企业文化的经典十论

第一篇：企业文化的经典十论

企业文化的经典十论

来源：价值中国网 作者：谢振山

任何一项工作的持续深入推进都要持续深入地回答“是什么”、“为什么”和“如何做”这三个基本问题。本文结合自身对企业文化工作的亲历和思考，就这些基本问题做一些粗浅探讨，可大致概括为“十论”。

一、企业文化“是什么”

企业文化到底“是什么”，其内涵和外延如何界定，写教科书可以有种种表述，但从实务层面我认为有三条是值得重视的：

灵魂论。企业文化是一个企业的灵魂，所谓“战略为纲，文化为魂”是也。一个人没有灵魂是可悲的，生不如死，虽生犹死。企业亦然。一个没有文化的企业是走不好、走不远的，做不到基业长青。灵魂看不见、摸不着，但它是一种实实在在的存在。企业文化在哪里，说不清楚，可能也确实没有一个具体的所在，就象空气、阳光，它隐身在企业空间的每一个角落里，充盈在发展历程的每一个细微里。可以再延伸一步，我们说企业文化是企业的灵魂，同理，价值观是企业文化的灵魂。如果价值观缺失，所谓的企业文化也就成为一个没有灵魂的躯壳，是没有生命力的。讲企业文化首先是讲理念，理念层就是价值观（灵魂）的居所，理念决定行为，在整个企业文化体系中处于“指挥部”的地位。

习惯论。这主要是从企业文化落地的角度而言。晋城银行提出，企业文化是“良好的群体行为习惯”。文化的落地在人，在群体的行为习惯，看一个企业是否有文化，主要就是看这个，你可以从员工的士气、精气神、精神状态、待人接物的原则和风格等等，很直观地感受到一个企业或一个团队的文化是什么。客观地讲，文化是一种客观存在，有好文化和坏文化之分，我们努力去推进的当然是积极向上、充满正能量的好文化。企业文化是科学，但它更是一门实践的艺术，从这个角度讲，“习惯论”是一个很有生命力的论断。

基因论。企业文化是一个企业的基因，员工是基因的承载者和传承者。一个企业真正的强大是基因强大，即企业文化的强大。这种认识简洁地回答了战略和文化二者之间的关系，把企业文化的巨大作用做了准确而形象的概括。同样的战略，不同企业去做，效果是迥异的，根源就在于基因不同。基因论要求以人为本抓企业文化，尤其要把核心员工塑造成企业战略所需要的优秀基因。同时还要不断打造企业内部传承和创造优秀基因的能力，促进基因的持续优化。

二、企业文化“为什么”

为什么要做企业文化，很大程度上取决于对企业文化“是什么”的认知。从实际工作中的表现来看，各企业负责人、企业各个层次和各个方面的管理者主要有四种不同的很有代表性的认识，这些认识的不同导致各自在抓企业文化工作方向、方法、力度和深度上的差异。

门面论。认为企业文化是装点门面，主要在形式上做一些烘托、造势，别人在做咱们也做，追风逐新，附康风雅。这种认识是肤浅的，但在企业层面相当地有市场，甚至可以说占到了绝大多数。基于此，其工作着力点就是以形式为重，形式重于内容，大多搞一些表面化的、浅层次的东西，让外界看来感觉这个企业是有文化的，如此而已。

任务论。把企业文化工作视为上级下达的任务，像完成业务指标一样地去做，上级安排什么就做什么，缺乏基于自身整体工作对企业文化的统筹考虑。持此种认识的大多为国有企业的子公司和分支机构，以及其他所有制类型企业的分支机构。实际运行中往往把企业文化和工会工作、思想政治工作划等号，视其为上级强加给自己的一项可有可无的额外工作，“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”。

