员工离职原因

第一篇：员工离职原因

第一许诺下这样或那样的条件或待遇，第二员工的目标不能得到实现

第三管理出现混乱，员工好的建议得不到采纳。

第四员工基本的条件得不到保障

第五员工的人格得不到尊重

完善自身的企业文化，增加酒店的凝聚力更要老板和管理人员不断提高自身的学习和修养，通过个人的魅力和亲和力来发挥企业的团队能力

一、员工心态不稳定没有明确的工作态度和目标干一时，青春饭

二、员工受到传统观念和家庭影响

加大员工思想工作的管理，管理人员一定要会给员工做思想工作，让他们能够从思想上稳定，这样员工才有可能稳定下来。

大多员工辞职的原因：（1）10%待遇不满意（2）8%对工作环境不满意（3）51%对上级不满意（4）23%觉得现实的工作和想象的相差太远没有成就感（5）6%做为在新城市发展的跳板（6）2%其他特殊原因

新员工入职前培训的好坏关系到员工对其新工作环境的一些看法和态度，在与很多酒店的接触当中，不难发现酒店新员工培训存在一些误区。

培训内容简单 培训观念有误 培训程序有误 培训没有规范 新员工培训时间与成效性

一般而言，新员工对入职培训存在如下需求： 酒店背景资料、岗位情况、新员工希望接受的培训项目有：

岗位业务知识 岗位技能操作 岗位态度 所有部门的专业培训 岗位英语 酒吧专业知识 关于餐饮的一些法律条文 设备操作及注意事项 与岗位相关培训

我们的员工都是一些年轻人，很大一部分都是才从学校出来进人第一份工作。他们有自己的理想和思维方式，其实就目前来说对工资的待遇看得不是很重，他们需要的是被社会所认可。满腔热血而且迫不急待的想取得成功去的一定的社会地位和成就，这时他们会拼命的学习积极的向上，也会向我们管理人员提出很多的建议和计划。有可能很多的建议和计划是在现实行不通的。/如果在这个阶段我们管理人员不会好好的引导把握好尺度 并且加以打击的话 那员工就会慢慢的变得消极、迟钝、厌恶 懊恼 应付了事 加上我们管理人员在一

些问题上处理不当工作时带个人感情色彩。缺乏对员工的沟通 使员工没有归属感 他就会抱怨 还会把这种抱怨带个身边的人而引起大家的共鸣 那整个企业的士气就会低迷 工作效率就会大大降低 连锁效应就是 管理人员发现大家工作不专心 效率底下 一味的采取处罚和喝诉的态度。慢慢转为恶性循环你越是这样他们越是底迷 越是犯错 最后他就拍屁股走人 而留下来员工的又会把这种态度很快的传播给新来的同事。从而照成 老是培训老是走人的局面。

我们做为管理人员首先要做到换位思考 起是我们也是从基层做起来的 我们怎么就不可以理解自己的员工呢？ 在做事和教导的时候要自己先做好榜样起到表率做用 对带员工时心要正不可以带个人好恶 对就是对 不可以偏向某个个人 多和员工沟通了解他们的想法加以正确的引导 在沟通时注意自己的语气和态度 多多关心员工使他们有归属感 在思想上要经常带领大家多学习营造和提高本企业的文化氛围不断的充实自己 这样员工才会团结的你周围齐心协力走上好的轨道

我们还有一部分员工是出来做了很长时间的 他们进过一些企业有一定的工作经验 他们工作的主要目的的为了工资 为就工资他们会很好的完成上级指派的各项工作而且会完成得很好 现实的工资比什么都重要 一旦对工资不满意他们就会去找其他的 一但找到他们就会辞职。我们可以对大家实行任务奖励提成制度 还可以有换包房的办法提高他们的工作积极性 比如 ：制定相应的标准做得好的 在豪包 一般的 普通包房 不好的 大厅 再做不好的走人一般豪包的提成都比较高

任何一家饭店想要立足于社会，并有所发展，必须有维持饭店经营活动的资源。在这些资源当中，人力资源是饭店企业最重要的资源和财富。但是纵观目前中国饭店业，人力资源的开发不甚理想，其中最主要的原因就是员工流动率过高。原因主要有饭店方面存在的原因；也有员工自身方面的原因；还有市场方面的原因。这些原因给饭店业所带来的影响是严重的，他们将导致饭店的服务质量下降；提高人力资源成本；使饭店员工队伍不稳定；极大地影响员工士气；使饭店业务受损。要降低员工流失的办法大致有，确立并实施“以人为本”的管理思想；切实提高员工的福利水平等；

