现代企业人力资源管理对策分析

第一篇：现代企业人力资源管理对策分析

现代企业人力资源管理对策分析

摘要：人力资源在现代企业中越来越显得重要，它成为现代企业乃至社会的战略资源。因此，如何做好人力资源管理是现代企业的一项非常艰巨和重要的工作。本文分析了企业人力资源管理存在的问题，并提出了加强现代企业人力资源管理的对策。

关键词：人力资源管理；以人为本；绩效考核

如何做好人力资源管理是现代企业的一项非常艰巨和重要的工 作，如何正视现代企业人力资源管理的变革也是在人力资源工作过程 当中的重点。

一、企业人力资源管理存在的问题

人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，良好的薪酬管理 有助于企业战略管理的实施。但是，一些企业的薪酬制度不能适应新形势的发展，其存在的问题主要体现在以下几个方面：

1．对人力资源管理认识不到位

对人力资源管理认识不到位，是影响我国企业人力资源管理的首 要问题。各级管理人员没有充分认识到人力资源对企业发展的重要意 义，忽视企业发展对人才的要求，不重视员工培训，低水平激励，人力资源管理体系缺乏或不完善。缺少战略性人力资源规划，没有建立起有效的考核与激励机制。

2．缺乏人力资源规划及相关政策

人力资源规划是根据企业的发展战略、目标及内外环境的变化，预测企业未来任务和环境的要求，从而为完成这些任务和满足这些要

求而提供人力资源的一个过程，其开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是目前国内大多数企业缺乏人力资源规划和岗位分析，使人员招聘缺乏科学性，主要表现在：招聘缺乏计划性，采取随用随招的办法；没有根据企业发展估计企业未来对人员的需求，不能做到为企业可持续发展发现人才，储备人才；招聘没有依据，招聘标准不是依据岗位说明书，使得招聘效率不高。

3．用人缺乏科学性

目前我国企业用人机制不灵活，不能很好地考虑个人所具备的能 力、关系、资历、年龄、学历等观念在一定程度上影响企业用人机制；不能做到人尽其材，没有充分发挥员工的积极性和创造性，使培育核心竞争力没有推动力。

4．员工培训不系统

当前我国大多数企业尚未建立完善的培训体系，培训过程中存在 诸多问题：培训内容不切合实际，培训方式单一，缺乏培训评估等问题的存在造成培训效果不是很理想。企业认为对员工培训和开发是一种成本支出，讲成本控制，往往首先砍掉培训费用。甚至有的企业还认为获得工作相关知识与技能是员工个人的事情，不仅不愿意在时间尚给予方便和支持。对人力资源培训的观念陈旧、投资不足，内容方法不当，造成员工素质能力不能很好地提高，很难适应迅速变化日益激烈的市场竞争。

5．绩效考核体系不科学

表现在考核指标的设定于评价标准的确立不科学、不合理，考核

流程不当，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合，客观上削弱了绩效考核的意义。目前，我国对于员工的考核，主要还是对思想品德和工作成绩、态度的考察，还很少进行业务能力和个性适应性等方面的考察。参与的人员主要是员工自我考评加上同事考评，而真正现代管理意义上的绩效考评小组还未起到应有的作用。在具体采用的考评方法上，主观因素还占据相当重要的位置，领导的意见，偶然事件的影响在员工绩效考评中还起到相当大的作用，绩效考核中常用的统计分析、行为对照表等现代科学考评形式的应用还受到很大的限制。

6．人才的有效激励重视不够

有些企业认为，只要有财力，不愁吸引不到人才，不愁留不住人才。但很多企业却发现自己高薪录用的人才被别的企业“挖”走，尽管这些来“挖”人才的企业出的价并不比自己高。这就说明，除了物质利益以外，企业能调动员工积极性的地方还有很多，如：是否有施展自己才能的舞台、领导对自己的工作是否有正确的评价、个人有无发展空间等等。这就给我们如何有效激励员工提供了很多思路。