治心论。认为企业文化就是洗脑，是一种治心术，归根结底就是要让员工听自己的，心甘情愿地跟自己走。这种认识有其合理的成分，但也存在一定偏差。一个企业有自己的价值观，如果员工不能认同这个价值观，就不应当加入，“道不同不相与谋”。企业文化当然要以价值观为核心展开，努力寻求和强化这种认同。但企业文化毕竟不是要消灭自由奔放的思想和灵魂，恰恰相反，是要极大地解放员工的身心，将其引导到为企业建功立业上来。企业文化的要义是要把人当作人，而不是把人视为工具，要通过企业文化促进人的全面自由发展。传媒屡屡曝光的一些洗脑式传销、对所谓法师和大师的愚昧式崇拜、近乎催残人性的企业文化训练等等，都是对本真意义上的企业文化的反动。对此类倾向必须予以足够的警惕。

战略论。企业文化是为企业战略服务的，企业文化本身就是一种战略性安排。战略决定文化，一个企业拥有什么样的战略，就要有什么样的文化与之相适应，缺乏企业文化的支持，战略是难以落地的。相对来说，这种认识是正确的。它超越了企业家个人喜好的层次，把企业文化的性格特征与企业发展战略的实际需要嫁接起来，达到了一个相对理性的高度，促使企业文化与时俱进并日臻成熟和有效。

三、企业文化“如何做”

探讨企业文化“如何做”比较困难，仁者见仁，智者见智，在此简要探讨一下不能“如何做”。我认为从企业文化落地的角度看，核心要破除“三论”：

无用论。企业文化要落地，必须破除各级管理者身上存在的形形色色的“企业文化无用论”。在“无用论”指挥下，他们对企业文化从本能上是抵制的，认为没有用，是浪费时间，即使逼急了也只是象征性、应付性地做一下表面文章，完全没有认识到企业文化就像阳光、空气，是他们日常工作中须臾不可缺失的东西。“无用论”不除，企业文化不可能落地。因此，凡不认同企业文化的人应当“礼送出境”，凡对企业文化重要性认识不足的人，可以做专业骨干，但不可以做管理者。也就是说，对各级管理者不是灌输企业文化重要性的问题，而是谁不重视企业文化谁下课的问题，是不重视企业文化就不能被任用的问题。

无关论。有些管理者认为企业文化是各个层级专职部门的事，与自己无关。这种“企业文化无关论”是有害的，不仅不利于企业真正落地，更加不利于结合各团队实际创造性地落地。

这种认识源于思想上的教条和僵化，尤其是一种揽权堆责、归罪于外的习惯性官僚主义思维在作怪。抓企业文化落地，必须抓各级管理者“一岗双责”，既对业务负责，又对企业文化负责，既要会抓业务，又要会做教练。各级管理者应当成为良好群体行为习惯的示范者和塑造者。只有破除“企业文化无关论”，企业文化才能从高层领导的头脑中走到企业实际的运行中，才能从抽象的理念转化为具体行动，才会有生机和活力。

割裂论。不能认为企业文化是个筐，什么也往里面装，应当有一个基本的边界，但是走向另一个极端、就文化抓文化的“割裂论”也是有害的。这种“企业文化割裂论”，认为企业文化和业务工作是割裂开来的，各是各，不掺和，结果是越走路越窄，越走效果越差，很快就会走进死胡同。必须把企业文化和业务工作融合起来，寓企业文化于业务工作之中，以企业文化促进业务工作，用“融合论”来替代“割裂论”。“企业文化割裂论”源于对企业文化本质缺乏准确、深刻的理解，也是大多数人极易陷入的误区，需要在实际工作中反复揣摩，不断提升，以期逐步趋于一个虚功实做、软件硬抓、精准有效、游刃有余的理想境界。

第二篇：企业文化十论

企业文化“十论”

—关于企业文化“是什么”、“为什么”和“如何做”

任何一项工作的持续深入推进都要持续深入地回答“是什么”、“为什么”和“如何做”这三个基本问题。本文结合自身对企业文化工作的亲历和思考，就这些基本问题做一些粗浅探讨，可大致概括为“十论”。

一、企业文化“是什么”

