经营和管理企业的核心指导思想是什么

第一篇：经营和管理企业的核心指导思想是什么

经营和管理企业的核心指导思想是什么

我们经营和管理企业的核心指导思想到底应该是什么？在以追求短平快为主旋律的时代潮流的影响下，我们很多企业都在穷尽企业所有资源换取企业每一个当下利润的提升，可问题是，企业经营难度越来越大，这到底是为什么？

我们有时候把利润比喻成企业的血液，人没有血液很快会死亡，企业没有利润最终会倒闭。这是不争的事实，可话又说回来了，人活着是为了造血吗？恐怕不是。利润是企业持续发展的一个重要条件，但也是众多条件中的一个。

我们每一个人都在用自己的价值观和思维模式来评判这个自己生存的世界，也在用自己的思维模式来指导自己的处事方式，很多时候，我们都说有考虑外部环境，有做市场调研或者分析，但无论如何都难以摆脱自己固有思维的范畴。我们看不到自己思维模式范围以外的世界。这就是我们工作和生活的盲区。企业经营管理的指导思想，就是要我们能够清晰地明白问题的根源，古人说“为有源头活水来”。

伟大的管理学大师德鲁克曾经说过，真正决定一个企业是一个什么样的企业，决定企业应生产什么，经营生产多少，决定企业有无存在价值和发展前景的，不是企业的利润动机，更多的是社会和顾客的需要，所以企业的一切行为都要围绕着八个字来展开，那就是：寻求需求，实现消费。在新的市场竞争环境下，企业管理者的思维应该是立体的，而不能再以平面的思维看待企业的发展，如果说以前我们能处理好企业和客户之间的需求与满足需求之间的问题，企业就可以发展，那么我们今天至少还有考虑另外两个更加重要的问题：客户的需求越来越模糊，模糊的顾客自己都不知道。这些因素不考虑，我们的企业整体决策对于企业来说就是灾难，至少不会有持续积极的效果吧。

我们作为企业的管理者，特别是高层管理者，应该如何带领企业走的更加稳健有力呢？我们的建议是：转变企业的经营思路。梳理“以追求企业可持续发展”为最高指导思想的经营哲学，一切企业行为围绕着企业的可持续发展来展开。我们在给客户提供产品、进行服务的过程中提出了一个非常有成效而又简单的方法：以点带面，以面促体，形成配称。怎么理解？简单来说，就是树立以顾客为出发点，以建立竞争优势为指导思想建立企业资源合理配置，在企业管理思路，企业资源，企业管理手段之间形成一种良性的互动和合力，最大程度减少或者消除企业内部因素造成的市场竞争力的削弱。从已知或者预测的客户需求出发，通过企业有效的流程和配称系统，再回到客户已知或者预测的需求，形成企业与市场，企业与客户快捷和高品质的紧密互动，一次建立企业强大的市场竞争力。而竞争优势，在这个时代才是企业赖以生存的基础，也是衡量企业管理者经营管理能力的最高指标。

遗憾的是，我们很多时候在做两个极端的错误：第一种是追求关起门来看起来很不错的管理，或者说是让管理者很有成就感的管理，那就是管理方法越来越多，管理工具越来越新颖，最终企业无形之中成了一个杂乱的博物馆，看起来一片大好，走香市场时候却虚弱无力。另一种就是，为了快速提升企业的营业额，企业纷纷需求营销突破，极尽企业所能，公关、广告、促销等等，有时候也有效，但效果大家都很清楚，我想对于这种急功近利甚至杀鸡取卵的方式，企业管理者至少应该保持一种清醒的认识。

管理手段的优化也好，营销策略的升级也罢，都是企业经营中自然而然要去提升的两个重要模块，可是不要忘了，我们该最终围绕的“点”是什么？天空中再多的水汽，没有尘埃，也不会有雨水的形成。我们要时刻问自己，我们要去到哪里？我们走的路是对的吗？我们该用什么样的姿态来走？走少林的路，用华山的思维，峨眉的轻功，我们会是什么模样？我们有给企业人工降雨吗？我们有时时提醒自己，提升组织成员我们工作应围绕的“点”在哪里吗？如果没有，那么企业的财力也好，人力也罢，都会向天空中的水雾，不会有效凝结成团，降下企业“利润”的甘露的，浮云而已。

只有理清企业的战略思路，明确企业持续发展和盈利的商业逻辑，并一次指导和建立企业内部的配称，形成企业内外合一的配称系统，才能保证企业核心竞争力的长期存在，也只有这种配称系统才是竞争对手看不懂、拆不开、学不会、拿不走和用不上的。而一套配称系统一旦建立起来，只要企业不自我毁灭，经验告诉我们，这套系统将是竞争对手的噩梦。这就是毛主席当年可以坚定地说出“星星之火可以燎原，一切反动派都是纸老虎以及在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”的根源所在。如果我们把任何一个系统的组成部分拿来为我所用，效果就要看我们的机制等等重要要素之间是否兼容了，如果运气不好，可能会自损元气呢。

如果我们还担心我们的管理方法，我们的产品、我们的服务等会被竞争对手复制的话，那只能说明一点：我们建立企业可持续发展的路还有很长。

如果我们还希望从对手那里或者各种机构那里复制自己企业可持续发展的方法的话，很遗憾，那只能说明一点：我们建立企业可持续发展的路，还没有开始。甚至已经走了弯路。走得太远，以至于我们忘记了我们曾经让我们持续成长的路。

第二篇：关于企业内部管理的指导思想

关于企业内部管理的指导思想

根据国内国际经济形势，全球金融危机对各行各业所造成的严重影响，加剧了全球产业的重新布局，同时，促使国内各产业进行结构性调整。

后危机时代全球经济的不确定性，汇改人民币升值与生产成本的快速膨胀，决定了国内纺织企业已经从过去出口高速增长期进入平缓增长期，内销将成为今后纺织企业发展最重要的驱动力。

全球经济的不确定性，决定了市场的不确定性，同时与生产成本的直线上升的矛盾，加剧了纺织行业经营状况的严重分化，致使纺织行业向规模化、品牌化、资源节约型方向发展。这些均给企业经营管理提出了新的要求，迫使企业不断更新管理理念，与时俱进，实现企业可持续健康发展。

