谈企业战略管理中的平衡关系

第一篇：谈企业战略管理中的平衡关系

内容摘要:事物矛盾双方都有趋向平衡的本性,事物发展方向总是趋向综合的、最佳的动态平衡。三角形具有相对的稳定性,战略的三角平衡关系也相对稳定。战略平衡包括目标平衡、利益平衡和能力平衡。目标平衡是指企业远景、长远规划和年度计划三者之间的平衡关系;利益平衡主要协调社会、企业和顾客三者之间的利益关系;能力平衡主要是指企业的人才、资金和技术三者之间的平衡关系。战略管理的精髓就在这四大平衡关系之中。关键词:战略管理平衡论 目标平衡 利益平衡 能力平衡

在管理过程中,任何组织都有可能出现一些失衡现象。譬如营销近视症过分强调产品技术与功能的重要性,忽视了对顾客真实需求的把握;“酒香不怕巷子深”则使企业在营销要素之间失衡,过多地强调产品质量对品牌的推动效应;本位主义的产生则使各经济主体利益和价值体系出现问题;等等。这些都说明管理也需要平衡、协调与和谐。平衡与不平衡就像一对孪生兄弟一样伴随着事物的发展,从平衡到不平衡、再到新的平衡是事物发展的一般规律。这种一般哲学意义的规律也同样适用于企业经营管理。

平衡论认为:宇宙是一个自发、矛盾、有序循环的整体;整体中的矛盾双方都有首先趋向自身平衡的本性;该本性天然、无止境作用,必然导致各种矛盾产生;矛盾任何一方都不可能消灭对方而独立存在;对立面的存在有弊有利,辨证应对则相反相成;事物发展的方向总是趋向综合的、最佳的动态平衡。

自然科学支持平衡论。协同学从“无序到有序”所建立的模型和方案,系统论中的“自趋”概念,普里高津“耗散结构论”的“自组织”概念、模糊数学的概念,都为平衡论“趋向自身平衡”的观点提供了有力的支持。

社会科学同样支持平衡论。古今文化早已蕴涵平衡,如“天人合一”、“万物负阴而抱阳”、“天道乃损有余而补不足”等。《周易》的“阴阳平衡”、老子的“道”、孔子的“中庸”、亚里士多德的“黄金中道”,马克思的“度”等等,都是对平衡的不同表述。

战略管理的三角平衡关系

战略管理要解决的问题有三个方面:企业应该明白自身的发展状况和自身的能力;企业应该明白自己的目标;企业还应该明白自己的行动方案。因此,战略管理可以定义为企业根据自身的能力来协调各方利益以实现自身的长远目标的整个过程。从该定义可以看出,战略管理包含了三个要素,即目标、利益和能力。

国产服务器阵营前三甲之一的曙光公司总裁历军说过:企业的目标、利益和能力之间同样存在着这样一种平衡关系(见图1)。目标是企业在特定时间(When)、特定领域(Where)里要做的正确的事(What)。利益是企业实现既定目标的驱动力,表现为各类利益相关者(Who)及其行为动机(Why),是组织正确做事的一个方面。能力则指企业实现既定目标的手段(How),表现为企业的基础能力与核心能力,是组织正确做事的另一个方面。

三角平衡中,目标、利益和能力构成了企业健康、可持续发展的三个角,包涵了四个方面的平衡关系:目标、利益和能力三者之间的平衡是企业稳健经营的轴心,目标的合理设置、利益的有效分配、能力的均衡发展则是企业发展的三个基本面。目标、利益和能力三者之间形成一种良性的互动,在运动中不断推动企业向前发展。

战略目标中的三角平衡关系

战略目标包括三个方面:首先确立企业的终极目标,这也是企业为之而存在的理由。企业的终

极目标一般来说是企业几代乃至几十代人为之而努力的目标;企业终极目标不仅为企业描绘出了一个美好的远景,而且也同时规定了整个企业的业务范围。

其次是建设企业的中长期规划。企业的中长期规划期限一般是五年乃至五十年,至少不低于两年。现在不仅西方企业绝大多数都有自己的中长期规划,而且中国的许多企业也制定有自己的中长期发展规划。

