分层打造国际工程承包企业的核心竞争力（本站推荐）

第一篇：分层打造国际工程承包企业的核心竞争力（本站推荐）

分层打造国际工程承包企业的核心竞争力

唐智明，侯渡舟

（西安建筑科技大学，陕西 西安 710055）

摘要：我国国际工程承包业务从1979年发展到现在，虽然有着举世瞩目的成就，但是距世界先进水平仍有很大差距。国际工程承包企业要想在全球竞争中站稳脚跟就必须适应时代要求，尽快与国际惯例接轨，大力发展其核心竞争力。选择正确的发展战略是提升企业核心竞争力中最关键的一环，而加强其核心业务能力在提升核心竞争力中起着最终的决定作用。推行工程总承包，发展工程项目管理成为了大势所趋。

关键词：国际工程承包企业;工程总承包;核心竞争力

Develop The Core Competence of International Engineering

Contracting Enterprises in different levels

TANG Zhi-ming, HOU Du-zhou

（Xi’an Univ.of Arch.& Tech., Xi’an 710055, China）

Abstract: Although the international engineering contrating has got a huge achievment, it is still an obvious distance between chinese enterprises and famous engineering contracting company in the developed countries since 1979.We have to keep pace to the advanced lvevl and strengthen the core competence of international enginerring contracting enterprises.We can develop the core competence in the key area－strategy level and foundational area － service level.Key words: international project contrating enterprise;general contracting enterprises;core competence

我国对外承包工程和劳务合作的发展, 从1979年开始至今, 取得了令人瞩目的成绩, 我国从事对外工程承包和劳务合作的企业由最初的4家发展到如今的2 0 0 0家, 涉及国民经济的各个行业，且多元化格局初步显现, 基本形成“亚洲为主, 非洲为辅, 恢复中东, 开拓欧美”的市场格局。近几年，尤其是加入WTO以后，我国的国际工程承包企业受到了发达国家建筑企业的强烈冲击，这使我们在看到自己长足进步的同时也清醒的认识到与国外大型建筑工程承包企业之间的差距。行业的高速发展与外部竞争力量的出现对我国国际工程承包企业的发展提出了更高的要求。面对激烈的市场竞争，我国国际工程承包企业要想生存、发展及长期保持竞争优势，就必须不断提高自身的核心竞争力[1]。

一、我国国际工程承包企业核心竞争力现状

我国国际工程承包业务走到今天，可以说已经迈出了成功的一步。然而，我国的国际工程承包企业在与国外大型建筑企业竞争时，不论是从工程承包层次还是从工程完成数量、质量上都仍然处于下风。要想在国际竞争中站稳脚跟，我国国际工程承包企业就必须尽快适应时代要求，与国际惯例接轨，参与到国际竞争中去。

每年年中,美国《Engineering News Record , ENR》都会给出国际最大225 家建筑承包商排名。经过对排名靠前的企业进行分析比较, 我们发现这些国际大承包商具在如下能力方面有着显著的优势：（1）资源管理能力；（2）技术及创新能力；（3）组织及项目管理能力；（4）

市场营销能力；（5）战略管理能力。国内企业与之相比，尤其在战略管理能力上差距很大。战略管理对企业发展的作用非常大，许多国际知名的企业领导人，管理学家已经对其的重要性进行了充分的论述，而且非常多的企业也用其实践证明了这一点。近期，一些国内的著名企业领导人也逐渐认识到加强战略管理能力在培养企业核心竞争力中的重要地位，并认为，战略管理是更高层次的核心竞争力，也正是我国企业的软肋。所以，我国国际工程承包企业要提升自身的核心竞争力，就必须紧跟时代步伐，分战略层和业务层双重打造具有中国特色的国际工程承包企业的核心竞争力。

二、强化战略层能力建设，争夺构建企业核心竞争力的制高点

1.推行工程总承包是提高国际工程承包企业核心竞争力的必由之路。

经过几十年的工作实践，国际工程承包企业一般有两种战略选择，要么一直沿着专业分包的道路走下去，做专做强，做精做大，要么改革现有企业体制，与国际接轨，向总承包企业发展。根据资料显示，国际排名靠前的国际工程承包企业都是总承包企业，而且，我国的建筑施工技术一直落后于西方发达国家，长久以来都是靠劳动密集来降低成本以赢得市场，这种经营方式根本不可能长期保持竞争优势。目前，工程总承包是大多数国际工程项目所认可和采用的承包模式，国际工程承包企业向总承包企业发展也就成为了向国际接轨迈出的第一步。积极推行工程总承包，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施。特别是我国加入WTO之后，迫切需要改革我国现行的基本建设管理体制。对传统的工程项目组织实施方式进行改革，应按照“投资、建设、监管、使用”分开以及专业化管理的原则，借鉴发达国家的通行做法，结合我国国情，建立权责分明、制约有效、科学规范的工程项目管理体制和运行机制。另外，这也是我国勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入WTO后新形式的必要要求。

2.国际工程承包企业向总承包企业发展的几个障碍

（1）缺少向总承包企业发展的经济条件。总承包企业是智力密集型的，也是资金密集型的，需要相当雄厚的物质基础。发达国家承包企业向总承包发展的过程是资本、能力和经验积累的过程。二战后，发达国家的建筑业普遍高速发展。在20世纪60、70年代国际承包市场最为红火的时期（那时的工程承包利润是最高的），这些国家的承包企业在国际工程承包中取得高额利润，这为它们向总承包发展奠定了很好的经济基础。而我国60、70年代，工程承包企业的产值利润率为4％－5%，远低于欧美承包企业的同期利润率。改革开放以来，虽然我国的工程建设很快，但承包企业的利润率一直在降低，1989年－1999年平均为