企业竞争重点将从过去的市场竞争逐步转移到人才竞争、人力资源竞争，甚至延伸到企业文化竞争。充分证明企业竞争将步入国际化轨道。

企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。企业创业管理团队是企业文化的倡导者、维护者和管理者，他们的思想意识、个人品行和道德准则、思维方式和习惯、价值观和经营哲学，直接决定着企业文化走向和实质性内容。

一、树立正确的企业核心价值观，不断完善优秀的企业文化

1、树立企业核心价值观，始终将企业利益与员工利益并列在一起，经过资源最佳组合，达到资源价值最大化，实现双赢；同时通过实现员工满意来达到实现客户满意的目标，最终实现企业效益与社会效益最大化。管理人员的价值观必须与企业核心价值观相吻合，企业核心价值观必须在管理人员的价值观中扎根。

2、管理团队必须以企业核心观为中心，集广大员工集体智慧，共同维护与形成独特行为规范、道德准则、思维方式、处事风格、办事作风、工作习惯与价值观等等，这就是团队精神，也就是企业文化。

3、通过不断的宣传、学习形成一种气氛，影响整个团队，甚至新进的每个成员，从而使企业文化超越企业影响到地方、行业与社会，使之成为企业对外的永恒不变的管理承诺与企业风格。

二、重点打造管理团队，全面培养管理素质，维护管理队伍形象

1、没有落后的员工队伍，只有落后的管理队伍，管理人员必须具备的起码素质。1）管理人员必须有良好的道德、品行、生活作风和诚信度。2）管理人员必须是合格员工，而且是先进员工。3）管理人员要管理好别人，首先要能够管理好自己。

4）管理人员要管理成绩好，个人成绩好不能代表团队成绩好。5）管理人员要管理好别人，首先要善于教育别人。6）管理人员要正确评价别人，首先要能够正确评价自己。7）管理人员应该有好的人脉关系，有一定的号召力和影响力。

2、管理人员必须善于采用各种管理原则，实现结果最优化。1）灵活运用PDCA管理循环，使各项工作持续改进。2）PDCA管理循环实施的八个步骤： ① PLAN计划

A

分析现状，找出存在的质量问题。A-1 确认问题。A-2 收集和组织数据。A-3 设定目标和测量方法。

B

分析产生质量问题的各种原因与影响因素。C

找出影响的主要因素。D

制定措施，提出行动计划。D-1 寻找可能的解决方法。D-2 测试并选择。

D-3 提出行动计划与相应的资源需求。② DO实施 E

实施行动计划。

E-1 实施行动计划（协调和跟进）E-2 收集数据。③ CHECK检查

F

检查、跟踪实施过程，评估实施结果，分析数据。F-1 结果同目标相符否。F-2 每项措施的有效性如何。F-3 哪里还存在距离或差异。F-4 我们学到了什么。④ ACT总结、处理

G

总结实施过程与结果，标准化与进一步推广。H

在下一次改进机会中重新使用PDCA循环。

3）在实际工作当中要灵活运用PDCA管理循环，大循环套小循环，小循环保大循环，一环扣一环，推动大循环。在某种意义上讲，PDCA管理循环就是针对现状，采取措施，使结果不断更新与不断持续改进的方式方法。

3、人性化管理要求管理人员首先要了解、体味自己的管理对象，研究管理对象的集体期望与个人期望。管理人员重点是满足管理对象的集体期望，同时需要研究与平衡管理对象的个人期望。

1）员工即是企业财富的制造者，优秀的团队是企业的真正财富，未来企业的竞争，绝不是资本的竞争，也不是市场竞争，而是人力资源的竞争，是企业团队的竞争。未来会出现一些企业既不缺钱，也不缺市场，而是缺优秀的团队，从而导致企业衰退甚至退出竞争行列。

2）管理人员首先将其当做一所学校，把管理对象当做学员一样去教育、培训、重点培养，使之成为合格的管理对象。对于比较杰出的、思维敏捷的、品行端正的要通过激励和重点培养使之成为有用的管理人才。

3）管理人员应该将其当做一个大家庭，把管理对象当做家庭成员一样去抚养其成长、关心其生活、爱护其财产、体谅其感受、平衡其关系、肯定其成绩、指明其方向。

4）管理人员应该将其当作一个军队，把管理对象当作士兵去训练作战常识、服从意识、军事化标准化管理习惯与行为规范。

5）管理人员既是苦口婆心、为人师表的老师，又是充满爱心、和蔼口亲的家长，同时也是言出必行、冲锋陷阵的指挥官。

6）追求员工满意，首先要了解管理对象的集体期望与个人期望。① 良好的工作环境、生活环境、休息环境及休闲环境。② 对外有良好的企业形象与产品品牌形象，企业具备良好的经营状况与可持续发展、健康发展的潜力，内部有比较合适的收入水平与公平的收入分配体系。③ 良好的学习环境及充分的晋升机会，有充分体现自身价值，同时又受到尊重、肯定的公平竞争环境。

④ 良好的团队气氛与企业文化，团队人际关系简单且极易和睦相处。

⑤ 公开、公正、透明的管理环境，作风严谨的管理队伍，快速高效的办事效率，兢兢业业的办事态度，求真务实的办事作风。

⑥ 安全感极强的生存环境，有充满正气、正义敢于与不良习气和现象作斗争有不失和谐的团队精神。

⑦ 对于个人诉求，有快速反应系统。

⑧ 管理队伍的综合素质、协作精神、管理水平、管理艺术极其效果。7）全面质量管理体系是以顾客为中心，企业内部归根到底还得以员工为中心开始，通过员工满意作基础，然后才有产品质量作支撑，方可达到顾客满意的目标。

4、追求员工满意，首先培养管理人员素质，维护管理队伍形象 1）必须不断深化自己的知识，虚心好学的工作习惯。

2）开展反腐倡廉教育，打造清廉的管理队伍形象，权衡责权关系，消除管理隐患。

3）做到凡事有章可循，凡事有据可查，建立完善的制度体系，标准体系与检查体系及考评方案，做到公开、公正、透明。

4）企业管理中宣传工作固然重要，但是千万不能搞传销与推销，不能把力用在嘴皮上，要注重结果，要明确最终受益者是社会、员工、企业，结果就是硬道理，是评价管理效果的唯一标准。

