4、如何打造领袖企业的核心竞争力

第一篇：4、如何打造领袖企业的核心竞争力

财智大讲堂系列讲座之二

如何打造领袖企业的核心竞争力

金秋时节，北京大学咨询学会的主打栏目----财智大讲堂在经历了非典时期的搁置之后，又隆重地与广大同学见面了。学会的同学就象筹备一个盛大的节日庆典一样，既紧张又激动。第二期大讲堂终于在9月

21日重新亮相，此次我们邀请到的主讲是北大纵横的总裁王璞先生，光华管理学院的武亚军副教授担任我们的嘉宾主持------

武亚军老师在开场白谈到，企业核心

竞争力是上世纪九十年代国际战略管理理论界和企业界兴起的一个战略概念和理论思潮,它是资源基础的企业战略理论的一个具体体现。我国在九十年代后期,在管理理论界和时务界也形成了一个研究核心竞争力的热潮,但是人们对这一概念的内涵和认识却众说纷纭，莫衷一是。

核心竞争力这个最有影响力的词是密西根大学的教授在研究日本著名的公司NEC和佳能公司它的长期发展的模式基础之上提出来的。学者们普遍认为，作为核心竞争力应该包括一些关键技术而又不仅仅局限于技术，还包括组织的流程规则等一些组织方面的因素，核心竞争力必须是稀缺的、有价值的，相对竞争者来说是卓越的、难摹仿的、难替代的。在这些因素的基础之上，识别利用培养核心竞争力就成为战略管理的一种新的模式。显然对于理论研究界和时务界来说，这都是一种具有吸引力的观点。

那么如何识别培养和利用核心竞争力呢？虽然目前仍没有定论，武亚军老师作为一个战略理论研究者认为这个问题的真正

解决要回到优秀的企业为何与众不同的基本问题上，并且结合卓越企业的管理实践，特别是中国新涌现出的一批发展势头良好并且持续成长的企业，才能够得到问题真正的揭示。

王璞先生把管理分为三个层面：管理

理论、管理技术和管理实践。管理技术是管

理理论与管理实践之间的桥梁，是由咨询顾问来从事的。但是现在的咨询顾问的数量和质量都还很少。随着市场经济的发展，企业间竞争越来越激烈，企业家越来越需要咨询顾问的帮助。就像跳高，跳一米跨越式，跳一米五或一米八背越式，当我们跳三米的时候，我们就需要撑竿跳。管理咨询

顾问就是企业家手中的那根竿，他需要把很好的管理理论和管理实践相结合，帮助企业跳的更高，这就是咨询顾问存在的意义和使命。

在过去七八年的经营中，北大纵横服务过各行各业，例如：冶金行业、石化行业、运输业、通讯行业、电力行业、以及一些科研单位还有饮食业、服装业、化妆品行业等，在这一过程中北大纵横试图找出企业的核心竞争力。王璞先生认为核心竞争力是别人不可能轻易模仿的。按照这样一个标准许多企业仍没有核心竞争力，而且企业之间的核

心竞争力个有不同，所以在北大纵横为中国企业服务的八年过程中，他们发现试图找到一个对企业有帮助的核心竞争力是一件非常困难的事情。

接下来，王璞先生分析了企业家的成长历程。他指出大多数企业，会有一个创始人，他们靠着某种独特的能力创建企业，例如比尔盖茨靠他的技术，巨人的史玉柱靠的是市场之间营销宣传。创业之后，企业家要尽快地打造团队，通过打造团队，建立规模和企业规范。在这之后，要解决的问题便是战略以及企业文化的培育。王璞先生认为一个真正的企业领袖的使命就是为企业定战略，同时培育企业的文化，并将之广为传播。

理解了一个企业家发展的三个阶段以后，王璞先生认为我们就能够从这些发展的道路中找出企业普遍的核心竞争力来。他认为核心竞争力是企业的战和文化，它们是企业发展的三大马车，或者叫做黄金三角形。他认为这两点是企业取胜的关键因素。

王璞认为，中国的企业过去没有战略，其原因在于：在计划经济时代，企业没有战略制定权，企业生产什么，生产多少，消费给谁，卖多少钱，都是根据行政指令。然而，改革开放以后，企业渐渐拥有自主经营权，于是一些民营企业开始考虑企业的基本战略问题了。

但是企业家在考虑战略问题的过程中，常常走一些误区，王璞先生把这些经验与同学进行了分享。他认为，第一个误区是“流浪汉”现象，即企业家没有明确的目标，就像流浪汉一样无家可归，这个是极其危险的；第二个现象，是“追星族”现象，说的是许多企业家对企业方向的选择没有自己的观点；第三个现象，是计划代替战略现象，这有着计划经济的烙印，但是计划和战略有两个最重要的区别：第一点区别，计划是考虑短期的，战略是考虑长期的；第二点区别，计划是过多地依赖过去的数据、统计，而战略它是比较多地依靠企业家的市场判断。第四个现象是个人意识代替战略现象，这在我国企业界尤为明显。第五种现象“航母情结”

