老总拍着桌子指着他说：“两条腿的人都找不回来，你们是干什么的？”。

听了陈述，你可以用一个词来形容他们的处境，那就是尴尬。为什么会如此尴尬？

目前，许多企业当中的人力资源部，其前身就是人事行政部——仅仅是换了块“牌子”而已，而人和职责却没有太大的变化，因而，与其说是人力资源部的尴尬倒不如说是人事行政部门的。尴尬的原因有以下几点：

一、企业老板的意识决定。在许多企业老板的意识当中，人事行政部门向来是一个“花钱不赚钱的部门”，企业中大量琐碎、事

务性的工作理所当然地应该交给他们处理。“杂务部”的美名也由此而来。

二、自身的定位、角色扮演不清晰：在人们的心目当中，人事行政部只是“文件的作业者”、“规章制度的卫道士”或“杂务处理站”，甚至有的还被认为是企业老板的“线人”，“传话筒”，扮演了不光彩的角色。虽然，人事经理每天都在制定规章制度和工作职责，但只有自己的职责最不清楚。

三、自身的素质有待于提高。有些人事经理，由于长期的工作环境，便安于现状者，忽视了对其他业务的学习。更有一些人事经理将自身的核心业务放在“察言观色、讨好老板”上，不追求真才实干却善于逢迎，面目令人可憎。

“老板”的意识转变是人力资源的新生

现代企业的竞争说到底是资源的竞争，而人力资源的有效利用被越来越多地企业所看中。企业如何有效地吸引、留住人才，使企业保持强劲的生命力，为员工提供价值，是人力资源部门的工作，更应该为企业高层决策者所关注——将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合。在这方面，爱立信公司就是一个好的例子。他们将员工的能力发展与管理列为人力资源发展战略，同时也是企业发展战略之一。公司设有爱立信中国学院，致力于为爱立信合作伙伴以及员工提供终身教育的机会，创造一个增强业务技能的学习环境，塑造推广专业精神和业务，以提高员工和客户的知识和技能，促进公司业

务的发展。同时公司内部还专门设有能力经理这个职务，其职能主要是帮助员工建立各种职业能力和学习能力。

人们常说“有什么样的老板就有什么样的文化”，同样，什么样的老板决定了什么样的人力资源现状。韦尔奇被企业界推崇为世界第一CEO，他不但发现人才有着独特的视角，其所提倡的GE的四个E模式，活力曲线，以及“我们造就了了不起的人，然尔由他们造就了了不起的产品„„”观点，足以说明他对人力资源工作的重视，而不是交给人力资源经理去做就足够了。在CEO、CFO的盛行的今天，“CLO”也受到越来越多的企业青睐。CLO的意思是首席学习长官，其职责是在公司内部营造学习文化，为员工能力做决策参考，是企业领导的培训师，也是知识经纪人。

在中国，多数民营企业尚处在发展的初级阶段，生存仍然是这些企业的头等大事。管头管不了脚，“重视人才、尊重人才”多数只是被用来做宣传之用，没有切实的机制。即使时髦地将人事行政改为人力资源部，也并不代表企业对人力资源的重视。因而，人事部即所谓“杂务部”也不足为奇了。当然，中国民营企业也在逐渐苏醒意识。史玉柱在最近复出接受记者采访时总结的第一条经验就是“没有相应人才的领域不去做”。联想集团掌舵人柳传志在总结投资决策时认为：发展前景、相应人才、管理能力是企业能否在某一个行业进行投资的三个关键。深圳华为也招聘5000—8000名应届毕业生，继长虹垄断彩管之后垄断起了人才。

一、“欲改变世界先改造自己”

有个现象：很多从事人事行政工作的男同志不甘于自己的模糊角色——“非业务也非技术”因而弃之而从事营销等工作。原因是营销更能让人实现自身价值。

“欲改变世界先改造自己”，HR经理人欲获得“新生”首先应明晰扮演的角色，为自己在企业中正确的定位。

GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估，企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等，第二是企业管理的才能包括，企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四，个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业的知识技能和技巧、领导风格等。

