浅谈如何做好民营企业经营管理工作

第一篇：浅谈如何做好民营企业经营管理工作

浅谈如何做好民营企业经营管理工作

到清华大学读书是我儿时的最大梦想，这次清华继续教育学院举办的民营企业总裁研修班，为我实现了这一夙愿。时光荏苒，岁月匆匆，经过短暂、紧张的一年多时间的学习，我们第十期总裁研修班的学业，即将结束了。

这次总裁研修班的学习时间虽然很短，但是却给我留下了终生难忘的美好记忆，受益非浅。古人云：“读万卷书、行千里路、阅人无数、高人点悟”，通过本次研修班系统、全面的学习，在众多名师的点拨之下，使我在思想上更进一步清晰的明白了、理顺了企业经营管理的思路和出路。汪大正教授传授的重塑管理者，使我明白了管理者究竟是在管理别人还是在管理自己；管理者自己不是管理人才怎么去领导人才；做人如何善解人意，管人如何因势利导。叶延红教授讲授的企业文化讲解，更是深入浅出，通俗易懂，使我懂得了企业文化的真正内函。刘红松教授讲授的企业战略，使我对中国企业面临的战略环境有了清醒的认识，学习高绩效的管理沟通，深刻体会到管理沟通对实际工作的重要性，人力资源管理的学习是我充分地认识到人力资源在企业文化及企业战略中的核心地位。更重要的是使我建立了成熟的职业形象，培养和提高了自己的专业素养，对市场的结构形态有了全新的认识，对市场经济的发展规律有了根本的了解，掌握了企业管理的要点。

我所在的企业是一个主要从事节水设备生产、工程建设和技术研究的民营企业，位于西部干旱地区—甘肃酒泉高新技术工业园区。当前，纵观国内外节水市场形势及节水科技发展趋势，我们企业既面临新的发展机遇，政府各方大力扶持，节水灌溉市场规模持续扩大增长，为节水企业带来新的发展空间；但同时也面对着世界高新科学技术的严峻挑战，我们大禹节水公司距离国际节水设备知名企业，还存在较大的差距，因此，在管理方面必须采取强化内部管理、提高营销和售后服务等措施，通过不断拓展新市场，实行多元化经营，实现企业整体升级优化，不断提高企业核心竞争力，才能在未来的市场竞争中立于不败之地。对管理者而言，战略就是大规模的面向未来的计划，在与竞争环境的相互作用中，实现企业的最终目标，体现个人价值的最大化。

在此，结合实际工作经验，以自身企业管理工作的亲历亲为和认识体会，结合研修班的理论学习，就企业管理工作并着重就如何做好民营企业总经理等问题谈几点个人粗浅的看法和体会，抛砖引玉，希望能与大家共勉，敬请各位老师指正。

一、做为企业管理者或公司的总经理，首先应具有“创新”精神，如果没有创新精神，企业就会停滞不前，就会在激烈的市场竞争中被淘汰。这就需要公司的总经理有卓越的远见、超前的意识、从而才能适应变化莫测的市场。职业经理人的经营观念是企业发展的指导思想和战略方向，它是企业成败的重要因素。企业要持续发展，关键在于观念的开发与思想革命，要从根本上破除对已有的各种管理经验的依赖，当今时代，人力资本是最大的资本，企业间的竞争实质上是人的竞争，提高人的综合素质，企业才能增强竞争力。

二、公司的总经理应具备敏锐的洞察力和冒险精神，我认为，时代的交替已经无法用时间来衡量，机会与市场也稍纵即逝，只

有走在市场前头，才能获得丰硕的利益回报。我这里所述的冒险精神并不是莽闯的代名词，他要求公司的总经理时时刻刻拥有对市场的决断的勇气与洞察力，敏锐的洞察力使经理人有独树一帜的预见能力，能使经理人有效地预测和把握方向。企业之所以要选择好的经理人，主要在于经理人能带领企业朝前走，时时关注市场，时时走在市场的前面，领先一步。我觉得，敏锐的洞察力还包括发现并提出理念，倡导并付出行动，观察并解决问题，调整并防止偏颇。致力于成为优秀的、合格的管理者，倍感责任重大。

