正确地来看待ERP为企业所带来的效益

第一篇：正确地来看待ERP为企业所带来的效益

正确地来看待ERP为企业所带来的效益.txt不怕偷儿带工具，就怕偷儿懂科技！1品味生活，完善人性。存在就是机会，思考才能提高。人需要不断打碎自己，更应该重新组装自己。字号： 大大中中小小 如何正确地来看待ERP为企业所带来的效益？(转)

一直在各地讲学，从经济发达的三大区域：珠三角、长三角、环渤海区到华中区、北方区，虽然区域不同，各地经济容量、发展速度不同，但各地企业家在对待企业信息化的认识方面却有着许多相似之处，对待ERP（企业资源计划）的认识也有着惊人的相似。

很多企业上ERP项目都存在着一种担忧：上ERP等于找死，不上ERP等于等死。在和很多企业负责人交流的时候，问到为何在企业快速发展的阶段，不通过信息化来提升企业的管理水平、生产与运作效率呢？得到的答案往往是目前国内ERP项目成功率很低，企业实施ERP项目的风险比较高。

ERP在中国企业的应用成功率真的很低么？我们又应该如何正确地来看待ERP为企业所带来的效益呢？

企业实施ERP之前要做的事情

我们可以想想，企业老板最关心的是什么？有人说：资金、人才、市场等等，的确没有错，但如果从管理角度来看，老板最关心什么呢？比如每天老板回到公司，一进自己的办公室，面对三面墙壁，如果此时墙上都有老板关心的数据，他一定很开心。但现在的结果却不是，从早上8点开始，销售总经理、财务总经理、生产总经理等等挨个汇报个遍，结果也是云里雾里。

老板需要数据，对数据的及时性和准确性都有要求，因为数据不准不及时，企业决策只能是“拍脑袋”，老板询问这些数据准不准，下属为了证明真实性，只能“拍胸脯”，结果出了问题，下属只有两种选择：一是“拍大腿”，后悔当初；二是“拍屁股”走人。

在企业里，基层人员负责收集数据；中层负责汇总分析数据；高层负责使用数据进行决策。在企业运营的背后，数据流是最容易被企业忽略，但却最重要的。所以企业上下都应该对数据负责任，只有数据准确了，企业经营才能健康。

笔者以前遇到过一个项目，项目经理是公司的总会计师，他在企业做了20年了，非常有经验，由于熟悉了手工作业，遇到账务不平查账又比较困难的时候，他的作用就非常重要了，如何有效调账，如何做报表等等。企业实施了ERP系统，最直接的好处就是查账非常容易，几行简单的SQL（结构查询语言）语句，系统飞快地将要查询的数据查询出来。不用担心查账麻烦，这样企业的数据精度得到显著提高。这位总会计师不用再为调账问题发愁了。

那么，在企业决定实施ERP之前要有哪些工作需要准备呢？首先，企业各业务部门必须收集整理分析自身的信息化需求。其次，公司将各部门的业务需求汇总后进行优化和调整，因为很多部门问题放在公司层面考虑时，有些问题是重复的、或者是交叉的甚至有些需求是错误的。

一般企业在没有实施ERP之前，各部门处于信息孤岛状态，有些部门处于“数据垄断地位”，有了系统之后，很多数据可以通过系统直接查询到，根本不需要四处打听。打个比方，企业在没有信息化之前，很多中层干部还属于“体力劳动者”，因为每天的工作时间有一半在手工制单、手动传签、打电话要数、传真各种单据等；有了系统就不一样了，单据可以通过系统快速录入，很多单据可以从系统中直接调出，稍加修改即可，类似“客户信息”、“产品信息”、“价格信息”等只要从系统调出即可，不用重复录入。

在实施ERP之前，还有一个很重要的工作就是初步进行流程的梳理，内部人员在一起讨论讨论，将涉及“人财物、产供销”等相关流程简单梳理即可，没有必要外请咨询公司或者高校老师来辅导，毕竟还是企业的各级负责人最了解企业。

