第一篇：员工保留原因
当今社会，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离 职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存 在的问题。在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑，流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使企业高层管 理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发，对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。
1企业员工离职率高的原因
企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于 10%。很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身 就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示，但当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，从而累积了一定程度的矛盾和冲突时，员工的离职行 为就发生了。
根据对一些企业和员工的调查，产生冲突造成员工离职的主要原因有：
1.1人员聘用上采取宽进宽出的方法
宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细致一般表现在以下几个方面：(1)对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件 基本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析，但相当多的企业没有开展这项工作。(2)对应聘者的甄选方法 单一，面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段，没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。(3)招聘工作的简单化与制式化 造成把关不严，选人不准。
1.2没有为员工提供充分的发展机会
在人才市场谋求职位的人，绝大多数是35岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体现在以 下两点：(1)企业是否有一个合理的、明确的晋升制度；
(2)企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当今时代，知识更新很快，不学习就 会落伍，甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点，员工会感到自己在这个企业中没有前途，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念 头。
1.3缺乏优秀的企业文化
很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。
1.4员工对企业的前途缺乏信心
曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对1217人的，选择“企业有发展前途”的人最多，占总人数的22.84%。优 秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一 段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会作出辞职的决定。
除上述一些原因外，个人收入分配不公，奖惩不当，考评晋升不公正，企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。
2企业员工离职率高的后果
2.1增加企业的经营成本，影响工作正常进行
员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的 1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本，万一员工带 走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关键岗位的空缺，这势 必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。
2.2影响企业的凝聚力
日本企业的管理实践证明，共同的价值观(企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的 心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职 率高的企业，不断有老员工离开新员工进来，员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化，就很难具有强大的凝聚力。
2.3优秀人才的流失
