怎样提高运输企业的竞争力

第一篇：怎样提高运输企业的竞争力

怎样提高运输企业的竞争力

随着我国高速公路的不断发展和网络的形成，公路运输有了更加广阔的发展前景。如何在高速公路不断发展的大环境下，抓住机遇，加强管理，提高竞争力是企业生存和发展的最要任务。

我认为首先要提高企业的的运输服务质量，为了给客户提供更好的服务，首先应要制定企业的营销计划、进行广告宣传，建立正确的运输经营理念；提高运输企业的经营水平，包括运输企业的经营水平、技术水平和变革组织管理方式，在各个环节采用机械化、电子化和自动化作业，提供各种必要的设备及相关技术支持。采用这些先进技术将大大提高多式联运和相关物流服务的技术水平。提高快速响应速度，及时、准确地掌握物流信息动态，调动各地的物流网点，为客户提供更好更快速的服务。

其次应与同行建立竞争、合作关系。随着市场经济的发展，企业对待竞争的认识和相应采取的竞争措施也在变化，为了避免出现牺牲他人利益的情况，应建立伙伴关系，以协调为基础进行交易，使交易成本最小化、收益最大化。

最后是在价格上占有优势，运费在全部物流成本中占很大比例，运费高低很大程度上决定了整个物流系统的竞争优势。在物价水平不断上涨的今天，企业必须加强成本管理，降低运输费用，并保持服务水平不变。

一个企业只要讲诚实守信誉吸引客户，为企业塑造良好的形象，再努力提高企业的运输服务质量，加强企业内部管理，为客户提供更好的服务。建立价格优势，扩大市场，才会在众多物流运输企业中处于领先位置。

第二篇：如何提高企业竞争力

不论对于哪一个企业而言，它是否能适应未来市场竞争的需要，并在激烈的市场竞争中生存与发展，关键取决于企业的竞争力。提升企业竞争力成为当前摆在每位企业家面前的一个亟待解决的问题。

怎样才能有效提升企业竞争力呢?

【战略问题】

企业战略的制定要从战略方向、战略目标、实现战略的手段三大方面着手，有点有面，层层深入。首先是战略方向，开元国际的战略方向有两个层次。第一个层次，要成为物业服务的一面旗帜，围绕知识服务业去拓展，这是发展的大方向。第二个层次，将企业品牌由企业形象代言，强化企业文化，并将其成功的注入社区之中。我们所有开展的多元化都紧扣物业服务并将其向相关方向延伸，这样才能把蛋糕做大。其次是战略目标，企业的战略目标要从企业实际出发，按照规划时间依次制定。开元国际的目标则是分为长期、中期和近期三个层次。企业的最高战略目标就是企业愿景目标，即做中国最好的物业管理民营企业，我们代表物业服务的未来，受到客户、同行、员工的三方面尊重。中期目标是开拓本地和内地战略目标市场。每个市场拓展3到5个点。近期目标是三年规划中的目标，不盲目，不保守，需要企业上下同心同德踏踏实实去实现的目标。第三，实现战略的方法。如果没有这条，那么什么都是徒劳无功的。开元国际实现目标靠对内、对外两大方式。对外的定位战略追求“开天辟地”，“开天”是打造企业品牌，不断借鉴世界著名服务企业的精华理念，提高品牌内涵，增强企业实力，开创物业服务新纪元;“辟地”就是二次激活物业管理市场，靠知本、文化和优质的服务赢得客户的肯定。对内靠股权分散和团队经营模式，涉及到企业的理念、制度、管理模式等。与合作单位实现多赢的目标，让合在我们企业做大、做强的过程中得到良好的发展。

