战略管理只需“7张纸”

第一篇：战略管理只需“7张纸”

世面上管理类书籍有三个方面内容最多：管理万用表格、人力资源、战略管理。咨询公司提交客户的报告，有N+N项读不懂，最难读懂的当然是战略报告。冗长的报告常常使董事长总经理们难知其所云。我曾经看到一份德隆国际的战略规划报告，有数百页之多，据称是博采世界多家著名战略咨询公司智慧之众。深深长长地读完后，仍还在云里雾里。战略管理--让景仰者无所适从，让怀疑者更加轻视。战略管理其实没那么难懂！我们听不懂佛经，是因为在用汉语的发音读古印度文；我们没读懂战略管理报告，是因为写报告的人并没有搞清楚他写的内容。只需要讲7点内容，就可以完整地表达出企业的战略意图、战略构想和战略实施计划。“7张纸”就够了！--我建议战略管理规划只需要让董事长总经理们看7张纸：第1张纸：诊断所有的企业都会有一大堆的问题（没有问题的企业是不存在的），但不是所有的问题都是战略性的。对企业真正产生战略性影响的大概只有3-5个问题--找出它们，告诉管理层。在这一点上，英友咨询已深得企业诊断的精髓。第2张纸：方向企业该往哪里走，东-南-西-北-中？是专业化还是多元化？多元化多成什么样子？也只要一张纸，问题就可以阐述清楚了。这里有个关键：非相关产业的多元化最多3个。为什么？因为中国的大多数企业家都不太会授权经营（是不会，不是不愿），非相关产业多了他管不过来，会搞砸的。第3张纸：目标企业的发展目标是战略管理规划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意，往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。这很容易犯错。企业发展的速度或者目标，是由环境和竞争决定的，不是由愿望决定的。一定要对内外部做充分的调查-分析-诊断后才能作出。（区域市场内的标杆企业研究分析报告会对测算目标值有帮助。）但是大多数的咨询顾问在实际操作中都会作出偏低的目标值。（可能咨询顾问数学都不太好）。要用增长速率来计算目标值，而不能用每年的绝对增长值。两者差距很大。第4张纸：策略策略，就是企业在经营过程中的谋略了，这当然是战略管理的核心部分。我看过很多的战略报告，在策略部分简直就是一个模子似的从教科书上复制下来的，--大错特错了！教科书告诉我们的是普遍真理，而企业需要的是同中国革命的具体实践相结合的思想。想想田机赛马吧--上、中、下三马，你肯定会：上马对对手中马，中马对他的下马，自己的下马扔给牺牲。但如果你的对手三匹全是中马，你怎么办？你有兴趣可以上网查询英友咨询+战略管理咨询报告。第5张纸：架构组织架构是一个企业用来实现战略构想的阵型，它的布局要真正体现企业的比较优劣势。但要注意：是在竞争区域内的比较优劣势。千万不要转抄麦肯锡的报告，动辄就与国际先进企业相比较：“与国际先进企业的差距”、“国际先进企业是怎么做的”。不要这么做--那是要误人的！这里高层管理者也只需要看一张纸：组织架构框架图。第6张纸：人选人选不用说了。毛主席说得好：人定胜天。世界上只要有了人，什么样的困难都可以解决。咨询顾问也一样。一个好的顾问，可以为客户发掘出合适的人选。--注意：我说的是“合适的”，不是“优秀的”。人才是资本，但需要成本。没有企业用的全都是优秀人才。跨国公司也一样，它没有说真话！第7张纸：三件事怎么做战略实施计划？很多人把它做成了年度工作计划。还是要说明只需要一张纸！把未来3-5年内，每年中要做的最重要的三件事列出来。一年有三件战略性的事情做好了，企业可以肯定高速发展了。

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第二篇：战略管理-----张琳

抚顺罕王集团（商场）战略制定 目录

摘要

一． 罕王集团（商场）企业背景

（一）罕王集团（商场）简介

（二）罕王集团（商场）企业文化

二． 企业外部环境分析------波特五力分析

三． 企业内部环境分析

四． SWOT分析

（一）优势Strengths

（二）劣势Weaknesses

（三）机会Opportunities

（四）威胁Threats

（五）小结

五． 战略选择

（一）总体战略

（二）竞争战略

六．总结

摘要：

家乡企业————-罕王集团（商场），其本身的品牌知名度很高，深受抚顺市市民的喜爱。罕王集团由于工业起家具有良好的基础与口碑，并于其鼎盛时期成功转制抚顺商场，更名为罕王商场，一度取得了良好的业绩。但是由于罕王商场在经营理念，经营管理水平等方面存在不足，在面对激烈的市场环境下以及大商集团不断发展更新的情况下，其发展也陷入了困境。在此我运用战略管理知识，分析其现状进而为罕王商场后续发展提供思路。

【关键字】 百货商场发展战略塑造品牌创新经营

一．罕王集团（商场）企业背景

（一）罕王集团（商场）简介

罕王商场的前身是有着显赫业绩的抚顺商场，因为盲目的投入扩张而失去元气，不得不将“江山”交与有着“抚顺第一民企”称号的罕王集团。罕王实业集团有限公司成立于一九九二年八月八日，是抚顺市第一家非公有制经济成份组成的股份制企业集团，集团以矿业、冶金、商业为三大主业。为加强企业管理，不断把企业做强做大，集团确立了“精细管理，开拓创新，和谐文化，高效运营”的经营理念。在矿业生产领域贯彻落实“安全、清洁、优质、高效”的八字生产方针，确立了建设“和谐矿山、绿色矿山、安全矿山”的发展方向。