一位优秀的管理者，他必须想法摆脱外部环境所带来的困扰。清除那些陈旧的、消极的规章制度和流程，以达到高效的管理目标。“君欲精湛沟通术，各中障碍须先知”可见沟通应掌握的潜在因素，这是管理的一大要素，它又是围绕企业经营而进行的信息、情感和知识的传递过程，是实现管理目的的媒介，也是企业有效运作的润滑剂。而“王不可怒而兴师，将不可愠而致战”这又是对管理者在职场中的一种行为规范，要做一个合格的管理者，他除了要具备学者的头脑、猎人的眼睛、狼的嗅觉、艺术家的心、技术者的手、劳动者的脚外，更应具备企业精神与团队协作的求真精神。制定明确的目的和目标，整合各种资源来达到最终的目标。在实现这一过程中执行力起决定作用，执行力的三大要素——制度、速度、细节。在企业高速运转的过程中，能严格的运用这三大要素，我相信我们可以把执行力提高到一个新的层面，就能把大禹这个团队推上一个新的台阶。单纯的“执行力”、“企业文化”这些概念，听起来很大、很虚，但实际上，在我们的日常工作中，只要找到可以让员工感动的东西，使他们热爱自己所在的企业、热爱自己的工作，把工作当成自己的一份事业。那么，强效的执行力便不难实现，明天的工作将完成得更加出色。

许多事实告诉我们，公司的总经理个人确立的组织目标对于组织发展是远远不够的，更重要的工作是建立组织共同价值观和目标信仰。只有组织成员共同拥有真心投入或遵从的群体目标，才能产生群体行为，并激发起更大的责任感和创新精神，从而使目标产生激励作用。这就是企业文化。关注员工的个人目标，洞察其深层次基础，运用充分的倾听、征询、尊重、说服及个人魅力等能力和技巧，从而将个人目标转化为群体目标。

三、知人善用的能力是职业经理人难能可贵的重要素质，知人善用贵在“用”，职业经理人只有从用人开始，从用人而知人，从知人而培养人，从培养再到用人，形成一个良好的用人机制。我认为，真正做到知人善用，必须学会“容才”，容忍人才是具有知人善用的用人能力的前提条件。用人时要用人之长，容人之短。事实证明，在选用人才时，凡是能容其短处而大胆用其长处的经理人，多能成就一番事业。用人还应善于容忍才能高于自己的人。人各有所长，又各有其短，把有能力的人团结在自己的周围，形成全力，共铸成功。

每个人都可能犯错，每个人都可能有不周到的地方，作为公司的总经理要容许下属犯错。犯了错误不一定是坏事，因为错误常常是正确的先导，正视错误可以使人变得聪明敏捷。而且，容人过错可以调动犯有过错的人的积极性，对有过错的人来说就

是一种强大的激励力量，就足以使其一跃而起，创造出令人惊叹不已的成绩，完成常人难以完成的任务。

四、公司的总经理应具备沟通艺术，沟通是多方位的，它时时刻刻地出现在管理和生活中，从表面上来看沟通并不困难，但是要追求其时间性和有效性就不太容易了，与人合作是否愉快且卓有成效，完全取决于人与人之间的沟通能力，我在实际管理工作中深切体会到，沟通是达成共识的过程，首先应当做到以真诚、平等的心态去面对对方；没有诚心，不可能换回诚意，没有平等的心，很难引起共鸣。要靠“诚心”走进对方的心田，赢得对方的信任和好评。将诚心、爱心、信心、决心和真情注入沟通，赢得真心创造一种更加亲密的和谐氛围。有效的沟通有利于“情感帐户”的培养和增值：对公司而言，可以加深上下级之间、部门之间的信任和积极配合；对外可以建立忠诚的客户网络。“情感帐户”的培养需要无缝沟通、需要预投资才能实现的。

五、通过学习让我清晰的懂得，薪酬在企业生产运行中占据了很大的劳动成本，他是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力源，薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。薪酬是最重要的个人收入来源，从而决定着他的生活水平和社会地位。而对企业而言，薪酬已经越来越成为其最重要的生产成本，从收益和利润的角度来讲，薪酬是形成可变成本的最重要的因素。企业管理无非就是调动员工积极性。而调动员工积极性、自觉性、创造性和劳动潜能，正是企业激励的功能之所在，适当的抚慰员工可以大大激励他们工作干劲，真诚的沟通可以缓和紧张工作气氛，增强团队凝聚力，发挥出企业和个人价值的最大化。