此外是制定企业的年度计划。建立年度计划是由企业中所有管理者直接参与的一项分散化的活动。积极参与年度计划的制定可以加强管理者的认同感和责任感。企业应当投入相当多的时间和努力,以保证年度目标恰当合理、与企业远景和中长期规划一致并支持企业战略的实施。

从以上的分析可以看出,企业战略目标包含了三大内容,即企业远景、中长期规划和年度目标,它们之间存在着紧密的逻辑联系(详见图2)。企业远景是中长期规划和年度计划的基础,而中长期规划和年度计划又是企业远景实现的具体措施;同样地,企业的中长期规划也是企业年度计划的基础,而企业年度计划又是实现企业中长期规划的具体措施。转贴于 中国论文下载中心

企业利益的三角平衡关系

作为企业必须平衡社会利益、企业自身利益和顾客利益之间的关系(详见图3)。首先,企业必须承担应负的社会责任,考虑到社会的利益。企业所承担的社会责任包括承担国家的税收、保护人类的生存环境、安置好企业内部的员工、保持企业的可持续发展。重庆立帆集团董事长尹明善说过:“当企业大到了一定的程度时就不再是自己的了,而是为社会所共有。”的确,企业越大,为社会所做的贡献就越多。一家大型企业为社会所创造的财富加上员工的工资福利待遇肯定比企业的利润要大得多。社会利益包含了国家利益、公共利益与生态效益。如果国家利益不能得到保证,那么国家的安全与保卫就很难有完全的保障;如果公共利益受到侵犯,那么很容易引起众怒,众所周知“众怒难犯”,这将直接影响企业的形象;如果生态被破坏,企业的生存空间也就会受到威胁,“覆巢之下焉有完卵”。其次,必须考虑企业自身的利益。企业如果不能满足自身的利益就没法生存和发展,也就谈不上承担社会责任和满足顾客利益了。最后,企业还必须满足顾客利益。一般来说,顾客包括企业内部顾客和企业外部顾客。企业内部顾客即企业的员工,他们的利益必须首先得到满足,因为企业员工是企业的资源和财富源泉,没有企业员工的创造就没有企业的发展;企业外部顾客,即通常所说的客户或消费者,满足外部顾客的需求是企业生存和发展的基础。但是,企业除满足顾客需求之外,还可以引导消费者的需求。企业在满足和引导顾客需求之时,同样也是在承担自己的社会责任。为员工提供就业机会实际上就是在减轻社会的负担;为消费者或客户提供其所需要的产品实际上是在推动生产力和人类社会的发展。所以说,企业必须平衡社会、顾客和自身之间的利益关系。

企业能力的三角平衡关系

企业的综合实力主要来自于三个方面:其一是企业的人才。企业员工一般可划分为人力资源和人力资本,即企业的普通员工与企业的核心人才。作为人力资源的员工仅仅被看作为生产要素的劳动力,其报酬只能按照资源分配方式进行;而作为人力资本的员工已经被资本化,他们能够创造出企业的利润,因此其报酬是按照资本分红的原则进行。由此可见,企业的人才是资本化的人力。其二是企业的技术实力。既然“科技是第一生产力”,那么企业就应该十分珍

视技术。企业必须重视技术人才的培养与激励,培训员工的团队精神和创新意识。科学技术发展到今天可以说是日新月异,仅仅依靠一个人的力量进行技术开拓的时代已经一去不复返了,必须依托团队的创新才能更有效地进行技术创新。企业必须加强技术管理,从体制上、制度上鼓励创新;建立相应的技术研究中心及其配套设施;妥善处理创新与维持之间的关系。此外,还有必要营造一个鼓励创新和技术研究开发的文化氛围。其三是企业的资金实力。一个企业的资金实力是否雄厚往往可以影响到企业的整个战略经营决策。企业的资金实力可以从不同方面来进行衡量,可以从负债情况进行评价,也可以看企业的现金流状况,还可以看企业的净资产量和企业的效益状况等等方面。综上所述,企业的人才、技术和资金构成了企业的综合实力,从而奠定企业战略实施的良好基础。