ERP给企业带来什么效益

国内很多企业纷纷实施ERP系统，并不代表所有企业的主动性大大提升。一家企业决定实施

ERP项目，鲜有是靠中层或者基层干部推动高层促成的，绝大多数是高层决定后吩咐属下跟办。道理很简单，ERP是彻头彻尾的“一把手”工程，过去一提到“一把手”工程，认为项目过程中领导负责协调决策即可，从近几年的项目调查来看，真正的“一把手”工程的定义又增补了新的内容：项目上线后，一把手在日常的工作中亲自使用该系统。

刚才提到国内很多企业实施ERP的时候是处于被动的角色，即是被迫实施ERP的。为何呢？举一个例子，温州一家客户年初参加了某国外客户的供应商大会，回来后突然希望一个月内能实施完ERP，当时笔者很震惊，因为去年一家ERP厂商曾经推动了一年该企业就是纹丝不动，现在怎么却是180度大转弯。后来该老板道出了原因，由于他们供应的国外客户要求能通过电子商务网络看到订单的执行情况，还要求能看到通过供应链系统及时监控到该企业的存货情况，如果企业不能符合这些要求的话，将不再得到订单。老板听完这些新名词的时候差点没有晕掉，什么供应链、ERP、电子商务，一夜之间来到自己身边还真有点招架不住。其实类似这家客户的企业不在少数，国内的很多中小型企业实施ERP的动因不少是来自于下游客户或者上游供应商。

那么实施ERP究竟有什么好处呢？很多客户往往把ERP当成了企业管理的“灵丹妙药”，结果各执己见，不能从根本上理解实施ERP的好处。

有一家客户前不久ERP刚刚上线，我问老板：“您觉得实施ERP后贵企业最大的收获是什么？”，老板就说了四个字“查询”、“报警”，现在老板要查什么经营数据，非常方便、准确和快捷，过去需要一两天知道的数据现在一两分钟即可，数据有了，决策就快了和准了。还有一个是“报警”功能，过去企业发展到什么程度，我们只能事后才知道，就像大家都比较担心身患重病，最好的避免方法是及时到医院化验相关的生化指标，企业也是一样，如果这些数据随时可以报警出来，就可以避免很多大的损失，如“安全库存”、“应收仗款比率”等等。从老板的角度来看，实施ERP，实施信息化，更多的是可以提升企业的规范化管理水平。没有系统，你会发现企业现场管理非常混乱，单据满天飞，有了系统，大家在计算机平台上统一操作，按照统一的流程规范化管理，效率自然大幅度提升。

而从中层管理者来看，实施完ERP后，库存会降低多少？采购准确率会提高多少？停工待料会降低多少等等。从国际权威的APICS上摘录的信息可以充分证明实施ERP后的效果。我们就举一例：库存问题，对于中国的制造业来说，库存一直是困扰企业管理的一个重要问题，要减少库存就必须先动态准确的知道库存为多少，否则很难降低库存，我曾经问过不下100名库管：“影响库存数量的参数有多少？答案有：5个、10个、11个、13个”，很多人都回答为‘5个’，其实正确的答案为13个，也就是有13种单据影响库存的数量，只要一种数量不能及时掌握都会导致库存不准确。

我们的企业在实施ERP之前都会问自己一个问题，实施ERP给企业带来什么好处，何不先问一下自己，目前企业有哪些管理障碍，哪些可以通过信息化解决的，哪些不是信息化解决的范畴？只有这样才能给自己定下合情合理的目标，后期的实施过程也不会好高骛远，引发无谓的烦恼。ERP其实就是一套工具，先进的企业需要，落后的企业更是需要！