1.4％，不到同期日本企业的一半。所以这么多年来，我国工程承包企业惨淡经营，生存已经不易，发展能力更弱，这直接影响工程总承包所必须的人才、资金、科研和抵抗风险能力的培养。

（2）小生产式的项目管理模式。我国许多的承包企业，虽然企业规模很大，完成的工程承包合同额很高，但却是劳务密集型的，业务内容主要是中小型工程的专业施工承包，施工项目管理采用小生产式的承包模式，这种模式是无法进行大型项目管理以及工程总承包项目管理的。

（3）长期设计和施工分离带来的问题。很多年来，我国的工程承包企业与设计单位在管理体制、隶属关系、上层管理、经营理念以及在项目实施过程中相分离。现在虽然有许多设计和施工企业相互合作和渗透，但是由于长期分离形成的问题，双方很难真正无障碍地合作，难以形成集成化的管理和统一的体系。在许多工程总承包项目上，虽然设计和施工企业可以联营承包，但在投标报价、方案优化，设计为施工过程服务，设计为运营过程服务等方面出现了很多问题。

3.明确战略选择，积极向总承包企业发展

（1）大力加强融资功能建设，为向总承包企业发展打下经济基础。由于国际工程项目具有投资规模大、投资回收期长等特点，国际工程承包企业要开展工程总承包业务，需要具备很强的融资能力。而我国大部分企业的自由资金少，不能满足大型项目带资承包的要求，同时，我国银行对企业的信贷额度低，因此，融资问题将成为企业开展工程总承包业务的瓶颈。国际工程承包企业可以通过股权多元化、培育上市公司，发行股票来解决，也可以通过与金融机构建立联盟的方式来解决。另外，也可以充分利用一些项目自身的特性进行融资。例如，一些中小城市的通信、运输、市政等工程，可以联合私人闲置资本，采取PFI模式进行公共项目开发，从而使国有建筑企业既收益又占领市场。

（2）延伸承包环节，由单一的工程施工承包向全过程承包发展。国际上先进的总承包企业除了工程施工外，还包括上游的设计、咨询和项目开发，下游的设施管理和服务，将企业的利润源泉从简单的工程承包环节扩展到全过程，具有很强的竞争力。施工总承包企业要增强工程总承包能力，首先要提高工程施工能力，不断拓展施工领域和地域，提高专业化施工水平，降低经营成本，做强做精工程施工这个传统主导产业；其次，在突出工程施工的核心地位的基础上，通过联合向一体化管理发展，拓展上下游业务，增强产品附加值，获取高额回报，最终成为集工程咨询、勘察设计、项目投融资、工程施工、设施运营服务为一体的工程总承包企业。

（3）充分利用外部资源，建设虚拟企业。总承包企业既是智力密集型企业，也是劳动密集型企业，业务范围宽，涉及领域广。国际工程承包企业作为一个主要以工程建设为主营业务的企业，要向总承包企业发展，就必须拓宽其业务范围。然而，如果建筑工程供应链的每一个环节都由国际工程承包企业去完善，则需要太多的时间、资金，不利于企业的快速发展。在经济全球化时代，跨国公司为了降低成本，提高效率，都将充分利用外部资源作为自己的发展战略，建筑业也是这样。虚拟企业作为建筑企业改革发展的重要模式，是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求等目的。工程总承包项目要求在质量、成本、工期等方面均达到最优，这就要求总承包商与各专业承包商及分包商做到同心协力，迅速沟通，在各种问题上保持高度一致，达到信息的高度共享。虚拟企业以网络信息技术为基础，共享人力、咨询信息和先进的技术等资源，完全可以满足上述要求。国际工程承包企业要实现虚拟经营需要做到以下几点：一是进行企业文化的整合和重塑，为虚拟经营创造意识条件；二是进行企业的信息化改造，使企业间的信息传递做到实时互动；三是精简管理组织机构，提高企业组织的柔性，保持自己的核心优势，通过互相合作，充分利用对方资源。

除了作出正确的发展战略选择外，我国国际工程承包企业还必须加强自身核心业务能力的建设，以便缩短与国际知名建筑企业之间的差距，尽快进入国际竞争行列。[3]

三、加强业务层能力建设，为构建企业核心竞争力打下坚实基础 我国国际工程承包要立足国际竞争，在自身业务能力建设上需要进行如下几点提高：

1.调整企业的组织结构

国外大型建筑企业的总部大都采取事业部的组织形式，各事业部在组织结构上基本相同，大都设有项目控制部、设计部、采购部、施工管理部、试运行部等部门。我们也应该借鉴这种组织模式，通过调整组织结构，建立适应工程总承包的管理体制。

2.大力提升企业的技术能力

企业要实现业务的宽领域管理和项目从咨询、设计、施工到运营服务的全过程管理，不仅要有良好的组织审计和项目管理体制，还要有先进的项目管理技术和手段做支撑。而国内大部分施工总承包企业信息化程度较低的现状制约了总承包能力的培育。因此，企业大力加

强信息化建设，重点建设一个平台（网络平台）、三大系统（工程设计集成系统、综合项目管理系统、经营管理信息系统），以信息化建设促进企业综合管理水平的提高。

3.完善基础工作，提高标准化进程

开展工程总承包更为重视企业的总包协调和整合能力，对市场资源的掌握以及对分包单位的管理是工程总承包企业的核心能力。只有达到很高的标准化水平，才能保证企业高层能够进行有效的监控。完善的技术标准体系、管理标准体系、编码体系和定额体系是工程总承包企业基础竞争力的体现，这是施工总承包企业开展工程总承包的必然选择。