5）管理工作必须以检查为主，少讲多做，少讲多查，少讲多记，以事实说话，多比较，多统计，多分析；对于能说会道，责任不能落实到位的就是瞎指挥，项目不能检查到位的就是官僚主义。

6）正确评价与有序开发不同地域来源的员工群体，平衡好不同来源的员工之间的关系，发挥好多元化、离散型员工到位结构的优势，深入研究与搞好群带关系，要有利于资源开发；有利于资源结构的优化；有利于工作质量的提高；有利于小群体之间的良性竞争；有利于管理形象尤其是清廉形象的提升，绝不能搞管理特区，绝不能以此谋取私利，管理人员的群带关系必须是严于律己的团体，是为管理人员争光的队伍，是带领其它团体共同进步的优秀队伍。7）加强自身管理，身教重于言教，遵循管理原则： ① 独立管理原则

在自己职责范围内的工作，自己是唯一主管，除重大事件外，自己有责任全力处理好日常事务，不推卸责任，不依赖上级，真正做到逐级管理，责任层层落实。

② 换位思考原则

思考问题注意站在对方角度考虑，解决问题，注重体味对方感受与态度，通过这种方式去修正自己的方式方法，去跟踪逐级决定的效果，以完善自己的管理思维。③ 时间分配原则

高层管理人员，70%时间考虑与预测未来，20%时间处理今天事务，10%时间总结过去；中层管理人员40%时间考虑与预测未来，50%时间处理今天事务，10%时间总结过去；基层管理人员20%时间考虑与预测未来，70%时间处理今天事务，10%时间总结过去。管理人员必须善于预测即将发生的事情，必须善于检查处理今天正在发生的，善于总结已发生的，不断地计划实施、验证、总结、检讨，通过总结检讨使自身持续改进。④ PDCA管理原则

管理工作要有计划、有实施、有检查、有整改，有实施过程监控，有检查结果分析，有整改措施跟踪，有检讨以往工作和后续工作标准化。⑤ 严以律己原则

要求别人做到的，首先自己做到。言出必行，为人表率。⑥ 责任明确原则

在工作安排上要避免新和尚原理，不能出现一个和尚挑水喝，两个和尚没水喝。必须将工作落实到个人头上，一个人做的事决不安排两个人做，两个人做的事要有项目细分和先后次序。⑦ 品牌效应原则

管理风格是由自己的所作所为、一点一滴积累下来的。要知道珍惜今天的积累，才会有以后的发展，管理人员品牌形象是从不断积累中打造出来的，成功管理者是从不断积累中磨练出来的。在管理上也是得道多助，失道寡助。⑧ 敢于创新原则

学会犯错误，强迫自己不犯错误，错误发生后，把重点放在预防上，多找方法少找借口，全面分析切忌以偏概全，要有错误才有创新，要有创新才有发展。⑨ 广纳贤言原则

耐心听取别人所说，了解别人所说内容，体味别人所说内容的出发点以及要达到的目的，亲身查实所说内容事实依据，切忌草率作答，有则改之，无则加勉，严重的要纠正与预防，持续改进。存在就是合理的，存在就有缘由的，少怀疑别人，多检讨自己作为，乐意虚心接受存在，有利于只身管理的完善。

5、端正管理思维，讲究管理艺术，重视管理效果

1）以整个集体为中心，必须彻底将技术思维从管理思维中驳离出来，消除个人英雄主义思想，从以我为中心移到以我的区域为中心，实现区域资源价值最大化；从以我的区域为中心转移到以整个集体为中心，实现各个团队平衡和谐发展，及整体资源价值最大化。个人牛才是真正牛，切忌劳模式管理。2）主动、大胆管理，明确职责，正视地位，克服被动、懒惰、消极的1方式，在观念上为企业工作转移到为自己工作上来，在思维上、行动上实现从被动工作向主动工作的转变。

3）始终将员工利益与企业利益放在同一高度，员工利益是指广大员工的利益，绝不是个别员工的利益，以珍惜广大员工的劳动成果为己任。对广大员工有利才有企业的可持续健康发展。

4）在管理工作当中，时刻谨记不犯重复错误；时刻提醒自己今后出现类似事件自己如何面对，慎重处置今天的事务，充分预测结果，不留隐患与后顾之忧。5）严格要求自己，包括自己亲近的人与自己的团队，绝不可做违反原则的管理善事，要懂得骄儿不孝，骄狗爬灶之道理。

6）光明正大、胸怀坦荡，乐意接受监督，虚心学习，持续改进。

7）要懂得病从口入，祸从口出之道理，吃别人的嘴软、拿别人的手短，吃多了、拿多了自己就成了管理残废或变成了被他人牵着鼻子的哈巴狗。

8）要认真权衡责权关系，多一点果断，少一点妥协。一味逃避责任，最终是丧失自己应有的权力，使之成为胆小怕事的软骨头。只要是按照标准执行的，上级永远是你坚强的后盾。

9）万丈高楼平地起，要以高标准要求自己，分析处理问题，为自身的健康发展打下基础，切忌这山望见那山高，多检讨自己，少埋怨别人，以免成为山间竹笋嘴头皮厚腹中空。10）三人行，则必有我师；只有状元学生，没有状元先生；应理性对待学生考先生，切忌先生蒙学生，知之为知之，不知为不知，是知也。11）检查二个字不可放松，检查结果处理与跟踪必须完成的过程，哪怕是对下面的肯定与否定，表扬与批评，都必须经过跟踪确认。12）13）学习管人首先学会做人，做人不成功的人就不可能成为优秀的管理者。管理人员必须具备可亲、可近、可敬、可畏的形象。

① 可亲：亲和力，对员工象兄弟姐妹一样去想别人所想，去体味别人的感受，去关心与帮助别人（不是向别人索取，更不是权利交易）。

② 可近：乐意去接近员工，态度平民化、耐心、细致解决员工的实际问题或困难，在不违反原则的前提下，多办实事，多做好事。该正面回答的一定要回答，该承诺的要承诺，而且要实现承诺（不吹牛皮，不讲空话，不留空头支票）。