【人本问题】

企业最重要的资产是人，而不是设施设备和工具。管理者必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥最大效应。如员工档案管理包括培训档案、保密档案、户口问题、职业发展规划等个人的和公司的完整的人才库。让所有员工都在管理之中，先做基础的人事管理，打好基础后，就要考虑绩效管理和薪酬组合，做到奖勤罚懒，奖优罚劣的人力资源管理。实现人力资源管理后开始着手最重要的也是最高端的是人本管理。通过系列的方式方法培养员工的使命感，就像战略里面最高的是愿景一样，人力资源最高的是人的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为理想而奉献。其次是人力资源二元论。正确看待员工，人不仅是成本，还是资本，人不仅参加一次分配，还要参加二次分配，当然这里指的人是指企业的高管人员、核心人员及有价值的人员。第三是职业生涯。公司给员工安排的职业生涯路径是非常丰富的。通过日常的活动的开展和员工之间的感情建立作为启发职业生涯的一个过程。第四是建立学习型组织。企业内部的培训和有效性的评估以及培训效果的输出实现，关键在于企业能够让员工感觉到他们在企业内有学习的动力和压力，并且能够正确的培养和引导其学习的意识、学习的能力和方法。真正的学习无处不在。其实真正的培训不是简单地重复课程和讲义，而是由管理处主任、合作伙伴以及员工一起肆无忌惮地探讨彼此间真正的体会和心得，通过这种方式能够让新员工充分吸收经验并能够在经验的基础上实现创新的举措，另一方面也落实了培训制度和实现了企业文化的渲染。企业有人则行，无人则止。我们应该依靠良好的环境、适当的机会、完善的培训体制和合理的薪酬标准来吸引人才、留住人才。

【企业文化】

企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义，有目的的去培养自己良好的企业文化。企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义。企业要想在当今市场经济的大潮中乘风破浪，必须早动手，有目的的去培养自己良好的企业文化。开元国际提出了一套通过感悟得到的适合国人的东方文化，将东方文化作为企业文化的代表符号，并且将有计划地将企业文化注入社区中，让礼、义、仁、智、信、诚、雅等优秀的文化元素在社区内荡漾。

借助企业文化推动企业更好发展的时候，首先要寻找到突破口。第一步是提炼，从个性中提炼出共性，让后来者的个性屈从于共性。就是把根植于员工头脑中那些有着鲜明时代烙印、符合行业、区域、历史以及现代人特征的东西和美好的想法提炼出来。让员工们认同个人和企业之间是合作关系，而不是利用关系。一定要明白蛋糕原理、利益机制。让大家知道蛋糕做大了一定会有属于我的一份，无论比例多少，前提是只有做大了自己那份的才会多，如果不认同，但是至少别反对，否则就走人。这点在核心价值观的内涵已经标注的很明确。利益因素和认同因素是企业内部消除个性达成共识合%考试吧作的前提和基础。有了基础，我们还要善于进行沟通，这样才能很好的合作。基于此让企业的员工实现诚实信用、敬业爱家和愉快生活。企业文化的核心部分理念、精神总结提炼出来后，第二步就是分享、推广和贯彻。首先是制度体系的保证。如《员工手册》规范了员工的行为，确定了员工的基本责权利。如《开元国际》内部刊物是开元文化的有形载体和进行内部外部沟%考试吧通的桥梁，内容包括公司重大信息、活动通告、项目经验交流、理论交流、业内动态、文化渲染等栏目，有效地促进了内外的信息交流与沟通。然后要通过组织及管理的创新为企业文化的实施提供活力。如总经理办公会议和主任等。如首位负责制，保证每一名员工有疑问向上级或公司其他管理人员提出时，第一时间得到圆满解决，避免了互相推诿和扯皮。首位公布制，保证公司公布最好的员工和最好的表现，以便起到树立标杆的效果，同時避免挫伤其他员工的积极性，给落后的员工第二次机会。对外则是表现为首问责任制，即负责接待外部客户的员工知道该客户的问题全部得到解决为止。

此外，还要做到以下几点：

一、构建优秀的团队，提高执行力

提高竞争力，使企业找到更好的经营方式，强化自己在市场的竞争地位，或者创造出新的商机，同时也能提供成长所需的资金。目前市场的竞争归结于人才的竞争，一个成功的企业具备五种力：

1、竞争力(市场竞争中获利的能力)。

2、执行力(把事情做对的能力)。

3、成长力(持续获利的能力)。

4、生命力(追求理想内在的力量)。

5、学习力(吸收知识和技能的能力)。而一个优秀的团队是提高竞争力的核心，所以我们江苏银河一直采取内培外招，形成一个执行型、忠诚型、创新型、学习型的优秀团队。

二、铸造品牌，提高产品竞争力

市场经济人民信任品牌，追逐品牌，在于品牌能给消费者完美的承诺，这种承诺包含的不但是完美的质量，更是超值的服务，有了品牌就能站稳市场，有了市场得天下，产品的竞争力和附加值就更能充分地显现。