在加大矿业投资力度的同时，集团积极进军商业地产领域。2001年出资收购了抚顺市第二大国有商业企业---抚顺商场主楼资产及相关联的土地使用权，将其更名为罕王商场。2004年出资盘活并收购了位于沈阳中街核心地带的沈阳北方贸易大厦主楼资产，组建了沈阳罕王百货有限公司，即罕王百货0101流行馆，将其打造成辽沈地区第一家青春时尚主题百货店。2008年，又将位于青年大街龙头位置的“天辰大厦”收至麾下，更名为“罕王大厦”，为入驻租户提供5A级的办公环境。

（二）罕王集团（商场）企业文化

罕王集团成立以来，经过十六年发展，在中国传统文化精髓的基础上，结合企业家创业精神和罕王发展历程而形成了具有罕王特色的企业文化，2007年，经过集中整理、提炼，确立了罕王集团的“仁本文化”。

核心价值观以仁为本

企业愿景持续创造价值，缔造长青基业

企业使命实现自我，回报社会

企业精神无畏无惧，越挫越勇

战略理念专业化 差异化 国际化

运营理念规范 有序 和谐 高效

治理理念各就其位 各司其职 各负其责 各得其所

财务理念投资讲回报 融资讲渠道 分配讲公道

市场理念视客户为伙伴 以客户需求为追求

人才理念德才兼备 知人善任 机会平等 优胜劣汰

安全理念惟居安思危 方长治久安

环境理念生态文明 共存共荣

二．企业外部环境分析-------波特五力分析

1．现有竞争者的竞争

在我国的大型百货商场行业中，参与行业竞争的竞争者众多，且大多实力非凡。其中大商集团与罕王集团的竞争十分激烈，两家抚顺商业的状元与榜眼的战争，是从罕王的主动出击开始的。大楼买100送50，罕王就买100送52；大楼买100送80，罕王就买100送

90。这种双方不断升级的斗争成就了抚顺商业的繁荣，也让消费者在得到实惠的同时大呼过瘾。2003年的“十一”这种斗争得到了升级，双方将斗争演绎到了极致。罕王集团也是在这次较量中逐步走向低谷。

2． 行业新加入者的威胁

虽然政府很少对商场行业进行限制，但商场行业的大规模竞争门槛比较高。高成本，高前期投入是行业新进入者的主要限制，在目前我国商场行业整体发展较为健康稳定的大环境下，这种限制门槛的地位应当得到我们更多的重视，必要时，可以进行进一步的强化。

3．替代品的威胁

在我国，新出现的零售业业态中，目前来看，商场产业最有可能的替代者应当是以网上交易为代表的电子商务产业。商场产业应当积极应对这一变革，但由于人们对电子商务的接受能力不一，我们认为，短时间内，行业的主流不会发生太大的变革，商场仍占主流地位。

4．购买商讨价还价的能力

虽然我国人口基数较大，但由于商场产业多集聚在较大的大中型城市，且商场数量越来越多，在商品供应量充足的前提下，购买者对商场的影响力越来越大，这迫使我国商场产业不约而同的采用了“低价格，低成本，高质量服务”的一高两低营销策略。

因此，我们认为，目前我国商场产业在购买者讨价还价的力量影响下，很难赚取大额利润。购买者讨价还价的力量俨然已经成为了影响商场产业成长发展的关键所在。

5．供应商讨价还价的能力

供应商威胁手段主要是提高供应价格，或者降低供应产品和服务的质量。

经调查发现发达国家的百货商场产业在与生产企业的讨价还价过程中的主导地位越来越明显。在我国，也出现了近乎相同的发展趋势。随着市场经济的发展，百货商场作为生产企业产品的主流营销平台的地位越来越凸现出来。

因此，我们认为，目前我国百货商场产业对生产企业产品的营销情况已经可以影响到生产企业的生存，因此，供应商的讨价还价能力，趋于一个较为低下稳定水平，很难给我国的商场产业带来成本及利润上的较大损失与变动。从全行业健康发展的长远角度来看,百货商场产业与生产企业之间更应该建立的是一种长期合作共赢的关系,从而提升全社会经济水平的目的。

三．企业内部环境分析

在纷繁多变的商业发展历程中，不断提升自身形象，保持创新是一个优秀商业企业必备的素质。抚顺罕王商场历经十载风雨洗礼，不断蝶变，到目前为止，已经蜕变为一座具备成为抚顺商业坐标美誉的现代化商城，以崭新的面貌呈现在世人面前。

从2001年9月28日抚顺商场正式更名为抚顺罕王商场时起，为了保持优秀的商业企业的形象，抚顺罕王商场根据市场的需求，以创新为基础，多次进行装修改造。特别是去年，在罕王商业板块ＣＥＯ杨保清先生的带领下，商场进行了大规模的格局调整和装修，以求不断完善品牌产品，引领城市潮流，缔造时尚新风，打造完美商城。

首先，表现在品牌上实现了全新升级。商场先后引进了ＯＮＬＹ、艾格、古川琦、依恋、ＳＣＡＴ、仟百惠、林清轩、缤果动漫、百丽、思加图、百思图、哈森、路伴等品牌女装和女鞋，并隆重推出欧时力、依恋小熊等知名品牌服装。或豪华、或典雅、或精致、或随性，各款不同风格的服饰、鞋帽品牌惊艳视线。从店面装修到中高端品牌入驻，罕王商场为消费者打开了一条通往时尚生活的品质之路。