同样地,企业的三方面能力的体现也存在着三角平衡关系(如图4)。根据木桶效应,企业只有三方面能力都很强才能拥有真正的雄厚实力;即是说人才、技术与资金之中,企业任缺其一都将使其实力大打折扣。如果企业缺乏人才,很难进行技术方面的革新与创造,就不可能长久地拥有技术的优势;同时人才的匮乏还将导致企业效益的下降,企业从而会丧失资金与现金流方面的优势。如果企业缺乏技术,已经说明了企业在人才方面的短缺,至少技术人才是不足以支撑企业发展的,那么相应地也会带来资金上的弱势。如果企业没有足够的资金,也很难留住人才、拥有自身的技术优势。综上所述,企业必须平衡人才、技术和资金三者的关系,使其进入良性循环的轨道,从而形成马太效应,让企业越来越好,越走越顺,使企业这个雪球越滚越大。从以上的分析可以看出:企业的战略管理实际上就是在寻求四个平衡,即战略三角平衡、目标平衡、利益平衡和能力平衡。企业目标确定在何时、何领域做哪些正确的事;企业的利益驱动关联着企业诸多相关者及其行为动机;企业各方面的能力说明了企业将采取何种措施去实现自身的目标。综上所述,企业战略管理的精髓已寄寓于此四大三角平衡关系之中。

参考文献:

1.(美)弗雷德•R•戴维(Fred R.David)著;李克宁译.战略管理[M].北京:经济科学出版社, 1998

2.李继兴.应用哲学《平衡论》纲要[J].晋阳学刊, 2001

第二篇：企业战略与基础管理的关系

1、企业战略与基础管理的关系。

企业战略管理的概念来源于企业生产经营活动的实践。企业战略的定义为：企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为了实现其宗旨、愿景和目标而确定的组织行为方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。具体而言，企业战略是在符合和保证实现企业愿景和宗旨的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业机构和配置企业的资源，从而使企业获得某种竞争优势。企业战略相对一些战术性的计划而言，具有方向性、长期性和整体性的特点。战略要指导企业做正确的事，而战术计划要指导企业正确地做事。企业战略是在变化的环境中面对激烈的竞争而制定的，它又具有应变性、风险性和竞争性。

关于管理的定义也有好多种：罗宾斯和库尔卡认为，“管理学是指和其他人一起并且通过其他人来有效地完成工作的过程。”刘易斯等人指出，“管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程。”徐国华等指出，管理是“通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，一起更好地达成组织目标的过程。”周三多认为，管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

综合上述各种观点，管理就是管理者利用计划、组织、领导、控制等一系列的手段和方法合理配置组织的有限资源，有效率的实现组织目标的过程。

企业战略与基础管理的关系

（1）企业战略引领基础管理，为企业的基础管理确定方向和明确目标。企业战略是指是指 设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性和长远性，其界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。一个企业，只有拥有了宏观的目标，长远的发展规划，才能为企业的发展明确方向，为基础管理提供方向和目标。

（2）基础管理支撑企业战略的实现，为企业战略的实现提供智力和组织支持。要实现企业订单总体战略，就需要具体的企业利用具体的管理工作和管理职能将企业战略的实现转化为具体的管理行为。主要涉及以下一些问题：①在企业内部各部门和各层次问如何分配使用现有的资源。②为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用。③为了实现既定的战略目标，有必要对组织结构做哪些调整。④如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何通过对企业文化的管理来保证企业战略的成功实施。企业只有将支撑企业战略实现的基础管理工作做好，并实现企业个职能部门的协调统一，才能为战略的实现奠定基础、创造条件。