最近读者

zimengxinglan

pucca561

分享(0)评论(0)分类：ERP36次阅读 2008-01-23 21:06

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第二篇：ERP能为企业带来哪些方面的效益？

ERP能为企业带来哪些方面的效益？

作为信息技术的产物，衡量企业开展信息化建设的标志，其对企业管理思惟、经营方式、组织结构和资源配置都产生巨大的作用。ERP管理软件近年来在各行各业得到越来越广泛的应用，成功实施ERP软件能为企业带来巨大效益。

erp软件可以避免手工功课分散、隔离和盲目等缺陷，缩短了各管理职能工作的时间，从而进一步提升管理工作的效率，也为项目管理战略决议计划提供了有效支持。

在项目管理方面，规范了项目编码，加强了前期管理，实现了投资计划与项目实施、项目与物资及财务模块集成，规范了预算控制。

在财务管理方面，实现了管理规范性，固定资产管理精益化，财务监视能力得到显著晋升。

在物资管理方面，实现了采购的全过程可控在控，确保了物料账与财务账的一致。

在人力资源管理方面，建立了独

一、全面、正确的数据来源，记实了组织机构和职工的全生命周期信息，实现了人事管理与薪酬管理地集成和职员培训地全周期管理。

在设备管理方面，通过业务联动，实现“账卡物”的动态一致，实现了从设备层面统计分析出产维护本钱，引入“工单”，将事后财务部分报账变为工作计划时业务部分控制，大修项目执行监视更细致，更高效。

在绩效考核方面，能实现考核指标(好比销售岗位的电话数目、意向客户数目、形成方案、销售额等)按需设置、基础数据自动汇总。

在销售管理方面，能完整记实询价、报价、商务合同签订、合同执行、售后服务等流程，并且各环节完全按客户要求设置，基础数据自动汇总。

在核算功能方面，能展现销售提成计算、用度统计等数据，各个岗位自己所需数据清楚明了，让各岗位员工都能“高效工作”、“清楚核算”、“开心赚钱”，减少误会与矛盾。

改善部门间的沟通，部门职责明确化，从技术上消除了管理的“死角”。ERP软件不仅要求各部分各司其职，而且要求各部分积极配合，理顺部分内部分间的工作流程，加强了团队合作精神。培养了一批既懂管理又懂技术、业务的复合性人才，增加了人才贮备。

第三篇：公益策划,为企业带来哪些效益？

公益策划，为企业带来哪些效益？

公益策划是一种“共益”策划，是消费者、社会和企业“三得益”的策划。公益策划的目的就是将社会公益与企业自身发展相结合，从而产生更大、更持久、多方共赢的社会与经济效益。而良好的经济效益又进一步促进企业的公益事业发展。

所以，公益策划不是传统意义上的“企业慈善公益事业”（比如捐赠金钱、捐赠物品），也不主张这样“简单”的公益形式。因为这种仅仅通过简单地捐钱捐物的公益行为，很难让企业的公益事业持续、稳定、长久，从而形成良性循环、健康发展。

公益策划则不然！

公益策划所主张的是企业的公益意识（社会责任）、企业的创新意识、企业家精神、企业的自身发展的强大组合，它在给消费者、社会创造价值的同时，也为企业带来相应效益，使企业及社会的公益事业呈现良性发展状态，从而实现企业乃至整个社会公益事业稳定化、持久化、常态化。

因此，进一步可知，企业做公益的本质不在于向社会或援助对象捐了多少钱和物，更重要的是企业将自身的专业知识和技能贡献社会，从而促进社会（或援助对象）出现“真实的变化”或“真正的进步”。公益策划的目的和作用就在于此！

一旦企业有了这样的信念，并以这样的方式开展公益事业，自然就能够实现消费者、社会和企业“三得益”目标。

公益策划能够给企业带来什么样的良好效益呢？试举如下：

 建立或强化企业声誉和形象，突出企业品牌的价值和个性；同时，也建立或强化了企业和品牌的知名度、认知度、信任度。

 培养和吸引客户对产品或服务的感情，建立客户关系，形成客户忠诚度。 突出产品或服务的与众不同之处。 扭转负面的宣传或形象。

 间接增加企业的收入、利润和产品销量。

 与地区（包括政府）增进理解，建立良好的关系。

 企业拥有了更高的奋斗目标，激发企业员工动力和士气，更加喜爱和认同企业。

 将公益变成企业的核心要素之一，通过价值观驱动，可消除更多抑制创新的因素，从而激发企业产生更多新的创新，开辟广阔的蓝海市场。并且，与公益相结合的创新是独一无二的，这种创新在短时间内很难被竞争者模仿。