任何一家饭店想要立足于社会，并有所发展，必须有维持饭店经营活动的资源：人力资源、物力资源、财力资源、信息资源以及作为服务性行业特有的无形信誉资源

一、造成饭店员工流失的原因

造成中国饭店业员工流动率过高的原因有很多，有饭店方面的原因，如员工工资福利待遇问题，饭店内部管理制度问题，不畅通的沟通渠道，不和谐的工作环境，缺乏对人才成长的规划，饭店形象欠佳等等。

也有员工方面的原因，如对饭店期望过高，受传统观念影响，企业与自己的价值取向不同等等。

当然还有市场方面的原因，以及影响员工跳槽动机产生的社会原因。

详细来看，主要有以下这几点：

1、饭店方面的原因

员工工资福利低相对工资水平许多员工把饭店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺

发展空间有限。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在这家饭店拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的饭店或其他企业去工作

工作环境比较差饭店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些饭店里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些饭店，特别是老国有饭店，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

餐饮员工作时间不稳定。由于就餐时间的不规律，餐饮员工工作时间相对而言就比较长，工作量大。

没有建立饭店与员工的相互忠诚度。一方面，员工并不忠诚于某一酒店，而是忠诚于其他方面的利益，常因为这些利益在酒店间“跳来跳去”。另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚于酒店的环境，而且经常对员工“落井下石”。例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而是首先就考虑裁员，使员工普遍无法建立对酒店的信任，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在酒店间高速流动。这两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，导致较高的员工流动率。笔者认为，要员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚；员工对酒店的不忠诚，往往由于酒店对员工的不忠诚所引起。要从根本上留住优秀员工，必须根据相互忠诚模式，建立酒店与员工的相互忠诚关系，实现酒店与优秀员工双赢的局面。

2、员工自身方面的原因

3、市场方面的原因周边饭店的林立，竞争的激烈互挖墙角择木而栖”

第二篇：员工离职原因[定稿]

离职原因也大相径庭。

一、入职几周就离职（不足一月）

入职几周就离职，说明员工所看到的，跟HR跟自己承诺的出入实在太大，对公司产生了怀疑。那么公司要做的，就是在面试的时候，尽量把公司的情况介绍清除，不能过度夸大，让新员工能够正确认识自己的企业，不能让新员工的心里落差太大。

二、几个月后离职（6个月内）

入职几个月之后离职的原因，基本是与工作内容有关，除去员工不能胜任该项工作被公司开除之外，员工主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。

三、半年后离职

我想大家都知道经理效应这个东西，即他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。一个优秀的管理者相当于一个教练，他有义务和责任发觉下属的潜能和优势，为下属创造发展条件。同一个部门在不同的领导的带领下，成绩可能完全不一样。同一个员工在不同的上级的领导下，所发挥的价值也可能截然相反。所以，作为领导是有义务发掘下属的优势来为公司做出贡献的。

四、两年后离职 在企业待了两年后才离职，说明他完全能够胜任该工作，并能够给公司带来不错的效益。而公司对其的回报也能满足自身的要求。那么这时候离职，很大程度上是基于公司文化的问题。

企业文化好的公司往往对员工的价值观有全面的考察，并令其融入到自身的价值观去。而企业文化不好的公司，往往都是片面的考察员工的价值观，或者说并不重视这个问题。最后就导致员工与企业在价值观上愈走愈远，最后发生冲突，不欢而散。作为企业，就需要每日三省吾身，对公司内部的不和谐因素及时发现并排除，无论是大小公司，都需要给员工提供一个良好的工作环境。五、三到五年离职

已经在该行业岗位工作了三到五年的员工，基本已经是该行业的精英。在这时候，提出离职，原因只能有一个，就是公司给其提供的平台已经触及到了天花板，无法给予其相应的薪酬，晋升以及新的发展方向。那么对于员工来说，最好的选择就是跳槽到一家天花板更高的公司。而对于企业来说，这部分员工的损失对公司的发展来说是损失很大的。

这就需要企业在发展的过程中，不断探寻新的发展方向，研究市场供求关系，主动为员工提供新的发展道路，职位规划，留住员工。六、六年以上的员工离职

六年以上的员工，已经与公司形成了依赖关系，忍耐力比较强。此时离职，一方面是对于本职业的厌倦，这时候我们就要为其提供新的发展方向，刺激他的创造力。另一方面就是双方的发展速度不匹配，员工不思进取，必然会制约企业的发展，公司不能为其提供上升空间，员工必然会另谋高就。