在新经济形式下，全球一体化要求企业中的管理人员同时具备“思想全球化，行动本土化”能力。因而，人力资源经理所扮演的是企业战略合作伙伴的角色，为企业定义经营的模式，帮助其他经理人厘清公司如何运作、策略如何执行等问题；

二、在自身的业务范围内，提高效益或增殖。

人力资源经理应努力使自己成为行政管理的专家，致力于研究如何将企业的各项行政工作做得更有效益，充分应用各种新的科技手段使人力资源部成为企业的内部顾问或提供共享式的行政服务。

三、被员工的拥护、成为员工代言人。

改变人力资源部门只知道罚款，却不知为员工办事、代言的现象。今天，出色的人力资源经理必须有良好的沟通能力和EQ，不但要了解员工对企业的满意度状况，更要在保障战略决策的前提下支持员工的权利。

四、加强自身素质，学习战略性地思考问题。

但凡我们人力资源部门经理都缺少企业营销业务的了解，缺少对公司整体业务推动的思考。因而，人力资源部门必须加强对公司整体状况的了解，才能更好地完成“战略合作伙伴”角色。而以从事人事工作的，往往满足于现状，安于现状。事实证明，从事人力资源工作的，只所以不能被企业和社会认可，往往是由于自身缺少足够的上进心。思维习惯、模式往往不能脱离固有的模式。因而，想成长为企业的战略伙伴，应该加强自身素质。必要的时候，可能的情况下，应该到企业不同的岗位去尝试学习。

五、需要更多地从事自身的核心业务。

比如建立高效团队精神的队伍、绩效文化等。学会授权，懂得时间管理，将自身业务中非核心业务部分转嫁出去，使自己有更多的精力学习、研究核心业务，挖潜现有资源、储备资源。

今天，人力资源部门的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标，转变成一个能创造价值的部门。作为一名人力总监则必须内外兼修，以战略、超前的眼光认识看待自身的定位，“战略”地使自己从认识角色开始到转变、胜任角色，才能真正脱离烦恼的阴影。

第二篇：人力资源经理的尴尬处境

人力资源经理的尴尬处境

列夫·托尔斯泰说，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。这句话用在HR身上，何其相似。但凡HR经理在工作岗位上做的风声水起的，个中原因不言而喻。但是很多郁闷纠结的HR经理，有各种各样的尴尬和悲愤：

1、有的企业老板非常不重视人力资源，仅仅把其当作一个执行层来看待，可有可无地位。大部分的企业老板是这样的思维模式，因为老板多是业务出生，比较重视能直接带来利润的部门。

2、有的企业老板表面口头上重视，其实内心里并不重视，确切说并不知道怎么去重。由于特定原因，管理培训在我国超常规、爆炸式的发展，很多企业老板通过各类总裁班、MBA、EMBA等方式接收培训。每个专家教授都告诉老板：人力资源很重要！由于企业老板被动的、填鸭式、机械的被输入这些管理思想，为了“学以致用”，形而上的成立人力资源部，招聘引进人力资源经理，安排开展人力资源工作。但是他们并未掌握人力资源管理理论实施的前提条件、管理理论真正核心和精髓。企业老板基本就是这样，需要人力资源的时候，人力资源很重要，不需要的时候就不当一回事了，更重要的是不知道什么事情上该重视人力资源工作。

3、有些老板把HR部门定位虚高，认为公司就是人的工作，所有的事情都是人力资源的工作，期望越大，失望也越大。把你的位置摆的越高，你摔的也就越惨。有的公司通过猎头高薪聘请人力资源高管，认为公司既然花这么多钱，你就要把业务流程，组织结构变革，战略定位等等全部做出来。