通过这次学习，发现自己在企业管理方面还存在着一定的差距，尤其是做为一个即将上市公司的总经理在财务管理和资本运做方面与上市公司的要求有一定的差距，这是我以后学习的重点，也希望各位老师和同学在以后的学习和工作中给予帮助和指导，有机会的话希望到你们的公司去学习先进的管理模式。学无止境，经过此次学习，使自己从中吸收了许多管理理论知识，这将有助于我在今后的管理工作中得到有效的实践和发挥。

第二篇：企业经营管理工作清单

规范经营管理工作清单

一、检查项目招投标管理情况

（一）检查是否有项目收取收益的制度或规定。

（二）检查是否有合格分供方选择的制度或规定。

（三）检查对外投标是否以我为主，子公司内部是否有完善的标书评审标流程。

（四）检查规避围标串标的管理是否合法、合规。

（五）检查项目投标保证金是否由子公司自行支付。

二、检查项目预结算管理情况

（一）检查项目造价管理情况，造价编制是否由子公司把关。

（二）检查专业分包、劳务分包的结算是否与相应的合同对应。

（三）对外结算的结算资料编制人、审核人是否是子公司正式员工。

（四）检查项目结算情况，对于长期未结算的项目或结算存在问题的项目是否制定具体应对措施以及应对措施的合理性、有效性。

（五）检查“营改增”的应对措施的合理性、有效性。

（六）检查子公司是否根据合同要求做好工程结算相关工作，做到结算工作及结算资料与施工进度同步，能够确保“工程始，结算始，工程完，结算完”。（材设部提出相同增补意见）

（七）检查材料采购是否符合公司管理规定，做到公开、公正、公平，实现比价竞价。

三、检查项目合同签订管理情况

（一）检查子公司是否有完善的合同评审体系，对于项目合同的签订能否从合法性、完整性、可行性、风险性等四方面进行严格把控：

1、合法性：合同内容符合国家法律、政策和集团公司的规定；当事人有签订、履行合同的权利和行为能力；当事人权利、义务平等；签约程序符合有关规定；

2、完整性：条款齐全；文字准确无误；当事人双方的权利、义务具体确切；合同有关手续完备；

3、可行性：当事人双方具备履行合同所具备的条件。如：工程施工的难易程度；技术条件如何；质量标准、工期要求是否苛刻；资金支付能力等；

4、风险性：对合同履行中可能存在的潜在风险作出正确的评估。如：合同造价水平；技术水平；工程变更和索赔；结算方式；争端与仲裁；不可预见因素等。

（二）子公司是否有法务部门或相应法务人员对合同条款进行把关，是否能对合同的法律风险及其防控提出法律意见和建议。

（三）检查新签订的合同条款中有无针对“营改增”实施对子公司的权益保护条款内容。

（四）检查子公司是否有合同交底手续，包括对项目经理部，子公司各相关业务部门等进行合同交底。

（五）检查子公司是否对合同履行进行全面跟踪、对合同履行中发生的问题进行分析、处理，并定期对合同履行情况进行小结。

（六）检查子公司是否按照合同约定收取工程预付款，是否在合同约定的时间内向甲方提交申请工程进度款支付报告；若甲方未按照合同约定及时支付工程进度款，是否积极采取相应的措施追收工程款。

（七）检查采购合同评审、签订情况是否严格按公司管理规定执行，合同文件是否按要求报批。

四、检查项目分包管理情况

（一）检查规避违法转包分包的应对措施及其合规性、合理性。

（二）检查选择专业分包方、劳务分包方、材料采购、设备租赁是否有完善的内部招标流程，以及按合同要求需要报批或报备业主的相关手续是否齐全。

（三）检查如何规避分包合同、材料采购合同、设备租赁合同中甲方（我方）经济风险（如合同中是否明确我方责任人，该责任人是否是子公司正式员工）。

（四）检查是否有针对即将实施的“营改增”的应对措施或办法，如项目分包是否能满足税务发票的规定要求。

（五）检查劳务分包方是否合格的分供方，是否具备相应的劳务资质；是否与分包方签订《劳务分包合同》，是否有与分包方签订安全协议，分包合同的实施情况。分包款的支付方式，是否确保分包款能直接给到农民工手中。