企业文化到底“是什么”，其内涵和外延如何界定，写教科书可以有种种表述，但从实务层面我认为有三条是值得重视的：

灵魂论。企业文化是一个企业的灵魂，所谓“战略为纲，文化为魂”是也。一个人没有灵魂是可悲的，生不如死，虽生犹死。企业亦然。一个没有文化的企业是走不好、走不远的，做不到基业长青。灵魂看不见、摸不着，但它是一种实实在在的存在。企业文化在哪里，说不清楚，可能也确实没有一个具体的所在，就象空气、阳光，它隐身在企业空间的每一个角落里，充盈在发展历程的每一个细微里。可以再延伸一步，我们说企业文化是企业的灵魂，同理，价值观是企业文化的灵魂。如果价值观缺失，所谓的企业文化也就成为一个没有灵魂的躯壳，是没有生命力的。讲企业文化首先是讲理念，理念层就是价值观（灵魂）的居所，理念决定行为，在整个企业文化体系中处于“指挥部”的地位。

习惯论。这主要是从企业文化落地的角度而言。有人提出，企业文化是“良好的群体行为习惯”。文化的落地在人，在群体的行为习惯，看一个企业是否有文化，主要就是看这个，你可以从员工的士气、精气神、精神状态、待人接物的原则和风格等等，很直观地感受到一个企业或一个团队的文化是什么。客观地讲，文化是一种客观存在，有好文化和坏文化之分，我们努力去推进的当然是积极向上、充满正能量的好文化。企业文化是科学，但它更是一门实践的艺术，从这个角度讲，“习惯论”是一个很有生命力的论断。（成都大势管理咨询）

基因论。企业文化是一个企业的基因，员工是基因的承载者和传承者。一个企业真正的强大是基因强大，即企业文化的强大。这种认识简洁地回答了战略和文化二者之间的关系，把企业文化的巨大作用做了准确而形象的概括。同样的战略，不同企业去做，效果是迥异的，根源就在于基因不同。基因论要求以人为本抓企业文化，尤其要把核心员工塑造成企业战略所需要的优秀基因。同时还要不断打造企业内部传承和创造优秀基因的能力，促进基因的持续优化。

二、企业文化“为什么”

为什么要做企业文化，很大程度上取决于对企业文化“是什么”的认知。从实际工作中的表现来看，各企业负责人、企业各个层次和各个方面的管理者主要有四种不同的很有代表性的认识，这些认识的不同导致各自在抓企业文化工作方向、方法、力度和深度上的差异。

门面论。认为企业文化是装点门面，主要在形式上做一些烘托、造势，别人在做咱们也做，追风逐新，附庸风雅。这种认识是肤浅的，但在企业层面相当地有市场，甚至可以说占到了绝大多数。基于此，其工作着力点就是以形式为重，形式重于内容，大多搞一些表面化的、浅层次的东西，让外界看来感觉这个企业是有文化的，如此而已。

任务论。把企业文化工作视为上级下达的任务，像完成业务指标一样地去做，上级安排什么就做什么，缺乏基于自身整体工作对企业文化的统筹考虑。持此种认识的大多为国有企业的子公司和分支机构，以及其他所有制类型企业的分支机构。实际运行中往往把企业文化和工会工作、思想政治工作划等号，视其为上级强加给自己的一项可有可无的额外工作，“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”。（成都大势管理咨询、培训）

治心论。认为企业文化就是洗脑，是一种治心术，归根结底就是要让员工听自己的，心甘情愿地跟自己走。这种认识有其合理的成分，但也存在一定偏差。一个企业有自己的价值

观，如果员工不能认同这个价值观，就不应当加入，“道不同不相与谋”。企业文化当然要以价值观为核心展开，努力寻求和强化这种认同。但企业文化毕竟不是要消灭自由奔放的思想和灵魂，恰恰相反，是要极大地解放员工的身心，将其引导到为企业建功立业上来。企业文化的要义是要把人当作人，而不是把人视为工具，要通过企业文化促进人的全面自由发展。传媒屡屡曝光的一些洗脑式传销、对所谓法师和大师的愚昧式崇拜、近乎催残人性的企业文化训练等等，都是对本真意义上的企业文化的反动。对此类倾向必须予以足够的警惕。