（3）企业的长远发展要将企业战略与基础管理相结合，在战略的引领下务实日常的管理工作，将总体的战略分解落实到具体的基础管理中，将宏观引导与具体实践相结合，只有这样，才能实现企业的长足发展。

第三篇：平衡计分卡与企业战略执行

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 了解战略的内容；

● 知晓平衡计分卡四个维度的因果关系；

● 掌握平衡计分卡介入战略执行的途径。

平衡计分卡与企业战略执行

一、什么是战略

战略是组织实现其愿景与任务的方法。麦克尔•波特给战略定义：组织独有的竞争能力，根据竞争市场进行清晰的抉择，与价值定位有关。战略明确有所为，有所不为。

企业具体的愿景形成之后，如何实现愿景描述的状态就是战略的内容。

概括来说，战略包含三方面：

1.对竞争市场的清晰选择

选择的内容包括对所提供的产品或者服务的选择、对目标客户的选择和定位、确定企业发展区域三方面。

2.价值定位的选择

所谓价值定位，是指对客户的价值，即企业为客户提供的价值的定位。

3.独特的竞争能力

这种竞争能力是通过对竞争市场的选择以及价值定位之后形成的，也就是说企业要与其他竞争对手有区别。如果企业总采用跟随战略，就永远成不了行业的领先者。

二、战略执行的有效工具：平衡计分卡

企业要获取更高的效益，就要把有限的资源合理地配置到最关键的战略重点上，这就是“战略要有所为，有所不为”所强调的核心。战略重点要具体，最终化成一系列的衡量指标，并具有明确的目标值。

图1企业战略管理体系及平衡计分卡所处地位示意图

如图1所示，平衡计分卡是企业战略管理体系中逻辑与行动间的连接体，它将使命通过战略行动方案到个人目标层转换为最终的战略结果。

1992年，哈佛大学教授罗伯特•卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴方案公司咨询顾问大卫•诺顿（David P.Norton）对12家业绩衡量领先的企业进行了为期一年的研究，以模拟设备公司的“企业计分卡”为原型，提出了平衡计分卡。开始时平衡计分卡是作为一套能使高层管理者快速而全面地考察企业绩效的评价系统而被提出来的。在随后的十余年间，各类企业丰富的管理实践推动了平衡计分卡理论的不断演进，如图2所示。

图2平衡计分卡的演进过程示意图

1.平衡计分卡四个维度的因果关系

平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度来评价企业的绩效，其中，客户、内部流程、学习和成长三个非财务指标是在权衡股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的。

要点提示

平衡计分卡的四个维度：

① 财务；

② 客户；

③ 内部流程；

④ 学习和成长。

平衡计分卡全面考虑了所有利益相关者，并详尽描述了财务指标与非财务指标之间的因果关系。这种因果关系的建立，解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。

如图3所示，平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：财务与非财务的平衡；外部和内部的平衡；驱动与结果的平衡；短期与长期的平衡。

图3平衡计分卡四个维度因果关系示意图

“学习和成长”中包含四部分：人员、IT、文化和管理实践，进而可以归纳为“人力资本”、“IT资本”和“组织资本”三大资本。它与“内部流程“的关系是：

人员：流程是靠人来制定、执行和改进的，所以为保证流程有效，最重要的因素在于人员，人员需要有激励和技能。

IT：IT系统是对流程的支撑。

文化：企业文化对企业取得成功的影响是重大的。

管理实践：企业需要不断地引进好的管理系统来帮助自身的管理。

2.平衡计分卡介入战略执行的途径

战略是实施平衡计分卡的前提。如果企业的既有战略不够清晰，可以运用平衡计分卡做为梳理战略的工具。

在成为一种全面的绩效评价系统之后，使用平衡计分卡的企业管理层发现，平衡计分卡可以弥合战略制定与战略执行之间的脱节。一个复杂的战略可以用一个平衡计分卡表现出来，就把平衡计分卡提升到战略执行的高度。