4、HR部门鸡肋化和边缘化。

HR部门本应承担的职责很多：人

力资源的规划、绩效管理、薪酬设

计、培训体系建设及规划、劳动关

系等等。但是在实际工作中，很多

企业人力资源部门在上述职责中

发挥的作用不大。比如薪酬调整工

作、人员人用岗位调整等往往是企

业老板和和公司副总、财务经理、销售经理等进行沟通商议，尽管有人力资源经理参与，但基本上人力资源经理没有机会发表意见，往往作为一名“会议记录”身份如实记录他们商议的意见，甚至讨论这种事情时参与的机会都没有，等他们讨论出结果后，告知人力资源经理“备案”并执行。至于涉及企业发展战略方面的事情，人力资源经理更是凑不上边。

5、HR夹在老板和员工中很难去做。很多企业老板对国家相应的劳动法律法规知、员工激励措施等知之甚少，站在自己的角度考虑问题，做出决定并要求执行落实，根本不听取HR的意见和建议；员工的一些合理性要求和合法权益方面的要求，只要是增加企业成本的事情，不等HR解释，一概回绝。如果HR经理继续解释，就责问HR经理是否“站错了队伍”。长此以往，使得人力资源部门无法实现承上启下的沟通目的，只是扮演“杀手”角色，造成工作高度被动。

第三篇：美容院经营模式尴尬处境

美容院经营模式尴尬处境

一、模式繁多

目前，化妆品美容院在国内的营销模式花样繁多。

传统的、养护、治疗型美容院；

大中型高档的美容生活馆；

特许加盟的连锁模式；

前店后院的经营模式；

美发美容院的模式；等等

二、“概念”幼稚：

不管化妆品美容院的营销模式如何之多，如何变化，但近几年来市场竞争激烈的程度也不亚于任何一种行业。二OO四年上半年美博会上，化妆品企业名目繁多的各种促销的手段和方法，花俏怪乱，让经销商不知所云。甚至有些企业急的打出了“一分钟、除皱、五分钟还原青春”的幼稚“概念”。没有深度的新、奇、怪概念产品满天飞，有些 “概念”就连市场上经营多年，理论与实践能力很强的代理商也难以理解，广州某著名大学旗下的化妆品公司打出了晦涩深奥的“皮肤多通道理论”，这些产品如果投入市场可想而知。

三、品牌虚弱：

化妆品专业院线没有大品牌，虽然美容院专业线近年来发展可以用飞速来形容，但是没有一家专业线的品牌具有强势地位，它和医药保健品众多的强势品牌无法相比。企业品牌意识不强，短线操作，圈钱现象比比皆是。历年美博会上看出，每年新企业，新品牌层出不穷，当年轰轰烈烈的企业，来年不见踪影，不管是代理商还是消费者，对化妆品企业行业的诚信度提出了质疑，行业道德受到了极大的挑战。例如：有些专业线所谓著名品牌，每年都要推出几种品牌的产品，淘汰上一年的品牌，品牌的变化如同四季。

四、市场不良：

不管化妆品专业院线如何变革，营销模式如何创新，但都不能改变市场低水平的经营状况，美容专业线代理商只是产品的代理，他们并不忠于企业品牌，代理商操作和运用媒体的能力鲜有成熟者，笔者在河南和某著名媒体洽淡广告宣传时，媒体给医药保健品的经销商的代理折扣远比化妆品的折扣要低的多，这和化妆品美容院代理商对媒体折扣的深知程度和他们运作市场的能力有关。代理商对于产品如何在当地上市运作，如何促销，运用何种营销模式完全依赖于企业，所以，化妆品企业在营销策划案中就有了“保姆式”、“婴儿式”的服务支持。

五、“三无”产品品质危机：

“三无”产品至今还充斥于美容院。为了追求暴利，国内不少美容院还热忠于销售“三无”产品，许多无批号，无生产厂家，无质量标准的产品，在美容院屡见不鲜，常见有：美发类产品，减肥产品，护肤类产品。更有一些产品只有让消费者不懂的外文字母，安全事项，如何使用等等一概不全。所以美容院在经营中常常出现毁容事件，近年来许多媒体对一些不法事实常常给予曝光，致使一些经营不景气的美容院雪上加霜。