三、注重细节管理，提升获利能力

细节决定成败，已成为现代企业管理中极强的音符，当今的面粉行业已是微利的时代，但是我们从事的面粉事业既是好事、善事、民以食为天的大事，又是一分钱微利的系统工程。所以注重企业的细节管理，尤为重要。把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做细、做实、做深、做透，培养和树立一种追求卓越的精神，树立求真务实的科学态度，精益求精和一丝不苟的工作作风及良好的生活习惯。实践证明面粉行业成本的控制是增效的关键所在。

四、科学运筹，抓住商机，获取经营效益

我个人认为面粉行业的获利，其中70%来自于对市场商机的把握。如何把握，主要立足于四个字，即静、准、狠、巧。静就是纵观全局，冷静思考，判定形势，把握走势。准，审时度势，细心分析，冷静以待，抢抓机遇。狠：遇到商机，主动出击。巧：灵活运用，巧得商机。

五、优化整合内外资源，实现价值链最大化

挖掘企业内部人、财、物、资源的潜力和优势，利用内外部的一切有利要素，巧用政策，整合内外部资源，实现企业资源价值链最大化，提高企业的核心竞争力，增强企业整体获利能力。

六、具备持久核心理念的企业文化，才能基业长青

企业文化的本质是创新，创新就能使企业不断发展，规模不断扩大，所以企业文化的发展尤为重要。借助企业文化形成一个科学有效的激励机制和一个员工价值实现的平台，让员工的观念、行为融于企业的远景和目标，从而推动企业健康有序、快速发展。

第三篇：如何提高企业竞争力

如何提高企业竞争力

企业是市场经济活动的主体，为了在激烈的市场竞争中占有一席之地，企业就必须提高自己的竞争力。但是由于企业的发展的各种因素影响，使得企业的发展存在着良莠不均的情况，严重制约了企业的发展壮大和竞争力的提高，同时也成为市场经济规范性运行的重大障碍。如何提升企业的竞争力，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地，这是所有企业最基本的需要解决的关键性命题。

一、企业竞争力

竞争力，是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。企业竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，主要包括企业的技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力。其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。企业竞争力是企业的发展壮大的命脉所在，是企业占领市场、获得长期利润的市场竞争能力的综合体现。

二、提高企业竞争力的对策措施

（一）加强管理能力和企业文化的培育

1.管理者是企业的主线，管理能力是狭义的“企业核心能力”，直接影响着企业战略的执行情况和企业的发展前景，同时也是提高企业竞争力的关键性因素。全球经济市场如战场，“物竞天择”的规律在这个战场上应用自如。在这个国际竞争的大环境中，企业的管理能力决定着企业的兴衰。对企业进行现代化的科学管理，在管理的过程中不断创新是增强企业的适应能力、发展能力、竞争能力的重要基础。提高企业的管理能力，首先，要有一个具有高执行力、领导力、决策力和战略领导的管理集团；其次，还要有一支专业性极强的经营管理队伍；最后，还要建立一个能够不断创新企业管理机制，以适应变化诡异的经济市场。

2.企业文化是企业竞争力的精神核心内容。企业的声誉名誉和形象都是企业文化的外在体现。企业要树立起具有自有特色的企业文化，融入企业的管理理念和发展愿景。

二）创新是企业竞争力的灵魂，要重塑企业的科技创新体制

创新作为21世纪共同的话题，是市场经济中企业竞争力提升的重要制约因素，也是企业有无竞争力和竞争力大小的一个重要标志和因素。现阶段，企业之间的竞争，已经发展到了价格竞争仍然普遍存在，但开始让位于创新能力竞争的阶段。

三）加强人才和人力资源的开发

企业竞争力归根到底就是人才的竞争，对于企业来说，人才和人力资源即是核心竞争力强弱的重要标志。人才作为市场经济中知识和技术的载体，对企业竞争力的提升有着至关重要的作用。企业中人力资源具体包括管理人才、专业技术人才、普通员工等，要想有效地快速提升企业的竞争力，就必须重视企业人才的培养，对于不同的人才要采取不同的留任政策。