五、检查分公司管理情况

（一）检查分公司的设立是否符合集团相关规定。

（二）检查分公司的各项管理制度是否齐全。

（三）检查子公司对分公司有无定期检查。对于经营处于不同类别的分公司的是否有不同的管理或处理办法，如：

1、新成立的分公司，2、经营活跃的分公司，3、没有经营业务的分公司，4、停业的分公司，5、“僵尸”分公司，6、存在问题的分公司等。

（四）检查子公司对于没有经营业务的、停业的分公司有无定期进行清理。对于存在问题的分公司是否有及时整改及处理。

（五）重点检查是否存在由个人承包分公司的情况。

第三篇：浅谈建筑施工企业经营管理工作

浅谈建筑施工企业经营管理工作

摘要：在市场经济日益发展的今天，为建筑企业的发展也带来了很大的机会，建筑数量和规模不断扩大的同时，也要注意关于经营思想和经营策略的树立，建筑施工企业要通过强化企业内部的各项管理工作，来进一步完善企业管理工作，促进企业的进一步发展。

关键词：建筑施工企业企业经营管理工作

前言：随着市场经济的不断完善和发展，我国建筑工程的数量也在不断增加，但是这也为企业之间带来了很大的竞争压力。因为虽然建筑数量增多了，但是依然满足不了我国建筑企业的发展需要，再加上投资压力的增加，这就给企业的生存和发展带来了很大的困难，所以，建筑施工企业一定要通过树立正确的经营管理思想来强化企业的内部管理能力，从而促进企业的进一步发展。

1、企业经营管理工作的重要意义

项目效益是施工企业进行经济核算、考核项目管理的重要依据，是衡量施工企业管理水平的重要标尺，一个项目要想获得好的效益更多的取决于项目经理整体思路、经营管理人员的能力水平及其与其他各个部门的配合。通过工程项目全过程经营管理工作，可以认真总结工作经验教训，找出施工各个阶段的经营管理工作存在的问题，寻找相应对策，从而提高企业的管理水平，取得更好效益。所以，必须重视项目经营管理。

2、加强建筑施工企业管理工作的方法

2.1建筑施工企业决策层要树立正确的市场开发理念。

具体来讲就是树立勇于开拓市场的信心。这一点对大部分国营企业来讲尤为重要，因为靠计划指派任务的时代已经过去了，所以靠计划分配任务的陈腐观念必须更新。现在一些大型国有建筑企业在市场上无所作为，经济效益大规模滑坡这主要与其经营理念有关。要深知观念决定行为, 而行为决定结果。树立一种自信的积极的勇于开拓市场的理念，它会影响企业今后的总体战略的制定和实施。

2.2建筑企业必须树立正确合理的经营目标和自我市场定位。

这一点应结合本企业实际状况而定，要根据自身实力(人员力量，资金储备，技术力量，机械力量)的确定盈利目标值。要做到在盈利目标下有所为有所不为，适合企业发展的工程项目就承揽，反之，则坚决放弃。也就是有的工程可做有的工程可不做。如有些工程虽然利薄但施工期短，业主信誉好, 建筑企业不妨去承揽。而有些工程虽然利厚但须垫资施工, 施工期较长，而企业又无太多的资金支持，这类工程便可以放弃，或者，自身力量强大完全可以垫资施工，也可承揽。总之，盈利目标值的设置要有可实现性。建筑企业要充分利用企业已有特色的企

业文化及品牌，承揽工程时应扬长避短, 避险趋利。否则会造成企业整体战略的失误，从而影响实际的盈利目标的完成。

2.3建立以各类专家为主的集约经营体系。

在这个体系中, 投标系统尤为重要。建筑企业应根据当前市场现状以及日趋竞争激烈的现

实情况，组建以专家为主的投标系统，这个系统应建立企业本身的强大的市场数据库, 编制符合企业现状的具有先进水平的内部定额系列，配备先进的计算机及其软件。专家为主是指必须将工程师和经济师相结合，走技术和经济相结合的路。以往, 建筑企业投标活动只看重经济方面而忽略技术方面。再有，企业内部定额的设立和完善对当今建筑企业越来越重要,原因是效率决定生存，而效率的尺度是定额。根据欧美发达国家的经验证明, 企业内部定额编制合理且运用得当的企业往往能在竞争中取得优势，成为建筑市场的生存者。