现象，盲目进行企业组合而没有考虑到企业重组中的重心以及文化兼容问题。第六种现象“旧瓶装新酒”现象，在企业战略制定以后，要马上考虑企业结构的调整，使企业结构要适应战略的发展。第八点现象，“赶鸭子上架”现象，即再好的战略也需要足够实力，尤其是去实施量力而行。杰克·韦尔奇在《回忆录》中谈到策略重要但人更重要。第九点现象，“事后诸葛亮”现象，不断地随时地对战略进行修订，而不是在除了问题再去思考战略中的问题。

第十点现象，“见树不见林”现象，战略指标它应该是全局性的，虽然有近期目标和远期目标的区别。

以上是北大纵横在经营企业中总结出来经验之谈。他们制定一个企业发展战略是依据一整套科学系统的方法，通过对环境的分析，通过对行业的分析；通过对部门的比较，研究产业的前瞻性；同时通过企业内部资源的深刻分析，通过深刻地了解企业内部有什么能力。

王璞先生还提出了，在企业发展过程中要避免的两大战略“陷阱”：第一个“陷阱”是“长不大”的陷阱，即当一个企业渡过了一个快速发展期，便开始认为自己什么都行，开始 “堕落化”，我们称之为长不大现象。当企业进入成熟期以后，还要避免掉进一个“活不长”的“陷阱”。什么意思呢？企业需要不断地调整策略，才能成为百年老店。王璞先生认为在很好的理解了企业多元化的时候，要避免“长不大”陷阱：在很好地理解了企业业绩下滑的时候，我们需要避免“活不长”的陷阱。企业每年都应该创新，可以是产权、品牌这些深层次的创新，也可以为技术、产品的创新，还可以是管理模式、经营模式的创新。只有这样，我们的企业在变革中长期发展。

接下来，王璞谈到了战略的最高点”，也就是企业的使命。他认为企业一定要回答自己的使命是什么，才能使企业在一个清晰的远景目标下寻找自己的路线。比如说，北大纵横的使命是为中国企业的成长战略提供实效性的解决方案，它是北大纵横存在的意义和目的。

他认为北大纵横的目标是使她受到客户的尊重、同行的认可，更为重要的是企业要树立自己的品牌。北大纵横的主营业的方向，就是要牢牢的战局咨询行业的制高点，同时侧重战略实施中的组织结构，市场营销，人力资源体系的搭建。

接下来，王璞先生谈了核心战略的第二比较重要的方面------文化。他认为企业家要深刻地理解企业文化存在的客观性，深刻意识到良性的企业文化对企业发展的帮助作用和意义。他同时认为企业文化是无形的，可探讨的很多。王璞先生强调寻求企业文化需要做到几点：一是提炼，把企业的核心的东西提炼出来。北大纵横的企业精神就是合作，创新，诚信，敬业。二是分享、推广，比如我们要建立民主，合伙人的文化，就可以多开展民主的活动，多多进行沟通，把提炼的精华进行推广，使之深入人心，变成人们的行为。

除此之外，企业核心竞争力的另外一个重要的方面就是人本。这一点长期以来得不

到足够的重视，但是现在优秀的企业已经开始重视职业生涯规划，重视职业培训，让优

秀的人才参加一次分配和二次分配。但在国内也只是极少数企业在做这项工作。管理企业中有一个非常重要的理论－－人力资源二元论，人不仅作为劳动，参与一次分配，而且作为资本，参与二次分配。在农业社会，劳动土地作为最重要的要素组合，在工业社会，企业家（即管理）资本，和劳动，土地等要素组合，现在已经扩展为管理，劳动，资本，技术。除资本，其余三要素都表现为人，这些核心要素已经参与到二次分配当中来，极少数企业在做的职业生涯规划，能够给企业带来极大价值。五年前很多人还不理解，培训和职业生涯规划能给企业带来多大的价值，今天很多人认为，通过职业生涯规划，来调动起大家的积极性。

王璞先生用了两个多小时分享他在咨询业8年的从业经验，在整场的讲座中，我们经常可以听到阵阵掌声。

第二次财智大讲堂成功举行之后，咨询学会本学期的活动陆续登场。

（周娟等同学整理）

第二篇：加强精神文明建设 打造企业核心竞争力

甘肃省平凉新世纪工贸开发集团有限责任公司，是从1995年发展壮大起来的集商贸服务、房地产、建筑、工业四大产业经营为主的实业集团公司，下辖14个子公司，现有员工3500多人，总资产5.6亿元，注册资金1亿元。集团公司党委成立于2001年7月，下设8个党

支部，有党员139人。

集团公司始终坚持以科学发展观为统揽，以服务人民、奉献社会为宗旨，以提高企业核心竞争力、展示现代企业优质文明的社会形象为主要内容，以建设创新型、和谐型企业为目标，在实际工作中，做到了精神文明建设和物质文明建设并抓并重，相互促进，共同提升，得到了较高的社会评价。集团公司先后获得国家、省、市、区级荣誉120多项，其中国家级