第三篇：员工离职原因及解决方案

学习课程：员工离职原因及解决方案

单选题

1.企业需要对员工进行思想建设，思想建设具体体现为：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D企业的核心价值观和人生价值观教育；企业文化的建设；员工之间沟通制度建设以上三项都是

2.企业生死存亡的关键是什么管理：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D成本管理人力资源管理行政管理销售管理

3.木桶理论是管理学中的一个著名理论。我们知道最短的板子决定着木桶装水的多少，木桶理论通过这样一个事实告诉我们企业管理中的什么板决定着管理水平：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D小板短板中板长板

4.以下的选项关于圣人的描述正确的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

人。这类人宁可为了国家、企业的利益而牺牲自己的利益。这类人有一点点私心，但能够大公小私、先公后私。这类人做事时先私后公、大私小公，一事当前先考虑个人利益，但这类人不是完全的坏

4.D这类人从来不考虑集体利益和国家利益，只考虑自己的利益，甚至就算他得不到任何好

处，还是会损害他人利益，即损人不利己。

5.人生需要经历的四步曲，其中第二步是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D学徒师傅通才领袖

6.人力资源管理的最终目标是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D薪酬的合理分配留住优秀的员工人才的合理配置调动员工的积极性

7.在下列的选项中，不属于员工跳槽的企业原因的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D同工不同酬，分配不公企业自身业务发展停滞不前，竞争中处于劣势企业面对强大的竞争对手，处处受其压制企业的运作方式和固有体制存在问题

8.在下列的选项中，不属于内在薪酬的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D晋升机会对工作的胜任感个人的成长来自同事和上级的认同

9.下列关于抱怨的说法错误的选项是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D抱怨是一种发泄抱怨具有传染性抱怨都有起因抱怨与性格无关

10.人力资源管理要遵循二八理论，也就是说，人力资源管理的关键是要管理好百分之几的核心员工，要留住他们：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D10%20%30%80%

11.人力资源管理不同于人事部的最主要原因是它把人当作什么来看待：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D物品资源人以上三项都不是

12.以下的选项关于小人的描述正确的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

人。

4.D这类人从来不考虑集体利益和国家利益，只考虑自己的利益，甚至就算他得不到任何好这类人宁可为了国家、企业的利益而牺牲自己的利益这类人有一点点私心，但能够大公小私、先公后私。这类人做事时先私后公、大私小公，一事当前先考虑个人利益，但这类人不是完全的坏

处，还是会损害他人利益，即损人不利己。

13.人生需要经历的四步曲，其中第四步是：回答：错误

1.A学徒

2.B师傅

3.C通才

4.D领袖

14.在下列的选项中，不属于员工跳槽对企业的影响：回答：错误

1.A影响本职工作

2.B减少公司成本

3.C影响员工情绪

4.D影响公司客户

15.人的动机由低级到高级可以分为五种类型，其中第二级别的类型是：

1.A生理需要

2.B安全需要

3.C归属和爱的需要

4.D自我实现的需要

回答：错误

第四篇：员工离职原因分析

员工离职原因分析

企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑，流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。从理论与实际操作的角度出发，对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。1企业员工离职率高的原因

企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于10%。很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示，但当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，从而累积了一定程度的矛盾和冲突时，员工的离职行为就发生了。

产生冲突造成员工离职的主要原因有：

1.1人员聘用上采取宽进宽出的方法

宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细致一般表现在以下几个方面：(1)对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析，但相当多的企业没有开展这项工作。(2)对应聘者的甄选方法单一，面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段，没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。(3)招聘工作的简单化与制式化造成把关不严，选人不准。

1.2没有为员工提供充分的发展机会

在人才市场谋求职位的人，绝大多数是35岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体现在以下两点：(1)企业是否有一个合理的、明确的晋升制度；

(2)企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当今时代，知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点，员工会感到自己在这个企业中没有前途，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头。

1.3缺乏优秀的企业文化

很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。

1.4员工对企业的前途缺乏信心

曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对1217人的，选择“企业有发展前途”的人最多，占总人数的22.84%。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己

创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会作出辞职的决定。

除上述一些原因外，个人收入分配不公，奖惩不当，考评晋升不公正，企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。

2企业员工离职率高的后果

2.1增加企业的经营成本，影响工作正常进行

员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关键岗位的空缺，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。