四）加强研究开发能力

研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分，也是企业获得核心竞争力和长期利润的源泉。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入资金总额及研发资金占企业销售收入的比例、企业拥有的核心技术等指标来表示。企业要想获得持久的科研开发能力，就必须要做好科研开发工作的三大基础，即人才和资金及技术。

（六）建立健全企业的营销网络

营销是企业发展的中心所在。由此衍生的营销网络是指企业通过一定的管理途径和技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等连结在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。可以说营销网络是企业推销产品和服务的前沿阵地，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润，为企业的长远发展储备更多的能量。在建设营销网络销售渠道时要注意产品的特性，同时还要从消费者角度设计渠道，建立完善的配送系统。

第四篇：提高企业竞争力

加快高技能人才培养 提升企业核心竞争力

高技能人才队伍建设是企业实施人才战略的重要组成部分;是实现先进技术、工艺和操作技法的关键;是决定产品质量和研发效率的关键;也是实现企业现代化管理水平和提高劳动生产率的关键。大力加强高技能人才队伍建设,培养造就一支数量充足、结构合理、技术精湛的技能型人才队伍,是以人为本促进企业各项事业可持续发展的不竭动力,也是企业能否取得更大经济效益的根本保证。

近两年来,我公司高度重视高技能人才队伍建设,不断创新与探索高技能人才的培养开发模式,取得了一定成绩。现高级工及以上比例已从2004年的18%,增长到目前的40%左右;技师(高级技师)比例从2004年的2.3%,增长到5%左右,高技能人才短缺的状况将逐步得到改善。结合我公司实践,浅议就如何加强高技能人才队伍建设。

确立技术工人也是人才的观念,把高技能人才的培养工作纳入公司发展战略中统筹规划

1.1 提高认识

一是树立提高职工队伍整体素质与建设一流钢铁企业不可分割的观念。公司领导十分重视人才工作,充分认识到企业要发展,必须依靠一流的

人才,必须要有一大批能够熟练掌握先进技术工艺和高超技能的人才,公司始终把高技能人才的培养工作作为提升企业核心竞争力的战略任务。二是在公司内部树立起人力资源开发、培养与使用同步统一的观念。将高技能人才的培养工作纳入公司人力资源开发规划之中,作为刚性计划指标下达各单位,使职工的培训、岗位的任用和岗位晋升紧密结合。三是在职工中树立起奋发向上,坚持终生学习的观念。让职工积极接受培训,努力提高自身素质,适应岗位要求,实现由“要我培训”到“我要培训”的观念转变。

1.2 明确重点

根据公司职工队伍的整体结构状况,公司研究确立了高技能人才队伍建设的工作重点和总体目标:即通过3 a的努力(2005-2007),初步建设一支以技师和高级技师为核心、高级工为主体,技能水平高、工种配套、结构合理适应公司发展要求的高技能人才队伍。通过抓好高技能人才的培养,来促进整个公司操作技能人员队伍建设的制度化、规范化,从而带动中级、初级技能人员队伍的整体协调发展。同时,不断强化对高技能人才的岗位技能培训、加速提高职业素质和技能水平,充分体现培训的强制性、针对性、超前性和实效性。

1.3 领导重视

公司党政领导始终把各类人才的培养作为企业的一项重要工作,将其作为党委中心组学习讨论和党政联席会议的重要议题,专门召开了人才工作会议,明确提出操作技能人才队伍是公司3支人才队伍的重要组成部分。随后,组织起草了《关于进一步加强高技能人才队伍建设的实施意见》,《意见》深入贯彻国家及上级主管部门人才工作会议精神,明确提出公司高技能人才队伍建设的指导思想、工作目标和具体措施。并专门成立了由公司分管领导担任组长,由人力资源部、培训中心、工会、团委、企业文化部以及各单位分管人事领导组成的工作推进小组,充分发挥各自的优势,形成合力,共同推进公司技能人才开发工作。公司多次不定期召开专题研讨会,对各单位在推进过程中出现的新问题以及难点问题进行有效的解决,加大对高技能人才成长政策的支持和经费的投入。公司用于技能人才培养的经费均超过全年职工教育经费的50%以上,以确保目标任务的完成。