国际国内流行品牌以强势之姿吸引了一批向往时尚的人们的目光，更以优秀的品质得到了抚顺广大市民的青睐。除了服装品牌大受欢迎之外，各种家居家纺商品，也以优秀的质量和完美的品牌受到了“爱家”人士的欢迎，为抚顺市民送上了一份温暖与温柔同在、质量与服务并重的舒适体验。

罕王商场五楼小家电产品也颇受抚顺顾客的欢迎。苏泊尔、美的、方太等百余种国产名优家电产品隆重巨献，千余件单品丰盈组合，满足了消费者的购物需求。

其次，2011年新装修店面后，罕王商场把超市移址到地下一层，宽敞明亮，购物环境更加便捷，所售商品品类更加齐全，为消费者提供了一个良好的购物环境。

品牌的全面升级和布局调整带动了产品的热销。全新装修之后，品牌店面以新颜呈现在顾客面前。精致的店面装修、良好的购物环境、时尚的品牌服装、完美的服务为顾客带来了愉悦的享受，激发了顾客的购物热情。罕王商场在去年市政府为东三路进行历时三个月道路全封闭改造的不利条件下，取得了利润有所增长的成绩，就是罕王商场人付出心血的结晶。抚顺人民和罕王集团对他们的付出给予高度的评价和肯定。去年，抚顺市工商局授予抚顺罕王商场重合同守信用单位和诚信维权示范单位荣誉称号；店总经理林波被评为罕王集团优秀管理干部。

抚顺罕王商场至今已经走过了十余年的历程。十余年来，抚顺罕王商场风雨兼程，几度蝶 变，对抚顺市场的引领以及对消费者深刻的责任感一直传承其间，而抚顺人对其信任、依赖和情有独钟，则早已融汇一起，也从未改变。

但自从那场与大商集团的较量中失手后，一些大牌商品开始陆续下架，工作人员的积极性也有所下降，业绩下滑。虽然后来及时制止了恶性循环但却无法恢复往日的辉煌了。

四．S W O T 分析

（一）优势Strengths

坐落于抚顺繁华的市中心，周围交通便利，商铺林立，人气旺盛，经过全面装修，罕王商场具有一流的内外部环境。营业面积3万余平方米，拥有6部扶梯、中央空调系统、自动防火系统、计算机进销存管理系统。商场负一层为大型超市，经营面食、熟食、日用品等2万余种商品。一楼化妆品商场中高档化妆品一应具有。二楼服装商场经营百余种中外名牌服装。三楼鞋帽箱包种类繁多。四楼运动品牌满足不同需求。五楼家电品牌种类丰富。满足各类消费者的需求，一站式购物省时省力。

（二）劣势Weakness

1）布局不够合理，片面追求面积大、装饰奢华等表面工程。空间布局过于集中，容易导致异常激烈的竞争、严重的资源浪费、普遍不佳的经济效益。

2）商场的经营丧失个性化，出现“千店一面”的局面。百货商场在引进品牌时品牌

重复率很高，趋同倾向严重。而且装修布局、陈列展示、营销方式等几乎都一样，没有新意，容易让消费者感到乏味。而商场运营模式也是大同小异，大部分都只是充当“二房东”，通过出租铺位收取租金费用，并从商场的销售额中提取比例。

3）百货商场的营销观念缺乏创新。大多数百货商场竞争的主要手段还是价格促销，有奖销售、买一赠

一、打折等大家熟知的方法。对于各百货商家激烈频繁的价格战，大多数消费者早已经习惯，难以刺激其消费欲望。现在消费者在大商场购物时，不仅要求价格合理，而且对购物环境、销售人员的服务态度、商品的质量等也提出了要求，所以商场纯粹依靠价格竞争的作用程度越来越低。

（三）机会Opportunity

我国快速发展的经济，为百货商场带来了前所未的发展机遇。市场是由买卖双方构成的，买方的购买力决定了市场的发展潜力，是卖方赖以生存的基础。我国市场的容量巨大，随着经济快速的发展，人民生活水平也不断提高，这极大地增强了人民的购买能力。应该说，是我国经济的持续发展，为百货商场的发展打下了坚实的经济基础。

著名金融咨询机构认为，我国的零售市场是目前世界上最有力最强且增长稳定的市场之一。有利的宏观因素，包括收入增长、城市化步伐的加快以及适宜的年龄结构都让我国的百货行业拥有良好的增长潜力，都将推动该行业的快速发展。

（四）威胁Therat

零售业各种不同业态成为百货商场最主要的竞争对手。伴随着经济的发展，零售业其他业态的迅速发展给百货商场造成了强大的冲击。超市、批发市场、专卖店等凭借服务以及价格等多方面优势不断抢占百货商场的市场份额。服装服饰、家居用品等在五金、家电等其他产品从百货商场中的逐渐撤出后已经占据了百货商场的绝大部分楼层面积

（五）小结。

通过对罕王百货商场的 SWOT分析，依照其自身的优、劣势以及所面临的机遇和挑战，本文提出了具有针对性的营销战略，以提高罕王百货商场的经营管理水平，增强其生存发展的能力。

1打造自己独特的经营模式

百货商场，顾名思义即拥有多种货品，如果这些货品都和其他商场一样，那就无法在市场竞争中获利，长此以往，商场客流量必然减少、销售额也将下降，而且随着品牌争夺战、价格战等愈演愈烈，经营上的风险和难度也会增加。因此，我国百货商场应该积极分析思考国外零售业的发展思路、经营模式和营销手段，然后对应我国市场来微调自身企业的经营策略，打造属于自己独有的零售经营模式。