2.2影响企业的凝聚力

日本企业的管理实践证明，共同的价值观(企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高的企业，不断有老员工离开新员工进来，员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化，就很难具有强大的凝聚力。

2.3优秀人才的流失

一个企业里，往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常，在人员离职率高的企业，技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比价严重，这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说，能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。

3应采取的对策

3.1改变宽进宽出的方式，严把员工进入关

(1)规范甄选面试流程，开展工作岗位分析，制定岗位规范。有了岗位目标说明书，就有了明确、具体的岗位任职条件，才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历，确定考试、面试的范围。(2)改进面试，采用多种甄选方法。比如，采用结构化面试与非结构化面试相结合；设计好面试评价表；采用多轮面试或评价小组面试，避免个人主观因素影响。(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之，在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上，尽可能消除或减少雇用双方的目标差异，严把员工进入关，从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。

3.2为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度

(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业，如宝洁公司，中层以上的管理者都是从内部提拔。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的留在企业中，全心为企业的发展添砖加瓦。(2)开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才，只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。

3.3实现企业文化的同化

企业文化好比人的个性，说明“在我们企业里是如何行事的”，从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此，使员工和企业树立起一致的价值观，对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，十分必要而迫切。(1)推广“以人为本”的民主管理原则，适度放下决策权，强调团队建设和工作自主，尽可能凸现个体在团队中的作用，适度淡化管理者的作用，从而使两者逐步趋于平衡。(2)个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划和组织发展生涯相协调。

3.4重视员工的培训

培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。

3.5使员工树立对企业前途的信心

除了确定濒临倒闭、没有前途的企业外，员工对企业前途缺乏信心，应当从管理上找原因。看看是不是宣传的不到位，员工并不了解企业现行的发展状况；看看该企业是不是个人决策的企业，企业的兴衰系于经营者一身，无疑加大了企业的经营风险。针对这个问题，应采取下列措施：(1)开办内部刊物，宣传企业文化，让员工了解企业的发展目标和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企业发展部、企业策划部之类的职能部门辅助经理决策，或者合理授权，让有能力有思路的员工参与到企业的经营发展中来。

第五篇：员工离职原因分析

员工离职的原因，其实不外乎是二个1.薪水 2.成就感。

所以分析原因可以由以下几个方向去思考-

1.分析离职人员的职务和职等。最好分成行政、车间（那个生产部门：分装。前置。加工或工种：普工。车工。针工。焊工等等。）、后勤

2.整理每个单位的离职比例（记得用比例不要用人数。比如一个部门有200个人离职2个，跟20个人离职2人，那个情节是不一样的哦。），针对离职比例比较高的，进行优先检讨。最好找出过去几年的同期的离职比例。这样就可以比较出来是否真的离职率增加，还是正常的流动。

3.然后针对有明显异常离职率的单位，进行二项了解：（1）是否该单位的薪资标准低于市场（2）单位的管理人员的管理是否正常，是否受爱戴。

第一部分 新进及基层员工离职的分析

基层员工、新进员工有职业生涯规划者凤毛遴角，对于职业规划的四个平台，行业没见识，企业不了解，老板不认识，唯独职位可有限的选择。所以员工离职与职业规划没有直接的关系。根据对离职人员（4位组装员工、2位面油员工、1位车间员工，数据有限，其中纰漏在所难免，恳请指正）的谈话分析，新进员工与基层员工离职原因如下：

一、薪酬低

据调查基层员工离职，估计80%以上源于薪酬。

1、深圳市关外最低工资标准是900元/月,根据法律规定，无论采用计时或计件工资，均不能违反最低工资标准。新进人员时薪2.5元左右，老员工时薪4.5元左右（深圳市最低时薪5.17元）。

（1）新进员工按日薪计30元/天，新进员工工作时间12小时/天，时薪2.5元（包括加班），而一位2007年3月入厂的员工，每月正常工作28天，每月正常工作10小时，月工资1200元，时薪4.3元（包括加班）

（2）如此低廉的工价是很难留住员工的。

2、计件工资工价不透明

（1）员工对工价一知半解，就会凭着自己的理解猜测，以至于误解、歪曲********的计件工资工价，甚至演变成流言蜚语。有数位离职员工抱怨，主管工价表与大组长工价表、组长工价表各不相同，最终员工判定工厂所定之工价高于实际工价，从而怀疑干部所定工价的公正性。正是由于员工对工价的不甚了了，导致差之毫厘，谬以千里的“传说”。