1.4 制定规划

人才规划是人力资源开发的重要基础工作,高技能人才的培养规划是公司人才队伍建设总体规划的重要组成部分,为使公司高技能人才队伍建设与其他各类人才协调增长,促进公司各项事业的可持续发展,公司明确提出高技能人才队伍建设的三年规划:即“713技能人才开发工程”,到2007年底,选拔培养高级工700人,技师100人,高级技师30人,使技师和高级技师占技术工人的比例达到4.5%~5.0%,高级工及以上比例占技术工人的比例达到35%~40%。其中2005年、2006年、2007年分别新增高级工200人、200人、300人;新增技师40人、40人、50人。每年年初高技能人才培养计划和指标以公司文件形式下发各单位,各单位层层分解,贯彻落实。

建立并运行技能人才创新工作机制,多渠道、多形式、多角度培养高技能人才

2.1 创新技能人才开发机制,加强职业生涯引导

两年来,公司高度重视人才开发机制的形成,注重引导技能人才树立与企业目标相适应的个人职业发展目标,根据技能人才成长规律,研究设立技能人才成长“双通道”的晋升途径。在操作维护岗位中设立两条通道,一条是以技能等级提升为主从初级工、中级工、高级工、技师、高级技师的技

能晋升通道,另一条以一般操作、主要操作、高级操作、首席操作的岗位晋升通道,淡化消除操作技能人才“官本位”思想,进一步激发操作技能人才

潜心钻研业务的创新热情。同时,公司还不断创新技能人才培养开发模式,构建“培训、竞赛、鉴定、升级”四位一体的员工技能提升机制,努力实

施高技能人才的培养工程。采取专题讲座、现场操作、参观考察等方式对操作技能人才进行适应性的培训;采取编写教材、举办培训班等方式开展

职业技能鉴定前培训,使职业技能鉴定与职工教育培训有机结合,有效促进职工素质的提高和高技能人才队伍的培育。

2.2 创新技能人才培养机制,加强能力建设

两年来,公司技能人才的培养着重在能力建设和技能等级的提升。公司技能鉴定工作严格执行国家的鉴定标准,充分结合企业的装备、工艺和技术水平,并借助公司各单位的专业技术人员,分层次开展技能鉴定和培训工作。培训重点主要是实际操作能力和本专业工种的基础理论知识,各考核鉴定站均实现考、评分离,整个鉴定实行统一命题、统一考核、统一阅卷。注重抓好鉴定前的培训工作,重点解决了培训教材和培训师资问题。两年来，先后组织公司内部各专业的专家对公司自备题库进行补充完善,到目前为止已建立起52个工种的自备题库,共编写了13 500多道试题,使得鉴定工作更加客观、公正符合实际。另一方面,重点加强对考评员和兼职教师队伍建设与管理,组织开展考评员培训班,所有考评员全部取得国家职业技能鉴定中心颁发的相应证书。

2.3 创新技能人才激励机制,加强开发措施

为进一步在公司内部推行“培养、评价、使用、激励、交流”相结合的工作机制,推行“使用与培训考核相结合,待遇与业绩贡献相联系”的做法,促进高技能人才队伍建设工作的规范化、制度化。不断深化分配制度改革,使收入分配继续向高技能、高业绩的关键岗位人员倾斜,进一步加大职工素质工程的奖励力度,对学历(学位)提高者、技能等级提高者以及操作比赛获奖的选手均给予一定的奖励。两年来,共举办了10多个工种400多人参加的职业技能大赛,积极组织参加宝钢技能大赛和冶金行业职业技能大赛,通过比赛产生操作技能比赛获奖个人30余名。同时,在公司内