 赢得相关各方在财务上的支持，或在其他资源方面的支持。 „„

从1991开始，英国最大的零售公司特易购（TESCO）开展了一项“计算机赞助计划”——消费者只要在特易购超市消费或加油超过10英镑，就会获得参与此项活动的有效发票。然后他们将发票捐献给当地的学校，学校随后可以用搜集到的发票从特易购换取计算机和相关的IT设备。相关跟踪调查显示，该活动取得了良好的社会经济效果：

 发票兑换率高达75%。仅1998年一年，就有1.9万所学校发出了设备采购订单（占英国学校总数的一半），总共得到价值1000万英镑的计算机设备。 使消费者对特易购的品牌认知度达到相当高的水平。 提升了公司在社区的形象。 强化了客户的忠诚度。

 公司被公认为是富有创新精神的零售商。

 销售额获得显著增长。

 多年来新闻报道的力度变得越来越强。

特易购公司的市场营销部主管Tim Mason认为，特易购向学校赞助计算机的公益策划项目的成功之处还体现在，它直接促成了公司稍后推出并深受顾客欢迎的公司会员卡的出台；而特易购公司的会员卡，是英国第一家由经营超市的企业推出的客户忠诚卡。

诺威治联合保险公司是英国最大的保险集团，在全球有超过二千五百万的客户，但它正面临着像维珍等一些新品牌的威胁。随后，公司确立了以强化企业品牌为首要目标，并联合圣约翰救护队（一家在英国享有很高知名度的慈善团体）开展品牌传播活动。

从1996年开始，诺威治联合保险资助了一系列由圣约翰救护队主持，面向普通公众举办的免费急救课程。该项目通过电视广告进行宣传，并在屏幕上公布查询课程信息和预定课程席位的热线电话。电视广告表现的是一个小孩子在家里喝下了一种有害的液体，画外音紧接着向观众提问：在这种情况下应该采取什么样的急救措施？广告也在稍后告诉大家正确的挽救孩子生命的最好方法。

该项活动取得了巨大成功。圣约翰救护队的收获：

 获得由诺威治联合保险公司支付的固定顾问费、授课费，弥补慈善团体的经费。 获得了很多新设备。

 让圣约翰救护队首次能在电视广告中露面，进一步增加了他们的知名度。

 87%的人认为，广告使他们更好地认识到获得急救知识的重要性，而这也恰恰是圣约翰救护队的核心使命。

 在参加培训课程的人士中，有84%的人对培训课程的价值和授课的方法作出了“十分满意”的评价，这进一步突出强调和认可了圣约翰救护队的服务质量和存在价值。诺威治联合保险公司：

 免费急救课程项目使得该公司在竞争激烈的市场上知名度急剧上升。 突出“公司的保险产品能够给人们带来更好的保护”的主题思想。 塑造公司“体贴关心大众”的形象，建立“良好的企业声誉”，表达“愿意为公益事业作出更多贡献”的意愿，展现“热心温暖”的企业形象。

 看过电视广告后，每五位消费者中就有一位表示他们愿意考虑诺威治联合保险提供的服务。

 参加培训课程的民众中，94%的人对诺威治联合保险所提供的课程表示感谢，60%的人在课程结束后表示，他们对诺威治联合保险的印象比参加培训前更好了。

 相对于业界42%的广告认可率，80%的电视广告认可率可谓是一个傲人的数字。在这80%的民众中，30%的人认为诺威治联合保险的服务能给予他们更好的保障，而在活动开始前持有这一看法的人只有19%；25%的人表示更愿意考虑（购买）诺威治联合公司提供的保险产品。