战略论。企业文化是为企业战略服务的，企业文化本身就是一种战略性安排。战略决定文化，一个企业拥有什么样的战略，就要有什么样的文化与之相适应，缺乏企业文化的支持，战略是难以落地的。相对来说，这种认识是正确的。它超越了企业家个人喜好的层次，把企业文化的性格特征与企业发展战略的实际需要嫁接起来，达到了一个相对理性的高度，促使企业文化与时俱进并日臻成熟和有效。

三、企业文化“如何做”

探讨企业文化“如何做”比较困难，仁者见仁，智者见智，在此简要探讨一下不能“如何做”。我认为从企业文化落地的角度看，核心要破除“三论”：

无用论。企业文化要落地，必须破除各级管理者身上存在的形形色色的“企业文化无用论”。在“无用论”指挥下，他们对企业文化从本能上是抵制的，认为没有用，是浪费时间，即使逼急了也只是象征性、应付性地做一下表面文章，完全没有认识到企业文化就像阳光、空气，是他们日常工作中须臾不可缺失的东西。“无用论”不除，企业文化不可能落地。因此，凡不认同企业文化的人应当“礼送出境”，凡对企业文化重要性认识不足的人，可以做专业骨干，但不可以做管理者。也就是说，对各级管理者不是灌输企业文化重要性的问题，而是谁不重视企业文化谁下课的问题，是不重视企业文化就不能被任用的问题。

无关论。有些管理者认为企业文化是各个层级专职部门的事，与自己无关。这种“企业文化无关论”是有害的，不仅不利于企业真正落地，更加不利于结合各团队实际创造性地落地。这种认识源于思想上的教条和僵化，尤其是一种揽权推责、归罪于外的习惯性官僚主义思维在作怪。抓企业文化落地，必须抓各级管理者“一岗双责”，既对业务负责，又对企业文化负责，既要会抓业务，又要会做教练。各级管理者应当成为良好群体行为习惯的示范者和塑造者。只有破除“企业文化无关论”，企业文化才能从高层领导的头脑中走到企业实际的运行中，才能从抽象的理念转化为具体行动，才会有生机和活力。（成都大势管理咨询、培训）

割裂论。不能认为企业文化是个筐，什么也往里面装，应当有一个基本的边界，但是走向另一个极端、就文化抓文化的“割裂论”也是有害的。这种“企业文化割裂论”，认为企业文化和业务工作是割裂开来的，各是各，不掺和，结果是越走路越窄，越走效果越差，很快就会走进死胡同。必须把企业文化和业务工作融合起来，寓企业文化于业务工作之中，以企业文化促进业务工作，用“融合论”来替代“割裂论”。“企业文化割裂论”源于对企业文化本质缺乏准确、深刻的理解，也是大多数人极易陷入的误区，需要在实际工作中反复揣摩，不断提升，以期逐步趋于一个虚功实做、软件硬抓、精准有效、游刃有余的理想境界。

第三篇：企业文化论之一

企业文化论之一 什么是企业文化

中国民营企业的平均寿命是3——5年，可口可乐、西门子、通用电器等国际化企业寿命均超过一百年；秦朝的统治是15年，而同样施行封建制度的汉、唐、宋都有数百年；可口可乐公司创始人曾经说：即使世界所有可口可乐工厂全都烧毁了，可口可乐也可以在一夜之间重新站起来，无独有偶，当德国法西斯军队全面占领法兰西领土的时候，法兰西学校课堂里流传着这么一句话：“只要记住我们的语言，把我们的语言留传下去，我们就不会灭亡„„”究竟什么是决定成败的关键因数？是制度？是人？是产业？是语言？都不是，是文化！中国民营企业与可口可乐等国际化公司相比缺的是成熟、健康的企业文化；秦朝与汉、唐、宋相比缺的是支撑中国封建统治数千年的儒家文化，社会需要社会文化、国家需要主流文化、企业需要企业文化！文化是灵魂、是生存和发展的原动力：可口可乐公司因为有了可口可乐的企业文化能够在被摧毁之后重新站起来，只要法兰西的文化不灭，法兰西也能重新站起来！可见国家文化是国家生存发展的原动力，企业文化是企业生存发展的原动力！