部还开展“技能提升先进个人”的评选活动,注重抓住先进和典型事迹进行宣传,在公司技术工人队伍中进一步掀起学技术、学技能的热潮。

2.4 创新技能人才评价机制,强化人才管理措施

建立健全高技能人才评价体系,运用科学有效的考评机制,是激发高技能人才积极性的关键。为此,公司进一步规范员工绩效考评管理办法,对高技能人才的考核,坚持“严、高、细、实”的原则,结合各单位的工作需要及岗位实际,确定履行的岗位职责和考核内容及考核办法,做到人员、位、职责、权限、利益五明确,实现责权利的高度统一。对考核不称职,或者考核期内没有新成果、新业绩的,不能参加公司技能人才各项奖励的评选活动。通过建立技能人才评价体系和评价标准,使职工明确努力的方向。在对技师的聘任与考核管理上,公司明确规定:技师在聘任期限内,每年至少完成(参与)一项小改革(技术创新)、自主管理成果或提一项合理化建议并采纳或培养一名徒弟,并撰写一篇论文(或技术工作总结)。对绩效考评无任何业绩和成果的,下一不予聘任。结 语

大力培养高技能人才任重道远,目前,公司高技能人才队伍的总量虽然已有了较大改观,公司技术工人的整体技能水平也有了明显的提高,但是,还面临着不少的困难和问题,如:公司技术工人队伍的知识结构、年龄结构还不尽合理,公司技能人才培养的机制仍不健全,高技能人才岗位成长的晋升通道还没有真正建立。由此可见,今后的任务还很艰巨,还必须积极探索,努力工作,在思想观念、工作方法等方面不断更新和学习,不断创新人才工作机制,进一步优化人才环境,为公司新一轮发展提供高技能人才保障和智力支持。

第五篇：怎样理解企业竞争力

怎样理解企业竞争力

随着市场经济的发展和市场竞争的日趋激烈，“竞争力”特别是“企业竞争力”成为一个非常热门的话题。经济学家、管理学家、企业家、政府官员、甚至普通百姓……，几乎人人都在说“竞争力”。概念的广泛使用，往往使其变得越来越具有包容性，涵义边界越来越模糊。现在，当人们讨论企业的“竞争力”时，几乎可以涉及同企业相关的一切方面。那么，在如此泛化和众说纷纭的竞争力讨论中，我们将如何把握竞争力的精髓呢？

如何科学地解释企业竞争力？研究企业的最古老的学科是经济学。那么，经济学是怎样研究企业和企业竞争的呢？主流经济学的逻辑是演绎的，即从最基本的假定出发，以逻辑一致性为原则，通过严密的推理，得出一系列结论。经济学的这一特征，使之成为社会科学中最耀眼和最具科学形式的一支，被比作“王冠上的宝石”。但是，经济学逻辑的严密性，并不总能保证其结论的公认性。甚至，经济学可能是所有学科中唯一可以让结论相反的研究成果同时获得奖励的学科。例如，1974年的诺贝尔经济学奖同时授予了缪尔达尔和哈耶克，而他们的观点却针锋相对。

那么，为什么逻辑严密的经济学，却可能会推论出完全相悖的结论呢？这是因为，经济学的理性主义方法将客观现实抽象到极至的纯粹，就会丢失许多经验信息；而从不同的假设前提出发更会“合乎逻辑”地推出不同的结论。我们知道，经济学的基本逻辑是，假定经济行为人都是“经济人”，他们的行为完全是“理性”的：即趋利避害，精于计算，以利益最大化为目标，做出对自己最为有利的决定，而不受文化、感情、习俗、道德、信仰等非理性因素的影响。因此，经济学假定，个人总是追求“效用最大化”或者“收入最大化”，推论到企业，就是企业追求“利润最大化”。这成为经济学最基本的假设前提。实际上，也就是假定人和人在本质上是一样的，所有企业的决策原则和行为特征在本质上也是一样的。而微观经济学就是运用严密的演绎逻辑方法，描述了所有个人和企业的理性行为和决策原则：例如，怎样决定价格和产量、如何进行购买、按什么原则配置资源、选择什么技术、雇用多少工人、支付多少工资，等等。当然，经济学并不否认现实中的个人以及企业之间存在差异性，而是在研究方法上必须将这些差异性抽象化，假定所有个人及企业的性质和行为逻辑都是相同的。这是经济学的方法论和分析工具的基础。