一个企业里，往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常，在人员离职率高的企业，技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比价严重，这无疑削弱 了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说，能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。
3应采取的对策
3.1改变宽进宽出的方式，严把员工进入关
(1)规范甄选面试流程，开展工作岗位分析，制定岗位规范。有了岗位目标说明书，就有了明确、具体的岗位任职条件，才可以根据岗位需要条件有针 对性的筛选应聘简历，确定考试、面试的范围。(2)改进面试，采用多种甄选方法。比如，采用结构化面试与非结构化面试相结合；设计好面试评价表；采用多轮 面试或评价小组面试，避免个人主观因素影响。(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之，在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上，尽可 能消除或减少雇用双方的目标差异，严把员工进入关，从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。
3.2为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度
(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业，如宝洁公司，中层以上的管理者都是 从内部提拔。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的留在企业 中，全心为企业的发展添砖加瓦。(2)开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才，只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方 面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。
3.3实现企业文化的同化
企业文化好比人的个性，说明“在我们企业里是如何行事的”，从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价 值观和组织价值观的正面冲突。因此，使员工和企业树立起一致的价值观，对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，十分必要而迫切。(1)推广 “以人为本”的民主管理原则，适度放下决策权，强调团队建设和工作自主，尽可能凸现个体在团队中的作用，适度淡化管理者的作用，从而使两者逐步趋于平衡。(2)个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划和组织发展生涯相协调。
3.4重视员工的培训
培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是
第二篇：埃森哲的员工保留计划
埃森哲的员工保留计划
2013-11-11
| 第一财经周刊作者 ：胡昱
保留员工最好的办法应该还是“福利”，埃森哲认为开放的学习机会和多样性的弹性工作选择都算。
埃森哲认为公司应该为员工提供足够多的支持，并且让他们享受更多样化的福利，这也是他们员工保留计划的核心。
咨询业也许是很多人心目中“高富帅”和“白富美”云集的行业，但不管是从业者还是对这个行业有一定兴趣和关注度的人，如果让他们对咨询工作总结几个关键词，出现几率很高的还会有：很忙很累，青春饭，高离职率„„ 的确，咨询业的平均离职率偏高。正从事这一行的公司人对这种“行业风气”或者无可奈何或者不以为然，有意入行的人则更可能为此多一些顾虑。至于咨询公司本身，在用人成本越来越高的职场环境下，当然也不会愿意自己的员工带着这种心理建设去工作。
作为业内知名的咨询公司，埃森哲在员工保留问题上的表现还不错。从2011年到2013年，埃森哲大中华区的员工由6000多人增长到9000多人，经理级别以上的员工近六成已经在埃森哲工作超过5年，而在所有级别的员工中，在埃森哲工作超过5年的比例超过18％。
员工保留计划已经成了越来越多的大公司在高离职率的职场环境下开始重视的项目，在埃森哲，员工保留计划则不仅仅是以人力资源部门一个项目的形式存在的。对员工而言，他们需要承受咨询行业高强度的充满挑战的工作状态，但也能在这里得到公司提供的足够多的支持，并且享受到各种福利。这些都是让他们留在埃森哲的原因。
埃森哲目前的业务主要分为管理咨询、信息技术和业务流程外包三个领域，对人才有着不同的要求和管理方法。《第一财经周刊》采访了埃森哲大中华区人力资源总监蔡董莉，带你了解埃森哲的员工保留计划。
提供丰富的培训资源
以有效的培训课程被普遍为员工提供学习机会和成长空间认为是员工保留计划中的关键措施之一，在埃森哲，员工从入职第一天起就会参加培训课程，而且这样的培训和学习将会贯穿员工的整个职业生涯。
埃森哲的全球学习门户网站“myLearning”提供了2万多种各类在线课程、虚拟课程和其他培训资源，员工可以随时随地参加各类在线培训。