二、加强现代企业人力资源管理的对策

面对国内外日益激烈的竞争，从企业发展战略的高度，充分认识到人力资源在企业狠心竞争力培育中的地位和作用，提升人力资源管理水平。

1．坚持以人为本的原则

知识经济时代的人力资源开发和管理的本质是：认识人，尊重人，以人为本。以人为本作为一项基本原则，是企业生存和发展的客

观需要，它的核心理念就是把人力资源视为企业最重要的资源。企业要搭建一个平台，创造良好的环境，以利于员工的知识、能力、技术及良好的情商和智商的培养于提高。目前国内不少企业不断出现优秀人才流失的现象，其主要原因是违背了以人为本的原则。企业要想实现持续发展，则务必要具有强大的竞争力。要把对人才的培养成本看做一种投资，要考虑边际产出，而不应再用传统的平均成本观念，要增加对员工特别是经理的投入，以取得高收益。这对培育中国企业的核心竞争力，积极应对国际市场竞争具有巨大的推动作用。

2．做好企业人力资源管理的规划

摒弃传统经验管理，真正做到科学管理，就必须要具有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。要认真分析企业岗位现实需求和企业发展潜在需求，来制定人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划。要让员工了解计划信息，知道企业的人才需求状况，帮助员工制定职业生涯计划，帮助员工开发各种知识技能，提供实现个人职业发展的阶梯。只有这样员工才能在企业发展中不断提高自身素质，适应企业发展需要。

3．合理使用所有人才

人力资源管理的目标之一是把合适的人放在合适的位置上，做到 人的能力与岗位要求的能力完全匹配，表现在用人方面，即坚持“能岗匹配”。包含两方面的含义：一是个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是岗位所要求的能力某人完全具备，即所谓职得其人。因此企业要为每一名员工创造施展才能得竞技场，简历

公开、公平、公正的机制。

4．提高员工培训的有效性

培训是为了提高员工的工作能力和技能，目的是帮助企业员工掌 握工作职位上的全面知识和熟练技能，提高管理技巧和应变能力。要根据企业和员工职业发展的需要，有针对性地确定培训内容和培训方法，使培训做到有的放矢。培训完成后要及时有效地进行培训评估，培训评估要考察四个方面的内容：一是评估学员的反应；二是评估检查学员对知识的掌握程度；三是学院是否将所学的知识学以致用；四是检查企业业绩的提升情况。通过评估发现培训中存在的问题，为今后提高培训效果奠定基础。

5．建立科学的绩效考核体系

绩效考核在整个人力资源管理体系中是居于核心地位的。从理论 上讲，绩效考核的有效实施能够整合并激活人力资源管理的各项职能 活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。绩效考核是一个过程，是一个有机整 体。建立科学的绩效考核体系要考虑两个方面：一是考核指标以可量化的客观指标为主；二是建立科学、公正、针对性强、符合企业自身特点的考核体系。

6．提高企业对人才的吸引和激励

在新的竞争形式下，企业的核心问题是如何吸引、保持、使用和激励优秀人才，从而全面提升企业竞争力。企业对人才的吸引和激励主要体现在以下几个方面：一是搭建舒展才能事业舞台。职业生涯发

展可以实现员工自我价值的不断提升和超越，是员工高层次的需求，对员工具有长久的激励作用；二是建立富有激励性的报酬体系。在企业外部，应使核心员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部要适当拉开薪资分配的差距。企业可以试行年薪制、股权激励方案等现代激励机制，给核心员工提供良好报酬体系。三是营造令人心情舒畅的文化氛围。对员工要有爱心、真心，帮助他们营造一种积极向上、团结和谐的人际关系和工作环境，使大家心情舒畅地工作。随着经济全球化的日益加剧，国内企业将面临更为严峻的生存挑战。中国企业必须培育和提升企业的核心竞争力，而核心竞争力的形成 维护最根本的要考人才。因此，需要进一步转变观念，充分认识到人力资源的重要性，将人力资源管理提升到关于企业发展战略的高度。只有实施科学的人力资源管理战略措施，才能吸引、保持、使用和激励优秀人才，从而提升企业核心竞争力，获得持续竞争优势。