2.4建筑施工企业经营管理中要强调专项管理。

专项管理不是条块分割，而是有针对性的开放性的管理。拿建筑企业管理说，需要进行专项管理种类很多，如施工环境的专项管理，机械设备的专项管理，流动人员专项管理，技术档案专项管理，财务专项管理，生产安全的专项管理等等。由于建筑施工企业生产的特殊性，造成生产活动的分散性和人员的流动性，从而造成建筑施工企业生产管理上的极大复杂性。许多企业设立了不少科室，增加不少的管理人员，但实际管理效果并不理想。追其根源，主要是缺少和公司战略目标相一致的专项管理。在经营管理中专项管理要强调重大事情有专门机构或人负责职责与权利相一致，制度与公司现状相匹配，管理机制与生产活动相匹配。

3、关于各阶段施工企业经营管理工作的一些建议

3.1市场营销中投标阶段中的经营管理工作

场营销中的投标阶段对于项目的成败至关重要，项目的投标不仅仅是简单的投标，而是关系今后经营工作的能否顺利进行的关键步骤，管理人员要对招标文件反复阅读，深人体会，找出对策，合理报价。虽然每次投标不一定能中标，但是在报价阶段应站在中标者角度为今后项目实施充分考虑，应分析以往投标经验，在满足标底的条件下，尽可能的合理组成投标文件。目前投标方式主要是工程量清单报价方式，应对清单的列项、清单包括的工作内容透彻理解，运用合理的技巧，比如，对于其中很可能减少工程量或者认为会取消的内容降低单价，而对于其中很有可能增加，但目前工作量比较少的子项，合理提高单价，争取更大效益。后期施工的安装工程应略微降低总价，先期施工的土建工程应略微提高总价从而早日拿到更多工程款。此外，应充分考虑施工周期对于材料价格的影响，先期施工的土建工程所需材料市场价格相对比较准确，而后期施工的安装工程材料价格

则需要有经验的物资采购人员做出尽量准确的判断，对于分析认为有可能后期价格上涨的材料，应在当前询价的材料价格基础上略微提高材料价格，为今后材料涨价做出伏笔。另外还有其他各种可变因素，如初步设计阶段与施工图设计阶段的设计变化、法律法规对于工程施工过程可能产生的变化。以上都是一个有经验的经营管理人员在投标阶段应综合考虑的各个方面。

3.2中标后各阶段经营管理工作

中标后各阶段经营管理工作，拿到中标通知书后，双方开始进入合同谈判和签订程序，施工合同是经营管理工作开展的方向和依据，对于项目经营管理的重要性无需多说。经营管理人员应站在企业利益的角度尽可能签订对自身有利的条款，合理避免不平等条款，此时需要熟知法律知识的管理人员协助经营人员对合同进行解释，从而合理回避及减少风险，确保企业利益不受侵害。项目施工过程的经营管理既是对投标阶段工作的一次检验，也是项目各部门配合的考验。良好的分包商对于项目的顺利进行至关重要，在选择分包商的时候，应会同项目工程部门、安监部门等管理部门对准备选择的分包商进行考评，将主要工作内容分包给能很好执行合同工期，并有较好安全监督管理的履约能力较强的分包商，并予以合理的分包价格，确保关键部位的施工质量及工期，选择中等的分包商进行其余工作内容的施工，并适当降低价格，从而合理控制分包总价。

3.3结算工作中的经营管理

项目管理的经营工作迎来严峻的考验一结算，结算工作是整个经营工作中最重要的步骤，经营管理人员应在项目管理全过程积累结算依据，对承包合同中的清单工作内容及特征和其他结算工作需要的依据充分掌握，与设计院密切沟通，确保施工过程的图纸量与设计图纸吻合，对于无法反映在图纸的内容及时做好现场签证，并收集一切结算所需资料。编制结算的过程中，对于合同有约定单价部分应合理套用，对于合同没有约定单价的新增子项，按照合同约定的程序及要求编制新的价格，尤其是对于新增子项的单价组成要有理有据，确保单价合理性。结语：对于市场竞争力不断增大的今天，建筑施工企业加强自身经营管理工作已经成为了企业进一步发展和壮大的关键因素，企业的经营管理工作在工程进度的各个阶段都有不同的要求，所以需要建筑企业根据不同阶段的特点按照相关方法完善自身的经营管理水平，促进企业发展。