根据员工不同的工作性质，所学课程分为必修课和选修课。必修课与其从事的工作内容密切相关，选修课则可以根据个人的兴趣爱好加以选择。但如果员工被分配到的必修课不能按时完成，系统还会自动发送邮件给当事人，同时人力资源部也会收到相应的信息，并在年底考核中对未完成相应课程学习的员工做出相应的评估。
通常情况下，每位员工每年在埃森哲要完成超过60个小时的培训课程。公司还会对Cooperate Level要求的课程进行考核，而有关具体项目或技能的考核，则由该名员工的职业导师来监控。
所谓“职业导师”，也是埃森哲的特别设置。除了直线主管外，每个埃森哲的员工从入职第一天起就会有一名富有经验的同事作为其职业导师。导师们不仅为员工的职业发展提供跟踪指导，还会帮助员工解决工作上的疑难问题以及辅助制订职业规划。“一个咨询顾问要准确掌握行业的变化、市场变化和客户需求变化，这是需要很强的自我学习能力，课程培训和导师制会帮助员工更快地进入行业，并提供自我学习的机会。”蔡董莉说。
合理多样的弹性工作制
对一般人来说，咨询业最让人望而生畏的一点就是它的工作强度，频繁的出差和加班很容易消耗员工的工作积极性，从而导致其产生放弃这份工作的想法。
埃森哲的办法是，提供合理且多样性的弹性工作计划供公司人选择。弹性工作制首先体现在工作地点的就近原则，员工可以利用视频会议减少出差，如果不得不出差，公司还提供Weekly Fly-back（一周一次回家探亲或让家人飞到客户所在地的机会）。
蔡董莉说：“不同的人对待出差的态度是不一样的。刚出校园的新员工可能非常向往天南海北的生活，而一旦Ta有了家庭之后，这种想法就会有所改变，如果一件事能用视频会议解决，那员工一定不想奔波，这就可以事先协调。”
女性员工在埃森哲通常不会面临工作本身之外的压力。目前，埃森哲全球女性员工的比例已经达到了1／3左右。女性员工在埃森哲能获得公司为其创造和提供各类职业发展机会，比如，她们能在埃森哲享受女性员工职业指导计划、孕产员工职场回归指导计划，以及全球女性员工网络等特别倾向于女员工的福利措施。
埃森哲还有一项专门针对家里有年幼孩子的“妈妈员工”的福利。只要不是在客户端工作，员工可以在保证工作交付期限和质量的情况下自行安排上班时间。比如，如果晚上需要照顾孩子，员工可以选择早上7点上班，下午4点下班；而如果员工需要在晚上工作到十一二点参加国际电话会议，早上就可以晚一点到公司。在不影响项目节奏的情况下，员工还可以选择一周工作3天，拿3天的工资。
“‘我挺对不起家里人的，为了工作耽误了和他们在一起的时间’—埃森哲认为这种情绪带到工作中就会极大地影响工作效率，所以除了客户交付的硬性要求之外，我们都倾向于在小组人员的搭配上多考虑员工的个人情况。”蔡董莉说，“我们希望员工能感受到公司在试图理解他们不同人生阶段的目标和重心。在员工尝试协调工作与个人生活的过程中，公司也愿意扮演更加正面的角色。”
人才要求和绩效管理
人才要求
埃森哲偏好具有强烈事业心和高度敬业心的人才，同时也注重学习能力、合作服务意识、沟通影响能力、执行力、社交能力，还有作为咨询顾问必不可少的逻辑思维能力、分析问题和解决问题的能力。
蔡董莉习惯用人才金字塔模型来解释这些能力的配比：“这个金字塔的塔基是员工的事业心和敬业心，塔身是学习能力＋合作服务＋沟通影响力＋执行力，最上层就是逻辑思维、分析解决能力等。”
经营外包类业务的员工则略有差别。“在财务管理流程和人事管理流程等外包领域，员工的职责就更为明确。”蔡董莉举例说，如果一位员工在财务管理流程里主要负责应收账款，他／她的职责就是一直帮客户做好这个方面。这需要更强的服务意识和更高的专业性。完成本职工作是他们最重要的任务。评价标准和方法 不过，这些对人才的要求都是从咨询业务领域本身出发的，埃森哲对人才评价的机制并没有非常固定的标准。在埃森哲，咨询员工的职位发展路径为：分析员→资深分析员→顾问→经理→资深经理→总监→董事总经理。
埃森哲对外包类业务员工的考评非常标准化：“你有多少应收账款的Order，需要在多少周期内完成交付，KPI很明确。”
而对于咨询顾问们来说，每做完一个项目，员工要将其录入系统，然后获得一个Feedback。到了年终，公司会根据这些对员工的项目完成情况和质量进行考核；为了强调公司的“职业导师制”，员工对其他员工和团队的帮助和指导也是评价内容之一。
绩效考评的方法通过员工自我评价，也就是员工先把自己的工作表现根据年初设定的目标进行总结和归纳；再经过来自客户、直线主管和职业导师的多维度评估反馈，然后在项目和所在的职能部门做横向的互评。埃森哲鼓励员工分享知识和经验，帮助他人，并且在现有的工作任务以外不断创造价值。
建立知识分享平台
咨询行业的员工在经手不同项目时，常常需要面对全新的行业、项目、团队和项目经理，最常见的一个问题就是“这个行业是做什么的？我该从哪里入手？”找不到正确方法不仅意味着要走很多弯路，还会使员工在工作过程中充满了挫败感。
埃森哲为此搭建了一个开放的全球知识管理系统（Knowledge Exchange，简称KX），员工可以方便地获得相关行业的案例和操作方法。
这个数据库是埃森哲员工在平时的工作中分享和汲取相关知识的平台。员工在做完一个项目之后，要把这个项目的关键点和操作方法归纳总结出来，按照数据库的既定框架录入系统。
员工录入的项目信息经过知识管理团队的审核之后，其他员工就可以登入系统进行查询。根据不同行业、项目小组的基本要求和关键词，员工可以从相关行业的知识库中快速检索到类似的项目经验作为解决新项目遇到的问题的参考。
“咨询行业的价值实现方式是咨询顾问为客户生产价值，所以咨询顾问要比客户走得更前，思考更多。咨询顾问需要获得永续的新知识，我们的内部员工自助的数据支持系统就像在线图书馆一样，随时随地为员工提供帮助。”蔡董莉说，“任何一名新员工对公司与业务的熟悉都可以从KX开始。”