什么是企业文化？有人对企业文化定义做过统计，共有180种之多，几乎每一个管理学家和企业文化家都有自己的定义，中国科学院研究生院教材《企业文化》中对企业文化的解释为：“企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、制度文化、行为文化和精神文化的总和；狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态”。这里广义的企业文化定义强调的是一种存在状态：即企业的物质存在状态和精神存在状态，而后者强调的是一种功能性意识形态，象儒家思想、圣经、佛教教义等等，是通过建立一种共有的意识形态，从而形成一套思想上、行为上共同遵守的准则；显然，前者作为一种专著于文化学术性定义对于一般管理者没有太大的吸引力，而后者往往被更多企业所接受，只不过在实施上又存在着各种偏差，从而又使得众多管理这对于企业文化的意义存在各种各样的误解。

笔者认为，如果单纯从功能的角度上看，企业文化其实就是一种柔性的管理手段，是通过建立一种共同的价值观，从而形成企业统一思维方式和行为方式，进而达成建立企业发展原动力；加强企业凝聚力；提升员工对于企业目标、政策、制度等的贯彻执行力。仔细探究企业文化的定义，我们发现企业文化至少具备以下三种功能：

第一、企业生存发展的原动力，这一点是基于主导文化的原动力作用而产生的，胡锦涛总书记在“

七、一”讲话中指出：“只有不断发展和繁荣社会主义文化，才能不断满足人民群众日益增长的精神文化需要，才能为发展生产力提供强大的精神动力和智力支

持„„”； 法兰西学校课堂里的话“只要记住我们的语言，把我们的语言留传下去，我们就不会灭亡„„”这些都证明了主导文化的原动力作用。其实还远不止如此，综观历史上哪一次征服与统治不是以文化征服的成功而成功，而又以文化征服的失败而失败，八国联军入侵中国，日本入侵中国，在强大的敌军侵略下中华民族没有灭亡，因为中华民族的文化没有灭亡，无数中国人在伟大的民族文化信念的支持下源源不断地站起来„„，企业文化是企业的主导文化，所以，企业文化是企业生存发展的原动力，海尔创新、效率的企业文化激发了所有海尔人的智慧与激情，所以海尔以惊人的速度迅速发展扩张，通用以效率为主导价值观的企业文化引导了通用公司在经历了一百年以后仍然以每年不低于50%的发展速度继续壮大；可口可乐因为有可口可乐文化，所以即使在它所有的厂房全部烧毁也能在一夜之间迅速建立起来。在我国，很多国有大型企业因为没有健康成熟的企业文化，企业僵化、失去创造力，却谈什么吸收新鲜血液，让企业重新活起来，然后，新鲜血液被僵化、僵化的组织、僵化的力量却继续庞大，最后，企业象一个没有活力和维系力的破船在市场的竞争中被迅速摧毁了。

第二、维护力，即是对制度或组织的维护力。这一点其实是主导文化的一个基本功能，儒家文化作为封建统治的辅助工具；天主教作为英、美、等国家政权统治的辅助工具；佛教是印度国家政权统治的辅助工具；伊斯兰教是阿拉伯政权统治的辅助工具。文化形成的道德

准则成为制度制约的有效补充，而文化对于被管理者思想的影响力又保证了对制度从内心上的根本顺从，秦始皇完全采用法家的法制统治，建立健全法制管理，结果统治只维持了15年，道理很简单，因为秦始皇忽略文化统治的作用。制度是刚性的，文化是柔性的，“刚不可久，柔不可守”两者其实是相辅相成的。文化是水，组织是舟，水承载着舟、推动着舟向前进，一个组织如果没有水的承载，那就只能搁浅或者灭亡。水是持久的甚至是永恒的，组织是可以改变是过客：佛教文化持续了几千年，儒家文化持续了几千年，基督文化持续了几千年，伊斯兰教也持续了几千年，各个国家的王朝统治（组织）只有搭载这些“长青树”才能使自己的组织生存得更久。