（2）员工补贴之评定，据离职员工反映，组装部门以评点方式评定（从5—12点不等），面油部门以评级方式评定（从A—E级不等）。员工对此种等级的评定也颇有微词，如有位离职员工干脆说：以亲疏论等级。离职员工所吐露地此种心声，也反映对补贴评定缺乏透明性，因为无知而不满，因为不知而反补贴等级评定想像成“不公正”。

二、对工作没兴趣

1、新进员工刚入职，对岗位、同事均感到很陌生，有些许胆怯与不安。如有位离职员工反映由于得不到有效地指导，边看边做，害怕出错，压力很大，高度紧张，对工作岗位产生恐惧心理。有位2009年2月28日入职的员工反映初来乍到，不认识同事、也没有朋友，很狐独，用他自己的话：人际关系不和谐。这种对岗位的恐惧和人际关系的不和谐强化员工心理的不安全感，导致对工作没兴趣，萌生离职之意。

2、小组长为什么不愿培训新员工呢？技术能手为什么不愿意培训生手呢？没有相应的培训机制是根本原因。车间一般采取小组长带学徒的性质，由于对小组长缺乏激励，小组长指导、培训“学徒”的热情不高，甚至有“教会徒弟，锇死师傅”的忧虑。有的小组长对“学徒”不仅排斥，而且有劝退之意。

3、员工在内心的不安全感与其它员工的劝退之声的双重自我强迫下，很容易离职。

三、劳动保障不完善

1、职业危害1 ·

（1）家具厂的职业危害，一是粉尘；二是油漆；三是机械伤害。员工对粉尘与油漆非常担心，其中一位离职员工说“家具厂都是老同志，我还比较年轻，不想落下一身病”，一面油的员工说“我们是用命在赚钱”

（2）实木车间是没有吸尘设备的。员工几乎没有接受职业病的防治培训，如油漆和粉尘，机械伤害，工伤报告也是千篇一律，职业健康安全管理比较薄弱。

2、只有工作没有休息，有的员工一个月没有一天休息。有位离职员工说：来了个把月，连坪地镇上都没去。员工在工作的同时也期望有适当的休闲生活，有张有弛才是生活之道，有张无驰就如同高压的弹簧，是会绷断的。

四、工作没盼头

1、车间冗长的管理体制，让员工一眼望不到头。生产主管---车间主管---大组长---组长---小组长---员工，最底层员工欲与公司管理层沟通就如同穿山越岭

一样艰难。层级多，层层上报，层层下传，信息或者指令到了接受者已不是本来面貌。机构臃肿与效率低下是同意词，就如一头长颈鹿，长长的脖子，制约大脑的反应速度。效率低下则人浮于事，不公平随之而来，导致员工离职。

2、绝对权力，导致绝对腐败。新进员工“行与不行”小组长说了算，员工“行与不行”组长说了算，我们相信小组长与组长是正直的，不过管理不能建立在正直的基础上，一旦干部品德不正；或品德虽正，但疏忽大意了；或品德也正，也认真负责，可是能力所限，不公正、不公平产生了，根据“晕轮效应”原理，此种不公正、不公平终于引发员工离职。

第二部分 新进及基层员工留人策略

SOHO潘石屹曾言：留住人才，一是企业有很好的发展前景；另一个就是提供比较好的收入，保持薪酬待遇的竞争性。前者指事业留人，后者指待遇留人。如果转换潘石屹的表达方式，对于新进基层员工，留住人才，一是企业提供了员工生存的条件，二是企业也提供了员工发展的机会。

一、完善薪酬系统

薪酬设计的两个基本原则：外部竞争性，内部公平性。深圳特区改革开放已30年，工人阶层对行业薪酬已有基本的掌握，某企业薪酬在本行业是否具有竞争性，工人阶层是略知一二的。无论你是否严格规定薪酬保密，企业内部员工的沟通是无法禁止的，无谓没有“不通风的墙”，企业内部薪酬是否公平，员工是基本清楚的。想当然的以为员工不知外部薪酬的行情，不知内部薪酬标准，是掩耳盗铃的行为，1、薪酬外部竞争力

建议所有员工工资以深圳市最低工资标准为起薪，保证所有员工（包括计时与计件员工），时薪超过5.17元，加班按《劳动法》计算。

2、薪酬内部公平

（1）建议********向计件制员工公布计件工资工价，公开进行补贴标准评定的办法，并公开进行评定。

（2）建议设置对工资异议的渠道，如有异议可向生产厂长投诉，对厂长处理不服可以向生产总监申诉。

3、薪酬向核心员工倾向

薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平。

（1）生产部评定价值高的岗位（市场紧缺工种，招聘比较困难；或者技术工种，更换人员生产成本高，如主机手；职业危害大，许多人不愿从事的职业，如喷油；）报********总监批准，********办公室备案。