4.大力加强企业的风险防范、风险评估和风险抵御能力

与施工总承包相比，工程总承包的风险大得多。因此，企业必须大力强化工程总承包的项目风险预防，风险评估和抵御风险能力，通过在企业树立风险意识，加强企业员工对风险知识的学习，依靠法律抵御和防范风险等途径，积极采取对策，达到回避、减轻、分散工程总承包项目风险的目的。

5.大力加强企业的人才队伍建设

企业要加强员工的培训，使员工的专业结构和能力结构同企业组织相匹配。基于工程总承包宽泛的管理范畴要求，总承包企业最需要的是懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才。这样的人必须使知识结构合理，具有某一专业领域的工程技术理论基础及实践经验，有管理学和经济学理论基础及较好的专业外语水平，并具有创新精神和独立分析、解决问题的能力。为了使企业有较高的市场竞争力，保证总承包项目的成功，企业除了拥有一批咨询设计和施工方面的专家外，还需要其他管理人才，如工程总承包项目经理、合同管理专家、投标报价专家、物资管理专家、财务管理专家、融资专家等。企业要大力加强人才队伍的建设，完善人力资源管理体系，建立吸纳社会上优秀人才的机制，尽快形成用长期性激励办法留住人才的机制，为人才的发展提供一个良好的舞台，以适应企业大力开展工程总承包业务的需要[4]。

参考文献

[1] 郭富强.适应时代要求，加快与国际接轨，提高建筑企业核心竞争力[J].施工企业管理，2003.（4）：24－27.[2] 李华.柳传志：制定战略，中国企业的竞争力短板[N].中国经营报，2004.09.12第三版

[3] 郑磊.我国工程总承包企业发展的几个问题[J].建筑经济，2004.（8）：14－17.[4] 王德志.施工企业核心竞争力的培养[J].企业改革与管理，2002（7）：32－34.作者简介：唐智明（1980－），男，湖南长沙人，西安建筑科技大学硕士研究生，主要从事企业管理研究。

第二篇：加强精神文明建设 打造企业核心竞争力

甘肃省平凉新世纪工贸开发集团有限责任公司，是从1995年发展壮大起来的集商贸服务、房地产、建筑、工业四大产业经营为主的实业集团公司，下辖14个子公司，现有员工3500多人，总资产5.6亿元，注册资金1亿元。集团公司党委成立于2001年7月，下设8个党

支部，有党员139人。

集团公司始终坚持以科学发展观为统揽，以服务人民、奉献社会为宗旨，以提高企业核心竞争力、展示现代企业优质文明的社会形象为主要内容，以建设创新型、和谐型企业为目标，在实际工作中，做到了精神文明建设和物质文明建设并抓并重，相互促进，共同提升，得到了较高的社会评价。集团公司先后获得国家、省、市、区级荣誉120多项，其中国家级

荣誉10项，省级荣誉29项。加强领导，创新机制，工作氛围逐渐形成集团公司高度重视精神文明建设工作，始终把精神文明建设摆在重要议事日程，坚持把精神文明创建的基本要求贯穿于工作的全过程。集团成立了由集团党委书记任组长，党委副书记任副组长的精神文明建设工作领导小组，集团下属的14个子公司和4个职能部室主要负责人为组员，精神文明建设活动办公室设在集团综合办公室。集团公司所属各单位层层设立机构，广泛宣传发动，做到了机构健全、计划周全、措施具体、人员落实、制度完善、管理科学、经费保证、工作到位。领导小组成员文化程度高、政治素质强、经营管理能力突出，他们在日常工作中，充分发挥模范带头作用，对精神文明建设工作的深入开展起到了重要的作用。

集团公司把机制的创新作为突出创建工作实效性的保障措施来抓，首先从制度上进行了规范和要求。集团公司建立健全了涉及企业安全生产、商场管理、人事管理、财务管理以及职工培训教育、优质服务、廉洁自律等方面制度1100多条。以考核体系与精神文明建设的紧密结合，把软工作变成硬指标，是新世纪集团精神文明建设机制的特色之一。集团把精神文明建设的内容纳入了及日常考核的工作范畴，在每年初子公司与集团签订的目标责任书中，精神文明建设是其中的主要内容之一，实行单位经理负责制。集团对单位的月度考核成绩直接与正副经理的职务工资挂钩，各单位也相应建立了精神文明建设逐级负责、层层考核的工作机制。组织领导的加强和工作机制的创新使全集团形成了“精神文明建设，人人有

责”的工作氛围。丰富内容，突出重点，推动作用明显增强

加强思想建设，鼓士气树正气。集团大力弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，深入贯彻落实《公民道德建设实施纲要》，树立以“八荣八耻”为主要内容的社会主义荣辱观，倡导爱国、敬业、诚信、友善等道德规范，在单位内部形成了“知

荣耻、讲正气、树新风、促和谐”的文明风尚，全体员工始终保持昂扬向上、开拓进取的精

神状态，进一步增强了实现自我、奉献企业、服务社会的激情和决心。

开展培训活动，提高员工素质。集团根据不同层次职工的特点和需要，采取不同形式的岗位培训方式，先后举办高层管理人员培训班12期，邀请知名专家、教授进行辅导座谈20次；在兰州大学、甘肃理工大学、北京经济学院等高校定向委培中层管理干部和专业人才20多名，通过开展主题教育、举办演讲比赛、参观学习、集中辅导等多种形式，每年培训党员、职工达1000人(次)，提高了职工的专业技术、政治素质和道德修养。集团员工接受培训率达到100%，专业技术人员比当初增加了40%，员工由大专以上学历占21%、中专(高中)学历占60%、初中学历占19%，提高到大专以上学历占30%、中专(高中)学历占60%、初中学历占10%。集团形成了职工爱岗位、爱集体、创一流的意识和爱干事、会干事、干成事的生动局面。