企业和企业文化也是这样，企业文化是企业生存和发展中形成的，而企业文化又承载和推动企业向前发展，企业的组织构架是可以改变的，企业主体文化却基本不变，并且一直延续到未来。企业文化形成了企业的道德准则补充了企业制度制约的盲点，而企业文化对于思想的统一又有效地消除了人对于制度控制的抗性！企业文化就是企业管理的辅助工具。很多民营企业因为没有建立起健全的企业文化而导致内部矛盾重重而迅速分解消亡，没有水的承载，没有常青树的维持，3-5年的寿命其实就很正常了。

第三、凝聚力：文化是共同创造的，也是共同的价值体认（体验、认同），也就是共同的意志，每个人都是主人，这就使组织成员从思想上改变了自己的定位，从原来的被迫服从变为参与者、合伙者，从我和他变成了我们，事实上，从心理学上来分析，每个人都对控制有一种天生的抗性，谁都不愿意被控制，谁都想控制人，而文化恰恰做到了让所有组织成员感觉到是在自己的意愿下共同做一件事，并且是共同，是大家共同完成一件事，所以大家不但要主动还需要互相协助。

另一方面，在文化的作用下，“事”变成了“事业”，于是大家在不同程度上放弃了短期利益的成见，把目标变成了“完成事业”而不是“个人追求”，马洛斯需求理论中温饱、健康、安全等利益性的需求都只是低层次的需求，价值认同才是高层次的需求，可见超越了

浅层次利益的价值追求才是人类更高的追求。而在文化的作用下，每个组织成员都明白自己是在做一项对大家有意义的事情，佛教 “普渡众生，往登极乐”；基督教“宽恕他的罪，拯救这个罪人，然后得到主的收容”于是，有唐僧不远万里带着他的团队追求佛祖的教义，于是耶酥一路行来从开始的从者3人都数百人到现在几千万、几亿教众。

企业文化也是同样的道理，企业文化让企业内每个成员认识到自己是企业的主人，是大家在共同完成一项事业，是在追求崇高的目标奉献自己，是在与一群志同道合的人互相协助、共同完成，于是，企业形成强大的向心力，不但加强了现有员工的积极参与性，还可以吸引更多有智慧有抱负的人加盟到企业中来。

汤习斌，98年毕业于吉林大学，于品牌领域内实施8年抗战，曾先在广告公司从事市场调研、策划、策略总监工作以积累经验，后在企业任市调主管、产品经理之职以历练实战，目前担任某小家电企业企划部经理。愿与广大同业朋友交流经验、共享心得

第四篇：论企业文化

论企业文化

谈到企业文化，首先可以从字面上来理解它的定义。

企业文化——或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。

企业文化作用是显而易见的，关键在于如何打造优秀的企业文化，使企业产生强的竞争力，而立于不败之地。企业管理中也要把企业文化建设作为重中之重，做好企业文化，对企业的好处是显而易见的。企业文化是以人为本的管理哲学。现代企业越来越重视人在企业发展中的重要作用，所以，打造独具特色的企业文化，牢牢把握企业文化建设的着力点，对增强企业的向心力和凝聚力具有十分重要的意义。

企业文化是企业中不可缺少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力，下面来具体说一下企业文化的作用。企业文化具有凝聚力的作用

企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。事实上，企业员工的凝聚力的基础是企业的明确的目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。

良好的企业文化具有引力作用

优秀的企业文化，不仅仅对员工具有很强大引力，对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都有很大引力;优秀的企业文化对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。同样的道理合作伙伴也是如此，如果同样条件，没有人不愿意去一个更好的企业去工作;也没有哪一个客户不愿意和更好的企业合作。这就是企业文化的引力作用。企业文化具有导向作用

企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发的去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大。企业文化具有激励作用

优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和鼓舞的作用，良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦，如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。企业文化具有约束作用

企业文化本身就具有规范作用，企业文化规范包括道德规范、行为规范和一是规范。当企业文化上升一定高度的时候这种规范就成生无形的约束力。它让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的“软”约束作用的结果。通过这些软约束从而提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。企业文化具有竞争力作用