运用这样的方法来研究竞争力这就产生了一个问题：竞争力这一概念的最基本的含义恰恰是：各个企业是不相同的，有的企业具有竞争力，有的企业缺乏竞争力。换句话说，经典的经济学以假定“企业同质”为基本逻辑前提，而竞争力研究的目的却是要解释“企业异质”，即为什么有些企业竞争力强，有些企业竞争力弱；或者，什么样的企业能够具有长久的竞争力，什么样的企业一定不会有竞争力。也许有人会说，企业是否具有竞争力取决于其是否遵循了经济学原理，即认为：凡是按照经济学原理进行决策和行动的企业就会有较强的竞争力，而违反经济学原理的企业就不会有较强的竞争力。尽管现实中确有一些企业可能因不懂得经济学，违反经济学原理，错误地决策和行动而导致失败，但这不是经济学所关心的主要问题。经济学的理性假设实际上已经认定，所有的企业都是聪明的（完全懂得经济学原理），竞争是在同样聪明的企业之间展开的。所以，在经济学的框架内，研究竞争力的目的是要解释：“聪明的”的企业为什么会各不相同；而不是要解释为什么“聪明的”企业比“愚蠢的”（不懂得经济学原理的）企业竞争力更强。

问题是，如果所有的企业都充分地“聪明”，都按经济学的原理进行决策和行动，那么，我们怎样解释企业之间的竞争力差别呢？回答这一问题是对经济学的一个挑战。经济学及其各个分支学科都在为此进行极大的努力。不过，美国著名竞争力研究专家迈克尔·波特教授也承认，将竞争力研究纳入经济学的严密体系，是一项十分艰巨的工作。

管理学比经济学开放得多，管理学不仅充分承认和特别关注企业异质性，包括“聪明”的企业和“愚蠢”的企业之间的差别，而且可以无拘束地延伸到理性之外的领域：心理、观念、文化、价值观、习俗、民族、信仰等等都可以被用来作为对企业间竞争力差异的解释，因此，竞争力的根源就被追溯到了一些难以言状的“不能交易”、“不可模仿”的因素。所谓“不能交易”、“不可模仿”，也就是买不来、学不到，只能自己长出来的独特因素。因为，只有找到这样的因素，才能解释企业竞争力差异的本源和持续性。于是，企业竞争力特别是所谓“核心能力”（或“核心竞争力”），就成为特殊条件下特殊的人脑产物——理念或者某种特殊“认知”（也有人称之为“学识”）。这样，以计量化为要义的管理学，居然走进了完全不能计量，甚至根本没有计量维度的空间。

可见，要透彻地解释竞争力，管理学和经济学同样面临挑战。如果经济学所能告诉我们的是：竞争力就是同质企业的不同命运，管理学所能告诉我们的是：竞争力的根源是某种“理念”或者特殊“认知”，那么，企业家们只能这样理解：归根结底，竞争力只能来源于“智慧”，这种智慧可以从经济学和管理学中得到启发，但它在本质上是没有一定之规、没有最优境界、也没有极至目标的想象力的产物。从这一意义上我们可以说：竞争力不仅是对经济学、管理学智慧的挑战，而且是对企业和企业家智慧的挑战：如何高人一筹，快人一步，强人一着。对此，没有终极答案，只有永远探索。

“企业或企业家成功之路”没有“科学”的答案 企业界之所以特别关注和热衷于讨论竞争力，是希望总结企业竞争的制胜之道，发现企业家的成功秘诀，以期将更多的企业办得更具竞争力。于是，“企业或企业家的成功之路”成为当下最时尚的话题。但这却也是一个最不容易说明白的问题。每一个企业家都希望能够使自己的企业最具有竞争力，成为最成功的企业家。那么，企业家是如何成功的？过去取得成功的企业家将来是否还能够不断成功？如果一个人想成为成功的企业家，他究竟应该怎样做？对于这些问题，没有一门学科能够系统完整地以科学的方式给予回答。所以，从美国哈佛大学开始建立的商学院MBA教育，采用的主要是“案例法”。案例只是举例，告诉你别人是如何成功的，却并不能告诉你你如果这样做是否也同样能够成功。换句话说，即使总结出一些企业和企业家的成功案例，也不能被作为“科学”的结论，因为，科学的结论应是可重复的，而任何关于企业和企业家成功道路的经验都是不可重复的。