荣誉10项，省级荣誉29项。加强领导，创新机制，工作氛围逐渐形成集团公司高度重视精神文明建设工作，始终把精神文明建设摆在重要议事日程，坚持把精神文明创建的基本要求贯穿于工作的全过程。集团成立了由集团党委书记任组长，党委副书记任副组长的精神文明建设工作领导小组，集团下属的14个子公司和4个职能部室主要负责人为组员，精神文明建设活动办公室设在集团综合办公室。集团公司所属各单位层层设立机构，广泛宣传发动，做到了机构健全、计划周全、措施具体、人员落实、制度完善、管理科学、经费保证、工作到位。领导小组成员文化程度高、政治素质强、经营管理能力突出，他们在日常工作中，充分发挥模范带头作用，对精神文明建设工作的深入开展起到了重要的作用。

集团公司把机制的创新作为突出创建工作实效性的保障措施来抓，首先从制度上进行了规范和要求。集团公司建立健全了涉及企业安全生产、商场管理、人事管理、财务管理以及职工培训教育、优质服务、廉洁自律等方面制度1100多条。以考核体系与精神文明建设的紧密结合，把软工作变成硬指标，是新世纪集团精神文明建设机制的特色之一。集团把精神文明建设的内容纳入了及日常考核的工作范畴，在每年初子公司与集团签订的目标责任书中，精神文明建设是其中的主要内容之一，实行单位经理负责制。集团对单位的月度考核成绩直接与正副经理的职务工资挂钩，各单位也相应建立了精神文明建设逐级负责、层层考核的工作机制。组织领导的加强和工作机制的创新使全集团形成了“精神文明建设，人人有

责”的工作氛围。丰富内容，突出重点，推动作用明显增强

加强思想建设，鼓士气树正气。集团大力弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，深入贯彻落实《公民道德建设实施纲要》，树立以“八荣八耻”为主要内容的社会主义荣辱观，倡导爱国、敬业、诚信、友善等道德规范，在单位内部形成了“知

荣耻、讲正气、树新风、促和谐”的文明风尚，全体员工始终保持昂扬向上、开拓进取的精

神状态，进一步增强了实现自我、奉献企业、服务社会的激情和决心。

开展培训活动，提高员工素质。集团根据不同层次职工的特点和需要，采取不同形式的岗位培训方式，先后举办高层管理人员培训班12期，邀请知名专家、教授进行辅导座谈20次；在兰州大学、甘肃理工大学、北京经济学院等高校定向委培中层管理干部和专业人才20多名，通过开展主题教育、举办演讲比赛、参观学习、集中辅导等多种形式，每年培训党员、职工达1000人(次)，提高了职工的专业技术、政治素质和道德修养。集团员工接受培训率达到100%，专业技术人员比当初增加了40%，员工由大专以上学历占21%、中专(高中)学历占60%、初中学历占19%，提高到大专以上学历占30%、中专(高中)学历占60%、初中学历占10%。集团形成了职工爱岗位、爱集体、创一流的意识和爱干事、会干事、干成事的生动局面。

丰富宣传载体，弘扬企业精神。集团由小到大、由弱到强的发展过程，就是集团领导班子和全体员工“团结奉献、务实创新、吃苦创业、自强不息”的拼搏过程，集团充分发扬这种企业精神，提倡勤俭节约，反对拜金主义、享乐主义、极端个人主义。在平时的生产经营活动中，加强资产设备、办公耗材、会议接待等方面的管理；在工程施工管理中，大力弘扬“不怕苦、能吃苦”的精神，攻破一个个技术难关，为集团的发展奠定了坚实的基础。集团创办了以“扬企业文化、展员工风采”为宗旨的《新世纪集团报》160多期、以“整合资讯、树立形象”为特色的《新世纪商讯专刊》10期，建立了新世纪集团网站。近年来，集团充分发挥自身宣传阵线的优势，报道登载员工在业务工作中的亮点和不足之处，倡导“真善美”，批评“假丑恶”，接受社会各界的工作意见和建议，起到了舆论引导、监督教育的良

好效果。

坚持诚信建设，履行服务承诺。诚信是企业发展壮大的灵魂，是集团确立的一项长期战略任务，更是集团精神文明建设的核心。集团一直把诚信作为跻身地方龙头企业、践行科学发展的基石，以制度的形式明确了诚信建设的基本内容，要求下属单位及全体员工分别在质量、价格等方面做到公开透明、童叟无欺。坚决履行“消费者不满意就退货”的服务承诺，赢得了社会各界的广泛赞誉。

优化内外环境、营造和谐氛围。集团把绿化、亮化、美化工作确定为精神文明建设的硬指标。广成大酒店、物业小区、酒业公司、西沟门煤矿的绿化，集团商贸单位的亮化为平凉市区文明创建增添了亮点。为落实集团优质服务标准，集团商贸服务单位在公共场所设立便