目前，埃森哲的知识管理团队共有500人，主要职责就是维护和管理KX系统。
第三篇：保留核心员工的五大法宝
知识经济时代，核心人才已经成为企业发展快慢乃至兴衰的重要影响因素。一名核心人才的流失，意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。这些统计数据都让HR越来越意识到：留住核心人才，就意味着节省成本，也意味着效率的保障、创造的价值！
此外，留任核心人才还有几个不能忽视的社会因素：GDP连年高速增长带来新的发展机遇；80后的独生子女成为劳动力主流；中国的人口渐近枯竭，优质劳动力数量将出现减幅„„这些都将导致人才竞争白热化。企业更应该充分意识到保留优秀员工的重要性，并尝试着从现在开始，采取相应措施，逐步提升企业软实力，创造员工愉快工作和发展的平台。
保留人才，并让人才保持较高的敬业度和忠诚度，受诸多因素的影响。调查表明：良好的职业发展前景、开放的企业文化、完善的管理制度、有竞争力的薪酬福利，都发挥了积极的作用。反观员工离职因素，我们发现：组织缺乏透明度、员工不理解企业战略、员工与直接经理的冲突等是导致员工与企业的信任度降低，不愿意继续留在组织中的原因。
保留关键员工应遵循四大法则：
相融法则：个人价值观与组织文化的一致
绩效优异的Natasha最终选择离开NK集团，原因是她对公司文化的不认同：“我期待同事间是温馨的工作关系，但NK严格的等级制度和末位淘汰制，让人与人之间有较多张力。过去的两年，我一直试图调整自己，但还是没办法完全融入。本着对公司和自己负责的态度，我选择了离开。”
在组织中，如果员工的价值观与组织价值观不一致，将出现较大的冲突，乃至引发离职；同理，如果员工的价值观与组织价值观吻合度高，员工会感到真正的自在和快乐。组织价值观、经营理念等的融合，最终形成组织文化。
企业文化并非一般意义写在墙上的标语或印在员工手册的行为准则，而是影响员工言谈举止的潜规则。关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊·康戈尔有一段非常形象的比喻：“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人重视的，但是它的化学成分以及其中能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”
相融法则指引我们，一方面要找到适合企业文化的员工；另一方面，管理者要密切掌握企业的文化，包括：员工对当前企业文化的看法如何？大家对文化有哪些期待？两者的差距（GAP）是什么？在当前的企业文化下，企业有无成为高绩效组织的可能性？还有更多的难题值得我们思考。
为了了解组织与个人的相融性，我们需要一些工具帮助企业更好的明确组织的现状以及员工的期待。组织氛围调查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以帮助我们更准确、详细地把握上述信息，了解员工动态，在政策制定、文化引导上更加有的放矢。
微环境法则：关注一线经理的领导力 哈佛商业评论的一项调查表明，卓越的企业实践中，84%的员工认为他们的上级能够有效地指导他们的工作，这个数字比其他雇主高出23%，其员工流动率也相应地比其他雇主低了8%。因此，直接上级在留住和激励员工方面，起到极其重要的作用。
工作中，我们发现：员工离开经理或主管的情形，比他们离开公司或工作岗位更常见。在评价自己的组织时，员工心目中最能代表组织的人就是其直接上司。即，吸引员工到企业里来的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、发展前景等企业层面的因素；而员工下决心离开企业，则主要是因为：在上司手下工作让人感觉很糟糕，心情不愉快。一线主管在保留雇员方面扮演着至关重要的角色，如果主管令员工感觉自己没有价值，终将导致员工离开企业的几率大大提升。
可见，在员工保留方面，一线经理扮演的角色极其重要，但是，改善一线经理的领导力水平也无疑是一个任重而道远的工作。改善的前提是“发现问题”，那么怎样才能有效发现一线经理的领导力问题呢？
实践表明：部门满意度、员工敬业度、组织氛围现状，以及员工对于一线经理的360度评估，能够很好的从侧面反映管理者的领导艺术，包括培养下属、决策能力、感召力以及管理风格。作为人力资源管理者，要适时为管理者以及员工提供双向通过的机制与平台。
员工看得见的职业通道
T o w s o n不能理解S c o t t的决然离职：留在公司，Scott一样有可能去工程部发展，他在公司已经5年多了，为什么突然这么急着走人？
Scott的理由非常简单：“我不知道自己才可以申请工程部的职位，我不清楚我该满足哪些要求、向哪里努力；在项目经理的这个职位上，我已经呆了4年，已经学不到什么新的东西，但又看不到新的变化可能性，所以想到外面看看。离开，自己也觉得很可惜，但是，我别无选择。” 象Scott一样，很多员工离职缘自看不到职业发展的希望。解决这类问题的最好办法，就是构建组织内良好的职业发展通道，这里的职业发展，既包括员工在管理序列的晋升，也包括在专业序列上的提升，以及向其他职系跃迁的可能性。
由于缺乏畅通的职业发展通道，其他问题也相应出现：我们经常发现新主管不能胜任岗位，究其原因，是没做好准备匆匆上马；关键人才离任后，公司不得不花大把的金钱委托猎头公司迅速寻找继任。