参考文献：

[1]王英，建筑企业经营管理工作之我见，中国建筑，2010

[2]李新红，建筑施工企业经营管理创新分析，山西大学学报，2011

第四篇：各类民营企业经营发展的案例研究

各类民营企业经营发展的案例研究

[摘 要]改革开放为我国民营的提供了广阔空间，在国家政策的支持及民营企业自身的努力下，民营企业呈现出繁荣的景象，为国民的持续、快速、健康发展作出了巨大贡献。可以说，是市场经济造就了民营经济的辉煌，民营经济推进了市场经济的发展。但民营企业在成长过程中仍面临许多问题。本文通过对民营企业发展前景及作用的探讨，分析了影响民营企业发展的症结，提出了促进民营企业发展的对策和建议。

[关键词]民营企业；现状；问题；原因

一、我国民营企业有广阔发展空间

改革开放以来，民营经济的发展经过了四个阶段，即1978—1989年开始被认可阶段，1989—1991年的清理整顿阶段，1992年的重新发展阶段和1997年至今的迅速发展阶段。

民营经济在规模不断扩大的同时，创造出良好的经济效益。我国民营企业充分发挥机制灵活、决策快捷的长处，完成了初级阶段的原始资本积累，步入了“第二次创业”阶段。全国民营企业产值占整个GDP的比重已达到65％以上，占经济增量的70％至80％，成为经济发展的最大动力来源。

二、民营企业存在的问题

新的经济形势下，民营企业面，临的问题更加凸显，民营企业发展的任务更加艰巨，因此，查明阻碍民企发展的症结，对于理清发展思路显得十分必要。

(一)民营企业自身弊端阻碍其健康发展民营企业创新能力差，民营企业家缺乏长期的发展观念。企业的基础差，管理不规范，产品多是仿造。很多企业厂房破旧，设备简陋，技术薄弱，环境污染严重，产品质量让人担忧。企业雇用大量的廉价劳动力，加大劳工工作强度，延长劳动时间，工人没有充分时间休息和娱乐，造成事故频繁。企业的定位不清，涉足行业过多，使企业陷入困境，从而破产。许多企业主面对竞争激烈的大市场，缺乏判断和驾驭能力，而孤军奋战。每年的淘汰率都在10％以上，影响了企业的发展。企业管理制度不完善。民营企业的规模达到一定的程度后，企业陈旧的经营方式，必将给企业带来危机。现阶段虽然民企的增长速度很快，但规模和质量都不容乐观。即使在高科技领域，其产品的规模和档次也有待进一步提高，和国际国内先进技术相比，差距较大。企业的现状与企业自身的管理有一定的关系。民营企业的管理带有一定的主观性，董事长兼总经理依然是民企老板的普遍头衔，直系亲属垄断整个企业的命脉部门，而聘用的专门人才充其量是他们的秘书，能人群体和家族势力的结合平衡模式只能是“昙花一现”，从而导致人才的大量流失，出现企业用人难现象，难以补充新的血液。民营企业主的素质和管理潜质不够。2001年，据全国工商联在21个城市进行的一次抽样调查显示。有70％左右的民营企业主不懂财务知识。90％以上的民营企业主不懂和机。大多数民营企业主不读书不看报。因而，致使民营企

业家消费出现了畸形，也使民企的发展大大的受阻，企业形象欠佳。他们的管理方式与他们的文化层次也有一定的关系，一大批早期的经商者大多是小学或中学文化，但他们有发展的机遇，因而凭一身勇气有了今天的辉煌事业。从企业长期发展来看，低素质企业家会影响企业的长足发展，甚至给企业带来意想不到的损失。

(二)民营企业融资难问题是制约其发展的重要原因民企自身因素使机构面临信息不对称、逆向选择和道德风险。民营企业自身缺陷使金融机构普遍面临逆向选择和道德风险问题。由于信息不对称，资金使用者可能利用信息优势在事先谈判、合同签订或事后资金的使用过程中损害资金提供者的利益，使其承担过多的风险，即逆向选择和道德风险的问题。大多数民营企业设有建立比较正规健全的财务制度，核算采取的是“包包账”，生活消费开支与生产经营未真正分开，不能及时给银行提供企业资金状况的信息，加之社会信用的缺失以及担保体系的不健全，使得银行难以了解到企业的全面信息，逆向选择与道德风险问题凸显，其贷款意愿也相对下降，政府配套服务不到位，使民营企业难以摆脱融资困难。由于信用担保制度无法有力的实施，担保始终困扰着企业的发展。中小担保机构问题太多，如担保金额较少，覆盖范围偏窄，担保能力严重不足；担保机构提出与银行“风险共担，利益共享”，而银行首先考虑的是信贷资金安全的问题，担保基金和银行资金运作方面存在一定的矛盾；担保公司担保的企业大多是不用担保的企业，而急需担保的企业又大多是担保公司不愿为其担保的企业。(三)管理体制不健全