民椅、饮水机、休闲吧等设施，以“创设人性化消费环境，营造和谐氛围”体现精神文明建

设的成果。

整合力量，统筹推进，载体功能不断提高

集团党委、董事会一直把营造企业文化作为提升企业层次、扩张管理内涵、塑造企业形象的突破口来抓。集团坚持“以人为本”的管理理念，结合企业发展实际，对长期经营活动中形成的职工普遍认同的价值取向和文化理念进行提炼，创作了企徽、企旗、企歌和企业口号，创办了内部刊物，形成了凝聚、动员和鼓舞员工的精神力量。其次，打造了独具特色的企业文化样式。集团积极倡导健康的经营方式、生活方式和行为方式，打造特点鲜明的企业文化品牌。集团成立了军乐队、礼仪队，坚持在周一、周六举行升旗仪式；建立了职工阅览室、健身活动室，每年的“五四”青年节前后举行集团运动会、职工体操比赛，精心打造出独具特色的招商宣传、文艺促销、迎宾礼仪等一系列文化样式，使新世纪集团的企业文化特

色日益明显，提高了企业的知名度和影响力。

“深化规范管理、促进效益提升”是新世纪集团确定的2008年工作重点。规范管理的核心是规范企业运营、规范员工行为。集团党委以精神文明建设的内容为基础，提出了“三自要求”即自学、自觉、自律，“五个到位”即做到规章制度执行到位、工作任务落实到位、和谐相处沟通到位、爱护员工引导到位、文明礼貌服务到位，达到“四个提升”即员工素质整体提升、管理水平提升、服务质量提升、经营效益提升。针对精神文明建设的标准，集团

董事会确立了“亲情化服务、规范化管理”的总体要求。

在日常工作中，集团精神文明建设领导小组发挥新世纪集团特色化管理模式的优势，把精神文明建设与集团党务工作紧密结合，与集团工会建设和厂务公开紧密结合，与集团团委妇联工作紧密结合。以推动企业精神文明建设水平与企业盈利能力双提升为主线整合力量，使日常的管理与服务、员工的素质与收入、企业的效益与品牌统筹推进。全体员工无吸毒、赌博、违法现象，无加入邪教人员，计划生育等综合治理指标均在规定范围之内，精神文明

建设的载体功能明显增强。搭建平台，培育典型，综合效益稳步上升

优质服务是精神文明建设的核心，精神文明建设是优质服务的保障。精神文明建设与提升优质服务相辅相成，相互促进。集团以“文明服务、微笑服务、优质服务、礼貌服务、售后服务”为内容的“五服务”活动为开展精神文明建设搭建了平台。2008年，举办优质服务知识竞赛5次、文艺演出9次、征文活动1次，每月进行培训学习，并向社会发放《消费

者调查问卷》200份，公示优质服务监督电话、实践测试450多人(次)，收集了社会各界对集团优质文明服务工作的意见建议200多条，整改率达到90%以上。优质服务工作的巩固和提升进一步加深了员工对本职岗位职责和文明服务的理解，使集团公司对精神文明建设的要求落到了实处，培育出了典型的人和事。今年以来，集团涌现出拾金不昧的好人好事20多人(次)，收到消费者表扬信、感谢信8份，“5·12”地震灾害发生后，集团向平凉受灾区(县)捐款150万元，员工捐款近18万元。十多年来，集团累计为社会捐赠达1000多万元，得到

了上级主管部门的充分肯定。

精神文明建设推动了集团生产经营的稳步发展。集团总资产上升到5.6亿元，经营产业由单一的商贸业拓展到商贸服务、房地产、建筑、工业四业并举，协调发展。目前，集团各产业发展势头良好，各项工作按计划逐步推进，部分单位与去年同期相比经营销售增幅较大，企业的综合效益得到提升。

新世纪集团的精神文明建设工作之所以富有成效，决定于5个方面的因素：一是集团党委、董事会领导坚强有力，精神文明建设指导思想明确，工作重点突出，切合企业实际，符合发展需要；二是集团始终坚持以人为本，强化管理，重视服务，靠管理内强素质、以服务外树形象；三是集团以资本为纽带，财务、人事集中管理的法人治理结构，有利于民主集中，执行力强；四是新世纪集团在一个好带头人的领导下，用自身的人格魅力塑造出了一支敢于面对挑战、勇搏激流、富于创新、乐于敬业、务实进取的领导集体，对精神文明建设有统一的认识、统一的行动；五是以文化建设为依托，以提高福利待遇为保障，增强了员工的向心

力和凝聚力。

第三篇：企业文化打造企业核心竞争力

企业文化打造企业核心竞争力_对策

放眼全球，为什么有的企业长盛不衰,做成“百年老店”；而有的企业只是成功一时、昙花一现？在经历过2008年金融海啸之后，还有多少企业依旧巍然屹立？这时“企业核心竞争力”这一概念就进入我们的视野。2005年壳牌石油公司的一项调查发现：1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹，也即大型企业平均寿命不到四十年,约为人类寿命的一半。同年的英国经济学家情报社《展望2010年》调查报告也显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%，这充分说明了核心竞争力对于一个企业的重要性。如今越来越多的企业高层都将企业核心竞争力写入自己的成功法则，那么究竟什么是企业核心竞争力、怎样提高核心竞争力就是摆在我们面前最现实的问题。