最佳实践表明，建立员工继任体系能很好的避免类似问题的出现：进入人才池的员工，在导师/教练的帮助下，通过临时任务、短期体验、岗位轮换、内部兼职等方式得到成长。
员工职业发展体系做得好的公司，员工的敬业度比不好的公司高52%。最佳实践公司，员工每年大约与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的职业发展。而在职业发展体系不成熟的公司，这样的会谈每年还不到一次。
优秀的公司往往会建立职业通道、继任体系等配合公司战略的员工职业发展体系，通过人才储备库系统，追踪高潜质人才的职业发展，并定期进行评估，甚至安排合适的工作任务进行培养。形成良性人才循环体系，使企业内部人才流动起来：不断识别高潜质人才进入人才池和接班人池，池内人员通过发展计划提高准备度，当准备度达到一定水平，可以直接进入空缺岗位或者由人才池流动到接班人池。
满意法则：高满意度带来强竞争力
一项调查显示：员工满意度每提高三个百分点，顾客满意度就提高5%，满意度达到80%的公司，其平均利润率要高于同行业其他公司20%。连续20年保持赢利的美国西南航空公司。与其他服务性公司不同，西南航空公司并不认为顾客永远是对的。宁愿“得罪”无理的顾客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。
弗里施定理指的是，没有员工的满意，就没有顾客的满意。有了员工满意，才有客户满意，员工满意度高可以大幅增加企业的效益。并且，员工满意度高的企业人员流动率低，减少了由于人员流动频繁给企业带来的损失；满意度高的员工以更大的热情投入到工作中，创造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味着更大的利润。
满意度调查有“1须2宜”，1须是，必须让员工感觉答题安全（例如由顾问公司施测或通过安全的IT平台答题等）；2宜：1宜定期实施（例如每年），2宜调查结果指引管理改进。
更多详细注意事项见：
◆调查前一定要向员工申明调查的目的和结果的用途，保证员工真实作答。◆高层管理人员需要参与到调查中，而且需要向员工表达对满意度调查的重视。◆满意度调查必须采用匿名的方式，让员工觉得有安全感。◆调查结果分析时，一定要排除干扰数据，保证结果的准确性。
◆不要一味的追求满意度的高分数，并不是分数越高就表明企业越优秀。◆调查结果务必要及时的和员工进行沟通，不要对所有的调查结果保密。◆利用调查结果指导行动计划，并评估行动计划的可行性。◆满意度调查需要持续来做，并不是做一次就一劳永逸。
结论：
在当今时代，保留关键员工最重要的四个方面分别是：管理者及时掌握组织文化现状，并适时调整优化；通过各种方法了解一线经理的领导力状况，并制定改进措施；构建人才储备库、继任制度等职业发展体系，让员工在组织内寻求发展；把握并打造高的员工满意度。
这四方面工作，是人力资源管理的上层建筑，更是人才管理的核心内容。只有掌握了它们，才可以游刃有余的保留住核心员工。
第四篇：保留核心员工的四大法则
保留核心员工的四大法则(入选推荐日志，加10币)知识经济时代，核心人才已经成为企业发展快慢乃至兴衰的重要影响因素。一名核心人才的流失，意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。这些统计数据都让HR越来越意识到：留住核心人才，就意味着节省成本，也意味着效率的保障、创造的价值！
此外，留任核心人才还有几个不能忽视的社会因素：GDP连年高速增长带来新的发展机遇；80后的独生子女成为劳动力主流；中国的人口渐近枯竭，优质劳动力数量将出现减幅„„这些都将导致人才竞争白热化。企业更应该充分意识到保留优秀员工的重要性，并尝试着从现在开始，采取相应措施，逐步提升企业软实力，创造员工愉快工作和发展的平台。
保 留人才，并让人才保持较高的敬业度和忠诚度，受诸多因素的影响。调查表明：良好的职业发展前景、开放的企业文化、完善的管理制度、有竞争力的薪酬福利，都 发挥了积极的作用。反观员工离职因素，我们发现：组织缺乏透明度、员工不理解企业战略、员工与直接经理的冲突等是导致员工与企业的信任度降低，不愿意继续 留在组织中的原因。
保留关键员工应遵循四大法则：
相融法则：
个人价值观与组织文化的一致
绩效优异的Natasha最终选择离开NK集团，原因是她对公司文化的不认同：“我期待同事间是温馨的工作关系，但NK严格的等级制度和末位淘汰制，让人与人之间有较多张力。过去的两年，我一直试图调整自己，但还是没办法完全融入。本着对公司和自己负责的态度，我选择了离开。”
在组织中，如果员工的价值观与组织价值观不一致，将出现较大的冲突，乃至引发离职；同理，如果员工的价值观与组织价值观吻合度高，员工会感到真正的自在和快乐。组织价值观、经营理念等的融合，最终形成组织文化。
企 业文化并非一般意义写在墙上的标语或印在员工手册的行为准则，而是影响员工言谈举止的潜规则。关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊·康戈尔有一段非常形象的 比喻：“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人重视的，但是它的化学成分以及其中能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。” 相融法则指引我们，一方面要找到适合企业文化的员工；另一方面，管理者要密切掌握企业的文化，包括：员工对当前企业文化的看法如何？大家对文化有哪些期待？两者的差距（GAP）是什么？在当前的企业文化下，企业有无成为高绩效组织的可能性？还有更多的难题值得我们思考。