丰富宣传载体，弘扬企业精神。集团由小到大、由弱到强的发展过程，就是集团领导班子和全体员工“团结奉献、务实创新、吃苦创业、自强不息”的拼搏过程，集团充分发扬这种企业精神，提倡勤俭节约，反对拜金主义、享乐主义、极端个人主义。在平时的生产经营活动中，加强资产设备、办公耗材、会议接待等方面的管理；在工程施工管理中，大力弘扬“不怕苦、能吃苦”的精神，攻破一个个技术难关，为集团的发展奠定了坚实的基础。集团创办了以“扬企业文化、展员工风采”为宗旨的《新世纪集团报》160多期、以“整合资讯、树立形象”为特色的《新世纪商讯专刊》10期，建立了新世纪集团网站。近年来，集团充分发挥自身宣传阵线的优势，报道登载员工在业务工作中的亮点和不足之处，倡导“真善美”，批评“假丑恶”，接受社会各界的工作意见和建议，起到了舆论引导、监督教育的良

好效果。

坚持诚信建设，履行服务承诺。诚信是企业发展壮大的灵魂，是集团确立的一项长期战略任务，更是集团精神文明建设的核心。集团一直把诚信作为跻身地方龙头企业、践行科学发展的基石，以制度的形式明确了诚信建设的基本内容，要求下属单位及全体员工分别在质量、价格等方面做到公开透明、童叟无欺。坚决履行“消费者不满意就退货”的服务承诺，赢得了社会各界的广泛赞誉。

优化内外环境、营造和谐氛围。集团把绿化、亮化、美化工作确定为精神文明建设的硬指标。广成大酒店、物业小区、酒业公司、西沟门煤矿的绿化，集团商贸单位的亮化为平凉市区文明创建增添了亮点。为落实集团优质服务标准，集团商贸服务单位在公共场所设立便

民椅、饮水机、休闲吧等设施，以“创设人性化消费环境，营造和谐氛围”体现精神文明建

设的成果。

整合力量，统筹推进，载体功能不断提高

集团党委、董事会一直把营造企业文化作为提升企业层次、扩张管理内涵、塑造企业形象的突破口来抓。集团坚持“以人为本”的管理理念，结合企业发展实际，对长期经营活动中形成的职工普遍认同的价值取向和文化理念进行提炼，创作了企徽、企旗、企歌和企业口号，创办了内部刊物，形成了凝聚、动员和鼓舞员工的精神力量。其次，打造了独具特色的企业文化样式。集团积极倡导健康的经营方式、生活方式和行为方式，打造特点鲜明的企业文化品牌。集团成立了军乐队、礼仪队，坚持在周一、周六举行升旗仪式；建立了职工阅览室、健身活动室，每年的“五四”青年节前后举行集团运动会、职工体操比赛，精心打造出独具特色的招商宣传、文艺促销、迎宾礼仪等一系列文化样式，使新世纪集团的企业文化特

色日益明显，提高了企业的知名度和影响力。

“深化规范管理、促进效益提升”是新世纪集团确定的2008年工作重点。规范管理的核心是规范企业运营、规范员工行为。集团党委以精神文明建设的内容为基础，提出了“三自要求”即自学、自觉、自律，“五个到位”即做到规章制度执行到位、工作任务落实到位、和谐相处沟通到位、爱护员工引导到位、文明礼貌服务到位，达到“四个提升”即员工素质整体提升、管理水平提升、服务质量提升、经营效益提升。针对精神文明建设的标准，集团

董事会确立了“亲情化服务、规范化管理”的总体要求。

在日常工作中，集团精神文明建设领导小组发挥新世纪集团特色化管理模式的优势，把精神文明建设与集团党务工作紧密结合，与集团工会建设和厂务公开紧密结合，与集团团委妇联工作紧密结合。以推动企业精神文明建设水平与企业盈利能力双提升为主线整合力量，使日常的管理与服务、员工的素质与收入、企业的效益与品牌统筹推进。全体员工无吸毒、赌博、违法现象，无加入邪教人员，计划生育等综合治理指标均在规定范围之内，精神文明

建设的载体功能明显增强。搭建平台，培育典型，综合效益稳步上升

优质服务是精神文明建设的核心，精神文明建设是优质服务的保障。精神文明建设与提升优质服务相辅相成，相互促进。集团以“文明服务、微笑服务、优质服务、礼貌服务、售后服务”为内容的“五服务”活动为开展精神文明建设搭建了平台。2008年，举办优质服务知识竞赛5次、文艺演出9次、征文活动1次，每月进行培训学习，并向社会发放《消费

者调查问卷》200份，公示优质服务监督电话、实践测试450多人(次)，收集了社会各界对集团优质文明服务工作的意见建议200多条，整改率达到90%以上。优质服务工作的巩固和提升进一步加深了员工对本职岗位职责和文明服务的理解，使集团公司对精神文明建设的要求落到了实处，培育出了典型的人和事。今年以来，集团涌现出拾金不昧的好人好事20多人(次)，收到消费者表扬信、感谢信8份，“5·12”地震灾害发生后，集团向平凉受灾区(县)捐款150万元，员工捐款近18万元。十多年来，集团累计为社会捐赠达1000多万元，得到