2研究细分市场，调整经营结构

面对一些优秀的百货企业拥有经营、资金、人才等诸方面的优势，以及先进的管理经验和现代化营销技术，目前罕王商场还无法与百货业巨头进行全面的竞争。在商业竞争中，处于领导地位的企业，细分市场往往是其力量的薄弱之处，所以就弱势的一方来说，罕王商场应该首选其他百货企业还没有进入或者没有给予充分重视的细分市场，从侧面给对手以打击，避开竞争对手的主力，找到商业竞争的突破口。

3实施自有品牌战略

结合国内现阶段的市场环境，罕王百货商场如果实施自有品牌战略，将具有成本、渠道和经营差异化上的优势。自有品牌商品一般是定制贴牌生产，它可以减少流通的中间环节，节约流通费用。自有品牌商品依靠企业自身良好的声誉使其进入市场的成本降低，而且促销时能采用有利的货架位置，营业推广、广告传单、店内广播等促销方式成本也较低。

五．战略选择

（一）总体战略总体上说罕王商场新阶段可以采取多元化战略百货商店应当通过业态多元化以及新业态开发，挖掘客户需求，从而发现其他增长机会。这些业态可以采用相同品牌，或者启用全新品牌。此外，百货商店应当考虑在传统的大型购物中心之外的多元化选址，寻找替代性业态，从而更好地迎合消费者新的购物行为。

百货商店还可以针对目标客户群提供补充性服务，从而创造相关体验。例如提供从餐馆、咖啡吧一直到免费私人衣橱咨询等广泛服务，从而区别于其他同行，赢得关键客户。举办活动也是一个良好的战略。可以吸引顾客前来参加。

大举改善店铺运营，提高“可购物性”。这需要集中安排收银处，更新试衣间，提高标志牌的醒目程度，设计有序的楼层计划从而使顾客在逛店铺时更加轻松。同时还需要给店铺团队提供销售培训。太长时期以来，销售团队都是通过打折的服务来销售高价商品。随着销售人员学习如何销售体验，这一点必须加以改变。

（二）竞争战略

（1）内涵型发展战略。企业依靠内部挖潜，进行内部改造，提高商品和服务质量，提高经营管理水平，提高企业素质，提高企业信誉。比如北京双安商场与DA商场同处一个社区经营，其营业面积是DA商场的2／3，而单位面积营业额却是DA商场的3／2，其主要经验是强化内涵型管理，向经营、服务和管理要效益，因而在北京市零售行业滑坡情况下，其经营效益仍得到大幅度增长。所以罕王商场也可以效仿北京双安商场进行内部的调整.（2）多角化经营战略。即企业充分利用人才、商品、资金、技术、设备、市场等优势，不断向广度和深度发展，具体可分为纵向一体化发展战略、横向一体化发展战略、混合型多角化发展战略等。纵向一体化是以零售业为龙头，向批发业、产品制造业等引伸，形成产供销一体化的格局；横向一体化是以百货零售业态为主体，向连锁化发展，向不同业态形式发展，如兼营超级市场、货仓商场等；混合型多角化是以零售业为主体，向餐饮业、娱乐业、服务业，以及商住、房地产业等发展，以增加企业抗风险能力，提高企业经营实力。

（3）联合经营战略。采取合资、合作、兼并等形式，发展连锁和集团等形式，实现企业与企业之间的联合，通过联合取得规模效益，求得新的发展。

六．总结

综上所述，罕王商场可以充分发挥自己在长期经营中所积累的经验树立品牌形象，服务形象，环境形象等，并不断创新，改善管理模式从而提升自身的核心竞争力，求得自己的生存和发展。

第三篇：浅谈海尔集团战略管理-张子琦

2015110298 张子琦

《浅谈海尔集团战略管理》读后感

海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，实现不同阶段上的战略转移。总的来看，海尔的发展经历了3个阶段：

第一阶段，名牌战略阶段(1984年——1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。

第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年——1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行，即所谓“休克鱼”，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，是这些企业扭亏为盈了。海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。

第三阶段，国际化战略阶段(1998年以后)，实施以创国际名牌为导向的国际化战略。其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际化的海尔”。所谓“海尔的国际化”，简单地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，而且要成为中国很有竞争力的出口商，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌；而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品，这也就是“本土化的海尔”，这是个非常大的战略转折，而且对海尔来说也是个很大的新考验。在国际化战略阶段，海尔的策略原则是“先难后易”，国内有好多企业以“出口创汇”为导向，而海尔则是以“出口创牌”为导向，取得了成功。

事实证明，海尔的收获并不是来自工厂本身，而是来自其成功的本土化品牌运作。海尔集团通过本土化的名牌运作，而得到更多的用户资源，海尔的订单增加了很多，有了订单，海尔海外的发展就不用再完全靠自己投资在全球设厂，再也不用经过海尔工厂的手，靠品牌代言就可以使海尔公司进入五百强企业，卖永恒的产品。

国际化的成功，已为海尔带出了知名度和产品保证，现阶段的海尔已遇到了瓶颈，他们清楚知道海尔的核心竞争力在于不断的创新，只有创新才能够领先对手一步，才能够保持自己领先的、不可替代的、难以被对手模仿的竞争优势。

2015110298 张子琦

随着经济全球化深入发展，我国面临的国际经济环境也发生了剧烈变化，世界各国、各地区之间的经济相互依存关系和国际分工不断深化，国际产业转移出现了新趋势。如何抓住这个机遇，积极参与国际竞争，成为提高我国企业国际竞争力，转变经济发展方式的关键。同时，近年来我国对外贸易顺差不断加大，外资大规模流入，而对外投资相对较少，使得我国的国际收支很不平衡，因此我们有必要采取多方面措施，逐步改变国际收支不平衡的局面，保持国民经济水平平稳较快发展。