因此，如果企业家也算是一种“职业”的话，它就是一种最难以被“培养”的职业人。一个人如果选择这一“职业”，其成功概率是非常低的。企业的发展和企业家成功的道路充满着极大的不确定性——不确定性就是风险。不承担风险，就成不了优秀的企业家。而风险本身就意味着失败的可能。所以，在这一定意义上可以说，企业家是一种失败概率非常大的“职业”，选择企业家为业就是选择可能的失败，因为，巨大的不确定性永远伴随着企业和企业家。特别是，在市场竞争之中，一些企业或企业家的成功意味着另一些（通常是更多的）企业或企业家的失败。所以，没有哪一门学科可以“教育”出成功的企业家。所以，立志要做企业家的人必须有这样的心理准备：世界上并没有现成的企业和企业家成功之“路”，也没有哪门学科可以为你指出确有把握的成功之路。企业家的职业特点就是要在没有现成之“路”的条件下走向成功。换句话说，企业和企业家必须不断创新，永远走前人没有走过的路。

竞争力是竞争的产物 所谓企业家成功之路，就是企业家有多大的能力来提升企业竞争力，使企业具有长期良好的业绩。从个体来看，竞争力是各个企业的能力或素质，而从整体上看，企业竞争力归根结底是一个产业组织问题，而产业组织的核心问题是企业间的市场竞争关系。简言之，没有竞争就没有竞争力，竞争力必须在竞争过程中形成，这是一条基本的经济规律。所以，要提高竞争力，最重要的就是打破垄断，鼓励竞争。要允许国有企业、非国有企业，公有制企业、非公有制企业，国内企业、外商投资企业，包括大、中、小型各类企业都有生存和发展的平等机会、公平竞争。通过优胜劣汰的市场选择过程，形成更具竞争力的企业群体结构。

我们可以看到，随着我国市场经济体制的确立和日趋完善，在越来越多的产业中，企业之间的价格大战此起彼伏，促销手段花样翻新。也有一些企业认识到，价格竞争只是市场竞争的初级手段，质量、服务、创新才是企业更有效的制胜之道。因此，在提高产品质量和服务水平，以及技术创新和产品升级上投入更大力量。但是，在生产能力过剩，市场容量有限的条件下，一些企业的壮大和大规模扩张，就意味着更多企业承受更大的压力，以至陷入困境：一些企业的产品成本、价格下降，增大了市场占有份额，意味着另一些企业因成本、价格相对偏高而被挤出市场；一些企业的产品质量提高，不断扩展市场，意味着另一些企业因产品质量相对较差而难以维持市场地位；一些企业通过产品更新，更好地满足了顾客需要，意味着另一些企业因产品陈旧而失去顾客青睐；一些企业实现了技术创新，开拓出新的增长空间，意味着另一些企业因技术相对落后而承受被淘汰的压力。所以，只要有竞争，就会有代价、有损失、有痛苦。所以，增强企业竞争力绝不是可以免费获得的结果。

面对激烈的竞争，有些企业甚至行业组织、政府部门产生了惧怕的心理，以种种动听的理由，做出种种限制竞争的行为，例如，实行各种名目的价格合谋或价格操纵，有的政府部门也直接参与或支持企业价格合谋行为，甚至运用行政手段进行价格操纵，或者直接实行某些地区或者行业保护主义的措施。这种试图通过限制竞争的方式来改善整个行业中所有企业的处境或者缓解本地企业的困境的行为，是同市场经济的基本原则相违背的。

限制竞争，包括进行价格合谋和价格操纵的行为，有时可能会产生一些“有利”的短期效果，例如，使一些企业特别是弱势企业“摆脱困境”、“扭亏为盈”，使行业的利润增加或者本地的收入有所提高，但是，这充其量也只是短期财务效果，而从根本上说却是在严重地削弱企业的竞争力。

市场经济的灵魂是竞争。竞争力是竞争的产物，企业和产业的竞争力只能在市场竞争中形成和提升。这是市场经济再浅显不过的道理。如果在我国市场化改革已经进行了二十多年的今天，还总是有人试图以种种理由来限制甚至破坏市场经济最基本的竞争规则，则表明市场经济的观念还远远没有扎根。因此，在二十一世纪最初的几十年，我们还必须以更大的努力来推进我国经济体制改革的进程和市场竞争秩序的建设，让公平竞争成为提升我国企业竞争力的最有效动力。

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