③ 可敬：管理人员自身素质高，具有丰富的知识，洞察能力与分析问题解决问题的能力，是员工工作的楷模，学习的榜样。

④ 可畏：管理人员要不畏强暴，不徇私情，实事求是，敢于与不法行为作斗争，当别人出现过失时，具有畏惧感。

三、加强人力资源开发，搞好人力资源管理

1、正确认识人力资源的重要性

1）未来企业的竞争，绝不是资本的竞争，也不是市场的竞争，而是人力资源的竞争。优秀企业的核心竞争力来自于优秀的团队。2）人力资源是有形财富，企业文化是企业的无形资产。

3）企业就是人力资源与资本的有机结合体，人力资源是决定资本运作状况的关键因素，人力资源将成为推动企业发展的原动力。

2、通过对人力资源属性的研究，正视人力资源活动状态，搞好人力资源管理 1）人力资源象其它生物一样，遵循新陈代谢、优胜劣汰的自然规律，有开发必有淘汰，有进也有出，通过对淘汰与出去部分资源的分析、研究，一方面使之成为后备资源或潜在资源，另一方面更合理地开发资源。

2）人力资源象其它河流一样，终究是流动的；有丰水期与干枯期，流水不腐，只要有进水水质，则可保证整个河流水质。设坝固然可提高容量，但必须适时泄洪，坝子越高，崩塌机率就越大。

3）人力资源象其它大树一样，不同的来源就是不同的树根，根系越多，吸收的营养越丰富，大树就越茂盛、越健康。

3、根据不同社会发展时期，正确评估人力资源市场的现状与发展趋势，近几年人力资源紧张将成必然 1）人口老年化日趋严重。

2）国内产业结构的变化，劳动力就业向第三产业以及新兴产业转移。3）适龄人群的劳动意识日趋淡薄。

4）生活水平的不断提高，学校家庭对下一代劳动意识培养欠缺，全社会对体力劳动者的偏见。

4、企业内部根据各个不同岗位的技术技能情况对人力资源的要求实行差异性分类，提高人力资源需求的覆盖面。

1）从年龄来分，将年龄偏大的从事简单重复性极强的工作。2）从性别来分，将男工从事体力较重的工作。

3）从流动趋势来分，将可能较稳定的从事培训期较长的工作。

5、搭建好管理机构，拉动人力资源内在潜力 1）各级管理人员来源结构的多元化。2）优先招聘人脉关系好的管理人员。

3）人力资源潜力作为考评管理人员的重要内容。

6、通过对员工期望的研究，创造有利条件，搞好人力资源开发

1）企业整个用工理念，企业对人力资源的重视程度，正确树立员工地位，让员工感到进入企业是一种荣耀，享受优越感。

2）从企业的角度追求员工满意度，尽可能在工作生活、休闲、安全、待遇等方面去提高员工满意度。3）管理队伍的整体素质与整体形象有利于员工自身能力的发挥，有公开公正的竞争环境与发展空间，有正义、正气的办事作风。

4）管理队伍具有丰富的管理艺术，让员工乐意持续改进自己的工作方式方法，不断提高员工综合素质。

5）管理队伍在工作安排与报酬计算上，不分区域，不分亲疏，不分强弱，就事论事，做到客观、正直、公平。

6）管理人员具有高度责任感和极强服务意识，始终把员工利益与企业利益同等看待，合理争取员工的合法利益，帮助员工解决工作中出现的问题，帮助员工解决生活、后勤等方面的问题与困难，而且及时快速高效解决问题。7）管理队伍具有极强的洞察力，能全面分析员工的潜力，及时发现人才、重视人才、培养人才、用好人才。

8）管理人员善于工作安排与调整，力求精于用工，通过合理安排与搭配，减少用工，提高员工收入水平，通过技术改进，添置硬件，降低劳动强度。9）管理队伍善于包容员工的层次性错误（非原则性的，以基层员工素质意识不能分析出问题的严重性），引导员工提高起点看问题，鼓励员工影响周边的人不犯类似错误，给员工提出更高的努力方向。对于员工所犯错误，要提出其错误所在及后果，去追踪错误改正过程，去肯定错误改正后的成绩。

7、从内部管理上，从稳定性角度去认真研究人力资源的有序开发与管理 1）从稳定性角度将团队分为稳定型、半稳定型、不稳定型，并预测其含量比例。2）根据以往经验，全年春节后是招工旺季，九月份为招工小旺季的特点，适时优化其稳定性结构，采取提前审批辞职或请长假等方式在招工旺季期应尽量减少半稳定型、不稳定型员工含量，使之变成70%、20%、10%配比。3）通过预测与监控稳定型、半稳定型、不稳定型其含量比例变化，适时掌控队伍流动率。在高温季节和春节注意重点关注半稳定型、不稳定型人群的维稳工作。