面对新的形势和情况，国家提出必须大力调整产业结构，转变对外贸易增长方式，拓展对外开放的广度和深度，提高开放型经济水平，充分利用国际国内两种资源、两个市场，把“引进来”和“走出去”更好地结合起来，加速对外直接投资，推动我国企业“走出去”发展，逐步实现国际化经营，成为有实力的跨国企业。

企业“走出去”发展，不仅可以提高我国企业在国际市场的核心竞争力，帮助企业利用国内国外两个市场，在全球范围内优化配置资源和生产要素，缓解国内产能过剩，推动产业升级，而且有利于解决贸易顺差不断增加所带来的国际收支不平衡问题，有利于减少与欧美国家的贸易摩擦。因此，中国企业实施“走出去”的国际化战略意义重大，已经成为我国参与国际合作和竞争新的战略举措。

第四篇：战略管理范文

战略管理知识点总结 第一章 战略管理概述

1明茨伯格的5P模型（重要）:1战略表现为一种计划（plan）；企业战略的核心问题是解决一个企业如何从现在的位置到达将来位置的问题，并提供解决这个问题所要求的方向、指导和途径。2从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种行为模式（pattern）；企业战略作为一种行为模式，包括企业的价值选择、承诺等一些与企业文化和企业家价值观有密切关系的概念等。3从产业层次来看，战略表现为一种定位（position）；外部环境，尤其是行业竞争结构，对企业行为和绩效的影响是非常大的，这方面的研究成果大多集中在产业组织理论中。4从企业层次来看，战略则表现为一种期望（perspective）；5战略也表现为企业竞争中所采用的一种计谋（ploy）2企业战略的构成要素经营范围：企业从事生产经营活动的领域，所从事的行业和市场。资源配置：指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。竞争优势：指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策在市场上所形成与其竞争对手不同的竞争地位。协同作用：指企业从资源和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，就是分力之和大于各分力的简单相加的结果，既是“1+1>2”。3基本的战略名词（重要）

常见的战略名词：使命（mission）、目的(goal)、目标(objective)、行动(actions)、任务(tasks)、控制(control)与奖励(rewards)等

使命：愿景，宗旨；愿景描述企业的发展蓝图；企业使命是企业管理者确定的企业生产经营总方向、总目的、总特征和总的指导思想，反映了企业管理者的价值观和企业力图为自己所树立的形象，揭示了本企业与同业其它企业目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足顾客的客观需求。目的：是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性，它可以在持续不断的基础上增加新的内容，但是难以真正实现。目标：在企业目的的总框架下，为企业和员工提供的具体方向，有自己的完成时间。

4战略管理的三个阶段：（重要）战略分析；战略制定；战略实施与控

制

5战略管理的三个层次：（重要）公司层（公司战略）；业务层（竞争战略或业务战略）；职能层（智能战略）

6战略管理范式：

1普通型企业战略管理范式①综合性②方向性

2预测型企业战略管理范式

①确定了企业愿景在战略中的地位②突出战略管理的绩效性3学习型企业战略管理范式①即时、经常、主动决策②完整考虑四种决策要素在范式中的关系4变革型企业战略管理范式

第三章 战略需求分析1路径依赖：（重要）

制度变迁一旦走上某条基本路线，它的既定方向会在以后的发展中的到自我强化，很难甚至根本无法扭转。

一旦一种独特的发展轨迹建立之后，一系列的外在性，组织学习过程，主管模型都会加强这一轨迹。一旦在起始阶段带来报酬递增的制度，在市场不完全，组织无效的情况下，阻碍生产发展，并且产生凝固的利益集团。

企业的核心能力；企业家的行为倾向；企业文化 征表现：核心能力的刚性特点；企业家的行为选择受过去经验的制约；企业文化的组织记忆特征2战略转移：（重要）（结合多元化）战略转移是基于长远发展的需要，对企业的发展方向、目标、经营领域或地域进行重大调整，改变原来的资源投向，形成新的经营模式，并且期望通过经营重心的转移获得更大的收益。企业战略转移是企业成长过程中某一时期所采取的重大战略行动。

性；风险性。

企业战略转移是外部环境和内部条件综合作用的结果。动因：环境变化带来的压力；环境变化带来的吸引力；充分利用剩余经营资源，谋求更大发展。

第四章 环境分析和行业分析1PEST分析模型（重要、概念、案例）

分析宏观环境的一个常用工具是

PEST分析模型，即从政治法律的（political），经济的(economic)，社会文化的(social)和技术的(technological)角度分析环境变化对本企业的影响

为企业战略定位与战略选择提供信息：外部环境因素变化，变化大小，以及变化趋势的信息；行业吸引力及其变化的信息；机会/威胁；常规性环境研究，以应对不确定性（随机）因素的出现步骤：从四个方面的大清单中找到企业需要考虑的因素；对这些因素仔细分析，理清这些因素对企业战略的影响；对这些因素进行评价，确定关键战略因素；不同企业面临的宏观环境大体一样，但是战略环境因素却不大一样。

1政治法律环境分析

政治环境是指那些制约和影响企业的环境要素，涉及社会制度、政治结构、政府的政策和倾向、政治团体和政治形势等因素

政治法律环境是保障企业正常的生产经营活动的基本条件。包括：区域经济发展战略；行业政策；税收政策；政府的双重身份；法律法规；反垄断法规；取消管制的趋势；劳工训练法规；教育政策及相关思路2经济环境分析

