第一篇:浅谈企业财务管理新旧观念的差异
浅谈企业财务管理新旧观念的差异
以互联网为基础的信息技术、信息产业正在以惊人的速度改变人类的生活方式、工作方式和商务方式。信息革命给传统产业提供了新的发展机遇,但同时也给企业的经营运作模式、思想观念等带来前所未有的冲击:全球网络战略、电子商务、虚拟企业经营等等。这些变化也给财务管理提出了挑战,传统的财务管理已经跟不上信息时代的步伐,财务管理革新已经不可避免,本文提出新旧企业财务管理概念的不同有以下几点:
1财务管理观念的不同
当今网络通信系统的高速发展对财务工作产生巨大影响。以往在机构内,财务管理人员利用资产负债表、审计表、申报表等,根据有关要求提供有关信息,以前的工作侧重于对报表的处理,与企业的联系不是很多。而现在财务管理人员不仅要了解企业的运作,还要掌握产品的流程,如运输等方面,不再是独立的机构。现在财务管理工作不仅是汇总和报表,而研究怎样处理才能最大增加价值。需要我们像一个总经理一样,对每个部门都要了解一下。我们知道现代社会每天都在发生变化,一些大企业的经理也参加财务班的培训,反过来,对财务人员来讲也要学习其他部门的知识技术,最后,还要靠工具和专业知识把数据处理好,以便分到其他有关部门后能使其理解。另外未来财务管理的重点是对风险机遇的估计、计算。这对行业以及业务是增长还是趋于饱和、以及发展前景如何极为重要。
2财务管理目标的不同
经济环境不同,对财务管理目标的认识也不同。传统的财务管理观点有两种,即利润最大化和股东财富最大化。市场经济是一种竞争经济,竞争的结果使企业或者得到超额利润,或者得到平均利润,或者无法得到利润而出现亏损。得不到平均利润的企业将在竞争中被淘汰。因此,在市场经济中,企业获取利润的多少,表明了企业竞争能力的大小,决定了企业的生存和发展。基于这样的理由,利润最大化被认为是企业财务管理的目标,但是,从现代企业管理的要求来看,把利润最大化作为企业财务管理目标存在很大的局限性。片面追求利润最大化会导致企业短期行为严重,从而出现资源掠夺式经营、破坏生态环境等问题,成为社会持续发展的重大障碍。
随着新经济时代的到来,投资理念在发生变化,投资者注重的是企业未来的发展,即企业的成长性,企业所拥有的财务资源在未来时间内带来多少现金流量增量将成为衡量企业成长性的主要标准。财务资源不仅包括传统意义上的实物资源,还包括人力资源、环境资源和信息资源等。在知识经济时代,企业成长的关键在于拥有有竞争力的核心技术,而这一核心技术就是企业拥有的人力资源和信息资源。
3财务管理技能要求的不同
随着知识经济的到来,一切经济活动都必须以快、准、全的信息为导向。原有财务管理人员的理财观念滞后、理财知识欠缺、理财方法落后,习惯地一切听从领导,缺乏掌握知识的主动性,缺乏创新精神和创新能力。这一切与知识经济时代的要求相去甚远,严重妨碍了信息化、知识化理财的进程。知识经济拓宽了经济活动的空间,改变了经济活动的方式,使之呈现出明显的网络化、虚拟化特征。容量巨大、高速互动、知识共享的信息技术网络,构成了知识经济的基础设施,企业竞争将更多地体现在网络上。另外,随着经济活动数字化、网络化的加强以及新的媒体空间的开辟,信息处理将更多地在媒体空间上虚拟实现,这必然要求财务管理更加适应经济网络化、虚拟化的发展。
第二篇:中外酒店财务管理之差异
中外酒店财务管理之差异
财务管理在酒店管理中举足轻重。在西方发达国家,财务工作在其发展和运作中,通过反复的磨合和运转已形成了一套比较完整的、严谨的、合理的体系。并在实践中是切合实际的,是行之有效的。为了适应形式发展的需要,必须认真学习、借鉴外国先进酒店财务管理知识和管理方法,改进我们的管理制度,提高我们的管理水平。西方国际酒店的运作方法和管理模式与我国国营酒店的管理方法有以下差异: 会计公式和报表 中西方酒店会计公式和报表的不同点如下: 国际上酒店的会计报表门类齐全,详细明了,比国内的报表更具体,更科学。因而,我们除了已有的报表外,还应设立“业主权益表”,也可称作“所有者权益表”、“工作底表”、“成本控制报表”、“经营成绩分析表”„„这些报表,可以使我们的会计管理工作更加细致具体,克服以前大出大进的粗线条管理方法,防止许多漏洞的出现,使我们的会计管理工作各个环节能环环相连,做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。组织结构设置 国外的酒店财务部和国内财务部的设置有很大差异。如下:
(一)成本总监。他直属财务总监领导,对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等,能起到决定性的作用。成本总监又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员,物料用品控制员。使他们对自己分管的项目,各司其职,各负其责。形成层层把关,有利于酒店总成本的控制。
(二)采购部直属财务部。其优点:(1)有利于酒店成本控制;
(2)有利于调控成本率;
(3)避免部门分散扯皮情况发生。
(三)稽核员。
(四)夜间审核员。强化调控管理手段