第四篇：论旅游规划中的平衡关系

论旅游规划中的平衡关系

摘 要：旅游规划应平衡旅游开发过程中的一系列关系：区域发展与阶段开发的关系；经济发展与环境保护的关系；本土习俗与外来文化的关系；旅游开发用地空间需求与原住居民、村寨的去留关系。关键字：旅游规划；经济发展；生态；文化；平衡关系

1、区域发展与阶段开发的平衡

提到规划，就必须明确两点：一是要明确各地区应该开发什么东西，二是明确开发是有先有后的。前者是空间层面上的平衡，后者则强调时间上的平衡。

对旅游资源的空间开发与建设应遵循在区际间和区域内谋求平衡发展的原则。区际间的平衡观主要表现在：地域位置较近的旅游地间应考虑协同整体发展，带动更大区域范围内的旅游业发展，形成规模效应，从而产生更强的市场竞争力，树立良好的市场形象。例如云南玉溪抚仙湖景区就分属于澄江、华宁、江川三个县内，如果规划只考虑其中一个或两个县，对于这个景区的开发都是不完整的，对于旅游项目的设计也会带来许多不必要的局限，甚至有可能造成各自开发的不良竞争。如何考虑各县的资源优势以及旅游开发对当地经济、政治、文化等的影响就不得不说是一个推导平衡关系的问题。因此，该规划中就考虑将景区与澄江古城、石林、阳宗海、新平等旅游地相结合组织旅游线路，实现资源互补，基础设施共享。而区域内的平衡发展观则主要表现在：根据地域内的景观资源特征因地制宜地进行旅游产品开发，根据有特色、多样性、讲效益的市场导向和协调发展兼顾的原则进行规划。特色性、多样性原则又是重中之重，整体考虑不仅可以突出特色还可避免因不必要的重复投资开发而造成的旅游产品平淡乏味。

时间的平衡发展涉及到旅游资源开发的层次性、阶段性和可持续发展。各地投入旅游开发资金的有限性决定了旅游资源的开发必然要有一个先后次序。可以为多数人认同的旅游资源的开发次序是：在开发初期首先投入建设特色鲜明且能引起广告效应的项目及基本设施建设，随着影响力的增大，旅游收入资金的增加则考虑阶段性的再次开发，增加新项目，常变常新以保持旺盛的活力。但这整个过程需要有整体的平衡意识和前瞻性。

求解时空平衡关系涉及到经济、社会、政治等诸多层面，不是一蹴而就的事情，现阶段关键的是应制定多层次旅游区域整体规划，实行分步走协调发展的战略。旅游规划必须要有一个全局观念，高一级区域层次的规划即是下一级层次的区际规划以及区内规划的依据。在区际规划中，鼓励一部分具有品牌效应、基础条件好的景区优先发展，其它区域渐次规划、同质景区暂缓开发的分步走方针，制定长期和短期的规划方案。涉及到经济利益关系的，可以考虑由上一级主管部门进行协调，在区际间进行旅游利润的适当补偿；或者通过区际间以参股合营的形式，建立跨区的旅游开发部门，共同制定门票价格体系与收入返还机制，走联合开发、共同受益的路子。

2、经济发展与环境保护的平衡

对于很多经济比较落后的地区，旅游开发是振兴经济的一项重要措施，我们无法回避过度开发所带来的一系列环境问题。但只讲保护不讲开发是不足取也得不到当地支持的，关键是如何平衡这一对立的矛盾。经济发展容易用指标测算，但环境如何进行评价？近年来，不少学者提出环境承载力的概念应当引起关注。

旅游地环境生态承载力指自然环境对于旅游开发所能承受的最大程度，良好的自然环境是旅游景区进行开发规划的必要基础。人类不能为了自我的无限制需求满足而破坏已经非常难得的那一片蓝天碧水。除了加强旅游者的生态意识之外，规划者在进行诸如道路规划设计、基本设施规划选址时都应仔细认真考虑，尽可能减少对自然环境地破坏，并应考虑建成使用中可能对周围环境造成的影响，以便尽早考虑寻找合理的解决方案。如旅游地的餐饮、宾馆住宿就应集中考虑，既可便于管理，产生规模效应，也便于统一考虑生活用水、生活垃圾的处理。