了上级主管部门的充分肯定。

精神文明建设推动了集团生产经营的稳步发展。集团总资产上升到5.6亿元，经营产业由单一的商贸业拓展到商贸服务、房地产、建筑、工业四业并举，协调发展。目前，集团各产业发展势头良好，各项工作按计划逐步推进，部分单位与去年同期相比经营销售增幅较大，企业的综合效益得到提升。

新世纪集团的精神文明建设工作之所以富有成效，决定于5个方面的因素：一是集团党委、董事会领导坚强有力，精神文明建设指导思想明确，工作重点突出，切合企业实际，符合发展需要；二是集团始终坚持以人为本，强化管理，重视服务，靠管理内强素质、以服务外树形象；三是集团以资本为纽带，财务、人事集中管理的法人治理结构，有利于民主集中，执行力强；四是新世纪集团在一个好带头人的领导下，用自身的人格魅力塑造出了一支敢于面对挑战、勇搏激流、富于创新、乐于敬业、务实进取的领导集体，对精神文明建设有统一的认识、统一的行动；五是以文化建设为依托，以提高福利待遇为保障，增强了员工的向心

力和凝聚力。

第三篇：企业文化打造企业核心竞争力

企业文化打造企业核心竞争力_对策

放眼全球，为什么有的企业长盛不衰,做成“百年老店”；而有的企业只是成功一时、昙花一现？在经历过2008年金融海啸之后，还有多少企业依旧巍然屹立？这时“企业核心竞争力”这一概念就进入我们的视野。2005年壳牌石油公司的一项调查发现：1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹，也即大型企业平均寿命不到四十年,约为人类寿命的一半。同年的英国经济学家情报社《展望2010年》调查报告也显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%，这充分说明了核心竞争力对于一个企业的重要性。如今越来越多的企业高层都将企业核心竞争力写入自己的成功法则，那么究竟什么是企业核心竞争力、怎样提高核心竞争力就是摆在我们面前最现实的问题。

一、不同视角下的企业核心竞争力

企业核心竞争力最初是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中提出的，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。正因为定义的不严密由此产生了许多派别，如企业战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。现在在我国流传较为广泛的就是北大光华管理学院院长张维迎教授所提出的核心竞争力需具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走对策，溜不掉”的特点。其实不难发现真正符合以上“5个不”的要素寥寥无几，有人说企业核心竞争力就是要有团队学习能力，但仅仅有团队学习能力就能保证企业长期立于不败之地吗？有人说执行力就是核心竞争力，但如果企业经营决策本来就存在问题，那岂不是执行力越强就会死的越快吗？有人说自主知识产权就是核心竞争力，但是由于国内产权制度的不够完善，你的软件经常面临被盗版的尴尬，这明显不符合偷不去这一特点。有人说人力资源就是核心竞争力，但这是以人才不流动为前提的，现在跳槽者比比皆是，这也不符合买不来这一特点。还有人说核心竞争力是技术、是客户，但技术是可以被带走的，客户也是可以溜掉的，所以综上所述，只有企业文化较为符合以上“5个不”的特点，这才是企业核心竞争力的源泉。

二、企业核心竞争力的关键在于企业文化

随着社会经济的发展和人们对核心竞争力的深入研究，企业文化对于企业核心竞争力的重要性也越发的凸显出来。为什么说企业核心竞争力的关键在于企业文化，这是源于企业文化本身就包含着张维迎教授“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的这5个特点：

1、企业文化的偷不去。这是指别人要想模仿你是很困难的事情，优秀的企业文化都是企业或组织在自身发展过程中形成的以自身价值观念为核心的独特文化管理模式，他是社会文化与组织管理相融合的产物，是一个优秀企业的灵魂所在发表论文。优秀的企业文化是很难被复制的，他的生长是需要特定的土壤、养分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套别人优秀的企业文化以运用到自己企业里结果只能是产生四不像，给企业带来副作用。这种情况在前些年学习海尔文化思潮中表现得特别突出对策，大批的中小企业犹如雨后春笋般的套用海尔集团先进的企业文化及管理模式，他们以为凭借这些貌似取得的真经就可以使自己的企业也能像海尔一样焕发勃勃生机，殊不知他们没有领悟到企业文化偷不去的特性。

2、企业文化的买不来。这是指企业文化是企业自身一种无形的资源，是不能以任何方式、在任何地点购买来的。通常人们认为人才或者客户是企业的核心竞争力，但这些是以人才和客户的不流动性为前提的，你可以高薪诚聘，别人也可以付更高的价格把你的人才挖走。企业文化就不同了，他是企业宝贵的精神财富，说企业文化是企业的非物质文化遗产一点也不为过，任何人也不可能以多高的价格把企业文化买走。

3、企业文化的拆不开。这是指企业文化是精神与物质的统一、是理念、价值观与规章制度的统一、是管理理论与管理方法的统一。企业文化本身就包含着物质文化与精神文化的内容，他在发挥作用的过程中很自然的就把思想、理念、生产经营等工作结合在一起了，并且管理理论与管理实践相结合，使得带有强制性的具体管理升华为员工自觉基础上的自我约束，使得员工的价值观和信念、领导者的抱负、工作重点和企业追求的目标达到统一。所以企业文化在“拆不开”这一特点上得到了切实的体现，其他任何一种资源在这一特性上都是无法比拟的。