为了了解组织与个人的相融性，我们需要一些工具帮助企业更好的明确组织的现状以及员工的期待。组织氛围调查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以帮助我们更准确、详细地把握上述信息，了解员工动态，在政策制定、文化引导上更加有的放矢。
微环境法则： 关注一线经理的领导力
哈佛商业评论的一项调查表明，卓越的企业实践中，84%的员工认为他们的上级能够有效地指导他们的工作，这个数字比其他雇主高出23%，其员工流动率也相应地比其他雇主低了8%。因此，直接上级在留住和激励员工方面，起到极其重要的作用。工 作中，我们发现：员工离开经理或主管的情形，比他们离开公司或工作岗位更常见。在评价自己的组织时，员工心目中最能代表组织的人就是其直接上司。即，吸引 员工到企业里来的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、发展前景等企业层面的因素；而员工下决心离开企业，则主要是因为：在上司手下工作让人感觉很糟糕，心情 不愉快。一线主管在保留雇员方面扮演着至关重要的角色，如果主管令员工感觉自己没有价值，终将导致员工离开企业的几率大大提升。
可见，在员工保留方面，一线经理扮演的角色极其重要，但是，改善一线经理的领导力水平也无疑是一个任重而道远的工作。改善的前提是“发现问题”，那么怎样才能有效发现一线经理的领导力问题呢？ 实践表明：部门满意度、员工敬业度、组织氛围现状，以及员工对于一线经理的360度评估，能够很好的从侧面反映管理者的领导艺术，包括培养下属、决策能力、感召力以及管理风格。作为人力资源管理者，要适时为管理者以及员工提供双向通过的机制与平台。
希望法则： 员工看得见的职业通道
T o w s o n不能理解S c o t t的决然离职：留在公司，Scott一样有可能去工程部发展，他在公司已经5年多了，为什么突然这么急着走人？ Scott的理由非常简单：“我不知道自己才可以申请工程部的职位，我不清楚我该满足哪些要求、向哪里努力；在项目经理的这个职位上，我已经呆了4年，已经学不到什么新的东西，但又看不到新的变化可能性，所以想到外面看看。离开，自己也觉得很可惜，但是，我别无选择。”
象Scott一样，很多员工离职缘自看不到职业发展的希望。解决这类问题的最好办法，就是构建组织内良好的职业发展通道，这里的职业发展，既包括员工在管理序列的晋升，也包括在专业序列上的提升，以及向其他职系跃迁的可能性。
由于缺乏畅通的职业发展通道，其他问题也相应出现：我们经常发现新主管不能胜任岗位，究其原因，是没做好准备匆匆上马；关键人才离任后，公司不得不花大把的金钱委托猎头公司迅速寻找继任。最佳实践表明，建立员工继任体系能很好的避免类似问题的出现：进入人才池的员工，在导师/教练的帮助下，通过临时任务、短期体验、岗位轮换、内部兼职等方式得到成长。
员工职业发展体系做得好的公司，员工的敬业度比不好的公司高52%。最佳实践公司，员工每年大约与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的职业发展。而在职业发展体系不成熟的公司，这样的会谈每年还不到一次。
优秀的公司往往会建立职业通道、继任体系等配合公司战略的员工职业发展体系，通过人才储备库系统，追踪高潜质人才的职业发展，并定期进行评估，甚至安排合 适的工作任务进行培养。形成良性人才循环体系，使企业内部人才流动起来：不断识别高潜质人才进入人才池和接班人池，池内人员通过发展计划提高准备度，当准 备度达到一定水平，可以直接进入空缺岗位或者由人才池流动到接班人池。
满意法则： 高满意度带来强竞争力
一项调查显示：员工满意度每提高三个百分点，顾客满意度就提高5%，满意度达到80%的公司，其平均利润率要高于同行业其他公司20%。
连续20年保持赢利的美国西南航空公司。与其他服务性公司不同，西南航空公司并不认为顾客永远是对的。宁愿“得罪”无理的顾客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。
弗 里施定理指的是，没有员工的满意，就没有顾客的满意。有了员工满意，才有客户满意，员工满意度高可以大幅增加企业的效益。并且，员工满意度高的企业人员流 动率低，减少了由于人员流动频繁给企业带来的损失；满意度高的员工以更大的热情投入到工作中，创造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味着更大的利润。
满意度调查有“1须2宜”，1须是，必须让员工感觉答题安全（例如由顾问公司施测或通过安全的IT平台答题等）；2宜：1宜定期实施（例如每年），2宜调查结果指引管理改进。更多详细注意事项见：
◆调查前一定要向员工申明调查的目的和结果的用途，保证员工真实作答。◆高层管理人员需要参与到调查中，而且需要向员工表达对满意度调查的重视。◆满意度调查必须采用匿名的方式，让员工觉得有安全感。◆调查结果分析时，一定要排除干扰数据，保证结果的准确性。◆不要一味的追求满意度的高分数，并不是分数越高就表明企业越优秀。◆调查结果务必要及时的和员工进行沟通，不要对所有的调查结果保密。◆利用调查结果指导行动计划，并评估行动计划的可行性。◆满意度调查需要持续来做，并不是做一次就一劳永逸。