1998年，家乐氏澳大利亚公司计划开展公益策划和营销活动，他们选择了孩子救助热线为合作伙伴。活动的主要目的一方面是帮助孩子救助热线提升知名度、筹集大笔资金及提升救助接听咨询电话的次数。另一方面则是提高家乐氏公司在消费者心目中的形象，并在承担社会责任方面取得业务的领军地位。通过一系列的活动，双方都取得良好效益：

 电视、广播、杂志和报纸等媒体纷纷延长了宣传广告的播出和刊登时间。

 家乐氏制作的杂志广告连续数周被热门杂志免费刊登，有些甚至以显著的位置刊登在封面内页。 利用名人效应来谈论人们所关心的青少年问题，这一双管齐下的营销策略非常成功地吸引了广泛的媒体报道。

 全澳大利亚的13家报纸撰文报道了项目的启动情况。全国性电视台和地方电视台都在新闻节目中报道了家乐氏公司与孩子救助热线展开合作的消息。家乐氏公司同时接受了28家广播电台的专访，其中包括全国知名的广播电台。

 一家专门报道超市信息的专业杂志，以封面故事的形式报道了家乐氏公司与孩子救助热线的合作。

 以名人作为活动的宣传大使和推出孩子救助热线周活动，这些都产生了巨大的媒体效应。

 相关的电视广告和电视报道出现在包括商业新闻、娱乐节目和有线电视节目在内的所有电视节目中。 因为参与了赞助孩子热线的活动，家乐氏公司受到客户、业界人士和员工的一致好评。各种赞誉的言辞令人应接不暇。

 自从特别为宣传孩子救助热线的麦片产品投入市场以来，有12%新打进电话的孩子或家长表示，他们是从家乐氏的麦片包装盒上第一次听说这项电话咨询服务的。 后续调查显示，由于此项公益策划活动的开展，不仅孩子救助热线在成年人眼中已经上升为重要性排名第一的慈善团体，消费者对家乐氏公司积极参与社区建设的认知度也得到了大幅提升。

中国人历来主张“做好事不留名”，并认为这是一种美德。

它确实是美德，但这种美德却有点不太合乎人性。因为它“拔高”了人们的道德标准，这样的道德标准可能只适用于真正具有高尚品格的人，不适合社会中的大多数人，因此，这样的主张反而会打击更多人做好事的积极性。

孔子有一名学生名叫子贡，一天，子贡赎回一个在国外当奴隶的鲁国人。回国后，他谢绝了国家给他的补偿金。夫子得知此事，说：“从今以后，鲁国人恐怕不肯再替沦落国外为奴的本国同胞赎身了。”

孔子还有一名学生叫子路。一天，子路救起一名落水者，那人感谢他，送了一头牛，子路收下了。夫子得知此事，说：“这下子鲁国人一定会勇于救落水者了。”

对于企业来说，做公益也是一样！

企业做公益，不仅应当获得它应有的社会效益，同样也应该获得与社会效益等值的经济效益，企业有了经济效益，才能更进一步促进企业去做更多、更大、更持久的公益。

在此，我们建议广大的中国企业家们，一定要做好公益策划，而不是简单的捐款、捐物；在做公益的时候，一定要考虑它的经济效益与社会效益产出，而不要羞于企业从公益事业中获益。只有这样，才能在消费者得益、企业得益的同时，更大地促进全民公益意识的提升，促进全社会公益事业的良性发展。