一、不同视角下的企业核心竞争力

企业核心竞争力最初是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中提出的，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。正因为定义的不严密由此产生了许多派别，如企业战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。现在在我国流传较为广泛的就是北大光华管理学院院长张维迎教授所提出的核心竞争力需具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走对策，溜不掉”的特点。其实不难发现真正符合以上“5个不”的要素寥寥无几，有人说企业核心竞争力就是要有团队学习能力，但仅仅有团队学习能力就能保证企业长期立于不败之地吗？有人说执行力就是核心竞争力，但如果企业经营决策本来就存在问题，那岂不是执行力越强就会死的越快吗？有人说自主知识产权就是核心竞争力，但是由于国内产权制度的不够完善，你的软件经常面临被盗版的尴尬，这明显不符合偷不去这一特点。有人说人力资源就是核心竞争力，但这是以人才不流动为前提的，现在跳槽者比比皆是，这也不符合买不来这一特点。还有人说核心竞争力是技术、是客户，但技术是可以被带走的，客户也是可以溜掉的，所以综上所述，只有企业文化较为符合以上“5个不”的特点，这才是企业核心竞争力的源泉。

二、企业核心竞争力的关键在于企业文化

随着社会经济的发展和人们对核心竞争力的深入研究，企业文化对于企业核心竞争力的重要性也越发的凸显出来。为什么说企业核心竞争力的关键在于企业文化，这是源于企业文化本身就包含着张维迎教授“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的这5个特点：

1、企业文化的偷不去。这是指别人要想模仿你是很困难的事情，优秀的企业文化都是企业或组织在自身发展过程中形成的以自身价值观念为核心的独特文化管理模式，他是社会文化与组织管理相融合的产物，是一个优秀企业的灵魂所在发表论文。优秀的企业文化是很难被复制的，他的生长是需要特定的土壤、养分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套别人优秀的企业文化以运用到自己企业里结果只能是产生四不像，给企业带来副作用。这种情况在前些年学习海尔文化思潮中表现得特别突出对策，大批的中小企业犹如雨后春笋般的套用海尔集团先进的企业文化及管理模式，他们以为凭借这些貌似取得的真经就可以使自己的企业也能像海尔一样焕发勃勃生机，殊不知他们没有领悟到企业文化偷不去的特性。

2、企业文化的买不来。这是指企业文化是企业自身一种无形的资源，是不能以任何方式、在任何地点购买来的。通常人们认为人才或者客户是企业的核心竞争力，但这些是以人才和客户的不流动性为前提的，你可以高薪诚聘，别人也可以付更高的价格把你的人才挖走。企业文化就不同了，他是企业宝贵的精神财富，说企业文化是企业的非物质文化遗产一点也不为过，任何人也不可能以多高的价格把企业文化买走。

3、企业文化的拆不开。这是指企业文化是精神与物质的统一、是理念、价值观与规章制度的统一、是管理理论与管理方法的统一。企业文化本身就包含着物质文化与精神文化的内容，他在发挥作用的过程中很自然的就把思想、理念、生产经营等工作结合在一起了，并且管理理论与管理实践相结合，使得带有强制性的具体管理升华为员工自觉基础上的自我约束，使得员工的价值观和信念、领导者的抱负、工作重点和企业追求的目标达到统一。所以企业文化在“拆不开”这一特点上得到了切实的体现，其他任何一种资源在这一特性上都是无法比拟的。

4、企业文化的带不走。个人的才能、技术，企业的组织形式这些都是可以带走的，而企业文化是最具组织性与纪律性的。身价高的人才是可以随意跳槽的，因为他拥有专业的知识技能以及优秀的概念性技能，但是如果他想把原来优秀的企业文化也带走那是绝不可能的。当前我国企业文化研究存在的一大误区就是“崇洋”现象，往往以为聘请一些欧美、日本知名专家就可以带来先进的企业文化，企业文化是带不走的，即便带走也不意味着就能在中国生根发芽，我们的文化与欧美、日本有着很大的区别，欧美以科学为本，日本以人为本，我国以精神为本，所以我们现在真正需要的是开发挖掘自己的企业文化，而不是寄希望于国外专家带走其先进文化。

5、企业文化的溜不掉。有一种说法是企业文化的“落地生根”对策，这就是指企业文化是企业在自己的经营管理实践中、市场开拓中、创新发展中所生发、所凝结、所形成、所积淀起来的，一旦形成必将根植于企业这片土地上。企业文化不是停留在文本之中，不是仅仅贴在墙上、写在纸上、说在嘴上，而是深深根植于广大员工的心灵深处，无时无刻不在影响着广大员工思维方式、行为方式、行为自觉、行为规范、行为习惯的。可以说企业文化是企业之中最稳定的因素，组织结构的升级，领导班子的更替，管理模式的变化都较容易落实，唯独企业文化的改变、抽离是最难实现的。