4、企业文化的带不走。个人的才能、技术，企业的组织形式这些都是可以带走的，而企业文化是最具组织性与纪律性的。身价高的人才是可以随意跳槽的，因为他拥有专业的知识技能以及优秀的概念性技能，但是如果他想把原来优秀的企业文化也带走那是绝不可能的。当前我国企业文化研究存在的一大误区就是“崇洋”现象，往往以为聘请一些欧美、日本知名专家就可以带来先进的企业文化，企业文化是带不走的，即便带走也不意味着就能在中国生根发芽，我们的文化与欧美、日本有着很大的区别，欧美以科学为本，日本以人为本，我国以精神为本，所以我们现在真正需要的是开发挖掘自己的企业文化，而不是寄希望于国外专家带走其先进文化。

5、企业文化的溜不掉。有一种说法是企业文化的“落地生根”对策，这就是指企业文化是企业在自己的经营管理实践中、市场开拓中、创新发展中所生发、所凝结、所形成、所积淀起来的，一旦形成必将根植于企业这片土地上。企业文化不是停留在文本之中，不是仅仅贴在墙上、写在纸上、说在嘴上，而是深深根植于广大员工的心灵深处，无时无刻不在影响着广大员工思维方式、行为方式、行为自觉、行为规范、行为习惯的。可以说企业文化是企业之中最稳定的因素，组织结构的升级，领导班子的更替，管理模式的变化都较容易落实，唯独企业文化的改变、抽离是最难实现的。

在这里不得不提到的一个经典案例就是“蒙牛的奇迹法则”，在《蒙牛内幕》一书中这套法则被详细归纳为二十五个方面，并对每一个方面都做了阐述。蒙牛1999年创业诞生，但它创业起步地却是在呼和浩特市公园南路附近特别偏僻的一座破旧的六层民宅，并且是底层的两居一室，53平方米，200元一月，但它却从这里开始创造了奇迹，靠着这具有魔力般的二十五个法则，用七年时间的发展实现了销售收入超过百亿元大关。蒙牛的这二十五个法则之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，是因为他已经成为了蒙牛人共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则，这无疑已经形成一种蒙牛文化，这种文化不折不扣的贯彻到蒙牛组织运行的每一个活动中的每一个细节里，因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。蒙牛的这二十五个法则，在使蒙牛员工创造出惊人的效率和效益的同时，也得到了产品客户、商务伙伴的支持和信任，也得到了国家政府的支持和信任，甚至在遇到竞争对手的不正当竞争，给他们的发展造成危机时，国务院总理也给予了高度关注对策，批示提供行政司法支持……核心竞争力就这样形成了，奇迹也就这样发生了。蒙牛的这套完备而又笃行不悖的游戏规则是独一无二的，是任何其他企业都无法用金钱买卖，交易获得。是真正符合“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”这五个特点的。

三、构建具有核心竞争力的企业文化

蒙牛的奇迹带给我们的启示是一定要构建具有核心竞争力的企业文化，随着企业文化的研究日趋成熟和深入，我国企业界、学术界在理论和实践上都取得了显著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在对构建具有核心竞争力的企业文化做一点意见与建议，希望起到抛砖引玉的效果。

1、首先要根据企业的实际情况进行文化定位，每个企业的基本条件不同，所形成的文化也就各具特色。在这里摒弃面面俱到，我们从大多数优秀企业文化中提升出三种文化定位：（1）憎恶浪费，崇尚高效，创造一种规范化、低成本的企业文化；（2）鼓励个人想象力、成就感，创造一种渴望创造未来这一思维方式的企业文化；（3）具体而专业的服务，创造一种提供个性化的服务和建议，努力发展深切、持久的顾客关系的企业文化发表论文。当然，文化定位的类型只是一种理论上的抽象和概括，在现实经济生活中，可能并不存在单一的与上述任何一种类型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互渗透。这就要求企业在进行文化定位时，要根据其实际情况，进行具体分析，构建文化的实质是文化自生对策，而不是文化硬套。

2、依旧要处理好同构建社会主义和谐社会的关系。企业作为社会的一份子，其文化建设必然折射出整个社会的精神文明建设的成就。同时构建社会主义和谐社会作为一个大的宏观文化，必然对企业文化（微观文化）产生制约。可以想象，如果每个企业都具有一套属于自己的优秀的企业文化，不仅对企业自身有利，更重要的是我们的社会主义精神文明建设会有质的飞跃。

3、塑造人性化的企业文化。“人性”是一个很重要的核心，他决定着员工的兴趣、态度、忠诚、积极性、持续性、创造性、道德、意志、观念与企业命运的“个性品质”。人性化管理即是指在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西；同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。人性化的企业文化可以从制度与人性相结合、共性与个性相结合、“社团式”管理、“生活化”工作这些方面来加强。

4、开展企业文化的未来研究。面对信息化、网络化、全球化、国际化的趋势不断加强，现代企业的文化也随之不断的冲撞与交融，中国企业的国际化已经是一种不可逆转的趋势，因此我们必须重视企业文化的未来研究，努力培养企业文化的包容性、开放性、时代性、精炼性等特点。企业同时要根据社会政治、经济、文化等方面的变化不断赋予企业文化新的含义。

如今企业文化作为一种文化现象，可以说每一个成功的公司，都必须是优秀的企业文化作为后盾。提升企业核心竞争力的关键在于培育优秀的企业文化，诚然形成自己独特的优秀的企业文化并非易事，他需要企业几代领导及员工共同的探索与努力。

第四篇：如何打造企业的核心竞争力

如何打造企业的核心竞争力

美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念。企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。对一个房地产公司来说，如何构建企业核心竞争力可从内外两条途径来构建：

一、企业打造核心竞争力的内部途径

1、对公司企业文化的认同和贯彻执行。

企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，它是指导企业运作并且经得起时间考验的精神准则，是全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