第二篇：现代企业人力资源管理对策

现代企业人力资源管理对策

当今中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的人事管理模式。如何把人作为一种活的资源加以利用与开发，如何能真正调动员工的积极性与主动性，是现代人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。尤其是企业的高层管理者，必须认识到：组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。正如惠普总裁维斯普莱特所说：“#8世纪的成功企业将是那些尽力开发、储藏并平衡员工知识的组织。”新世纪，现代企业人力资源管理面临的挑战是严峻的，其主要表现有以下几个方面：

一是全球化的挑战。

随着我国加入wto，外国企业人才本地化与在国外的中国企业人才属地化的问题就是突出的人力资源管理问题。比如，如何挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理？如何设计培训项目，增强经理们对外国文化和工作实践的了解？如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的，而且与不同地区的不同生活费用相适应？这些都是全球化对人力资源管理的影响。

二是新技术的挑战。新技术的挑战

主要指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的挑战。新技术使组织能够获得信息激增带来的优势，但同时也使工作岗位发生了变化，比如要求综合性技巧的工作岗位增加了。在很多情形下，员工需要重新培训，扮演新的角色，承担新的责任。同时，更要求企业建立人力资源信息系统，不仅能提供现实和准确的数据，更重要的是能应用于控制沟通和决策的目的。

三是成本抑制的挑战。全面质量管

理与业务流程再造对于提高组织竞争力是非常重要的，尤其对于现代组织中的服务和知识密集型公司来说，研究降低成本，特别是劳动成本，包括裁员、外包、员工租赁等，这些都直接影响人力资源政策和实践。

四是变化管理的挑战。为了适应环

境，组织的管理要发生一系列的变化。可是，有些变化是反应性的，即组织的绩效受外部因素的影响而产生的结果；有些变化必须主动迎接，由管理者主动做出改变。所以为了管理变化，管理者，尤其是人力资源经理，要参与员工的沟通，倾听员工的呼声，放眼未来，引导员工来改变自己以适应变化。在明确企业人力资源管理面临的挑战之后，如何去建立自己的人力资源管理系统呢？怎么样在企业的各项活动中具体地、操作化地去运用现代人力资源管理的先进理念与思想呢？如何去开拓企业人力资源管理新格局呢？

我想其对策有四：

对策一：明确人力资源管理的战略性职能。

人力资源管理已经被看成是企业的一个战略性职能，它不仅参与企业的战略制定过程，还通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。然而，要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职能，还必须把它当做一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客类型，顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。

对策二：重新定位人力资源管理者的角色。

现代企业人力资源管理者不仅仅是人事管理专家，而且更重要的是企业战略制定的参与者、变革的推动者员工的激励者。人力资源管理者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆，确定问题，建立信任，制定行动计划，确保变革的推进与完成。人力资源管理者应更多地倾听与回应员工，关心员工的需求，与员工更多地沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。

对策三：重组人力资源部，以改善人力资源管理职能的有效性。

人力资源部应成为部门的人力资源部。传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评估以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。而现代人力资源管理要真正从战略上为企业做贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高层管理层的一部分，直接向首席执行官汇报工作，建立以专家中心、现场人力资源工作者与人事服务中心为体系的人事组织构架，通过专业化改善服务的提供，使人力资源管理职能的有效性得到提高。

对策四：建立一整套科学而有效的人力资源管理体系。

现代企业人力资源管理工作要真正为企业的战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系。它包括五项基本工作：识人、选人、用人、育人、留人。它是以识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的的工作。因此，在人力资源管理功能上，就应该建立起以认识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。这五大系统的建立是企业人力资源管理的良好标志，也是其运行机制的重要方面。

第三篇：现代企业人力资源管理案例及分析

先对案例进行描述,并对其进行分析,提出问题并解答

一、案例描述：

引进姑爷还是培养儿子？

某市人民医院是三级甲等大型医院，该院的腹外科在当地小有名气，全科共有病床50张，该科的老教授张卫宇教授是全国腹腔镜手术创始人。

1998年张教授因年纪原因辞去科主任职位，由弟子王兴伟任科主任。王兴伟不断对腹腔镜技术进行改进，2001年，该科建成该市腹腔外科治疗中心，使该科成为该市及周边地区的新亮点。

2003年，医院提拔他为副院长。自此，每天有大量的行政事务需处理，还要手术，同时还要管理腹腔外科，他明显感到力不从心。他建议由与他同样资深的王晓霞主任医师担任该科室主任，辅助他进行科室管理。