六、价格拦路：

美容院服务项目价格不透明，产品价格没有明显的标示，或价格高的离普，这些成为大多数消费者无法长期光顾美容院的重要原因。某种程度上说，美容院如果不在价格上多做文章，再多的模式也会制约美容院的发展，虚高的价格因素使得美容院的“美誉度”大打折扣。

七、目标消费群，美容院生命之源

纵观近几年化妆品专业院线的发展历程，不管美容院的经营模式如何变化，前店后院，连销加盟，美发美容等等其本质都是在寻找目标消费群体，因为，只有更多的源源不断消费群才是美容院的生命之源、生存之本。

如何开发新的目标消费群体，成为美容院目前一块心病。投放电视，报纸广告，因为不得要领效果自然很差；街头派发POP宣传消费者不买帐，所以才有了美发行业介入美容院线这种形式。

这种模式无非利用美发客源较多的优势而增添一些新项目而已。专业的美容院为留住老顾客采用了多种多样的促销方法，如会员制、双轨制等等，费尽心机。一个老顾客对美容院忠诚度并不是无限尽的，总有一天老顾客由于种种原因无法继续消费下去。美容院重老顾客，轻开发新客源，这种做法是非常不可取的，这种“一头沉”的做法如同被瘀阻的河流不通畅，自然无法做大做强。

服务营销更适合操作化妆品美容院

医药保健品经销商在传统的营销模式下往往不大重视产品的服务，他们在每年的药交会上不停的选产品，有些经销商手中代理的产品多达几十种，他们的产品在进入市场后，急功近利，用程咬金的“三板斧”式的方法解决问题，广告狂轰乱炸，三个月后，没有收回投资就匆匆收场，再换一个产品上阵，周而复始。这种“撞大运”的作法使许多经销商尝到了市场的苦果。

服务营销模式在医药保健品领域取得成功经验后，有远见的经销商看到了操作化妆品美容院更适合这种新的模式。美容专业院线讲的就是服务，它是通过为消费者提供各种服务来获取企业利润的。

一、有所区别：

美容院的服务形式和医药保健品的服务模式又有所区别，美容院是通过各种各样的服务来卖产品，或纯粹的为消费者提供收费服务。而药品保健品的服务概念是为产品增加附加的服务值，就是说这种服务是为消费者增大利益的，是不收取费用的。

二、优劣可以互补：

美容院经营模式上的劣势恰恰是医药保健品营销模式的优势所在。美容院的价格模糊策略和目标消费人群的不足，运用医药保健品营销模式可完全解决。美容院各种服务项目的广告诉求，远没有保健品对单一产品定位诉求来得简单、快捷。广告的作用效果，差别非常之大，所以说美容院努力巩固老客户，医药保健品大力发展新消费群，各自重点不同，但互补性很强。

美容院经营模式的优势又可以弥补医药保健品传统营销模式的不足，美容院为消费者提供各种优良的服务和一对一的美容咨询，这正是经营医药保健品经销商所欠缺的。

三、服务的过程：

医药保健品服务终极目标是让消费者的身体达到某种理想健康的状态。化妆品除了让消费者达到美丽漂亮这样一个目的之外，更应重要的是美容院让消费者有体验、享受、回忆的过

程，当消费者走进美容院或服务中心时，你为消费者所做的工作一个系统的程序，让消费者对产品功效有体验，对服务环境有体验，当然这种体验是深刻的、细致的、是好的体验。服务也是一种享受的过程，针对消费者提供具体的服务是高质量的、专业的。在你的服务过程中让消费者从身体上产生快悦感，心理上产生满足感，社会层面上产生成就感，从而达到享受的最高境界。

服务和销售的原则必须为顾创造有价值的回忆，这种良好的回忆和印象，是巩固老顾客的基本要素，好的回忆和印象是体验的核心，消费者在接受产品及服务时，能给他们带来更多的利益，品牌的价值、服务质量、良好的产品功效等，这些均能产生美好的回忆与印象。当你为消费者在售前、售中、售后细致，无误的做好产品服务的体验、享受、回忆、这样完美的过程后，就不怕目标消费群体不足。