2、优秀的专业分析、营销整合能力和执行能力（营销部门）。

首先，对市场做出客观判断的能力（数据分析能力、工作方法等）。

其次，在熟知市场的前提下具有超越市场的创新能力。

3、沟通和配合的能力。

在公司里，我们每个人都处在一种角色的转换中，在下级面前是管理者，在上级面前是被管理者。加强团队意识，建设一支真正优秀的、忠于公司企业文化的金牌营销团队。

4、领导者的个性魅力。

各部门领导具有的威信、人文、文化内涵、个性魅力等等。

5、事物发展的预见性（策划部）。

策划人员必须有很强的风险意识，能预知土地政策、金融政策、税收政策等的走向，尽可能地做到风险控制。

6、团队及员工自我完善的主观能动性。

首先，在选人用人上，要注重员工的工作态度和忠诚度，其次，要将个人目标与公司目标统一起来，最后，实现目标要有一种正确的观念、方法，要与科学的方法相结合。

7、新业务领域的学习和拓展能力。

应该以吸收的、批判的态度来对待他人的新观点和意见，经过自己的深思熟虑，对其观点加以批判性的接收。

8、全员营销。

现代市场营销战是全方位、多层次、立体交叉的战争，企业决策者、管理人员、策划人员、销售人员、销售服务人员、后勤保障人员都应该是营销战的实际参与者。

9、通过合理的激励方案。

二、企业打造核心竞争力的外部途径

1、通过知识联盟获得企业核心竞争力。

知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。

2、努力培育更多的更忠诚的稳定客群。

客群越多，忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。从产品、价格、渠道、公关宣传、增值服务等营销的各个方面着手，以增强自己的核心竞争力。

3、企业在构建核心竞争力的过程中，要有动态意识。企业核心能力本身具有动态性、开放性。如果企业在核心专长的培育上能够迅速吸收外来资源，则有可能抢先对手赢得商机；以顾客价值系统为导向，不断进行竞争战略分析。

三、保护核心竞争力．加强对核心能力携带者（专业人才）的管理和控制，培养他们对企业的忠诚心。．消除企业内的本位主义，对核心能力携带者（专业人才）进行合理配置。．不要草率处理某些暂时经营不善的业务（比如未来的二手房市场培育肯定有一个过程），在这些业务中可能含有某些具有潜在价值的核心能力、核心能力组成部分或核心能力携带者。

第五篇：加强企业文化建设打造企业核心竞争力

加强企业文化建设打造企业核心竞争力

企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、管理方式、群体意识和行为规范。企业文化作为一种资源，它通过塑造具有共同理想信念、明确价值取向、高尚道德境界的企业员工群体，从而达到提高企业整体素质、提升企业管理水平和企业核心竞争实力、实现企业利益最大化目标的目的。作为国有大中型企业的哈锅要随着时代的发展变化，就必须要在50多年积淀优秀文化的基础上继承、创新，加强企业文化建设，提升管理水平、打造企业核心竞争力。当前，公司正在开展的企业文化建设活动非常重要而且必要。结合公司实际，谈几点对企业文化建设的认识。

一、提高认识，进一步增强企业文化建设的自觉性

一是从市场经济的发展角度看，企业文化建设非常必要。市场经济的发展，已经使企业的文化品位成为市场认同的重要标准。企业的文化最终体现在产品质量、交货期、服务质量、产品性能上，如果没有良好的文化，只想着完成任务忽视质量将会破坏企业形象，丢失市场。现在市场的竞争，是企业实力的竞争，更是企业文化力的竞争。企业界流传着：一流企业靠文化，二流企业靠营销，三流企业靠生产的说法。从上世纪80年代，企业文化建设已经在 1

我国悄然兴起，2005年，国资委党委下发了《关于进一步加强中央企业企业文化建设意见》，对中央企业企业文化建设工作提出了明确具体要求。

二是从装备制造企业的特点看，企业文化建设非常重要。随着几年来电力市场“井喷”式发展，企业生产任务高居不下，承担的电站项目生产建设周期日趋缩短，企业处于高压力、高负荷的一种局面，分包产品日益增多，在企业管理好内部的同时，还要承担起对分包企业的生产计划、质量管理等职能，企业管理手臂需要不断延伸、难度不断增加。尽快转变管理理念，通过企业文化建设，推进创新管理，提高全员素质、提升企业综合竞争能力，已成为市场发展对企业的迫切要求。

三是从国际竞争的新情况看，企业文化建设非常紧迫。随着经济全球化步伐的加快，电力装备制造企业面临国内和国际两个市场的激烈竞争，与国外一些先进企业相比，在装备、技术、产品等硬件上我们存在的差距只是一个次要因素，主要差距是我们在企业的经营理念、发展方向、员工的价值观念等软件方面，也就是企业文化上的差距。因此，必须在加强硬件建设的同时，强化企业软件建设，从提升企业经营理念、培养员工质量意识、创新意识、竞争意识和团队精神等方面下功夫，提升软实力，打造企业的核心竞争力。

二、塑形象树品牌，提高企业的影响力

品牌形象能够塑造和提升企业形象，是企业信誉的标志，影响着企业的市场竞争力。国家一级安全质量标准化企业、连续多年的全国用户满意单位等都是企业的无形资产，是信誉和形象的象征。公司承担的电厂工程项目就是企业的“名片”，是树立企业形象的重要载体。无论是5万、10万、20万、30万、60万、100万千瓦，还是亚临界、超临界、超超临界电站锅炉，我们都要严格按照企业文化建设标准的具体要求，规范运作，真抓实干，坚持按照企业价值观、企业精神、企业宗旨，打造精品工程，用优质高效的产品交四方朋友、树企业丰碑、开拓国内外市场，向用户和社会展示企业的良好形象，打造具有哈锅特色的品牌。