王晓霞，主任医师，是除王兴伟主任外该科最资深医师，技术过硬，但是明显缺乏上进心，也缺少管理能力。三年过去了，腹腔外科基本处于一种停滞状态。科室气氛也产生了变化，两副主任对王晓霞并不服气，渐渐科室内团队精神没了，以两位副主任为首，各自为战，甚至互相拆台，导致下面的年轻医师也是一盘散沙。

2006年1月，该市一家投资数亿的民营医院开始以重金大量挖掘人才，并抢占做腹腔镜的病人市场。科室病人量锐减，科室势气萎靡。王兴伟院长心里不是滋味。他找王晓霞主任谈过几次话，暗示她要加强科室内部管理，但效果一般。医院领导班子对这个问题进行讨论，有三种意见。

第一种：应引入一位技术型管理人才，重振科室，但也有顾虑，怕对王晓霞主任打击太大，恐怕出现“引来姑爷，气走儿子”结果。市里那家大型民营医院正在招人，岂不给别人做嫁衣了？

第二种：认为应该送王主任去进行专门管理培训，但是有些人反对，认为王主任是典型技术人才，在管理上根本没有发展潜力，培训属于白费时间。

第三种：认为应该再从科室内部选拔培养一位管理人才。当时机成熟时替换王主任，但还是可以看出王主任对管理者位子还是很分留恋的，再上来一位管理者，虽然有管理能力，但技术上不如她，她和其他人会心服吗？

你认为医院该怎么做？

二、案例分析：

问题一： 你认为该医院用人上存在什么问题？

问题二： 该医院出现这种问题的根源何在？

问题三： 你认为该医院该怎么做？

第四篇：现代企业人力资源管理

人力资源管理概论

第一章人力资源管理基本概念与原理

1、人力资源具有的特点（6点）P4-52、人力资源管理基本原理（10点）P9-143、晕轮效应；第二段例子P154、投射效应例子P155、首因效应的含义P156、近因效应的定义P167、偏见效应的定义P168、回报心理：“你敬我一尺，我敬你一丈“、”受人滴水之恩，当涌泉相报“等相似P17

第三章企业战略与人力资源战略规划

1、初创阶段的企业人力资源管理的主要特点（3点，以及第3点的3小点）P482、成长阶段企业人力资源管理的特点（3点），企业人力资源的重点（3点）P48-493、企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在（3点内容）P51-524、实施人力资源战略规划的意义（3点内容）P54-555、人力资源战略规划的程序（4点内容）P59-726、外包业务的原则P747、“大外包的概念“和”小外包的概念“P758、企业比较感兴趣的HR管理（4点）P75-769、人力资源外包影响因素（3点）P79-80

第四章组织发展与职位设计

1、职位设计的方法（5点）P93-962、职位设计时应注意的问题（3点）P973、组织设计的原则（5点）P1004、P105第三段第一句和第五段第一句

第五章员工选聘与面试

1、招聘的原则（4点）P1202、内部选拔的方法（3点）P1293、校园招聘的不足之处（5点）P1344、网络招聘的实施（3点）P173

第七章职业生涯设计与管理

1、职业生涯设计的作用（2点内容）P202-2042、P205的第二段内容，重点为四个阶段

3、能力与职业吻合的原则（3点）P210-2114、员工自我的职业生涯管理（3点）P2175、第一种发展途径是垂直运动，也是最为人熟知的一种，第二种发展模式是向核心集团靠拢P2206、P221的倒数第二段内容

7、第三种发展途径是在机构内部不同功能部门之间的轮换P221

第八章员工培训与发展

1、员工培训与开发原则（6点）P237-2382、员工培训系统模型的步骤（3点内容）P242-251

第九章员工激励类型与模式

1、激励的原则（7点）P276-2772、企业文化功能（3点）P2883、当前非公有制企业的激励误区（4点）P2934、中小企业激励模式构建（2点内容）P294-2955、（1）初创阶段的激励模式选择以短期激励为主P295