四、优势与希望：

医药保健品营销模式介入美容院使经销商看到了相邻行业之间谋变的希望，首先，OTC渠道与终端单一，介入化妆品美容院领域，渠道更加宽广，终端更加丰富。

OTC药店、美容院、化妆品专业店、大型零售商场，商超专柜，这些丰富多彩的终端更能考验医药保健品经销商的智慧，而原来“二租一打”（租专柜、租房子、打广告）的形式就不能顺应市场的变化。这时的市场人员需求多了，管理难度大了，渠道多，对人的素质要求也相应提高了。其次，美容院针对消费者的一对一式的特殊服务，在新产品进入市场时广告的风险性大大降低，广告的有效率也可以大大提高。服务，即节省了广告支出，又提高了消费者的购买力。第三，通过产品的销售与服务，可加深对消费者的了解，客情关系良好。通过完善的服务程序，能够迅速掌握消费群体的根本利益所在，可提高产品的重复购买力，巩固老顾客，易形成良好的口碑效应。

五、产品生命周期延长：

服务营销模式介入化妆品行业与运用服务营销模式，可延缓产品的生命周期，事实证明，即使在医药保健品行业，只要服务运用得当，产品的生命周期就会延长。服务，对于比较忠于化妆品品牌的女性来说更为重要，一旦让她们购买了产品，其重复购买的概率较高，口碑效应也比其它产品更为明显，经销商在选择产品时，更应注意产品的内在质量，医药保健品经销商传统的重概念，轻质量的做法在运用服务营销模式，操作市场时传统观念就应及时调整。

好“概念”对前期启动市场有一定好处，但好质量对维护市场有利，并能延长产品的生命周期，而好“概念”是不能的。

美容院的经营模式会受到冲击

医药保健品营销模式与经销商介入美容院必将对一部分专业美容院的经营模式产生巨大冲击。

·医药保健品经销商运用媒体炒作市场的能力使其它行业（电器、日化线产品、地产）无法相比，他们在这方面的市场感觉极好。

·医药保健品的服务营销模式与美容院的服务不同，前者的服务是附加在产品之中的，它是售前的一部分，是通过产品体验、服务达到购买产品送服务的形式实现销售的。同时，产品的价格在任何的终端都很透明一致。

·一般美容院由于服务项目较多，服务无法细分定位，服务的买点不清晰，无法对美容院进行有针对性的宣传，广告传播的效果大打折扣。

·介入美容院是通过产品好的“概念”，高质品的功效，独特的销售主张，来传播产品的，广告易操作，通过单品带动系列产品，甚至服务的销售。

·医药保健品营销模式一旦介入化妆品行业，广告宣传力度是传统美容院代理商无法想象与实践的。如，某化妆品运用保健品服务营销模式在河南省的销售一个单品半年多时间内达到了数千万的业绩，传统美容院代理商无法理解，还以为是厂家在帮经销商投广告。所以，一旦有大批医药保健品经销商运用服务营销的模式介入化妆品行业，必将对此行业的传统营销模式产生巨大影响。

谋变中的机遇

医药保健品营销中的变革，使营销模式更能顺应市场变化，真正意义上的整合服务营销时代已经到来，抱守残缺，还在迷恋传统单一的营销模式，注定要在市场上栽跟头。同时，医药保健品谋变中介入新的行业，及时调整思路，跟上千变万化的市场，看准化妆品专业院线这个市场目前还不具备优秀营销模式的特点，必定能在此领域有大展宏图的机遇，所以在目前医药保健品市场发生变革之时，及时介入和谋变新行业，不失为明智之举。