三、变革创新，增强企业活力

创新是一个民族兴旺发达的不竭动力，更是一个企业持续发展的源泉。创新是企业文化的特征之一，只有不断创新，企业才有活力。企业文化建设必须坚持与时俱进，开拓创新，积极探索企业文化建设的新路子。

一是坚持制度创新。制度创新是企业各种创新的前提，同时也是实现一个企业不断创新的保障。没有一个不断创新的企业制度，企业的创新活动就不能保持持久和长期有效。随着我国经济的平稳

快速发展，越来越多的国外企业开始觊觎国内的“蛋糕”，竞争的步伐日益加快，只有通过制度创新，形成有效的创新机制，将创新体现于企业制度当中，使企业的内部条件和外部环境相协调，才能如鱼得水，适应形势，实现持续经营和永续发展。

二是坚持市场创新。“蛋糕”理论告诉我们，惟有创新才能开拓市场、做大市场。细分市场是市场创新的理论基础，而要进行细分市场，就必须有一个明确的市场定位，通过市场定位，确定企业在目标市场上的竞争优势。细分市场从纵向上讲，就是对现有市场进一步巩固和深化，通过老客户为后续工程中标打下基础；从横向上讲，要根据地域、用途不同进一步加以挖掘，拓展市场。

三是坚持技术创新。比较优势理论告诉我们：企业只有在技术创新中占有一席之地，才能在市场竞争中分得一杯羹。由此可见，技术创新是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品的更新，失去既得市场，企业就难以发展。因此，必须建立一套激励机制来促进技术创新，形成核心竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。

四是坚持管理创新。企业必须注重管理创新，积极引导各级管理人员树立靠文化、靠制度、靠创新管理企业的思想和变经营产品为经营企业、经营品牌、经营文化的新观念，破除靠命令、靠亲疏、靠经验管理的陈旧方式，充分尊重人的价值，注重发挥每一名职工的自主精神和主人翁责任感，在企业内部形成一种强烈的价值认同感和巨大凝聚力，从根本上激发职工的积极性，增强职工的归属感，实现职工在企业统一目标下的自主经营和自我管理，进而形成企业创新的动力。

四、树立质量“第一”观念，塑造诚信文化

诚信是企业的信誉之源、立商之本，而塑造企业诚信形象的关键就是向用户提供高质量、高性能的电站锅炉。这就要求企业要积极培育高品质的质量文化。“人无诚不立，业无诚不兴”，诚信是做人的基本素质，做企业更是如此。一个企业不讲信用其产品就没有市场，更不可能长久地兴旺和发达。今年发生的“毒奶粉”事件就是最好的证明，随着各种事件的曝光，三鹿集团轰然倒塌。有社会学家说，中国目前由于诚信的缺乏，导致了交易成本大幅度地提高。在目前的电力装备制造市场，信誉是取得市场的基石，没有信誉就很难在市场上站稳脚跟。要想取得信誉，必须打造诚信文化。

一是对用户诚信。公司产品的质量、性能如何不仅关系到用户的经济效益，更关系到人民群众能否得到光明、得到幸福生活。所以我们必须对用户讲诚信，对用户负责，这就要求干任何一件产品、做任何一项工作都要保质保量，杜绝劣质工程，按照质量“零”缺陷的要求，“三按”生产，将质量意识放首位，树立质量责任重于

泰山的思想。

二是对业主诚信。随着企业的产品迈出国门，走向国际市场，国际订单日益增加，我们要对用户——使用方诚信，更要对用户的委托方——国内的工程公司——业主诚信。随着公司经营战略的调整，国际市场已成为企业未来长远发展的基础，国内承揽国际业务的各大工程公司就是企业的衣食父母。企业要摆正位置，端正态度，高度重视，认真对待，与业主建立良好的沟通关系，密切合作，尽企业最大的努力满足业主的需求，为更多的涉外工程中标打下坚实基础。

三是对合作伙伴诚信。随着企业任务量的大幅度增长，外协厂承担了企业一部分重要工作任务，与企业利益相关，一荣俱荣、一损俱损，作为链条上的一个环节，我们必须视其为企业身体上的一个器官。对待外协企业和员工队伍要同内部一样，既严加管理，更要关心保护，只有彼此之间互相讲诚信，才能保持长久的密切合作关系，实现共赢双赢。

五、坚持以人为本，营造和谐奋进氛围

科学发展观的核心是以人为本。人力资源是企业的第一资源，企业要树立人才价值高于一切的财富观。一个企业，如果能够吸引人才、留住人才，充分挖掘潜能，凝聚力量，激发人才的创新创造

能力，就能够战胜各种困难，实现又好又快发展。

一是要培育以人为本的价值观念。企业的组织形式和组织制度不仅要考虑到职工的承担工作的不同，还要考虑到职工的兴趣、爱好、脾气及有可能发展的方向。要通过职代会让职工参与企业管理，在职工中营造鼓励创新，鼓励发明创造的良好氛围，培育一支具有较强思考性、自主性、合作性、创新性的现代职工队伍。

二是要营造和谐氛围。情感是人的本性，人的思想和行动无不受情感的支配。因此，培育职工对企业、对管理者相互之间的情感，营造出一种民主、友好、和谐、团结、互助的家庭氛围，是构建和谐企业的核心。

三是要注重目标激励作用。目标是企业与员工共同的追求和价值导向，一个科学而合理的目标能够极大地鼓舞员工的士气，激发员工的潜能，并能得到顺利实现。