（2）生产部制定报酬倾科的办法（计时可按时薪、计件可按工价），报********批准，********办公室备案，以留住相应工种的员工。

二、提升员工工作热情

基层员工以诚实劳动获取报酬为目的，所采访5位离职员工可全部归于此类。新进员工期望迅速从生手转化为熟手的角色，基层员工期望能迅速掌握一门技能或技术，以获取更高报酬。无论生手到熟手的角色转化，还是掌握一门技能或技术，均需迈过“培训关”、“评定关”。

1、建议制定岗位技能评定办法，公开进行评定。比如熟手、主机手、副机手的评定办法（如：包括笔试、实操），评定程序。相应工种还可以评定技术员、技师、师傅等级别。

2、强化对生手和技术工种的培训

（1）建议对现存的“学徒制”培训进行机制化建设，可由生产部与********办公室联合制定培训管理办法。

（2）现在车间的小组长（或者主机手等技术工种作业员）就相当于“师傅”，“师傅”培训“学徒”后，对“学徒”进行考核以评定其为“熟手”，或“主机手”或“副机手”等，如未评定为“熟手”，或“主机手”或“副机手”等，则该“学徒”需继续培训，至到为“熟手”，或“主机手”或“副机手”等或者淘汰（两次为限）。

（3）“学徒”出师（经过评定）后，公司根据出师人数、评定之级别，发给相应的讲师费（也可称教育费或培训费）。具体运作可在“培训管理办法”中规定。当然也可“培训管理办法”中规定，受培训的员工的最低服务年限，以从制度上制约员工离职。

（4）此种机制，一可使师傅悉心教导，使学徒尽快出师，以获取报酬；二可使学徒受到工作甚至生活上的关怀，避免工作上的不安全感与生活上的孤独感；三可使学徒迅速得到提高，转变为“熟手”或“主机手”等。

三、完善劳动保障

生命健康与精神自由的保障，是法律法规的要求，也是对员工的基本保障。苛刻地甚至恶劣的劳动条件，是对员工人权的漠视甚至是侵犯，是为基层员工所不耻的。，员工自我保护意识的增强，对某些不公道的工厂，只能选择敬而远之。

1、建议每周给员工一天假，可以与亲朋好友交流感情，可以见识一下深圳的发展奇迹，可以休闲轻松。

2、建议建立完善的职业危害管理体系，降低职业病与工伤发案率

（1）职业健康监护管理，如入职前体检（公司负担费用），职业危害工种定期体检、委托健康监护等。

（2）职业卫生安全教育，如职业危害工种、设备操作规程等教育训练，使员工明白相应工种的职业危害、防治措施。

（3）职业病、工伤技术控制措施落实，如吸尘设备、防工伤技术，劳动防护用品等，从技术层面防止职业危害事故的发生。

（4）建立职业危害管理体系，如推行ISO18000。

四、完善现场管理体系

1、减少管理层级，提高工作效率

2、阳光是最好的防腐剂，建议对于工价、技术等级评定等公平透明。

3、定期座谈会，营造和谐的企业文化

（1）新员工班组欢迎会，新员工入职第一天由主管安排早会介绍老员工给新员工认识，全体老员工鼓掌欢迎。

（2）新员工谈心会，新员工入职一周内由主管组织一次谈心会，帮助新员工解决存在的工作与生活上的困难。

（3）员工圆桌会，每月********组织高层主持无直接主管参加的圆桌会，员工畅谈工作与生活的感受，舒缓员工情绪。

五、********办公室加强招聘中的过滤和后勤保障

1、招聘中的“过滤层”。不成功的招聘必为员工流失留下了隐患；招聘到合适的员工对留住人才有着重大的关系。招聘方面缺乏规范的流程与有效的选拔方法，不能建立一个有效的“过滤层”，选拔出合适的人才，员工流失率高在源头上的原因。从招聘实践中可以粗略的得出结论，内部员工介绍的人，流失率较低。建议将内部员工介绍作为招聘的正常渠道，在人事行政中心的招聘制度中明文规定。

2、新进员工入职后按《********培训管理办法》进行培训。使员工尽快适应公司文化。

3、后勤保障有力。提高食堂满意度与宿舍舒适度