第四篇：谁来解救尴尬处境的后进生-后进生转化

谁来解救尴尬处境的后进生

后进生是许多老师非常头疼的对象，在班级里，这样的学生十之八九都会成为嘲笑的对象，无奈，稍微有点自尊心的孩子，要么装傻，每天端端正正地坐在位置上，目的只有一个，就是希望老师不要找自己的麻烦，要么努力学习，就算上课云里来雾里去，只要老师看在眼里，也不会说自己怎么样不行，当然了，也有极个别孩子，他们冲着无聊，只能破罐子破摔，一旦这种情况出现，任凭老师你是神仙，恐怕都很难改变了。

后进生到底是什么原因产生的呢？佐藤学先生在《课程与教师》中提出，只要“传递中心课程”存在，班级就会拥有一部分后进生，为什么呢，人的记忆存在差异，而“传递中心课程”说到底就是教师根据国家的教育方针以及规定的内容组织教学，然后根据这些内容形成的课程进行考试，规定的时间，规定的内容，不注意孩子的可接受性，这一切都是后进生产生的原因。

我们的老师常常会因为后进生的存在而忧心忡忡，似乎只要考试存在，只要课程内容存在，后进生会如雨后春笋不断涌现。老师们为了消除这种差异，只能加班加点的搞什么过关制，也就是对于国家规定的内容进行逐一过关，这下好了，无限的时间在补差中花费，这就是许多孩子觉得学习负担严重的根本原因。许多孩子在无休止地补习中会愈来愈觉得信心不足，他们甚至在做梦的时候都会觉得害怕，多么希望拥有一个神奇的大脑，自己可以如电脑一样快速的记忆，不至于学得如此痛苦。

可以说，每个人老师在很短的时间内都会立马明白所教班级存在哪些后进生，当然了，并不是所有后进生都能够进步，许多孩子无疑就是典型的滞后生，他们自己没有学习的信心，老师也没办法帮助其改变困境，非常痛苦地在教室里度过一天又一天，简直就是个奇迹。

后进生是因为“传递中心课程”的存在而产生的，每个老师心知肚明这样的症结，可是上级压迫式的教学规划逼着许多老师过分地赶进度，炒夹生饭，这下好了，许多孩子的学习任务愈积愈多，直到实在没办法消化了，只能安心成为滞后生，在教室里消磨美好时光了。

“传递中心课程”的灌输思想往往决定了课堂的主宰者是老师，学生只是被灌输得对象，这样的状况往往能产生学习的差异性，尽管许多老师妄图用补差过关的方式来消灭这种差异性，但是课程内容以及教学进度决定了自己的无能为力，否则，只能无限制占用孩子的课余时间，这对于课程种类愈来愈多、难度愈来愈大的教育现实是不利的，本来教育的目的是为了培养孩子终身学习的习惯，可事实上恰好相反，许多孩子高中或者大学毕业，对于继续学习常常是非常痛恨，除非找不到工作，只能用考研究生来苟延残喘，这是一个成熟的社会所不愿意看到的。我觉得一个国家想要有希望，那么培养出来的人才应该是学以致用，边学边用，如此，学出来的知识才是真正属于自己的。

由于长期接受灌输式的教育方式（俗称填鸭式教学），老师们在跌打滚爬中不由自主地建立起自己的学科认知体系，他们脑子里不会关注学生的学情，往往围绕着自我的课程理解来组织教学，常常出现这样的怪现象，那就是新老教材之间发生打架事件，许多老师不善于研究教材，这在中途参与到新教材教学中的老师特别明显，往往会不由自主地把一个知识点挖掘特别深，知识体系也在瞬间变得非常全面，这无疑增加了教材的难度，许多孩子在本来就接受困难的基础上自然是雪上加霜。

有许多孩子学习非常勤奋，但是又特别痛苦，为啥呢，自己辛辛苦苦地预习，可老师讲的内容远远超过了教材本身，这下好了，在老师眼里，无论是小学还是初中，许多东西都是重复的，在孩子眼里，优等生会觉得学习特别无聊，毕竟许多东西从小学一直讲到高中，喋喋不休，简直要反胃，对于后进生而言，每次的讲解都是云里雾里，就是一个实实在在的夹生饭，自然没办法对课程本身发生好感。