8、从内部管理上，从多元化角度去认真研究人力资源的有序开发和管理 1）尽可能管理人员来源结构多元化，员工来源结构多元化。

2）要多研究网络营销方式去发掘不同来源结构员工的资源潜力状况，然后有效开发。3）采取经济刺激手段发挥不同来源结构员工的资源潜力。

9、促使人力资源合理流动，从流动中去研究员工期望，从流动中去研究人力资源潜力

1）从流动员工中分析真正流动的原因，作为议案，加以解决。2）将流动员工的通讯方式记录存档，加以沟通。3）适时关心流动员工的状况，表达其团队挂念之情。

10、从管理上去平衡员工的工作、收入、生活、家庭、心理，使之保持良好心态

1）稳定的工作环境，稳定的机台生活，才有稳定的收入，才有稳定的队伍。2）稳定的家庭，稳定的生活，才有稳定的工作。

3）稳定的管理环境，稳定的管理队伍，才有稳定的员工队伍。4）稳定的情绪，平衡的心理，才有良好的心态。

11、根据现阶段人力资源特点，重点研究人力资源培训方式，重视培训效果

1）根据各工种所承担的工作项目进行细分与标准化，然后根据其培训内容及难易程度分为子工种，再进行有针对性分类培训，缩短培训期，建立专业化程度极高的员工队伍。

2）新工培训重点是简易操作培训，然后提高操作熟练度尤其是速度。通过速度测试与经济刺激手段促使其速度快速提高。

3）熟练工培训则重点劳动技能培训，提高其分析问题、解决问题的能力。4）管理人员培训则重点是管理思维培训，提高其分析问题、解决问题的技巧。

12、认真做好各用人部门的劳动定员定额工作，真正做到人尽其才、物尽其用，实现资源价值最大化

1）认真核算各工种的工作强度与工作量，配置合理用工数。2）明示各工种的工作内容与工作标准。

3）采用先进工具或方法代替简易工具或传统方法，提高工作效率。4）灵活搭配工作内容，保证各岗位工作量的饱和性。

5）对繁琐的工程项目进行研究，将其中可量化之内容剥离出来进行条理化与标准化，实行计件方式，控制定员。

6）采用集体小承包的方式，对繁琐项目进行总额打包，只关注整体效果。7）基础管理人员是人力资源的使用者，同时，也是管理者，必须实行谁主管、谁负责，确保人力资源的保值，也就是说在谁手上流出去多少，谁必须负责招回来多少；只会浪费人力资源的管理人员绝不是合格管理人员。

四、全面培养管理人员综合能力，造就一批为企业创造财富、推动企业发展的优秀管理人才

1、企业文化是企业管理的灵魂，任何管理方式方法均不能凌驾于企业文化之上。

2、管理架构的建立，必须有执行系统、检查系统、监察考评系统。各系统内采取直线职能制管理。

1）日常工作开展，必须有执行队伍，同时有过程跟踪、结果验证检查人员；也要有对整个事件策划、过程及结果的适时性、有效性进行监督与考评人员。2）管理工作效果不能只顾自己给自己打分，而应将重点放在同岗位不同区域管理人员，验证检查管理人员，监督与考评管理人员的综合评价。

3）没有功劳有苦劳不是对管理人员的评价，功劳是结果评价，苦劳是过程评价，管理效果才是评价管理人员成败之关键。

3、管理人员要端正用人理念，管理人员与员工之间是一种协助关系，必须相互尊重对方人格

1）平常之心待别人，谦有益，满招损。

2）管理人员可以选择员工，反过来员工可以选择好的管理人员，甚至对外宣传管理人员的管理能力，好与差员工心里自有一杆秤。这种不断的双向选择所产生的社会效应直接影响管理人员的人气。

3）不具人气的管理人员肯定没有人格魅力，肯定是无所作为的管理人员。4）管理人员不能一味地将之间的想法强加给别人，应设身处地体味别人所想，然后引导别人思维来接受自己的想法。

5）一个管理团队就像一个生命体一样，每一个员工都是这生命体的器官，员工器官不良生命体就会不舒服或生病，吧及时治疗将生大病甚至危及生命。

4、从医学角度、人体机能原理研究团队，使之健康、充满活力

1）决策系统与制度体系就像机体的大脑指挥系统和神经系统，指挥与协调各个部位的运动。2）管理机构就像骨骼系统一样，只有每一个环节粗壮、左右对称、上下协调的情况下，才能使机体运动自如，否则一个环节出现问题，机体就不能正常运动。如果骨骼松散，就会造成机体运动无力、惰性。

3）企业文化像是血液一样，腐朽的、不干净的东西混入后，就会在躯体表现不同的症状。

4）整个队伍就是躯体部分，其功能取决于以上系统的运作效果。

5）身体出现无名肿毒，应从这些方面去分析他，然后决定攻毒与消毒哪一种方式。

① 攻毒：采取措施将体内之毒集中起来，使之红肿更显著直至化脓，用力挤之连根拔起，敷之以药水即可。

② 消毒：服之以消炎西药，将红肿炎症逐渐消退，此方式红肿复发或大范围复发机率很大；如果用中医原理，适时疏通筋络、调节机理，使之长期处于平衡、健康状态，红肿炎症不再复发。

5、注重结果，尊重事实，讲求科学管理方法，全面提升自身管理水平1）目标管理，处理事情与解决问题时，首先要确立目标，要根据目标去实施过程与结果。

2）预测是对模拟结果的评价，模拟结果不能接受时应放弃这种途径措施的研究，模拟结果对日后工作产生不良影响时必须放弃这种途径措施的研究，以免产生管理后遗症。

3）合理解释，根据现象实事求是有针对性的解释，过多解释就变成掩饰，无非是求谅解，谅解多了就没有结果，从而导致不求结果的敷衍了事。4）树立典型，以点教育面，以小见大，当群体中出现一种不显著现象，全部处理头绪过多、影响面大，如果视而不见后果严重时，针对这种情况，采用枪打出头鸟的方式，过度打击，以点教育面；没有出头鸟就培养出头鸟。5）对于现象不显著时可采取欲进先退、欲扬先抑的方式，使现象显著化。6）当双方情绪激动时，更要冷静处事，避其锐气，以逸待劳。

7）当自己参与争执，双方情绪激动下不了台阶时，应求助与他人或上司为你造台阶，可得到好的结果。

8）果断而不武断，果断是充分利用法律、法规、管理制度进行明确判断；武断是过度利用职务、权利进行主观判断。

9）可以争取外援但不能依赖外援，独立自主，自力更生才是长久生存之道。10）借集体意志推动自己新的管理思路，通过沟通与宣传将个人想法转化为集体意志，然后去推广个人想法，追求良好的管理效果。11）充分放权，该下级独立解决的问题，上级可以检查，避免直管。该下级独立解决的问题，不能转交上级处理。大胆相信别人，同时要敢于怀疑别人，必须尽可能尊重下级决定；在下级决定未犯显著错误时，不得轻易改变下级决定。下级解决问题过程中部分内容涉及超出权限时，必须请示上级，不得擅自承诺。凡是无标准可循的例外事件，均必须由上级处理。12）大面积出现问题时，应寻找最显著的一条线作为突破口，再从这条线上寻找显著的一个点作为切入口，当切入口点不准确时，应往产生原因方向前移切入点。13）充分放权的同时要善于收权，当下级某一权限行使造成不平衡时，必须限制此权继续行使。14）在标准面前，妥协与让步是消极的解决办法，会造成标准严肃性受损及不良后遗症；可用后期将功补过、立功有奖去弥补别人的损失。15）16）再追究直接责任同时，必须分析关联责任并追究管理责任。