（2）成长阶段的激励模式选择以股权为基础的激励成为必然的选择P296

（3）成熟阶段的激励模式选择以股权激励为主P296

（4）衰退阶段的激励模式选择以技术创新激励为主P297

第十章绩效考评与绩效管理

1-绩效沟通的原则（5点）P3132、中小企业的考评（2点内容）P3483、绩效管理的新发展（3点）P351-352

第十一章薪酬设计与薪酬管理

1、目前薪酬体系存在的主要问题（5点）P356-3582、全面薪酬体系案例，问题1该企业在资金发放存在什么问题问

题2你认为该如何P3583、非货币性薪酬体系案例，问题1思科公司为员工提供的是全面

薪酬体系中的哪种？常见的工具有哪些？问题2为什么这种薪

酬体系能够得到广泛使用？P360-3624、设计和制定企业战略薪酬的步骤（4点）P373-3755、职位薪酬的优点（3点）P3786、技能或能力薪酬的优点（5点）P3807、比较通用的薪酬调查的渠道（3点）P391

第十二章劳动关系与雇员流出

1、目前我车劳动争议原因（图）P4202、劳动争议处理的基本原则（3点）P4223、企业处理劳动争议纠纷的对策（3点）P422-4234、解雇员工的做法（8点）P437-438）

第十三章人力资源管理效益与发展趋势

1、人力资源管理效益衡量的主要方法（2点）P442-4442、组织的发展变化（4点）P447-449

第五篇：浅谈现代企业人力资源管理

浅谈现代企业人力资源管理

内容摘要：

21世纪是知识经济的时代，经济实力的竞争更多地表现在人才的培养、争夺、与竞争。人是生产力诸要素中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素，人也是企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证，在一定程度上甚至起着决定性作用。企业要生存，要搞活，要发展，就必须重视人力资源的开发和利用，重视探索新形势下人力资源管理的新趋势。当今社会，人才是一项非常珍贵的资源，在企业竞争中起着关键性的作用。对企业来说，有效的人力资源管理机制的建立将有助于企业保留、吸引和激励人才，从而推动企业发展战略实现。

关键词： 人力资源管理；合理配置；激励机制；培训

浅谈现代企业人力资源管理

21世纪的经济竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。任何一个企业欲赢得持续性竞争的优势，都必须抢占人力资源开发与管理的制高点，在人力资源开发与管理争夺战中争取主动地位。可以说，人才资源管理已成为21世纪现代企业管理的核心，是现代企业要素管理的第一管理。对人力资源的争夺，创新人才的培养成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心。与此同时，我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业如何实行有效的人力资源管理，已成为当前的重要课题。

一、强化人力资源管理 以人为本是关键

人力资源的合理配置是企业人力资源管理中关键的一环。所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，如果各尽所长，合理配置，对于企业的发展显而易见是有利的。人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种目的。

1、正常补充。这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题。

2、替补缺勤。这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，举一个例子，企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。

3、开设新业务的需要。细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。对于任务工作，要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。

通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理

配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。

二、开发企业人力资源 打赢“人才大战”

（一）加强对员工的激励

人本管理以行为科学为理论基础，以激励为管理的核心内容，而人的行为动机，是由生存需要的物质生活和发展需要的精神生活而产生的，因此，在人本管理过程中，要坚持激励原则。科学地运用激励的手段，能激发的人的动机，诱导人的行为，发挥人的潜力，调动员工积极性，维持员工的工作热情，从而保持工作的有效性和高效性。在工作分析中，要学会用激励的手段来激发和维持员工参与工作分析的热情。一要贯彻内在激励与外在激励相结合的原则，目的是调动员工的需求、责任感和个人荣誉感，以激发员工的成就感。如向他们宣传工作分析所能给他们带来的好处，切实满足员工的需要；让员工承担工作分析的责任，把工作分析当作他们自己的工作，顺利完成工作分析就如同圆满完成他们自己的工作任务一样。二要贯彻精神激励与物质激励相结合的原则。让员工参与工作分析的全过程是对员工一种最好的精神激励，因为这会让员工觉得组织很重视他们的意见，信任他们；也可以成立专门的奖项奖励那些积极参与或密切配合工作分析工作的员工，或者以此作为优秀员工评选的一个条件，或者作为优先提升的条件等。对于参加工作分析的员工还要给予适当的物质奖励，由于参与工作分析或提供工作分析的支持而影响工作的员工应该照常享受正常工作时的待遇，甚至可以给予另外的工作报酬；对于在工作分析中表现优秀的员工也可给予一定的奖励。