后进生的学习往往与家庭环境有关系，我们的人生不可能一帆风顺，孩子的学习生活环境随时都在发生变化，一旦家庭发生变故，孩子就可能产生不安全感，这对于课堂接受知识无疑是有害的。孩子情绪低落，课程难度因为老师的贪多求深而变幻莫测，一个个后进生自然也就产生了。

实际上，如果一个优秀的老师面对新的教材，他不会跟着经验走，会主动研究教材，了解一个个知识点在不同时期的侧重点，这样的研究无疑能够减轻知识学习的难度，有利于孩子循序渐进地学习。记得听一堂数学研讨课，教研员在评课的时候毫不留情地指出了执教者没有认真研究教材的弊端，概率在初中几乎每个年级都有，老师没有认真研究新教材，还是用老教材的方法来讲，自然讲得面面俱到，但是学生学出来的东西自然晕晕乎乎，试想想，新教材的内容只要七堂课就能够完成，旧教材的内容需要十二堂课才能结束，老师不研究教材，用十二堂课的老教材内容来诠释七堂课新教材的内容，这人为在增加学生知识学习的难度。

事实上，许多教学之所以让学生困惑，绝大多数与老师用经验代替课程内容研究有关，许多老教师自以为知识渊博，不愿意钻研教材，结果搞得孩子学出来的东西不伦不类，自然吃了许多苦，效果未必好到哪里去。

佐藤学先生在《课程与教师》中提出了“对话中心课程”，也就是说，教师要与学生、教材进行平等对话，在对话中生成更多的智慧，在这样的课程学习中，学生不再是被学习者，而是学习的主动参与者以及新知识产生的创造者，在这个意义上说，学生与老师应该是平等的，什么叫做教学相长，平等的对话显得特别重要。

在平等对话中，我们老师会认真钻研教材，不会把后面的知识搬到前面来讲，更不会故意加大知识学习的难度，他们会与学生一起，挖掘教材中的闪光点，培养自己的成功感，这对于知识的进一步探究才是最最有利的。

苏霍姆林斯基认为儿童在学习过程中存在差异是因为阅读水平造成的，其实，这一点上与佐藤学的后进生产生是不矛盾的，原因很简单，阅读水平可以说是所有学科学习的基础，无论哪一门学科，他们的学习都与阅读水平有关系，毕竟学科内容的传递是靠语言符号来进行的，只不过苏霍姆林斯基先生找到了后进生存在的具体表现之一，佐藤学恰恰从本质上进行了分析，这就要求我们的执教者在阅读解构上要做足文章，不能当甩手掌柜，说实在话，教师的最最基本的技能，那就是语言表达能力需要不断地锤炼，无论你是从事哪门学科，语言表达都显得尤为重要，为什么不同的老师教同样的学生会存在差异，不仅是课程的问题，还有老师自身素质的原因。

课堂如果成为师生平等对话的天堂，我觉得这是消灭后进生的关键，这就需要老师认真钻研教材，时刻把握学生学习动态，注重知识学习问题的设置，讲究自身语言简洁明了科学的表达，做到真正意义上重点突出，难点把握到位，构建师生平等和谐学习氛围，不会因为教学进度放弃学生的学习实情，从而做到面向全体学生，建立学习共同体，让孩子在互帮互助中自由提升自我的学习能力，也就是说，后进生不存在才是拯救后进生的关键。

其他所谓的分层次教学、查漏补缺，这一切都是没有办法的办法，作为老师，在课堂上应该根据学生实际主动调整课堂内容，真正抓好课堂的每一分钟，这比课后花费无数时间来补习不知要强上多少倍！

愿更多的后进生从尴尬困境中突围！

第五篇：人力资源经理（推荐）

人力资源经理

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职位职责人力资源战略、体系：

１）根据公司发展战略，全面统筹规划公司的人力资源战略，包括为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计，做好接班人的梯队建设；