经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济结构、经济体制、发展状况以及发展速度、宏观经济政策要素、生产力布局、银行信贷和市场发育程度等。

经济环境对企业战略的影响主要集中在企业发展和企业利润两方面。包括：GNP与GDP；可支配收入分析；通胀率；利率；贸易赤字或顺差；财政赤字或盈余；个人储蓄率；商业储蓄率

3社会文化环境分析

人口因素；收入因素；劳动力；市场主要内容：社会文化；价值观；人口统计特征（年龄结构；地理分布；民族构成）；收入分布；妇女就业；多种就业方式；对工作生活质量的态度；对环境的敏感度；工作和职业取向的变化；喜好的产品和服务的变化。

4科技环境分析

指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁、技术突破对企业的影响以及技术对政治、经济、环境之间的相

互作用的表现等。

技术革新为企业创造了机遇。

新技术的出现也使企业面临着挑战。包括：产品创新；技术应用；民间和政府研发费用的流向；新的通信技术。

2内部战略与外部战略内部战略：企业通过调整或改变自己的行动来适应环境。外部战略：企业试图改变环境以适应企业发展的需要。3行业结构分析：（重要）基本概念：行业结构：在特定市场中，企业间在数量、份额、规模上的关系、以及由此决定的竞争形式。行业结构三要素：市场集中度、产品差别和进入壁垒。

行业结构类别：完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和垄断市场。度量行业结构：市场集中度是市场结构的重要内容；截断指数（CR3，CR5）；行业集中线市场集中度：也称为行业集中度，是通过市场参与者的数量和参与程度来反映市场的竞争或垄断程度的基本概念。

4行业及竞争分析：（非重点）1行业经济特征分析：包括：描述行业经济特性的一些因素；行业结构-企业行为-绩效关系；行业性质与机遇。

2行业吸引力分析：包括：当前行业吸引力分析；未来行业吸引力分析。3竞争者的竞争地位分析：战略群体分析；竞争者分析。4识别成功的关键因素

5盈利前景与机会/威胁分析5战略群体：（重要）

战略群体（Strategic Group）指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。战略要素包括技术领先的程度或产品质量的标准，或价格策略，或分销渠道的选择，或销后服务的形式和程度，„

行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力，同一群体内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的多个战略群体，存在一个机会/威胁结构的变化。

转移壁垒——同一行业中，企业从某一战略群体转移入另一战略群体，存在转移壁垒。

战略群体分析有助于 企业识别直接竞争对手。6战略群体图：战略群体图用以判断哪些企业处于优势,哪些企业处于劣势。

同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征：价格与质量相同；市场在同一地理位置；一体化程度相同；产品线宽度差不多；强调销售渠道开发；提供类似的服务；采用相同的生产技术

战略群体图绘制技术（非重点）第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格/地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销渠道选择/服务程度。第二步：选用两个差异化大/重要的竞争特性变量建立两维平面图。第三步：采用相同（或类似）战略的企业列为一组。第四步：各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆。直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的分额

7五种竞争力量分析模型：（重要、填空、概念、案例）

五种竞争力量相互对企业行业环境产生作用，他们的状况以及激烈程度，决定着行业获得利润的能力。从战略角度看，五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力。

潜在进入者将在两方面减少现有厂商的利润：1进入者会瓜分原有的市场份额；2进入者减少了行业的集中程度，激发竞争，减少价格——成本差。行业进入障碍的大小取决于下面几方面：1规模经济；2产品差异优势；3资金需求；4转换成本；5销售渠道

替代品与本行业的产品是一个淘汰与反淘汰的过程。

能力

企业战略分析的一个中心问题就是如何组织纵向链条。购买者和供应者都围绕：成本和价值。

购买者和供应者讨价还价能力大小取决于下面几方面：买方的集中程度或业务量的大小；产品差异化程度和资产专用性程度；纵向一体化程度；信息掌握程度

产业内有众多的或势均力敌的竞争对手；产业增长缓慢；规模经济的要求；产品的统一性高和转化成本低；不同性质的竞争者采取多种竞争方式和手段；退出障碍较高第五章环境分析、行业分析1企业资源观的主要内容

企业竞争优势源于企业的异质资源；竞争优势持续性源于资源的不可模仿性；异质资源的获取与管理主要来自于学习

2企业竞争优势之源

企业竞争优势来源于特殊资源有价值、稀缺、不能完全防治、其他资源无法代替、以低于价值的价格为企业所取得3企业能力论

并不是所有资源都能获得持续超额收益和竞争优势。

核心竞争力取得主导地位4辨识核心竞争力5核心竞争力必须是

有价值的能力——能为企业在外部环境中利用机会，降低威胁而创造价值的能力

稀有的能力——极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力

难以模仿的能力——其它企业不能轻易建立起来的能力

不可代替的能力——不具有战略对等资源的能力

6价值链分析（重要）

企业每项生产活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成创造价值的动态过程。价值链分析：将企业视为互为联系的活动的集合体，通过分析各项活动的成本，使成本与其相关活动紧密联系在一起。

企业各项活动之间都有密切联系；每项活动都能给企业带来有形或无形的价值；包括内外部各项活动。

与供应商的联系；与顾客的联系；生产过程与企业价值链的联系。

企业内部价值链分析：（1）内部成本分析：企业价值产生的主要作业活动分析；成本动因分析；竞争优势分析。（2）内部差异价值分析：产生顾客价值的主要作业活动；评估增加顾客价值的各种差异化策略；决定最佳的差异化策略。