（二）尊重、理解和相信员工

员工的人格应该得到尊重，员工的权利应该被告知、被享受和被执行，不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。理解员工就是要在了解员工的基础上，理解员工面对工作分析中出现的各种现象的自然反应，如员工由于对工作分析目的、意义不清楚而抵触工作分析，由于以前的工作说明书没有实际指导意义而否认工作分析的作用等。相信员工就要充分相信员工在工作分析过程中承担其中一些工作的能力和责任感，善于和敢于把一些重要的工作分析工作交给员工去做。

因此，尊重、理解和相信每一个与工作分析相关的人员，就能够让高层管理者愿意为工作分析的实施和工作分析结果的运用提供更多的制度、人力、财力、物力上的支持，如尽力提供工作分析的相关背景资料，积极参加工作分析动员大会，配给足够的工作分析资金、人力，制定与工作分析结果使用相关的配套政策、制度等。也能让工作分析人员积极投入到工作分析中来，如科学选用工作分析方法，认真细致地收集工作分析信息，撰写好规范的工作说明书等。

（三）重视与员工的沟通

企业内部良好的信息沟通，就是要让员工与企业之间相互获取所需要的信息，增强情感交流，企业这样做可以培养员工对企业的认同感，从而使企业在确定目标、制定政策方针、做出决策、执行计划等各个方面与员工达成共识。在企业的经营管理过程中需要持续的沟通，工作分析作为人力资源管理的基本活动之一当然也不例外，沟通贯穿于工作分析的整个过程之中。

在工作分析实施之前，一要与高层管理者进行沟通，向他们说明清楚企业工作分析的必要性和重要性，以及需要他们哪些方面的支持和帮助。二要与普通员工沟通，向他们讲清楚工作分析的目的、意义等，让员工知道工作分析不在于了解现有的任职者水平，而是确定岗位职责、改进工作方法、规范工作内容等。

正式开始工作分析时，首先通过与员工沟通，了解将要分析的工作的一些概况，员工的基

本情况，员工的主管对于工作分析的态度等，以便做好选取适当的工作分析信息收集方法，合理地安排信息收集的时间和地点等工作。其次，在工作分析信息的收集阶段，本身就是与员工沟通的一个过程，如采用访谈法收集信息就是与员工面对面的交流，通过沟通了解相关工作情况，获取有用信息，这是编写工作说明书所需资料的主要来源之一。再次，整理、分析工作分析信息时，要与员工沟通，让他们对收集的信息做出补充和修正。草拟工作说明书后还要请员工审查，提出意见，再进行修改，完善工作说明书。在工作分析结束后，还要保持与员工的沟通。工作说明书在指导工作实践的过程中，可能会出现一些与实际情况不相适应的地方，期望得到他们的意见反馈，及时修改工作说明书。另外，由于社会经济的发展变化，引起企事业内外环境的变化，从而引起组织结构，工作构成、人员状况等处于不断变动之中，通过与员工沟通，期望他们对工作中发生的新变化及时报告，这有助于更新已有的工作说明书，使其更具有实用价值。

（四）鼓励员工参与工作分析

工作分析是一项复杂的、系统性的工作，在进行工作分析的过程中，需要企业的高层管理者，所分析的工作的任职者及其同事（主管人员和下属），工作分析的管理者，工作分析人员的相互配合。因此，为了保证工作分析工作的顺利开展，要鼓励员工积极参与工作分析，需要他们的支持与配合。