现阶段我国虽对民营的大力支持，但仍缺乏统一管理，民营企业家普遍感到政出多门，负担过重。据统计资料显示，民企一方面要应付政府30多个部门，同时上交50多种税费，民企承受的额外捐税高于法定税金，政府各部门间缺乏协作，以各自利益为目标，造成民企运作的成本增大。另一方面，由于政策不到位，民企在贷款、用地、出国、招聘、引进技术、申报项目等方面都受到制约。

(四)政府服务及监督职能不到位市场准入政策上的不平等待遇。民营企业在邮电、通信、铁路等方面的投资受到限制，虽然国家大力提倡兴办民企，但社会各部门仍对民企存在着歧视，在法制和政策环境上还没有完全取得与公有制企业特别是国有企业一样的待遇，导致民营企业主心存芥蒂，挫伤了民企的发展积极性，甚至出现了民营企业主“身份外籍化，资产国际化”等现象，这不仅使民族资产外流，也使民营企业家失去了自己发展的沃土。外部发展环境。目前在发展民营环境方面，部分地方还存在“四个四”现象，即“四乱”——乱收费、乱罚款、乱摊派、乱检查；“四难”——门难进、脸难看、话难听、事难办；“四霸”——村霸、路霸、街霸、市霸；“四变”——变相吃喝、变相拿物、变相设卡、变相受贿，等等，这些行为严重损害了党和政府的形象，挫伤了发展民营经济的积极性。

第五篇：如何做好管理工作（定稿）

如何做好管理工作

管理是什么？管理不是知识，管理其实很简单。大家不要把管理搞得那么花哨，搞得那么高深。现在很多人谈管理、讲管理、做管理，都把它搞得高深莫测。

我可以负责任地告诉大家，管理没那么高深莫测。肯定有人想，我说这句话的根据是什么呢？就是欧博管理咨询公司到现在为止做了几百家企业的实践数据证明。

几百家企业做下来，我觉得管理其实很简单。就像我们外行人学佛教一样，把佛教看得是神乎其神，把佛经看得是高深莫测。但是读完《六祖坛经》你就明白了，佛教很简单，就是个念头的问题，就是去杂念的问题，就是个转念头的问题。转念成佛，就是一个念头转过来就成佛了，这是《六祖坛经》讲的。你可以去看，很简单的东西。我们现在是把它搞得高深得不得了。那么如此简单的管理，为什么企业里好多问题就解决不了呢？我认为有两个原因，第一个原因是不够。这个问题谁都知道，但是谁都不去解决。当官的不去解决。当官的为什么不去解决？因为又不是他在做。他想靠下面的人解决。

上面的人没有办法解决，因为这个事情本身就不是他在做，是下面的人在做。上面的人不是不想解决，而是他们没有办法解决。

下面的人也不会去解决，为什么呢？下面的人犯不着去解决。因为他觉得解决了有什么好处？又没有人给他加工资，没有人给他加奖金。他干嘛拼命地做？

就像我们一个项目，拉线的拉长对我们说，我们把效率提升50%是轻而易举的事情。我就问他，那你为什么不提升？他说：我们一提升上去，单价就给降下来了，我干嘛要解决？我解决完了以后就是整我自己啊，整死我自己啊。哪有那么蠢的人啊？我在这边冲产量，你在那边砍单价，我冲产量的动作跟不上你砍单价的速度，我跟你玩这个啊？

现在很多企业的车间工人就等着看企业的热闹，等着看你出洋相。听说哪个车间的人又罢工了，他们喜欢谈这个。他们不喜欢谈怎么把效率提升上去。他要谈效率提升，旁边的就警告他，别搞了，我们以前搞过的，我们一搞上去以后，单价就下来了，最后加在一起比以前拿得还少了。哪来的积极性啊？

上面的人当然希望你解决，但是他自己又不在其中，他没法解决；下面人又没有积极性去解决。最后事情搁置很久，也没有解决。

所以大家不要把管理看得很复杂，就是简单的事情没人做，为什么没人做？没有动力，没有压力。动力是什么？动力是做好了有好处。压力是什么？压力是做不好了有坏处。坏处也没有，你奈何他不得，你就不知道他到底能做多好，你就不知道他在不在磨洋工，你搞得定他吗？