第四篇：培训为企业带来什么样的效益

培训为企业带来什么样的效益

——凯文金侯大昆

随着医药企业在发展过程中需求的不断扩大，越来越多的企业开始重视及借

助咨询培训公司来协助企业解决各种营销问题，医药咨询公司在这种市场经营环

境的变化下，不管是经营体制还是服务方式及内容也都在逐步的转向规范，笔者

在国内医药咨询培训行业涉足较早，对这一行业的发展有一定的了解：目前医药

行业约4000家制药企业，真正做过培训和咨询的企业也就800多家，每家企业

根据自己的需求和能力选择不同的咨询顾问公司，得到培训和咨询的效果也各有

不同，那么在这样的情况下，我们如何来理解培训以及培训给企业带来的作用？

选择什么样的咨询培训公司，来帮助企业解决实际问题？笔者阐述以下观点共同

探讨。

一、企业对咨询和培训的正确理解

成功的企业将培训和咨询作为企业不断获得效益的源泉，好的培训是一个循

序渐进的系统性工程，要有一个科学和规范的组织程序和操作程序。企业要认清

培训的特点，透彻了解企业及员工的需求，最大限度地满足管理和业务的实际，而不是单纯依靠每年1-2次的培训，就能够解决企业所有出现的问题，例如，凯

文金每年都会遇到这种类型的企业，一年安排一到二次的培训，每次培训都是营

销人员全体参加，从代表到营销总监，培训的内容涉及到代表和管理层，内容繁

多，培训后的效果大打折扣，因为管理层和代表的需求不一样的，另外，一年少

有的培训不能解决营销人员长时间积累的问题，所有有效的培训应该避免随机

性，使培训更具专业化、系统化。

二、培训要具有针对性

首先，企业在组织和安排培训之前，一定要了解企业自身及员工的具体需求，可以从访谈问卷、管理层在实际过程中发现的问题着手，找到不同阶层的培训需

求，明确企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为了提高员工的营销技能，以实现企业营销总目标的达成，让企业需求与培训工作达到紧密结合，有的放矢！