目前,国内酒店财务管理一般侧重于核算管理,而忽视了财务的调控管理。例如,有的财务经理常常是总经理签字同意的就全力办理,从不考虑正确与否。一个人的能力有限,不可能每个决策都正确,必须有相关部门当好参谋,提供领导决策的依据。所以一张采购单,必须先经过部门经理、成本总监、财务总监审核签字后半部总经理才能最后签发,缺一不可,否则,决策中会有失误发生。
而国外酒店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算,而更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制,成本总监搞好经常性市场调研,没有成本总监的批准不准随意采购。不象国内的有些酒店,仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。
谈现代餐饮业饮食成本控制
财务管理中的成本管理,是饭店经营管理的重点,而成本管理的难点就是饮食成本管理。
目前,酒店行业内对成本管理实行的方法大多为毛利率管理法(成本核算的目标为销售毛利率),并已形成了模式,即帐务核算和专门核算。该方法存在以下缺陷:
1.由于受销售结构的变动影响,当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时,总体毛利率水平较高,容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。
2.毛利率水平不能真实反映原材料的利用率,当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时,原材料的利用率降低时,总体毛利率水平并不一定降低。结论:以毛利率为中心的管理方法并不能完整提供成本变动的实际原因。因此成本管理和成本控制也就不能有的放矢了。
在实践中,我们摸索出了一套较为可行的成本管理方法,其要点如下: 1.前提是用计算机辅助计算;
2.计算的中心是原材料的有效利用率和销售实际毛利率;
3.它是利用应耗用的营业成本和实际耗用的营业成本的差额来分析成本管理的效绩的。我们在实际工作中采取了这种管理方法后,取得了比较好的管理效果。酒店营业收入的控制
一、酒店酒店销售收入的控制 控制是管理的基本职能之一,酒店销售收入控制是酒店内部管理的重要部分。酒店销售收入控制是为了保护酒店内部财产和餐饮销售收入,检查会计资料的准确性与可信性,而制订协调方法和控制措施。良好的酒店收入控制不仅能保证酒店销售收入,而且能够提高酒店的服务水平,树立酒店形象促进员工内部团结,对酒店的运作具有重要意义。
(一)酒店酒店收入控制方面的现状
1.酒店酒店收入控制的水平及管理意识参差不平.2.酒店酒店收入控制的硬件设施落后。
3.酒店酒店收入控制的制度不健全。(尤其会计凭证制度尤为软弱)
4.酒店酒店销售收入控制以“密切监视”为主要控制手段,而不太重视内部稽核制度。
5.舞弊现象严重。一些员工甚至管理人员利用管理上的漏洞,以不同方式牟取私利,甚至是大范围的集体舞弊。
6.外币管理混乱。
(二)酒店酒店销售收入控制的特点
1.酒店酒店收入控制环节中涉及岗位多 包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。要想搞好酒店酒店收入控制,必须明确各岗位权限且协调统一,才能达到良好控制效果。
2.酒店酒店空间广、人员流动性大 由于酒店中员工与顾客在较大而又随意的空间中运动(可涉及不同楼层、不同餐饮供应点等),用传统的“密切监视”的方法控制,不仅浪费人力,而且控制效果也不佳。
3.顾客类别不一 酒店顾客中有住店客人、团体客人、当地客人、有非住店客人等,而且这些客人层次各异,造成控制难度加大。
4.酒店服务项目多,价格差异大,计价工作量大。仅酒店餐饮服务项目包括食品、菜肴、酒水饮料、香烟等上百个品种项目。
5.酒店收费打折有不同的标准 包括各种折扣、免费应酬接待、住店奖励、最低消费、计时消费以及成人价、儿童价等多种价格形式。
6.服务灵活性
7.结帐方式多样化 总之,酒店酒店收入控制应依据这些特点,结合本酒店现实情况,研究制定最佳措施加以控制。
(三)酒店酒店销售收入控制的方法
1.组织控制 酒店的经营管理与业务运作必须遵循合理的组织结构与分工,相互制约,协调发展,达到管理控制的作用。
(1)组织分工。
(2)岗位责任制。
(3)不相容职务分离。
2.人事控制 任何控制功能与制度都是通过人来完成和实现的,因此,针对销售收入控制的要求,必须对相应员工加以控制,才能使之按既定的管理目标去实施。
(1)重用人才,唯德、贤、能者为用。(2)对重要部门员工聘用应严格审查。
(3)避免不合适的职务调换。
(4)开展业务培训,提高业务素质。
(5)果断处理不合格的员工。
3.业务活动控制
(1)点菜单控制
(2)帐单控制
(3)“三线两点”控制
(4)折扣、优惠控制
(5)收银机控制
4.完善酒店销售收入控制的监督体系。
管理的一半是检查,而检查的主要责任部门之一是财务部。这种机构设置使财务管理渗透了酒店的各个部门、各个环节。以财务管理为中心,带动和推动酒店其他各项管理。