在处理经济发展与环境保护的平衡关系中应首先推荐能将生态、景观与经济效益融于一体规划方案，尽可能走生态旅游的路子：不仅要为改善人民生活和社会发展创造一个良好的环境条件，还要成为一个工农业发展的基地、巨大基因库，为社会提供生活资源和种质资源，以兼顾旅游开发和生态保护。另外，旅游管理部门应与环保部门联手建立景区环境评价体系和监控体系，对环境保护进行动态管理；对旅游区域拟建的项目，进行环境影响评价，不符合环境标准的应予以取缔；对正在建设或运营的项目，应根据国家或地方的有关环境法规，加强监控管理，将环境影响降到最低限度；根据景区环境承载的脆弱程度考虑在景区旅游淡季实行必要的分区封景养护，高峰时控制景区日游量等做法。

3、本土习俗与外来文化的平衡

旅游开发不可避免地要面对的一个问题就是游客和当地居民的关系，特别是对于那些将民族风情、习俗作为旅游开发重要内容的景区更是如此。越来越多的游客涌入，外界信息的交流都对旅游地的文化习俗产生了强烈的冲击，造成当地的心理感受质量下降等问题。那么，这个度如何来把握？首先是旅游管理部门的人性化管理，除了考虑人文资源的挖掘，也要考虑其保护，应该将旅游地的文化保护列入到旅游规划中去；其次，开展旅游发展与当地住民文化、习俗关联影响的跟踪调查，根据旅游地住民的经济、文化背景及其对旅游活动的容纳能力，设定分阶段的景区(点)接待限量指标；再次，在景区设置上进行合理的功能定位，尽量将旅游购物、休闲娱乐等附属性功能集中在原住民生活流线之外，将住民生活交通运输网与旅游线路进行统筹安排，以避免彼此间的干扰。

4、旅游开发用地空间需求与原住居民、村寨的去留

旅游开发涉及到旅游项目的开发建设以及相关基础设施建设的问题，即涉及到在规划景区内对原有景观风貌的改造，其中最难处理的就是旅游开发用地空间与原有村寨建设用地的矛盾冲突。面对这样的问题，规划者首先应对原有村寨进行景观价值评估，根据评价结果作出对旅游地原住居民的去留及搬迁、安置问题合理的解决方案。在搬迁的村寨较多，搬迁安置工作量较大时，还应认识到环境资源除了山观水色之外，还包括容易忽视的人文资源，而在景区不分情况地实施全盘搬迁、拆除显然是对人文资源的简单否定和严重破坏，应该将对当地人文资源加以保护和适度开发利用的观念提高到衡量旅游规划成功与否的高度上来。其实，在大自然的背景衬托之下那些有着乡土气息的村寨、袅袅而起的炊烟本身就是一道非常难得的风景线。当然，对于情况差、无保留价值的村寨，优先考虑旅游开发用地需要，为搬迁居民另寻佳境建设新村，也将是一举两得的好事。关键是这个平衡关系的利弊要从长期发展的角度进行详细可靠地分析，要有可持续发展的眼光。

第五篇：企业战略管理

企业战略管理

企业战略管理通常又被称为战略管理，是决策层次最高的一种管理，包括确定战略性的目标，发展并执行战略性的计划来达成目标。所谓“战略性”，相对于“战术性”，考量上有更大、更长远的涵义。其中决策，指做出决定或选择，是一种“在各种替代方案中考虑各项因素作出选择”的认知、思考过程。每个决策过程都会以产生最终决定、选取最终选择为目标。而这些选择的形式可以是一种行动或选取的意见。决策者做决定之前，往往面临不同的方案和选择、以及有关其决定后果的某种程度上的不确定性；决策者需要对各种选择的利弊、风险做出权衡，以期达到最优的决策结果。决策可被定义为在数个方案中做选择的心理过程，亦称:认知过程。每个“决策过程”最后都会得到一个“决择”。此“决择”可以是一个“行为”，也可以是一个“意见”。战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。公元579年，罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略在管理学上一样有用。所谓商场如战场，所以第一就是树立战略的意识。我认为战略意识一定程度是就是长远意识，做为企业的领导者一定要从长远角度为企业制定计划，其中包括销售战略、管理战略、文化战略等等。拥有战略的意识就帮助你在未来的路上占领了先机。