首先，需要高层管理者的参与，高层管理者可以从战略的角度把握工作分析的总体方向符合企业的发展目标，还能为工作分析的开展给予各方面的帮助与支持，另外高层管理者的参与使工作分析更具有权威性，让员工更加确信工作分析的目的和意义，也能增强员工对于工作分析的认同感。其次，要鼓励普通员工积极参与到工作分析中来，有助于加强他们的归属感，让他们把工作分析当作自己的一项工作，尽心尽力地去完成，从而保证工作分析的顺利开展并收到良好的成效。在工作分析的过程中，工作分析人员与员工一起来讨论工作分析的工作计划，认真听取员工对于工作分析的看法，积极采纳员工提出的合理化建议，员工的参与会使工作分析计划更加趋于合理，并增强了员工投入工作分析的积极性。收集工作分析信息时，可以让员工在了解工作分析的计划后，自己选择适合于他们的信息收集方法，甚至自己去收集相关的信息。整理分析信息时，要让员工参与信息的审核，因为只有他们对于自己的工作是最了解的，所以他们可以对相关的信息进行补充和修正。还可以让员工参与到工作说明书的撰写中来，主要是对工作说明书提出一些修改意见，这样编写的工作说明书不仅更加切合员工的工作实际，而且在以后指导工作实践的过程中，员工更能认同和执行工作说明书，因为这是他们自己制定的东西。

五）规范员工的行为

约束机制的建立是确保人本管理方向的一个重要方面。制度是一种有形的约束，也就是企业的法规，是一种强制约束。企业管理以人为本就应该依法治企，以制度约束员工，规范员工的行为。有些企业认为，人本管理就是人情管理，就是对员工动之以情、晓之以理，甚至放任自流，一提到对员工从严管理，建立规范的企业法规制度，就会压抑员工的工作热情，因而忽略了规章制度的约束力。其实尊重人，开发人的潜力，调动人的积极性的最佳方式就是建立一套科学的规章制度，以此来规范员工的行为。

在工作分析中渗透人本管理思想也要发挥约束机制的作用，要建立起相应的规章制度，规范员工在工作分析中的行为，保障工作分析的顺利开展。首先要规范工作分析人员的行为。工作分析人员是工作分析的主体，他们工作的水平、态度直接影响着工作分析的成败。要严格规定工作分析人员应该具备的素质，其在工作分析中应该承担的责任和遵守的纪律，以及他们进行工作分析所要取得的成果的要求。其次，要规范所分析工作的任职者及其同事（主管和下属）的行为。要明确规定员工应该提供的信息内容，提供信息的时间、地点、方式，对于所提供信息的真实性的保证要求，参与工作分析的程度，对员工在工作分析中的表现的奖惩制度，执行工作说明书的要求等。同时，也要规范工作分析管理人员的行为。工作分析管理人员负责工作分析的整个组织工作，要为工作分析提供强有力的后勤保障，还要协调工作分析人员与员工之间的关系，并制定相关制度约束其行为。

三、充分认识加强人才培养的重要意义，将其纳入企业管理和发展的战略全局

随着钢铁工业从规模化扩张向资源优化配置的转化，市场中技术竞争愈加激烈，技术的竞争说到底就是人才的竞争，人才竞争已成为最具有全局影响力的竞争。因此，加强对人员的管理、培养和使用，促使大批的技术、技能人才脱颖而出，是提高企业整体创新能力的需要，是企业在市场经济条件下取得竞争优势的需要。知识经济时代的主导因素是人力资源和人力资本，知识经济是人才经济，实质上是人力资本主导型经济。如何抓住知识经济这一显著特征，寻求人力资源管理与现代企业管理的嫁接与突破，一直是企业界不断探索的课题。

（一）人力资源培训是人力资源管理中不可忽视的问题

随着知识经济的到来，人才已经成为成功企业不可缺少的重要资源。现代企业的竞争实质上是人才的竞争，人才是最为重要的资本。只有尊重知识，尊重人才，企业才能获得长久发展的动力，才能在激烈的市场竞争中取得优势。从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚进入企业的大学生，5年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾有这样一个比喻，根据我们对人性的了解，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式，如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，为了它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境，提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。培训的另一个重要特征是因应多元化的需要，由以往更多以工作取向，转为更多以人取向，因人而不是因任务而异。人都是不同的人，培训更多针对人而设计，同时，开发人成为优于开发工作的更高境界。在培训方式、方法上，无论是公共组织还是私营组织，皆本着学用一致，按需施教，讲求实效的原则，呈多元化发展。同时，培训工作应日趋专业化，职业化。一是从用人机制上打破条条框框，破除论资排辈、求全责备、任人唯亲、忌贤妒能以及把安分守己、稳重听话作为选拔人才标准的陕隘的人才观，广泛挖掘各方面、各层次的人才资源，为人才的脱颖而出创造平等的竞争机会，从政策导向上给予支持，建立健全了有利于人才脱颖而出的培训和用人机制，激发人才内在动力，让具有真才实学的人尽快走上重要岗位，担当重任。二是将竞争机制纳入人才战略管理，对优秀科技人才、优秀技能人才实施动态管理，建立各种考核激励制度，采取理论考试与工作能力相结合，业务学习与现场解决技术难题相结合的动态考核模式，消除部分员工的惰性思想，激发各类技术人才学知识、钻业务、技术争先的积极性，带动企业整体技术力量的提升。