可以负责任地告诉大家，这就是我们很多企业现在的真实状况。如果我们绝大部分企业让下面的员工，特别是工人有了冲的积极性和不冲的压力：如果他懒，他不冲，他就有压力，他会受处罚；如果冲，他就有好处，有奖励。这样，很多企业就会大幅度地改观。

之所以简单的管理做不好，或者管理可以很简单地去做，却没有做到，主要有两个原因：很多老板都是这样说：我只要结果，不要过程。很多管理人员也说，做得好会怎么样，做得不好会怎么样，但是不将中间的过程细化。我们跟别人约定时间不细，跟别人约定任务不细，我们讲什么都是笼统地说。不细化就没有办法把任务、压力真正地落实到个人头上去。

这里要强调一点，管理第一项工作是把任务压到每个人头上去。在座的每个人想一想，我们有把任务压到每一个人头上吗？绝对没有的。每天的任务落到每个人头上，这是绝对没有的。

所以，不要学别的，就学海尔的OEC。OEC是什么？就是把任务分到每个人头上去，把它分到每一天去。

管理有什么复杂的？把任务落到每个人每一天，管理就好做了。很多人去海尔学，讲了一句话：你学我别的不重要，因为我所有的管理都是建立在OEC基础上的。OEC就是每人、每事、每天，每一件事有具体的责任人，每一天有明确的任务，每个人有明确的任务，有明确的责任。三个“每”你做到了吗？

OEC就是海尔整个管理的基础，海尔的管理就是OEC的管理，就是“每人、每事、每天”的管理，后面的市场链、价值链都是建立在这个基础上的。很多人去海尔学，把它的资料买回来。因为海尔的这些资料都是内部资料，不公开发行，有些老板就拼命地买，几千块钱几千块钱地买。他们一下子都变成知识分子了，特别好学。

只买这些东西，有用吗？没用！我在海尔亲自听他们讲过这样的事情，有些老板买到这些资料后，回去一搞，就跟海尔的人打电话了，说为什么你们这些方法在你们这边搞得很好，在我们那边就是搞不起来，搞不动。后来海尔的人跟他说，实际上我们海尔所有的管理方法都是建立在最初的OEC的基础上，如果你没用OEC的基础，这些方法你用不了的。“每人、每事、每天”是最基础的，海尔在这个地方是费了很大功夫的。

思路很简单，做起来很麻烦，真正要把任务落到他的头上去，真正让他可以接受。有些人说：那很简单，他不接受我就开除他。那试一试，你看能开除多少人？

你得给他定个任务，要让他跳起来摘桃子。桃子不能离得太远，跳起来也摘不到，他下次就不跳了。你把桃子放到天上去，他跳也摘不到，他跳什么跳？桃子也不能放得太近，你把桃子放到他嘴边，他一动嘴就可以吃到，手都不要动，那叫管理吗？那不叫管理。如果这样，你干脆送钱得了。怎样把这个桃子的位置摆好？首先你要量一量他的身高。他身高1.7米，那你把桃子放到1.8米的位置上比较合适，为什么？把手伸上去还要多点距

离，然后再一跳就抓到了。如果他这个孩子只有一米高，你放到两米高的地方就不行了，两米高的地方，一米的孩子跳起来抓得着吗？你放在1.1米远的地方就行了。

所以，这就得动脑筋了：每个人的身高是多少？每个人的弹跳力是多少？而且你要考虑他原来的弹跳力不够，后来他的弹跳力慢慢高了，你怎么方才最合适。

所以，大家要知道，管理不复杂，管理很简单，管理很麻烦。把这两句话结合起来就懂管理了。有些人说，麻烦与简单相矛盾。麻烦与简单不矛盾，麻烦是什么意思？就是谁都可以做，但是要时间，要花精力，要扑进去做。管理不复杂，不要把管理搞复杂，复杂是想不明白，永远想不明白，这就是复杂了。管理一点都不复杂，很简单，很麻烦。

所以，我们的管理人员要一点一滴的老老实实地去做。

现在之所以管理感觉很难，第一是对员工没有激励，人的状态不够；第二是工作不够细化；第三是自己对从事的工作不了解，对管理的员工不了解。