企业战略是1965年美国管理学家安索夫在《企业战略论》中最早指出。经过多年的发展，目前的含义一般是指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤作出总体性的谋划。企业战略是用管理手段对管理进行界定，其对象为企业整体以及和企业有关的全部活动，应具有对整体市场的综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、相关性、前瞻性、客观性的思维。战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定和战略实施两部分。根据美国管理科学院工商政策与战略分部的说法，战略管理学科主要关心的是总经理的角色及其遇到的管理问题，主要包括以下八个方面的内容：战略制定与实施；战略计划与决策过程；战略控制与激励；资源分配；多角化与业务组合战略；竞争战略；总经理的遴选及其行为；高级管理层的组成过程及状况。从整个企业发展角度来看，战略管理是一种相对的应用模式，根据相应的规划和设计战略管理会对整个相对的企业战略起到很好的提示和调整，因此促进战略管理的发展是一个必要的程序，战略发展的过程大概经过了，战略初级阶段，战略修整阶段，战略规划和设计阶段，战略最终出台。

那么怎样的企业战略管理算是优秀的呢，我们以联想集团有限公司为例，介绍一下战略管理四要素分析和产业环境分析。

一，战略管理

（一）业务组合1.信息产品业务群：

是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力

保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。

2.移动通信业务群：

是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。

3.IT服务业务群：

联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。

（二）资源配置

企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。联想公司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型IT服务，两次变革，联想都投入了大量的人力，财力等资源，但两次最终都以转型失败告终。2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC，并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务。自此，联想将企业资源重点投入企业的优势业务—PC业务。但由于“蛇吞象”的收购形式，加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突，使联想在收购IBM--PC业务及之后的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程，而无法重点投入PC产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护，从而导致联想未能在2004-2007年PC产品的消费大年把握市场机遇。虽然联想未能这一把握机会，但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势，未来联想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇。在新业务的开发商，联想也有进行投入：2009年1月收购了switchbox，虽然收购的原因并为透露，但着手未来新业务增长点的目的显而易见。

（三）竞争优势

基于联想的国际化进程还在探索阶段，这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场。

1.技术优势：

IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。

2.渠道优势：

联想从1994年在全国各地发展代理商开始，就深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。

（四）协同优势

联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个

公司的业务范围都有着严格的界定。在保护联想集团的权益上更是费尽心机。联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及IT，投资，地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化得道路添砖加瓦。

二，产业环境分析

（一）现有竞争强度分析

由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略，这里主要以PC产业的竞争强度分析为主阐述。

早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，TCL，七喜等，PC行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”。2004年联想对于IBM的PC业务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长。

（二）潜在进入者分析

PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在PC行业里立足。从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。而PC市场依然继续的价格战，则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。

（三）供应商分析

1.零部件供应商：

联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。

2.软件供应商：

2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的PC产业中巨头企业有了选择权，更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权。

（四）买方分析

鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分析：

1.终端消费者：

现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对PC最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要。

2.经销商：

经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着PC生产企业的销售风险。也正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。

（五）替代品分析

现在市场上还没有PC的完全替代产品，但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能，都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足。而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本，上网本的许多功能都与传统PC机雷同，可以说就是一台压缩版的传统PC机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。

以上就是通过战略管理四要素分析和产业环境分析等方面的一些局部简单分析研究所作的有关联想集团公司的战略分析报告。由此我们可以清楚的看到重视对经营环境的研究的重要性，由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。