企业外部价值链分析：是一种产业分析，将上游企业、下游企业和同行竞争者列出，并找出主要供应商及主要客户作出成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。

价值链活动环节上的整合分析：整合的活动特点分析（与竞争者比较分析）；战略成本分析；核心业务流程系统分析。战略成本分析：活动细分与建立成本数据(基于活动成本会计)；制订成本标准(标杆法)(与竞争者比较/与自身比较/与其它行业比较)；分析成本差异的主要来源；判断与竞争者比较的成本水平。

成本差异的主要来源：原材料、零部件、能源、采购费用.....；技术上差异，工厂设备的先进性（固定成本，效率，生产参数......)；经营成本(规模经济性,学习曲线效应,操作,组织......)；不同地区的通货膨胀率汇率(全球范围),劳动力成本；营销成本(推销,广告......)；运输成本(采购,发货)；产品自出长到到达用户手上的成本差额(与预期成本比较)核心业务流程

7企业资源强弱分析SWOT分析（不考）

第六章 顾客分析1顾客分析的步骤顾客行为分析；识别重点顾客；顾客盈利能力评估ABC顾客分析法（重要）将顾客按业绩大小顺序排列，从第一名排到最后一名；将全部顾客的进货金额予以累计；将累计金额分级别排名为ABC（55%，55%-85%，85%-100%）

第七章 基本战略选择（重要）一公司层面战略1战略业务单位：

战略业务单位是可以独立运作的业务项目，通常是一种产品或一类产品群所组织起来的业务单位，目的是为了应对竞争者。战略业务特征：它是单独的业务或一组有关的业务；它有不同的任务；它有相同的竞争者；它有认真负责的经理；它掌握一定的资源；它能独立地制定战略计划并能从中得到好处；它可以独立计划其他业务。BCG矩阵：分析企业目前的各项业务

局限性：实践中，确定市场增长率和相对份额比较困难；市场上存在难以确定归入某个象限的业务单位；市场占有率并不一定能反应盈利与否；企业评价指标中还需要技术等其他指标；把各个业务隔离开，没有综合考

虑

产品吸引力/竞争地位战略矩阵

3一体化战略

垂直一体化，生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化。（企业内部壮大、契约式联合、兼并）实现纵向一体化的战略利益：实现范围经济，降低经营成本；稳定供求关系；提高差异能力，树立经营特色后向一体化：生产规模足以使成本节约是有意义的；潜在的成本节约体现在：（供应商的边际利润丰厚，供应商的产品是企业的高成本环节，有原材料供应）；能自行生产高质量的产品，使企业能建立基于差异化的战略优势；能减少对供应商依赖的风险前向一体化：如果不建立自己的前向分销网络就会使生产不稳定，难以建立竞争优势；产品直销顾客，降低售价；了解用户需求，生产差异化产品，避免市场价格战；更好地接近顾客。垂直一体化战略成本：弱化激励效应；加大管理难度；降低经营灵活性；难以平衡生产能力；影响技术扩散与变迁。

水平一体化，与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。

战略利益：规模经济；减少竞争对手；较容易的生产能力扩张

成本：1管理问题；2政府法规限制4多元化战略多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务

相关多元化。无关多元化：企业所进入的各业务领域间：无战略匹配关系；没有有意义的价值链间关系；没有统一的战略课题

产品需求趋向停滞；市场集中程度高；需求的不确定性。内部动因：1.纠正企业目标差距2.挖掘企业内部资源潜力3.实现企业规模经济4.实现范围经济5.转移竞争能力6.企业重建

1）协同效应（1）管理的协调效应（2）市场营销上的协同效应（3）生产协同效应（4）技术上的协同效应2）分散风险

3）增强市场力量（1）掠夺性价格（2）互利销售（3）相互制约

4）形成内部资本与人力资源市场收益

5）有利于企业的继续成长

业务领域的进入；分散企业资源部创业；合资、战略伙伴5收购、合并、重组的对比

收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。收购方企业相信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业的核心能力。合并是企业之间的交易行为，指两间企业同意在基本相同的基础上将它们的运营整合在一起，因为资源和能力合在一起可以创造更强的竞争优势。

重组是资产组织人员管理流程的在企业内部与外部间进行调整的战略。

6战略联盟

战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式联合体。

原因：1.填补现有市场与技术的差距。2.将超额的制造产能转变成利润。3.降低进入新市场的风险与成本。4.加速产品的导入。5.产生规模经济。6.克服法律与贸易障碍。7.延伸现有的营运范围。8.当要撤出营运时，可降低成本

特点：边界模糊；关系松散；机动灵活；运作高效7紧缩型战略

所谓紧缩型战略就是指企业从目前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。（1）对产品和市场领域收缩、调整和撤退战略（2）对企业资源采用严格的控制，尽量消减费用，投如最低限的经营资源（3）紧缩型战略具有明显的短期性（1）结余开支，度过不利的处境（2）最大限度的减少损失（3）更好的实现资源重组（1）尺度难以把握，可能会扼杀企业前景（2）引起企业人员不满，降低工作效率（1）适应性紧缩战略（2）失败性紧缩战略（3）调整性紧缩战略