以前说到酒店财务,大家就会想到记账、算账;说到酒店财务管理,大家同样会想到那是计财部的事,与其他部门没关系。而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心,任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系,凡涉及酒店资金流向的每一个环节,从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购,都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系,供应链体系是否高效有序运转,决定酒店财务管理目标的实现。
目前,酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定,没有固定一成不变的模式。大部分酒店财务部共由五部分组成:会计核算、审计、收银、采购和供应(库房),财务总监直接分管财务部及其采购、供应;财务部是直接由总经理领导的一个重要部门,财务部的机构设置决定了财务部的特殊地位。从实践中我深深体会到这种财务机构设置的好处是:
其一,可以建立相应的职能机构和组织体系,以协调管理人员的日常工作;有利于节约和调动人力、物力、财力;统一控制和调动,加速资金周转,保证会计核算工作顺利进行,充分发挥财务与会计的“反映和监督”的职能。使我们的财务管理工作各个环节能环环相连,做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。财务部设置成本控制部及成本经理(因我酒店规模不大只设置成本会计),直属财务经理或财务总监管理,对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等,能起到决定性的作用。成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员,使他们对自己分管的项目,各司其职,各负其责,形成层层把关,有利于酒店总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算,尤其是餐饮成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人员)。按惯例.餐饮部各餐厅的菜单上的每一道菜肴,都必须有一份标准的成本核算单,这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作(又称菜单工程),每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成,完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”,主要菜单经过试制整盘,还要拍照立样。形成菜单资料库,成本控制部要据此进行成本核算和控制,发现有不正常的成本讯号.有向厨师长提出予警的职责。有了成本控制部的合作,餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制,餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”,而我们王子国际酒店缺少的就是这本“圣经”。
其二,采购部与仓库直属财务部,便于了解商业、市场行情,降低经营成本,防止滥用资金和积压物资。其优点是:
1、有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认,对任何一个“采购申请单”一定要充分调查,实行货比三家,最后由财务总监决定,对食品原料货物的采购,因其价格随季节变化频繁,一定要由餐饮部,成本控制部、采购部共同派员进行市场调查,根据调查结果扣除一定的批零差价,最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。
2、有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切,如果发生餐饮成本率异常,财务部门就可以立即采取行动,降低采购品种和质量,从而调整到适当的价格和成本率。
3、采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外,还有利于避免部门分散,互相扯皮情况的发生。
其三,设置专职的日审与夜审。我国加入WTO两年多来,各行各业都与世界接轨,国内酒店也应向国际酒店看齐靠拢,对收入的确定是国际酒店十分重要的工作,为了保证收入准确及时,国际酒店专门设置了日间稽核员(日审)和夜间稽核员(夜审),“从事夜间核数工作的人员过去中国酒店、宾馆没有这个职务”。由收款员到夜审、日审核对收入,层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失,也保证了客户应收帐款的及时回收。餐厅收款员下班后,他们的收款机要由夜班核数员去清机,因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握,清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告;同时日审对餐厅送来的菜单定单与报表核对,从管理制度上保证了收入的准确无误。夜班审核专门在晚上10-早6点上班,主要负责审核各营业点交来的收款报告和帐单,做销售总结报告,并与前厅接待报告核对,当天的收入报告第二天早上8:30前报告财务总监,经过夜审、日审工作,保证收入的及时入帐、结帐,不易跑帐漏帐,十分科学。曾经听说某酒店新来一位不熟悉业务的总经理曾经怀疑收款主管存在收款不入帐问题,竟下令进行核查,一查才知道,严格的内部控制制度,经过日审、夜审的工作,根本不可能导致主管收入不入帐问题的产生。