在这里不得不提到的一个经典案例就是“蒙牛的奇迹法则”，在《蒙牛内幕》一书中这套法则被详细归纳为二十五个方面，并对每一个方面都做了阐述。蒙牛1999年创业诞生，但它创业起步地却是在呼和浩特市公园南路附近特别偏僻的一座破旧的六层民宅，并且是底层的两居一室，53平方米，200元一月，但它却从这里开始创造了奇迹，靠着这具有魔力般的二十五个法则，用七年时间的发展实现了销售收入超过百亿元大关。蒙牛的这二十五个法则之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，是因为他已经成为了蒙牛人共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则，这无疑已经形成一种蒙牛文化，这种文化不折不扣的贯彻到蒙牛组织运行的每一个活动中的每一个细节里，因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。蒙牛的这二十五个法则，在使蒙牛员工创造出惊人的效率和效益的同时，也得到了产品客户、商务伙伴的支持和信任，也得到了国家政府的支持和信任，甚至在遇到竞争对手的不正当竞争，给他们的发展造成危机时，国务院总理也给予了高度关注对策，批示提供行政司法支持……核心竞争力就这样形成了，奇迹也就这样发生了。蒙牛的这套完备而又笃行不悖的游戏规则是独一无二的，是任何其他企业都无法用金钱买卖，交易获得。是真正符合“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”这五个特点的。

三、构建具有核心竞争力的企业文化

蒙牛的奇迹带给我们的启示是一定要构建具有核心竞争力的企业文化，随着企业文化的研究日趋成熟和深入，我国企业界、学术界在理论和实践上都取得了显著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在对构建具有核心竞争力的企业文化做一点意见与建议，希望起到抛砖引玉的效果。

1、首先要根据企业的实际情况进行文化定位，每个企业的基本条件不同，所形成的文化也就各具特色。在这里摒弃面面俱到，我们从大多数优秀企业文化中提升出三种文化定位：（1）憎恶浪费，崇尚高效，创造一种规范化、低成本的企业文化；（2）鼓励个人想象力、成就感，创造一种渴望创造未来这一思维方式的企业文化；（3）具体而专业的服务，创造一种提供个性化的服务和建议，努力发展深切、持久的顾客关系的企业文化发表论文。当然，文化定位的类型只是一种理论上的抽象和概括，在现实经济生活中，可能并不存在单一的与上述任何一种类型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互渗透。这就要求企业在进行文化定位时，要根据其实际情况，进行具体分析，构建文化的实质是文化自生对策，而不是文化硬套。

2、依旧要处理好同构建社会主义和谐社会的关系。企业作为社会的一份子，其文化建设必然折射出整个社会的精神文明建设的成就。同时构建社会主义和谐社会作为一个大的宏观文化，必然对企业文化（微观文化）产生制约。可以想象，如果每个企业都具有一套属于自己的优秀的企业文化，不仅对企业自身有利，更重要的是我们的社会主义精神文明建设会有质的飞跃。

3、塑造人性化的企业文化。“人性”是一个很重要的核心，他决定着员工的兴趣、态度、忠诚、积极性、持续性、创造性、道德、意志、观念与企业命运的“个性品质”。人性化管理即是指在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西；同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。人性化的企业文化可以从制度与人性相结合、共性与个性相结合、“社团式”管理、“生活化”工作这些方面来加强。

4、开展企业文化的未来研究。面对信息化、网络化、全球化、国际化的趋势不断加强，现代企业的文化也随之不断的冲撞与交融，中国企业的国际化已经是一种不可逆转的趋势，因此我们必须重视企业文化的未来研究，努力培养企业文化的包容性、开放性、时代性、精炼性等特点。企业同时要根据社会政治、经济、文化等方面的变化不断赋予企业文化新的含义。

如今企业文化作为一种文化现象，可以说每一个成功的公司，都必须是优秀的企业文化作为后盾。提升企业核心竞争力的关键在于培育优秀的企业文化，诚然形成自己独特的优秀的企业文化并非易事，他需要企业几代领导及员工共同的探索与努力。

第四篇：如何打造企业的核心竞争力

如何打造企业的核心竞争力

美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念。企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。对一个房地产公司来说，如何构建企业核心竞争力可从内外两条途径来构建：

一、企业打造核心竞争力的内部途径

1、对公司企业文化的认同和贯彻执行。

企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，它是指导企业运作并且经得起时间考验的精神准则，是全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

2、优秀的专业分析、营销整合能力和执行能力（营销部门）。

首先，对市场做出客观判断的能力（数据分析能力、工作方法等）。

其次，在熟知市场的前提下具有超越市场的创新能力。

3、沟通和配合的能力。

在公司里，我们每个人都处在一种角色的转换中，在下级面前是管理者，在上级面前是被管理者。加强团队意识，建设一支真正优秀的、忠于公司企业文化的金牌营销团队。

4、领导者的个性魅力。

各部门领导具有的威信、人文、文化内涵、个性魅力等等。

5、事物发展的预见性（策划部）。

策划人员必须有很强的风险意识，能预知土地政策、金融政策、税收政策等的走向，尽可能地做到风险控制。

6、团队及员工自我完善的主观能动性。

首先，在选人用人上，要注重员工的工作态度和忠诚度，其次，要将个人目标与公司目标统一起来，最后，实现目标要有一种正确的观念、方法，要与科学的方法相结合。

7、新业务领域的学习和拓展能力。

应该以吸收的、批判的态度来对待他人的新观点和意见，经过自己的深思熟虑，对其观点加以批判性的接收。

8、全员营销。

现代市场营销战是全方位、多层次、立体交叉的战争，企业决策者、管理人员、策划人员、销售人员、销售服务人员、后勤保障人员都应该是营销战的实际参与者。

9、通过合理的激励方案。

二、企业打造核心竞争力的外部途径

1、通过知识联盟获得企业核心竞争力。

知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。

2、努力培育更多的更忠诚的稳定客群。

客群越多，忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。从产品、价格、渠道、公关宣传、增值服务等营销的各个方面着手，以增强自己的核心竞争力。