处分与罚款的手段，重点是关注处分与罚款对象后期走向，适时纠正其错误或极端走向出现。17）当团队中形成多方势力时，尽量消减强势派，扶持弱势派，重点就是引导良性竞争，形成自然的检查监督体系。18）在职责范围内，多一点亲自，少讲点亲自；多想一点办法，少讲点没办法，多分析相关，少解释无关；多预测明天的结果，少提出今天的借口。19）实施者管理框架的某一节点上释压或加压，以测试其压力承受力，平衡每个节点的系统压力分布，以提高团队的弹性系数。20）管理人员应熟悉一些法律知识，不讲违法的话，不做违法的事，应注意方式避免法律责任的追究。管理人员在语言表达方面必须注意方式，言必行、行必果；管理人员的话就是管理承诺，既然说出来，就必须实施，而且有相应的结果，结果必须满足管理人员后续管理工作的开展，同时有利于企业可持续、健康发展。

6、加强管理队伍知识培训，注重管理人员的业绩考评

1）收集已发生的事件作为案例，总结经验，分析管理方式方法的利弊，优化结果，在管理人员会议上加以学习、培训。

2）定期将过去的案例归类作为测试题，考评管理人员的分析思考能力。3）从人力资源的角度评价管理人员，管理人员自身的人力资源潜力，其次是技术资源潜力，自身资源潜力开展能力，包括人力资源潜力开发与技术资源开发能力，集体资源的有序开发与使用，资源分布的合理性，资源利用的充分性，资源价值最大化研究绩效。

4）从职责范围职责履行绩效评价管理人员，从安全、质量、产量、消耗、用工等指标去考评。

5）从管理细度上去考评管理人员，检查体系的建立与测评记录的完整性，管理标准体系的建立与健全程度，是否做到凡是有章可循，凡是有据可查的要求。6）从管理的公正性、公开性与执行力度方面考评管理人员，所有的管理事项能否公开说服别人，所有的制度标准能否落实到实处。

7）从下级管理人员绩效考评上级管理人员，责权在层次上划分是否清楚，执行效果。

8）从管理手段与管理艺术上考评管理人员，管理人员在处理管理事项时所采取的方式方法所取得的效果的优化程度。

第三篇：如何加强跨区经营企业所得税管理

如何加强跨区经营企业所得税管理

十堰市国家税务局直属分局熊文汇

新的《企业所得税法》及实施条例自2008年1月1日起全面实施以来，不仅对营造公平的税收环境、推进税制的现代化建设、促进国民经济又好又快发展将产生深远而重大的影响，而且对企业所得税管理质量起到了积极的推动作用。然新税法在实施过程中也还存在着一些有待于进一步完善的问题，尤其是跨区经营汇总纳税企业的所得税管理仍是管理的难点，虽然国家税务总局出台了《跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理暂行办法》，但在实际工作中仍存在一定问题，下面略作一些粗浅的探讨。

一、跨地区经营企业情况及管理现状

根据国税发„2008‟28号文件第二条 规定，汇总纳税企业是指居民企业在中国境内跨地区（指跨省、自治区、直辖市和计划单列市，下同）设立不具有法人资格的营业机构、场所（以下称分支机构）的，除另有规定外，适用本办法。按照该规定，目前所管辖的企业主要有以下几种：

1、按总机构所在地划分。分为：总机构在本地，分支机构在外地和总机构在外地，分支机构在本地。

2、按企业经济类型划分。分为：内资企业和外资企业。

3、按行业性质划分。分为：工业、商业、金融、保险、证券、餐饮、运输等。

4、按级次划分。分为：二级分支机构在和二级以下分支机构。

以上企业既有既征增值税又征所得税的企业，也有只征所得税的企业，既有既申报又就地预缴所得税的企业，也有只申报不交税的企业。面对复杂的局面给我们的管理工作同时也带来一定的难度，就新企业所得税法实施两年来的情况

看，跨区经营企业所得税的管理主要表现以下几方面：一是总机构在本地的，侧重于总机构管理；二是既征增值税又征所得税的企业，侧重于增值税管理；三是二级分支机构，侧重于税款管理；四是二级以下分支机构，侧重于申报管理。

二、管理中存在的问题

1、思想认识不足导致管理偏移。自分税制以来，国税部门把税收管理工作的重心转向增值税纳税人和专用发票的管理上，对于企业所得税的管理从思想认识上没有提高到相应高度，管理力度不够，日常管理存在疏漏，企业所得税的税源管理上“缺位”的现象是客观存在的。

2、理论与实际管理之间差异，影响管理深度。《跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理暂行办法》第九条规定，总机构和具有主体生产经营职能的二级分支机构，就地分期预缴企业所得税。二级分支机构及其下属机构均由二级分支机构集中就地预缴企业所得税；三级及以下分支机构不就地预缴企业所得税，其经营收入、职工工资和资产总额统一计入二级分支机构。该条在理论上虽然明确了管理权限，但在实际管理中存在一定难度。对二级分支机构及其下属机构管理，只能按照分配表进行催报催缴，督促就地预缴所分配的企业所得税，而分配比例由总机构计算产生，监管上存在困难。对三级及以下分支机构管理，只督促其按期申报。由此可见，在管理深度与就地纳税企业管理相比，还存在一定距离。

3、业务水平参差不齐，影响管理质量。就所得税管理而言，它要求税收管理员不仅要掌握相关的税收政策及法律法规，而且还要具备一定的财务知识，只有这样才能促进所得税管理上台阶。而从目前的管理员队伍看，业务水平差距较大，甚至有的管理人员从事管理多年，连简单的商业企业的帐务都无法看懂，更谈不上跨区经营企业的复杂帐务，所得税管理将无从谈起。

4、企业办事程序不清增加管理难度。在所管辖跨区经营的企业中，有部分大企业在遇到相关涉税问题时，不是直接与税收管理员进行协商处理，而是程序

倒臵，跨过税收管理员找到上级，自上而下解决问题，虽然问题得到了解决，但给管理增加了难度，使得管理员在日常管理中“望户兴叹”。

三、管理建议

针对当前存在的问题，应当结合新《企业所得税法》及实施条和《跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理暂行办法》，从以下几个方面着手，切实跨地区经营企业所得税的管理工作。