举例说明，一个企业对销售代表和销售主管进行培训，那低年资和高年资的员工

在工作经验水平和培训需求上存在很大差异，培训课程的设计会针对不同人员而

设定。有的企业领导认为不管培训什么内容都让主管一起参加，从而忽视了基层

人员的培训，而有些企业则让那些没什么事的工作人员参加培训，反而那些急需

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培训的人员得不到有效的学习，这样的培训没有任何效果。

其次，目前培训的内容和题材非常丰富，对员工培训的选择面也相应扩大，企业应针对不同时段选择，对培训内容要进行筛选，选择合适于员工的内容来进

行。例如：一个初级代表最关键和核心的有三堂课：专业产品知识、行业知识、专业销售技巧。而对初级管理者的三个主要课程为激励与沟通、销售跟进与专业

辅导技巧、区域市场开发与管理。

第三，培训还要上下都兼顾到，即要站在企业的角度,贴近企业的发展,贴近

产品等, 从企业的发展全局灌输一个系统地培训要包括企业的发展史,企业文化,产品的深度挖掘等，有了全局就有了销售人员家的温暖,凝聚力提升,企业共存共

荣感的提升,自然会激发一线销售员工的工作热情和工作劲头。同时还要从销售

员工的角度,使培训更贴近于受训者.这样对销售人员的工作热情的培养有利,更

多的征求来自于一线的期望,形成每个人的关注点.这样才会使培训从一开始就会

令一线的员工们感兴趣,而各自的关注点的汇总会成为一系列的关注点.相信,这

样的培训才能够使培训体现本身所承载的价值。

三、培训体系阶梯化

良好的企业培训体系，它的课程设计和时间安排会针对不同阶层的人员由浅

入深，由低到高的过程循序渐进的组织及实施，是一个连续的过程，例如新员工

入职，先是安排基本的岗位培训以及产品及行业知识、销售技巧的培训，然后自

己开始独立工作后半年或1年左右，再安排一些与工作紧密相关的培训，如大客

户管理、演讲技巧等，1年以上的资深代表可安排一些情感销售、竞争销售、团

队建设等培训。阶梯化就是随着员工在企业的不断成长与之安排相应的配套的培

训，这样不仅让受训者获得知识、能力和技巧的同时，也加强了他们对企业的忠

诚度，公司的整体销售运营就会达到良好的发展状态。

四、培训时间及频率

笔者在多年为医药企业提供培训的经验中，总结出企业安排培训最好的时间

是与公司的季度会、半年会以及年终会议结合安排，一般企业这些会议的一个主

要内容是针对阶段工作中出现的问题进行分析及探讨，如果在此期间安排一个相

应的培训，有的问题可借助培训师的经验给企业提出一些借鉴的思路和方法，可

以达到事半功倍的效果。一般企业的培训频率最好是根据季度会议，每个季度安

排2-3天的培训，在会议结束后延长几天安排。

五、培训机构的选择

目前国内从事咨询培训业务的单位及培训师众多，水平上良莠不齐、鱼目混

珠，其中不乏借培训之名、搞商务投机赚钱的单位和个人，企业要善于辨别真假，选择最适合的培训师,有针对性地对问题进行解剖,然后依据解剖后情况进行课程

设计。最好选择专业针对医药行业、在业内资历较深、有一定知名度的培训机构

及培训师，比如笔者所在的凯文金公司，7-8年长久的医药咨询培训经验、丰富的培训师资源，对客户提出的各种培训需求和问题能够认真的分析及总结，试图

找到通过培训解决问题的最佳方案，要充分考虑来自于企业和来自于受训者两个

角度,设计出适合于企业现状的培训内容及推荐相应的培训师，实际的案例,鲜活的互动,把一些理论上的内容转化为更浅显易懂的内容,想必更容易使培训达到培

训的效果.同时对企业培训以外的相关内容如组织架构、管理风格、奖励激励政

策提出相应的咨询建议，为客户提供附加的价值。

六、培训费用及预算

前文提到，在众多医药企业中，还有大部分的企业并没有真正做过培训和咨

询，在很大程度上是考虑到眼前利益，而没有一个长远规划。他们之所以忽略培

训这个重要的管理手段或者对培训投资甚微，绝大部分是因为资金的缘故，也可

以说他们不愿在这方面投入太多的费用。笔者发现，一般年销售额少于5000万的企业和年销售额大于10个亿的企业培训都比较少，小于5000万的企业资金有

限，没有费用用于培训，而年销售10亿的企业不安排培训主要是因为自己做的非常好，能够为之讲授的企业和人员越来越少。而销售额几个亿的企业所处的位

置是尽快要把企业做大，对员工技能和素质要求比较高，相应的培训也较多，例

如，像正大天晴、以岭药业、贵州益佰、浙江康恩贝等，这些企业营销与培训配

套进行，良性发展，而那些处于两端的企业应调整培训策略，应放眼未来，强化

对人力资源教育培训的投资。

美国研究者佛兰克林.科比在他的著名著作《基业长青》中揭示出世界著名

企业长久的生存和发展关键之一就是不断的为员工提供有效的培训以提升企业的整体综合素质，企业在科学在发展，社会在进步，企业的壮大也要与时俱进，和谐发展，通过必要的培训手段，使企业的员工更新观念、增长知识和能力，提

高员工的素质，为企业增强竞争力，这样才能在激烈竞争中立于不败之地，保持

自己的竞争优势。

第五篇：ERP拿什么为企业创造效益

ERP拿什么为企业创造效益

ERP被定义为企业忠实可靠的伙伴，对于大多数中小企业的老板而言，ERP这个词既耳熟能详，又雾里看花，他们所听闻的，ERP是可以为企业带来效益，但实际上，大多数老板仍是持有迟疑不决的态度。

对于几万元的投资，能否为企业创造出等值的效益，而BOSS们真正需求的目的又在哪？他们不明白的，是ERP靠什么来为企业创造效益。

市面上拥有经营ERP产品及服务的公司分为两类，一类是倾销产品型，一类是侧重实施型，前者容易自毁双手，后者步履维艰。众所周知的是，没有优秀的产品，再强劲的实施都难以实现目标，再优秀的产品，没有有效实施，亦是徒劳。所以产品、实施都扮演着无可取替的角色。