２）并依据战略组织制定及监督实施公司人力资源发展的各项规章制度、计划、实施细则和工作流程，以健全公司的人力

３）资源管理体系，保证人力资源工作有效支撑公司各部门业务目标的达成，提高公司人均效率；招聘：

１）根据公司的业务发展目标，制定人力资源规划，采取多种方式拓展人员招聘渠道，规范招聘流程；

２）并参与对关键岗位应聘人员的面试筛选，提高招聘质量，降低招聘费用，确保公司的人力资源存量满足业务发展需要；培训：

１）根据业务发展需要，通过挖掘、分析培训需求，制定并组织实施员工培训计划，组织技能考核鉴定；

２）监督培训效果评估，合理控制培训费用，确保员工的培训覆盖率及培训满意度达到公司要求，提升公司的人力资源质量，支持业绩目标的达成；考核：

１）根据公司的业务导向，制定绩效考核管理制度，落实考核指标并监督执行，统计考评结果，管理考评文件，做好考评后的绩效改进、沟通及不合格员工的辞退；

２）根据绩效与工资挂钩的规定，协助业务主管审核各职能部门的奖金或提成分配方案；以提高员工的绩效水平；薪酬福利：

１）跟踪业界薪酬水平，结合国家福利政策，制定激励性的薪酬福利制度及方案，审核员工每月的工资数据，监督员工社会保障福利的发放；

２）组织提薪评审及晋升评审；确保稳定和激励员工队伍，合理控制人工成本；组织文化与结构：

１）根据公司战略与历史发展，结合行业特点，通过制度流程建设与业余活动的开展，塑造、维护、发展和传播积极进取的企业文化；

２）根据公司业务发展情况，负责拟订组织结构设置或重组方案，以支持工作流程效率的提高；劳动关系：

１）依据公司的用人规定，负责员工劳动合同的签订和管理工作；及时处理公司管理过程中的重大人事问题，就公司重大人事任免事项提供参考意见；２）受理员工投诉，代表公司处理劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼；

３）确保建立和谐的劳动关系，维护公司良好的雇主形象；部门管理：

１）负责部门人员的队伍建设，选拔、培训、考核本部门员工；

２）负责部门内的工作任务分工，指导员工制定阶段工作计划，并督促其执行；３）负责控制部门预算，降低费用成本；

４）确保培养高效的员工队伍及部门业务目标的达成。

任职条件教育背景：广告、公关、人力资源等相关专业，本科以上学历。工作经验：六年以上人力资源管理工作经验，至少两年同等管理岗位工作经验，有媒体/出版/文化传播公司从业经验者尤佳。知识/技能：

１）掌握人力资源管理、组织行为学、各部门运作、行业背景知识；

２）能够独立解决比较复杂的人事管理实际问题；

３）具有较强的计划、组织、协调能力、人际交往能力、沟通与表达能力等；４）能熟练使用办公软件。素质要求：

1）人际理解与沟通能力：善于制造机会去接触和了解他人，把握别人的态度、兴趣、观点和行为方式等，理解他人思想和行为背后的原因，判断周围环境对他人产生的影响，并且能够通过倾听与观察预测他人的反应；

2）组织意识：了解组织中正式的权力结构、运转方式、主要人物的职权范围，掌握组织中非正式的结构及组织的氛围和文化，知道组织中真正的关键角色及组织中的运作和决策模式，并且能了解组织内部的人际矛盾和政治斗争，具备在复杂的组织结构和政治生态中判断人们之间相互依赖、合作或斗争等微妙关系的能力；

3）影响力：能够有针对性地根据对方的兴趣、需要和利益确定并调整沟通方式与策略，巧妙地采用多种方式影响他人；

4）客户服务导向：主动跟踪、了解客户的问题、要求等，按照相应规定或规范，友好地为客户提供服务，同时挖掘客户的潜在需求并从客户利益角度出发为其提供建议。排他因素：举止轻浮、言语表达能力差；较长的小业主经历；过分强调自我、满腹牢骚者；工作转换过于频繁者。