3、企业在构建核心竞争力的过程中，要有动态意识。企业核心能力本身具有动态性、开放性。如果企业在核心专长的培育上能够迅速吸收外来资源，则有可能抢先对手赢得商机；以顾客价值系统为导向，不断进行竞争战略分析。

三、保护核心竞争力．加强对核心能力携带者（专业人才）的管理和控制，培养他们对企业的忠诚心。．消除企业内的本位主义，对核心能力携带者（专业人才）进行合理配置。．不要草率处理某些暂时经营不善的业务（比如未来的二手房市场培育肯定有一个过程），在这些业务中可能含有某些具有潜在价值的核心能力、核心能力组成部分或核心能力携带者。

第五篇：加强企业文化建设打造企业核心竞争力

加强企业文化建设打造企业核心竞争力

企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、管理方式、群体意识和行为规范。企业文化作为一种资源，它通过塑造具有共同理想信念、明确价值取向、高尚道德境界的企业员工群体，从而达到提高企业整体素质、提升企业管理水平和企业核心竞争实力、实现企业利益最大化目标的目的。作为国有大中型企业的哈锅要随着时代的发展变化，就必须要在50多年积淀优秀文化的基础上继承、创新，加强企业文化建设，提升管理水平、打造企业核心竞争力。当前，公司正在开展的企业文化建设活动非常重要而且必要。结合公司实际，谈几点对企业文化建设的认识。

一、提高认识，进一步增强企业文化建设的自觉性

一是从市场经济的发展角度看，企业文化建设非常必要。市场经济的发展，已经使企业的文化品位成为市场认同的重要标准。企业的文化最终体现在产品质量、交货期、服务质量、产品性能上，如果没有良好的文化，只想着完成任务忽视质量将会破坏企业形象，丢失市场。现在市场的竞争，是企业实力的竞争，更是企业文化力的竞争。企业界流传着：一流企业靠文化，二流企业靠营销，三流企业靠生产的说法。从上世纪80年代，企业文化建设已经在 1

我国悄然兴起，2005年，国资委党委下发了《关于进一步加强中央企业企业文化建设意见》，对中央企业企业文化建设工作提出了明确具体要求。

二是从装备制造企业的特点看，企业文化建设非常重要。随着几年来电力市场“井喷”式发展，企业生产任务高居不下，承担的电站项目生产建设周期日趋缩短，企业处于高压力、高负荷的一种局面，分包产品日益增多，在企业管理好内部的同时，还要承担起对分包企业的生产计划、质量管理等职能，企业管理手臂需要不断延伸、难度不断增加。尽快转变管理理念，通过企业文化建设，推进创新管理，提高全员素质、提升企业综合竞争能力，已成为市场发展对企业的迫切要求。

三是从国际竞争的新情况看，企业文化建设非常紧迫。随着经济全球化步伐的加快，电力装备制造企业面临国内和国际两个市场的激烈竞争，与国外一些先进企业相比，在装备、技术、产品等硬件上我们存在的差距只是一个次要因素，主要差距是我们在企业的经营理念、发展方向、员工的价值观念等软件方面，也就是企业文化上的差距。因此，必须在加强硬件建设的同时，强化企业软件建设，从提升企业经营理念、培养员工质量意识、创新意识、竞争意识和团队精神等方面下功夫，提升软实力，打造企业的核心竞争力。

二、塑形象树品牌，提高企业的影响力

品牌形象能够塑造和提升企业形象，是企业信誉的标志，影响着企业的市场竞争力。国家一级安全质量标准化企业、连续多年的全国用户满意单位等都是企业的无形资产，是信誉和形象的象征。公司承担的电厂工程项目就是企业的“名片”，是树立企业形象的重要载体。无论是5万、10万、20万、30万、60万、100万千瓦，还是亚临界、超临界、超超临界电站锅炉，我们都要严格按照企业文化建设标准的具体要求，规范运作，真抓实干，坚持按照企业价值观、企业精神、企业宗旨，打造精品工程，用优质高效的产品交四方朋友、树企业丰碑、开拓国内外市场，向用户和社会展示企业的良好形象，打造具有哈锅特色的品牌。

三、变革创新，增强企业活力

创新是一个民族兴旺发达的不竭动力，更是一个企业持续发展的源泉。创新是企业文化的特征之一，只有不断创新，企业才有活力。企业文化建设必须坚持与时俱进，开拓创新，积极探索企业文化建设的新路子。