当你让别人心甘情愿地从口袋里掏出上万元，买一个看得到却摸不着的东西的时候，你所应该思考的，是客户选择你产品的过程，而不是成交买卖时的终点，天花乱坠的吹嘘是不奏效的，比方说你卖长生不老药，一颗一万元，会有人买吗？所以帮助客户选型，选择是一个分析的过程，如果客户体验到了等价的产品及服务，觉得能帮助他实现某些功能与设想，那么他才会尝试去相信。

首先，你要清楚，系统的使用者不是BOSS本人，用户体验是实施的关键，契合用户理念与设想，比你引导培训使用某个死板的系统效果要好很多。

其次，系统怎么来实施，提及实施，百家争鸣各有春秋，实施步骤已经是确立了产品之后，换言之实施应该是在调研之后，天勤认为，实施的关键在于营造出一个利于ERP运营的环境，ERP系统要在怎样一个环境里面才能够很好的运转，不同企业他的实施难度都不一样，优秀的ERP实施团队都善于总结，不断从工作中提炼好的办法，这些可能会成为下一个项目实施的捷径，所以步履维艰这个词对于侧重实施的公司而言，并不夸张。

再次，ERP怎么投入使用，并在使用中检验改进，以确保系统能为企业创造效益，实现他的价值。天勤认为，投入使用是一个磨合的阶段，也是一个新旧更替的过程，期间会出现种种不良反应，像中医之道，通则不痛，痛则不通。天勤将磨合看成是一个疏通经脉活络骨骼的过程，ERP规范了各部门工作运作的流程及标准，从管理的角度，投入使用是一次改革，其初衷是围绕系统的运转，通过改变来实现流程的规范，优化办公效率，避免人为的错误。

最后，关于ERP的运维，中小企业的运维费用每年3000-8000不等，虽说这是一笔从效益中分红的资金，很多家ERP公司对于这笔钱，是心有余而力不足，如果实施不好，随着系统的运营，很容易成长成畸形，维护成本就高，反而系统能为企业创造的效益显著不高，骑虎难下是管也不好，扔也不好，天勤的观点是，运维的关键还是实施，万丈高楼平地起，如果基础牢固，日后的运维基本是可以省去的，而且着手从实施开始，慢慢培养一至二个服务型、技术型员工，为日后系统的管理及运营打下基础，当然，这样的人因企业而异，天勤认为这个培养是非常必要的。

提到需求，每个企业的需求都不一样，所以每个企业的产品及服务也都会不一样，有言道万变不离其宗，只要能保持一致的服务态度，那么品牌核心价值就不会丢，企业只有拥有了适用自己的ERP，才能去更好地创造效益，这也并不是说要为企业设计研发一套百分百符合它的软件，在这里小编与大家分享下天勤量体裁衣的理念，天勤认为一千个客户，就有一千个天勤ERP，天勤的量体裁衣一半在产品，一半在服务，也就是实施及其他。产品的量体裁衣，首要应该保证调研资料的准确性，且可行性分析是否切合客户实际，针对产品量体裁衣，就是要为客户实现功能的设想，客观满足系统能为企业带来好处，天勤是对原产品的修改，剔除不适用的，整合覆盖的，开发所没有而必须要的。在实施与服务上，天勤的量体裁衣表现在成为与企业亲密无间的合作伙伴，实施必须是在站在客观的立场上，每一个客户的实施环境都不一样，这就要求每一次实施都是独特的。

ERP为企业创造效益其实很简单，拥有适合的产品，优质的服务，优秀的实施的结合，困难就在于你空降到企业中，对环境、工艺、流程、诟病等等，这些因素都制约着实施的难度以及周期，而且大家是

否认可、配合你，你是否能很好地开展工作，这些都耐人深思，天勤在这方面的心得是，对于实施与技术人才，从企业中来，再回到企业中去。

（原创：穿风衣的猫转载请注明出自： 谢谢！）