1）抽资转向战略（2）无效时，企业尝试放弃战

略（3）清算战略二业务层战略

1五种基本竞争战略2成本领先战略

采用成本领先战略主要动因：（1）形成进入障碍（2）增强企业讨价还价能力（3）降低替代品的威胁（4）保持领先的竞争地位

成本领先战略的形成1.识别价值链，以及每项活动的成本驱动因素；2.辨别竞争对手的价值链，以及成本差异的来源；3.考虑每项活动的改进措施，形成初步方案；4.将所有措施合成为一个完整方案，剔除其中相互矛盾的内容；5.检验方案是否损害了企业已有的特色；6.检验战略的持久性。

决策误区：单纯追求低成本而导致设备过时；过于专注于低成本而忽视顾客需求变化；牺牲质量和特色；只关心生产成本而忽视其他环节-如采购；无意中的交叉补贴。3差异化战略意义：（1）形成进入障碍（2）形成顾客敏感程度（3）增强讨价还价能力（4）防止替代品的威胁

产品差异化的主要因素：产品特色；职能间的结合；时机的掌握；地点选择；产品组合；与其它企业的结合；声望好处：在市场上实现非价格竞争，满足特定顾客群的需要，实现超额利润回报；当行业结构与竞争分析发现吸引力不高时，有成效的差异化仍然可以保留盈利能力；最终建立公司的形象和品牌。

实现差异化战略对企业的要求：能不断开发新的系统及工艺流程；通过广告或其它信息渠道使消费者了解；质量要保证；R+D的能力强；要有一批较固定的人才；要能实现持续的差异化

实施差异化战略的过程要求：顾客接受；竞争者难以模仿；要与降低成本，合理的价格结合起来考虑结合价值链与五力模型：4集中化战略

战略异同：成本领先战略与差异化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动；集中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务；集中化战略与其他两个竞争战略一样，可以防御行业中的各种竞争力量，使行业中获得高于一般水平的收益。

场上购买者有特殊的偏好，一定的条件，或独特的需求；集中一点战略、就是企业要开发一种特有的能力满足这一类顾客的需求；战略类型同样有低成本战略和差异化战略；广泛市场上的基本方法同样适用，但许多机会将不存在客集中化战略；地区集中化战略三职能层面战略（略）

主要包括：生产战略；营销战略；人力资源战略；财务战略和研发战略

第八章 备选战略评价与战略选择1影响战略选择的因素（重要）企业过去战略；管理者对风险的态度；企业对外部环境的依赖性；企业文化和内部权势关系；时期性；竞争者的反应

第九章 战略实施

1影响战略实施的主要因素（重要）组织结构；企业文化；信息沟通；控制激励制度；资源分配；各级领导人员

2企业文化（重要）

企业文化是指企业员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行文规范，是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。

企业文化的精神层：（1）企业最高目标（2）企业哲学（3）企业精神（4）企业风气（5）企业道德（6）企业宗旨

企业文化的制度层：（1）一般制度（2）特殊制度（3）企业风俗企业文化的物质层：（1）企业名称、标志、标准字、标准色（2）企业外貌（3）产品的特色、式样、外观和包装（4）技术工艺设备特性（5）厂徽、厂旗、厂歌（6）文化体育生活设施（7）造型和纪念性建筑（8）纪念品（9）企业文化传播网络3企业战略与企业文化的关系优秀的企业文化是企业战略制定获得成功的重要条件企业文化是战略实施的重要手段企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调

4战略实施的组织结构类型（重要）组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中

每一个人只能向一个直接上级报告；优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜

也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用於规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。有的事业部则按区域来划分。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成後就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用於横向协作和攻关项目。优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由於这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由於从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

缺点是：项目负责人的责任大於权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以後，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响

5管理幅度（重要）管理幅度：就是一单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。6管理层次（重要）

由于主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量是有限的，因此，最高主管的委托人也需要将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动，由此就形成了组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。

7管理幅度与管理层次的关系组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层次就越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。8高耸结构的特征：高耸结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。层次越多，需要从事管理的人员也迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加。管理层次的增加，会使上下级的意见沟通和交流受阻，上层管理人员对下层的控制也变得困难，同时由于管理严密，影响下级人员的主动性和创造性。

9扁平结构的特征扁平结构缩短了上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理人员有教大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理幅度加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难。

10麦肯锡战略实施7S模型（重要）

战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

– 战略需要健全的组织结构来保证实施。

– 组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。

– 将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。

– 组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。

– 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。

– 在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。

– 由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。

– 战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。– 企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。

– 这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。

– 由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才

能得到成功的实施。

– 战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。– 企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。

– 这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。– 战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。

– 企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。

第十章 战略控制

1战略控制的方式（重要）

在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种类型的预测因素：（1）投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。（2）早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。

（3）外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。

这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点

是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。 联系行为。即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。 目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。

第五篇：战略管理

《战略管理》实习提纲

一、实习任务和目的了解企业战略管理实际过程，加深对本课程基本原理的掌握。

二、实习基本要求：

掌握环境分析、使命确定、目标设置，公司战略、竞争战略、职能战略的选择

与评价，战略的实施与控制。

三、实习内容：

1、企业环境评价与分析

公司高层如何根据环境的变化而改变公司的经营策略和竞争策略？

2、企业使命的确定；企业战略目标的选择

企业的使命是什么？企业选择战略目标时，通常会考虑哪些因素？

3、企业总体战略分析

企业的经营目标是什么？总体战略目标侧重于哪些方面？

4、企业竞争战略优势分析与竞争战略选择

企业面临激烈竞争时，会选择什么策略？侧重于前向、后向，还是其他策略？

6、企业战略的实施、控制与反馈

战略实施时，如何控制？当战略反馈回来的结果与预期目标差异较大时，如何采取

有效的措施进行纠正？