一是坚持制度创新。制度创新是企业各种创新的前提，同时也是实现一个企业不断创新的保障。没有一个不断创新的企业制度，企业的创新活动就不能保持持久和长期有效。随着我国经济的平稳

快速发展，越来越多的国外企业开始觊觎国内的“蛋糕”，竞争的步伐日益加快，只有通过制度创新，形成有效的创新机制，将创新体现于企业制度当中，使企业的内部条件和外部环境相协调，才能如鱼得水，适应形势，实现持续经营和永续发展。

二是坚持市场创新。“蛋糕”理论告诉我们，惟有创新才能开拓市场、做大市场。细分市场是市场创新的理论基础，而要进行细分市场，就必须有一个明确的市场定位，通过市场定位，确定企业在目标市场上的竞争优势。细分市场从纵向上讲，就是对现有市场进一步巩固和深化，通过老客户为后续工程中标打下基础；从横向上讲，要根据地域、用途不同进一步加以挖掘，拓展市场。

三是坚持技术创新。比较优势理论告诉我们：企业只有在技术创新中占有一席之地，才能在市场竞争中分得一杯羹。由此可见，技术创新是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品的更新，失去既得市场，企业就难以发展。因此，必须建立一套激励机制来促进技术创新，形成核心竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。

四是坚持管理创新。企业必须注重管理创新，积极引导各级管理人员树立靠文化、靠制度、靠创新管理企业的思想和变经营产品为经营企业、经营品牌、经营文化的新观念，破除靠命令、靠亲疏、靠经验管理的陈旧方式，充分尊重人的价值，注重发挥每一名职工的自主精神和主人翁责任感，在企业内部形成一种强烈的价值认同感和巨大凝聚力，从根本上激发职工的积极性，增强职工的归属感，实现职工在企业统一目标下的自主经营和自我管理，进而形成企业创新的动力。

四、树立质量“第一”观念，塑造诚信文化

诚信是企业的信誉之源、立商之本，而塑造企业诚信形象的关键就是向用户提供高质量、高性能的电站锅炉。这就要求企业要积极培育高品质的质量文化。“人无诚不立，业无诚不兴”，诚信是做人的基本素质，做企业更是如此。一个企业不讲信用其产品就没有市场，更不可能长久地兴旺和发达。今年发生的“毒奶粉”事件就是最好的证明，随着各种事件的曝光，三鹿集团轰然倒塌。有社会学家说，中国目前由于诚信的缺乏，导致了交易成本大幅度地提高。在目前的电力装备制造市场，信誉是取得市场的基石，没有信誉就很难在市场上站稳脚跟。要想取得信誉，必须打造诚信文化。

一是对用户诚信。公司产品的质量、性能如何不仅关系到用户的经济效益，更关系到人民群众能否得到光明、得到幸福生活。所以我们必须对用户讲诚信，对用户负责，这就要求干任何一件产品、做任何一项工作都要保质保量，杜绝劣质工程，按照质量“零”缺陷的要求，“三按”生产，将质量意识放首位，树立质量责任重于

泰山的思想。

二是对业主诚信。随着企业的产品迈出国门，走向国际市场，国际订单日益增加，我们要对用户——使用方诚信，更要对用户的委托方——国内的工程公司——业主诚信。随着公司经营战略的调整，国际市场已成为企业未来长远发展的基础，国内承揽国际业务的各大工程公司就是企业的衣食父母。企业要摆正位置，端正态度，高度重视，认真对待，与业主建立良好的沟通关系，密切合作，尽企业最大的努力满足业主的需求，为更多的涉外工程中标打下坚实基础。

三是对合作伙伴诚信。随着企业任务量的大幅度增长，外协厂承担了企业一部分重要工作任务，与企业利益相关，一荣俱荣、一损俱损，作为链条上的一个环节，我们必须视其为企业身体上的一个器官。对待外协企业和员工队伍要同内部一样，既严加管理，更要关心保护，只有彼此之间互相讲诚信，才能保持长久的密切合作关系，实现共赢双赢。

五、坚持以人为本，营造和谐奋进氛围

科学发展观的核心是以人为本。人力资源是企业的第一资源，企业要树立人才价值高于一切的财富观。一个企业，如果能够吸引人才、留住人才，充分挖掘潜能，凝聚力量，激发人才的创新创造

能力，就能够战胜各种困难，实现又好又快发展。

一是要培育以人为本的价值观念。企业的组织形式和组织制度不仅要考虑到职工的承担工作的不同，还要考虑到职工的兴趣、爱好、脾气及有可能发展的方向。要通过职代会让职工参与企业管理，在职工中营造鼓励创新，鼓励发明创造的良好氛围，培育一支具有较强思考性、自主性、合作性、创新性的现代职工队伍。

二是要营造和谐氛围。情感是人的本性，人的思想和行动无不受情感的支配。因此，培育职工对企业、对管理者相互之间的情感，营造出一种民主、友好、和谐、团结、互助的家庭氛围，是构建和谐企业的核心。

三是要注重目标激励作用。目标是企业与员工共同的追求和价值导向，一个科学而合理的目标能够极大地鼓舞员工的士气，激发员工的潜能，并能得到顺利实现。