一个好的企业文化，可以带动企业的健康发展，员工的积极性能调动，工作起来更有热情，同时提高了生产效率，对企业的效益的提高，注入了新的力量，企业文化的建设对企业的好处不言而喻，企业的竞争力不光是表现在技术上，还体现在企业文化上。

此外，我国目前的许多企业在建设自身文化精神时普遍存在着不少错误的认识，以至于步入误区。

在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。纵观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

文化是一个国家和民族的软实力，一定程度上决定着一个国家的综合实力。同理，一个企业的精神文化对一个企业的存亡发展都有着至关重要的影响。

对于我们学习企业管理专业的大学生而言，从现在起就认识到企业文化的重要性是一件非常必要的事情。因此我们在平时的学习研究过程中应该加强对这方面的深层次研究，为自己今后的工作或创业生涯打下坚实的基础。

第五篇：企业文化论

随着时代的发展和科技的进步,企业文化的作用越来越明显,也越来越受到广泛的关注。能否构建一种积极向上的企业文化,就成了一个企业兴衰存亡的关键因素。企业文化是企业不断前进并健康发展的强大精神动力，作为中国烟草行业规模最大的集团红云红河集团秉承烟草行业“国家利益至上，消费者利益至上”的共同价值观，坚持和谐和创新相结合，在“品质成就品牌，特色创造市场”的品牌理念上，凝炼出与科学发展相适应，与“以人为本，和谐管理”管理观念相融合的符合红云红河集团企业特质的企业文化体系。

要构建完善的企业文化体系 ：

一、明确价值理念，提升品牌价值。

“国家利益至上消费者利益至上”是烟草行业的共同价值观，也是红云红河集团的核心价值观，是每一个红云红河人的价值评价标准，是全体员工崇尚的基本信念和奉行的共同目标。在践行“两个至上”过程中，我们树立了强烈的大局意识、责任意识和使命意识，为国家创造价值，为消费者提供服务，为地方经济做出贡献，为社会和谐奉献力量，为员工发展提供平台。

二、铸就品牌理念，培养创新精神。

先进的品牌理念是行动的指南。结合烟草企业面临的形势，不断思索和探求自己的文化理念，塑造品牌意识，使之成为员工共同的品牌理念，成为创新发展的强大精神动力。技术创新增添品牌特色，卓越制造奠定品牌基础，优秀品质培养品牌忠诚，“品质成就市场，特色创造市场”的理念提升了品牌价值。

三、树立科学的管理理念，培养团队精神。

以人为本，是企业文化建设的关键。把用人干工作转变为用工作育人，努力培养智能型的员工队伍，科学的管理理念体现了人文关怀，明确目标导向，推行和谐管理，保证运行高效，打造和谐团队，倡导爱岗敬业，用文化提效率、促管理、建和谐。

四、确立行为理念，提升行为素养。

低调使我们始终保持向别人学习的态度；谦和使我们形成海纳百川的胸襟；诚信使我们具备“先做人，再做事”的品格；务实使我们养成负责任、重效率的习惯。目标是行动的指南，没有目标的行动是毫无意义的。无论是企业还是个人，都要有清晰的目标，并为实现目标采取有效的行动。我们就是要朝着共同的目标不断行动，用行动实现目标，使行动见到实效。红云红河人对内相互关爱，相互支持，共同建设温馨和谐、其乐融融的大家园；对外把帮助他人、回报社会、报效祖国作为义不容辞的责任，积极参与和支持公益事业，为构建和谐社会贡献力量。

企业文化是伴随企业漫漫长征路上的路标和发动机，企业要不断地从企业创始人、管理机制和经济发展等各方面吸取企业文化的基因和内容，并从无到有，从零散到系统，从随意到制度化地打造企业文化，并随时改进它。就象播下一粒种子，我们要不断给它施肥，待它长大后，还要不断为它修枝、嫁接，让它茁壮成长，并让企业文化之树常青。