（二）突出环境营造

企业的环境与人力资源的开发和利用息息相关，为此我们要营造一个有利的环境，包括：（1）营造尊重知识、尊重人才的环境。员工处于这种环境条件下会深感知识技能的可贵，进而会努力学习，不断丰富知识、提高技能；在尊重知识、尊重人才的条件下，领导用人的原则是“任人唯贤”而不是“任人唯亲”，使企业内真正具有才能的人能在企业中得到信任，担当重任，从而在工作实践中具有成就感，在接受重任的挑战过程中不断成长。（2）营造竞争环境。竞争能给人以压力，激励员工不断进取，不断成长。企业通过建立合适的竞争机制，使用科学的评价标准，公正、合理地对员工的“德”、“能”、“勤”、“绩”进行综合评价，根据评价结果奖优罚劣，优胜劣汰，形成一个既有动力，又有压力的竞争机制。这既有利于员工奋发向上，积极进取，不断提高素质，同时也为优秀员工脱颖而出创造条件。（3）营造培训

环境。当前企业处于激烈的竞争环境中，企业为了生存和发展，不但要提高管理者的管理水平，同时也要求技术人员不断地开发出新产品、新技术、新工艺，因此对企业员工最突出的问题是要更新知识。企业可根据发展的需要，选拔一些员工到国内大学或科研单位进行深造，同时为适应全球一体化的形势，为造就具有“全球意识”和“国际眼光”的员工，大型企业应注意与国外名牌大学合作，把企业的员工有选择地送到国外进行培训，也可选派员工到国内的大型企业、科研单位参观访问，开阔视野。对于有条件的企业可以建立自己的培训中心，请专家学者来企业对员工进行培训。由于让员工脱离岗位培训代价高、工学矛盾突出，我们可以借鉴美国各大企业推行的“多媒体教育”，企业可以将培训的软件输入相互联网的计算机网络中，企业的员工可以利用软件工具在工作地点及工作时间内及时获得知识和技能。所有这些良好的培训环境，必将促进员工知识更新、思想升华、视野开阔，从而使员工迅速成长。

四、将人力资源视为“动态的资产”

从人力资源的角度来讲，人们已经产生一种共识，那就是“人力资源是企业最珍贵的资产”。现在，人力资源不仅是企业最珍贵的资产，而且应该是唯一“动态的资产”。

一个企业，无论是土地，还是设备，还是流动资金，他们的实质都是静态资产。人们认为财务管理首要的是讲“管好钱”。其实钱是属于静态资产，钱是不会跑的，它又没有长脚。如果说钱会跑，是因为有人去动他，所以不是钱的问题，仍然是人的问题。钱是不能主动创造价值的，即使是被投资于很好的项目，也是人做的决定，也是由人在那里管理。所以，唯有人的行为才是动态的；只有人的行为才能创造价值。人力资源是企业与员工之间的桥梁，优秀的员工才是企业真正发展的动力，企业最需要的是人才，最缺乏的也是人才。面对人才的竞争，惟有构筑人才高地，抢占人才制高点，方能在激烈的市场竞争中，永远立于不败之地。

【参考文献】：

1、《人力资源管理教程》 张一弛主编北京大学出版社 2002年3月；

2、《企业中的人本管理思想》 清华管理评论2004年5月；

3、《企业人力资源管理人员》 教程中华劳动和社会保障出版社 2003年4月；

4、《组织行为学》 张德高等教育出版社2002年2月。