结论：
在当今时代，保留关键员工最重要的四个方面分别是：管理者及时掌握组织文化现状，并适时调整优化；通过各种方法了解一线经理的领导力状况，并制定改进措施；构建人才储备库、继任制度等职业发展体系，让员工在组织内寻求发展；把握并打造高的员工满意度。
这四方面工作，是人力资源管理的上层建筑，更是人才管理的核心内容。只有掌握了它们，才可以游刃有余的保留住核心员工。作者简介： 周 丹
北森研发副总裁，首席人才测评专家。由她主持的北森研究院（BSR）是国内唯一专注于人才管理和测评技术的研究机构。她精通心理学量表研发技术，在企业中高层选拔与评价、领导力发展、素质模型构建、评价中心构建等方面有丰富的理论研究和实际操作经验。
第五篇：保留核心员工的四大法则
保留核心员工的四大法则
知识经济时代，核心人才已经成为企业发展快慢乃至兴衰的重要影响因素。一名核心人才的流失，意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。这些统计数据都让HR越来越意识到：留住核心人才，就意味着节省成本，也意味着效率的保障、创造的价值！
此外，留任核心人才还有几个不能忽视的社会因素：GDP连年高速增长带来新的发展机遇；80后的独生子女成为劳动力主流；中国的人口渐近枯竭，优质劳动力数量将出现减幅……这些都将导致人才竞争白热化。企业更应该充分意识到保留优秀员工的重要性，并尝试着从现在开始，采取相应措施，逐步提升企业软实力，创造员工愉快工作和发展的平台。保留人才，并让人才保持较高的敬业度和忠诚度，受诸多因素的影响。调查表明：良好的职业发展前景、开放的企业文化、完善的管理制度、有竞争力的薪酬福利，都发挥了积极的作用。反观员工离职因素，我们发现：组织缺乏透明度、员工不理解企业战略、员工与直接经理的冲突等是导致员工与企业的信任度降低，不愿意继续留在组织中的原因。
保留关键员工应遵循四大法则：
相融法则：
个人价值观与组织文化的一致
绩效优异的Natasha最终选择离开NK集团，原因是她对公司文化的不认同：“我期待同事间是温馨的工作关系，但NK严格的等级制度和末位淘汰制，让人与人之间有较多张力。过去的两年，我一直试图调整自己，但还是没办法完全融入。本着对公司和自己负责的态度，我选择了离开。”
在组织中，如果员工的价值观与组织价值观不一致，将出现较大的冲突，乃至引发离职；同理，如果员工的价值观与组织价值观吻合度高，员工会感到真正的自在和快乐。组织价值观、经营理念等的融合，最终形成组织文化。
企业文化并非一般意义写在墙上的标语或印在员工手册的行为准则，而是影响员工言谈举止的潜规则。关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊•康戈尔有一段非常形象的比喻：“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人重视的，但是它的化学成分以及其中能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”
相融法则指引我们，一方面要找到适合企业文化的员工；另一方面，管理者要密切掌握企业的文化，包括：员工对当前企业文化的看法如何？大家对文化有哪些期待？两者的差距（GAP）是什么？在当前的企业文化下，企业有无成为高绩效组织的可能性？还有更多的难题值得我们思考。
为了了解组织与个人的相融性，我们需要一些工具帮助企业更好的明确组织的现状以及员工的期待。组织氛围调查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以帮助我们更准确、详细地把握上述信息，了解员工动态，在政策制定、文化引导上更加有的放矢。
上图是企业组织氛围诊断案例，从结果中看出，该企业在明确有序和沟通协作两个方面，现状和员工期望差距很小，表明该企业内部各项规章和工作流程都比较明确，这有利于员工顺利开展工作。但在人文关怀、关注成长和团队凝聚三个方面，现状与员工期望有较大差距，这样的情况最容易导致员工的满意度降低。因此，企业在强调工作的同时，还需要加强对员工的关心和关注。
微环境法则： 关注一线经理的领导力
哈佛商业评论的一项调查表明，卓越的企业实践中，84%的员工认为他们的上级能够有效地指导他们的工作，这个数字比其他雇主高出23%，其员工流动率也相应地比其他雇主低了8%。因此，直接上级在留住和激励员工方面，起到极其重要的作用。
工作中，我们发现：员工离开经理或主管的情形，比他们离开公司或工作岗位更常见。在评价自己的组织时，员工心目中最能代表组织的人就是其直接上司。即，吸引员工到企业里来的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、发展前景等企业层面的因素；而员工下决心离开企业，则主要是因为：在上司手下工作让人感觉很糟糕，心情不愉快。一线主管在保留雇员方面扮演着至关重要的角色，如果主管令员工感觉自己没有价值，终将导致员工离开企业的几率大大提升。
可见，在员工保留方面，一线经理扮演的角色极其重要，但是，改善一线经理的领导力水平也无疑是一个任重而道远的工作。改善的前提是“发现问题”，那么怎样才能有效发现一线经理的领导力问题呢？
实践表明：部门满意度、员工敬业度、组织氛围现状，以及员工对于一线经理的360度评估，能够很好的从侧面反映管理者的领导艺术，包括培养下属、决策能力、感召力以及管理风格。作为人力资源管理者，要适时为管理者以及员工提供双向通过的机制与平台。