1、转变认识，加大管理力度。要以新《企业所得税法》及实施条为指导，转变思想，将企业所得税管理提到议事日程上来，一方面不仅要管好就地纳税企业，同时也管好跨区经营的企业，力争使管理服务辐射每一户企业，不留管理漏洞；另一方面既要抓好有税企业管理，又要抓好三级及以下企业管理。实施全面管理，既保证了收入任务的完成，又促进了管理质量的提高。

2、用好税法，将管理落到实处。要严格按照新《企业所得税法》及实施条和《跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理暂行办法》的相关规定，一是对总机构在本地分支机构在外地的企业，进行汇算清缴，同时还要定期对分支机构经营核算及税收政策执行情况开展检查，以保证税基的准确性；二是对二级分支机构在本地的企业，要加强与总机构所在税务机关联系，强化监督，确保分配比例真实准确。

3、加强评估，提升管理质量。对跨地区经营企业的所得税管理，国家税务总局虽然出台了相应的管理办法，但在实际管理中仍存在一定问题。特别是只有所得税税种的三级及以下分支机构，他们在经营所在地国税机关只办理纳税申报，不就地预缴税款，管理上多半是监督多管理少。因此，在日常管理中，对这类企业开展纳税评估，是提升管理的有效手段之一，通过纳税评估的开展，能够有效地检验企业执行税收政策准确度，起到纠正执法偏差作用，维护了税法的正确实施。

4、强化培训，提高业务素质。加大对税收管理员的培训力度，提高综合业务水平，是提升所得税管理的重要途径。一是系统地开展新企业所得税法及相关法律法规的培训，同时还要针对新出台的税收政策和管理制度及时开展专题培训，在日常管理中做到知法、懂法、用法；二是要开展财务会计及其相关知识的培训，不断更新管理人员的专业知识，提高整体管理素质。应在培训与实践的结合中培养实用型高素质人才，着力培养精通企业所得税业务、财务会计知识和其他相关知识，又具有一定征管经验的企业所得税复合型管理人才。

报：省局办公室税收科研所税务学会秘书处市委政研室

《湖北国税》编辑部

送：局领导 局内各单位

发：各县(市)、区国家税务局市国家税务局直属分局 稽查局

编、校：袁学顺审：尤勇共印十八份

文章录入：yjh责任编辑：yjh

第四篇：企业核心竞争力战略管理

企业核心竞争力战略管理

摘要

进入新世纪，科技日益进步，知识和技术飞速发展，企业的竞争也越来越激烈。特别是随着中国加入世界贸易组织，越来越多的企业产品走向国际市场，面对着国际市场纷繁复杂变化莫测的市场环境如何能让企业立于不败之地，在激烈竞争的国际市场占有相当的市场份额成为了摆在每个企业家眼前的重要问题。核心竞争力成了许多企业闯入国际市场并取得不错成绩的制胜法宝。

企业的核心竞争力是企业的核心能力或核心技能，是企业立身之本。一个没有核心竞争力的企业难以为继，即使暂时取得胜利，总不会长久的。

核心竞争力是内部的一种特殊资源。它会随着企业的发展壮大而不断发展，给企业带来丰厚利润。同样，企业的核心竞争力发展的越充分也会越来越多的暴露出企业的发展限制，最终阻碍企业的竞争，因此如何更好地发展企业核心竞争力对其管理，制定一定的企业战略是企业的必然选择。

企业的核心竞争力战略管理是对企业资源的组合，它既包括稀有资源、科学技术、又包括管理、组织和营销方面的技能。一个企业，要想真正营造自己的核心竞争力，惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，做好其中一项或多项工作形成竞争优势，才能最终形成自己的核心竞争力，使企业发挥最大潜能，获得长足发展。关键字： 核心竞争力战略管理竞争

一、企业核心竞争力的内涵

第五篇：健康管理的经营模式及核心竞争力

健康管理的商业模式及核心竞争力

健康管理

健康管理是基于个人健康档案基础上的个性化健康事务管理服务，是建立在现代生物医学和信息化管理技术的模式上，从社会、心理、生物的角度来对每个人进行全面的健康保障服务，协助人们进行成功有效地把握与维护自身的健康，其核心内容包括：收集健康信息、建立健康档案、评估健康状况、预测健康走向、制定并实施健康计划。合理管理健康，建立良好的生活方式，是维护健康最好的方式。

健康管理在美国经过20多年的研究得出了这样一个结论：即90％和10％。具体地说就是90％的个人和企业通过健康管理后，医疗费用降到原来的10％。10％的个人和企业未做健康管理，医疗费用比原来上升90％。由此可见，健康管理不仅是一个概念，也是一种方法，更是一套完善、周密的服务程序，其目的在于使病人以及健康人更好地拥有健康、恢复健康、促进健康，并尽量节约经费开支，有效降低医疗支出。

健康管理的重点是在疾病产生前进行有效的控制，期待的结果是健康而不是疾病。一旦患病，其结果就属于医疗的范畴了，但是在具体的管理过程中，为了保证服务的连贯性，有些健康管理机构也提供医疗等延伸服务，比如：综合利用疾病预防学、分子生物学、临床医学、IT网络技术等先进的科学手段，对人体的健康风险因素进行有效的干预；所谓管理，它提供的就不是某个单一的服务项目，而是一个完整的管理体系，由不同的管理服务环节组成，每个环节都可分解可量化，具有较强的系统性。

主要商业模式

目前国内的健康管理大体可以分为以下六类：

一、体检主导型。体检是目前健康服务领域最成熟的经营模式，也是客户接受度最高的健康服务品种。由于其客户基数大，利润率高、现金流稳定，各地体检中心纷纷抢食。为了充分挖掘客户资源的消费潜力，部分体检中心开始介入健康管理服务。由于体检中心拥有大量客户资源，具有最合适的服务切入点，只要操作得当，在体检中心基础上发展起来的健康管理公司将垄断健康管理行业的半壁江山。

目前在上海以体检为主导的健康服务机构主要有以下三种类型：

1、医院主体：医院为了提高医院医疗资源的使用效率，大部分都已成 立专门的体检部门，在三甲医院甚至于推出专门针对中高端人群的特需门诊，如瑞金医院、中山医院、华山医院等；