案例：发现一线经理的盲点
张云是国内一家著名的房地产开发公司的市场部经理，一向工作努力、表现突出的张云在最近的半年中似乎遇到了麻烦：自己所在部门的业绩出现下滑的迹象；与下属关系处理、团队任务的执行上均出现了一些问题。这些现象都在指向张云在管理中出现了问题。但是通过跟上级的沟通和自我的总结反思，张云好像并没有发现管理方式上存在明显的不足，想改善也不知从何入手。
张云找到人力资源部总监，谈了自己的情况，总监认为如果一位管理人员的管理、领导的行为方式缺乏来自同事、下属、甚至外部客户的意见反馈，单纯依靠自己的感知很容易出现主观认识上的偏差。总监希望张云进行一次360度的评估反馈，从多个视角考察张云的管理能力状况，发现改进的“问题”点。
基于公司的中层管理人员的领导力胜任力模型，设计了针对张云的360度评估问卷，并采用北森360度评估反馈系统进行实施。北森360系统出具的报告显示了她在领导力的各项指标上的表现和与标准的差距，盲点、潜在能力、优势和劣势一目了然。张云经过反思，逐渐意识到自己在开放沟通、强力执行、团队管理这些胜任力上面的疏忽。
通过360度反馈将各方面意见进行综合，人力资源部门、上级领导和张云都对需要发展的素质有了明确的认识，也找到了改善的方向，并帮助张云制定了半年期的提升计划。
希望法则：
员工看得见的职业通道
T o w s o n不能理解S c o t t的决然离职：留在公司，Scott一样有可能去工程部发展，他在公司已经5年多了，为什么突然这么急着走人？
Scott的理由非常简单：“我不知道自己才可以申请工程部的职位，我不清楚我该满足哪些要求、向哪里努力；在项目经理的这个职位上，我已经呆了4年，已经学不到什么新的东西，但又看不到新的变化可能性，所以想到外面看看。离开，自己也觉得很可惜，但是，我别无选择。”
象Scott一样，很多员工离职缘自看不到职业发展的希望。解决这类问题的最好办法，就是构建组织内良好的职业发展通道，这里的职业发展，既包括员工在管理序列的晋升，也包括在专业序列上的提升，以及向其他职系跃迁的可能性。
由于缺乏畅通的职业发展通道，其他问题也相应出现：我们经常发现新主管不能胜任岗位，究其原因，是没做好准备匆匆上马；关键人才离任后，公司不得不花大把的金钱委托猎头公司迅速寻找继任。
最佳实践表明，建立员工继任体系能很好的避免类似问题的出现：进入人才池的员工，在导师/教练的帮助下，通过临时任务、短期体验、岗位轮换、内部兼职等方式得到成长。员工职业发展体系做得好的公司，员工的敬业度比不好的公司高52%。最佳实践公司，员工每年大约与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的职业发展。而在职业发展体系不成熟的公司，这样的会谈每年还不到一次。
优秀的公司往往会建立职业通道、继任体系等配合公司战略的员工职业发展体系，通过人才储备库系统，追踪高潜质人才的职业发展，并定期进行评估，甚至安排合适的工作任务进行培养。形成良性人才循环体系，使企业内部人才流动起来：不断识别高潜质人才进入人才池和接班人池，池内人员通过发展计划提高准备度，当准备度达到一定水平，可以直接进入空缺岗位或者由人才池流动到接班人池。
满意法则：
高满意度带来强竞争力
一项调查显示：员工满意度每提高三个百分点，顾客满意度就提高5%，满意度达到80%的公司，其平均利润率要高于同行业其他公司20%。
连续20年保持赢利的美国西南航空公司。与其他服务性公司不同，西南航空公司并不认为顾客永远是对的。宁愿“得罪”无理的顾客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。
弗里施定理指的是，没有员工的满意，就没有顾客的满意。有了员工满意，才有客户满意，员工满意度高可以大幅增加企业的效益。并且，员工满意度高的企业人员流动率低，减少了由于人员流动频繁给企业带来的损失；满意度高的员工以更大的热情投入到工作中，创造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味着更大的利润。
满意度调查有“1须2宜”，1须是，必须让员工感觉答题安全（例如由顾问公司施测或通过安全的IT平台答题等）；2宜：1宜定期实施（例如每年），2宜调查结果指引管理改进。
更多详细注意事项见：
◆调查前一定要向员工申明调查的目的和结果的用途，保证员工真实作答。◆高层管理人员需要参与到调查中，而且需要向员工表达对满意度调查的重视。◆满意度调查必须采用匿名的方式，让员工觉得有安全感。◆调查结果分析时，一定要排除干扰数据，保证结果的准确性。◆不要一味的追求满意度的高分数，并不是分数越高就表明企业越优秀。◆调查结果务必要及时的和员工进行沟通，不要对所有的调查结果保密。◆利用调查结果指导行动计划，并评估行动计划的可行性。◆满意度调查需要持续来做，并不是做一次就一劳永逸。
结论：
在当今时代，保留关键员工最重要的四个方面分别是：管理者及时掌握组织文化现状，并适时调整优化；通过各种方法了解一线经理的领导力状况，并制定改进措施；构建人才储备库、继任制度等职业发展体系，让员工在组织内寻求发展；把握并打造高的员工满意度。
这四方面工作，是人力资源管理的上层建筑，更是人才管理的核心内容。只有掌握了它们，才可以游刃有余的保留住核心员工。
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