2、依托医院医疗资源而生的体检机构：此类也可称为资源整合型体检 机构。目前很多健康管理公司受到自身条件的限制，没有能力自己投资建设体检中心，则其必须成为医院体检中心的重要合作伙伴，是体检中心客户源的重要输送者。例如：杭州是国内著名的体检疗养胜地，体检疗养机构规模大，市场基础好，设施先进，年体检额在千万元左右的就有近十家。但由于缺乏强势的品牌和自有体检基地，健康管理公司仅能获得体检产业链中10%到30%的毛利，除去返回客户的业务费用和业务员的提成，利润非常微薄。尽管如此，许多健康管理公司仍旧把这块鸡肋作为最重要的业务之一；

3、自建体检中心的健康服务机构：这类健康服务机构一般来讲，前期 投入成本较高，所以锁定用户定位也较高。一般会针对企业用户，中高收入的个人用户及家庭用户。成功要素主要包含：优良的检验设备、良好的就医环境、可靠的服务质量及相对合理的服务价格、恰如其分的市场营销等成为必要因素，特别是可靠的服务质量一般会成为此类体检公司的软肋，所以能够通过合理的营销策略对自己进行定位，则成为关键。另一方面，优秀的市场销售能力又是此类公司的核心竞争力。而此类公司是最可能转型为专业的健康管理公司，在西方发达国家中的商业业态正好印证了此点。美兆、方正体检中心等。

二、中医保健型 健康管理的重要特点在于对疾病的前瞻和预防，但是亚健康相对西医来说是一个很难精确定位的模糊概念。而中医理论却能很好得诠释亚健康的形成发展，并迅速提供解决方案。中医作为国粹，首先在群众中有大批的拥护者，具有深厚的市场基础。其次中药方具有针对性强，效果好，副作用小的特点，第三中医拥有针灸、推拿、膏药等传统的内病外治方法，这些都可以成为健康管理的有效工具。但是由于中医是一门经验型的学科，不能定标定量，因此对于人力资源的要求很高。其次，中医是着重临床的学科，用于健康管理的营利模式有待进一步探索。杭州著名的百年老字号红顶商人胡雪岩一手创办的胡庆余堂曾经成立过一家会员制的中医保健型健康管理中心，但是由于中医费用传统定价较低，没有核心的服务产品，客户定位不准，市场拓展不力，很快基本停顿了。

三、HMO型 HMO是一种最早期的健康管理计划形式，它向会员提供一定范围的健康服务，包括在每月付费或年付费基础上提供预防性护理服务。HMO有几种形式，如果医生本身是健康管理公司成员或者你要去他们的医疗中心或门诊部找他们，则此类称为职员或群体模式。其它类型的HMO会与有些医生及医疗机构有协议，或者说医生有自己的诊所，则属于个体成员协会或网络模式。HMO会给你一份医生列表，让你选择一个基础护理医生。他会处理你的健康事务，在需要时你要通过他来联系有关专家。在有些HMO计划中，你看医生不用花钱，但有些HMO则需要付一定费用。你如果是HMO会员，你看计划内的医生不用花费，但以外的则需自己付费。在国内现在有类似的机构在从事类似事务，如元化健保，其与平安保险公司的合作以及基础护理成为此业态的领先者。

四、POS计划或医疗经纪型 在一个HMO计划内的基础护理医生必须推荐计划内的专家，但作为POS计划的会员，可以找计划外的医生或专家而同样可以享受优惠。如果是医生推荐的网络外的服务，则计划会付全部或大部分费用，如果是你自己去找在计划范围内却不属于网络成员的服务者，则你需要付相应的费用。如台湾的安杏医疗经纪公司与此相类似，其目前在国内有17位签约的顶级医疗专家为其服务。

五、信息技术服务型

这类公司从宏观需求着眼，从技术研发着手，为健康管理公司和体检机构提供一些标准化的服务工具或服务。提供诸如标准化的体检报告、体检过程控制及数据电子化、导医挂号、慢性病评估、心理素质评估、亚健康评估、运动处方、疾病在线或无线管理等服务。由于这种服务具有标准化和网络化的特性，使它们可以不受地域的限制，为众多客户提供同一种服务。这种服务如果能够真正符合消费者及健康服务商的市场需求，成功的概率还是很大的。如北京的爱康网，上海助医网等都是类似机构。

六、私人医生型 这是一类诉求非常明确的公司，他们将客户目标锁定在中高端，广泛整合医疗资源尤其是稀缺的医生资源，通过精细入微的服务来赢得市场，运用各种增值服务来获得商业利润。这也是目前大多数健康管理公司在走的一条路。但是由于私人医生是人力资源密集型产业，人力资源的稀缺限制了它的运营规模和服务人数。同时增值服务产品的开发滞后也严重阻碍了对客户消费能力的深度挖掘。要解决这个问题的重要方式是进行连锁或加盟特许经营。另外还有一种健康管理模式，即PPO模式，解为赔付提保型健康管理，主要是帮助保险公司代管投保人的健康。目前国内尚无。

打造服务核心竞争力

作为新兴的服务行业，健康管理体系的打造依旧是一个不断探索和完善的过程。事实上作为一个新兴的服务，客户的定位、产品的设计、市场的开拓、媒体的运作、服务的精致度、企业的知名度信誉度才是决定企业生死存亡的关键。所有客户的网络化电子健康档案、健康管理者的电话回访记录及提醒系统、电话咨询虚拟网转接、客户短信及网络交流系统等的都需要建设和完善。总之，细节决定成败，尤其在健康服务行业。这也是企业的核心竞争力之一。

企业的核心竞争力是企业可持续发展的保障，也是迅速摆脱同化服务内容，在竞争中脱颖而出的法宝。但是如何打造企业的核心竞争力却仁者见仁。打造核心竞争力不是一早一夕能完成的，但是如果我们的健康管理师及公司都能密切跟踪生命科学领域的科技进展，有意识地增加在研发方面的投入，促进各项科技成果在健康管理领域的转化，同时国家的医疗卫生政策也不断优化并充分加以利用，不仅能保证企业的可持续发展，而且也将大大促进中国的健康管理业的发展和成熟。