其四,餐厅和其他收银由财务部管理,收银员不直接同客户接触;通过服务员的媒介,避免在收银员、客人、服务员之间出现漏洞和差错,同时也便于互相监督和控制餐饮成本和营收。
其五,总出纳集中管理酒店资金的统收统支,国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视,“现金是金”的理念,深入人心。内部控制程序严谨又十分清晰。财务部对库存现金(含银行存款)要求必须每日盘点,并向财务总监提交《每日现金流量表》。现金的盘点人是由日审(稽核)进行的,目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划,并向总经理报告付款情况。以保证现金按规定计划流动,确保酒店的正常运营。对酒店现金的支付程序也十分严格,每一笔现金支付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意,对总经理的开支,财务总监审批后还要报上级主管审批。缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营业部门均无权对外直接采购物品,都必须通过“采购申请单”一个渠道,按规定逐级批准后,由采购部集中办理采购业务,经财务部的验货、业务使用部门收货后,此笔采购费用方可支出。国内酒店对现金流量的管理重视程度不够,不能说没有计划性,但毕竟线条较粗,更不可能做到天天盘点,天天编制现金流量表,对本部门使用的物品,由本部门申请资金后即可指派采购或者本部门员工购买。而后总经理签字后即可到财务部报销支款,中途甚至不必验收。
王子国际酒店财务部组织机构同样由上述五部分组成,但各部的职能与上述国际性酒店还有很大的距离,我们希望在集团领导的帮助下,在2005年将酒店财务部组织机构的各项职能加以完善,逐步缩小与国际酒店间的距离。
另外,通过健全财务管理制度,达到营业收入控制的结果。控制是管理的基本职能之一,酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。由于营业收入控制环节中涉及岗位多,包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。要想搞好酒店收入控制,必须明确各岗位权限且协调统一,才能达到良好控制效果。同时,酒店空间广、人员流动性大,顾客类别不一,酒店顾客中有当地客人、团体客人、有住店客人、非住店客人之分,而且这些客人层次各异,造成控制难度加大。酒店服务项目多,价格差异大,计价工作量大。仅酒店餐饮服务项目包括食品、菜肴、酒水饮料、香烟等上百个品种项目。再就是酒店收费打折有不同的标准,包括各种折扣、免费应酬接待、住店奖励、最低消费、计时消费以及成人价、儿童价等多种价格形式,结帐方式呈多样化。因此,酒店收入控制应依据这些特点,结合本酒店现实情况,研究制定最佳措施加以控制。
营业收入控制的同时,因成本费用直接影响酒店的利润,是现代酒店管理工作的一个重要环节,是财务管理不容忽视的问题之一。在激烈的市场竞争中,要不断降低成本费用,提高经济效益,增强竞争优势,就必须转变成本控制观念,扎扎实实认真做好成本控制工作。
首先,成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支,对一些费用能减就减,完全不顾投入所能产生的效益大小问题。
其次,成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生,还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。我们知道,酒店的固定成本,并非意味着单位产品(营业额)所分摊的成本额的确定。经营能力的利用程度和管理水平的高低,可以改变—定经营规模下企业的产量或营业额,从而相应地改变单位产品(营业额)的固定成本额,这对于固定成本比较大,财产设备利用弹性大,资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。为此,我们首先要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客,从而以高收入来降低固定成本水平。其次要科学有效地配置、管理好现有资产,提高资产使用效果和使用寿命,从而达到降低固定成本消耗的目的。例如,酒店7层的7+1行政酒廊,使酒店在有限时间和空间内发挥更大效能,既能极大满足顾客需求,又以颇丰的收入减少成本分摊,从而有利于设备设施充分利用和集中保养。
另外,必须树立“以人为本”的成本控制理念。人是管理与经营的根基和土壤。成本控制和实施主体是酒店全体员工,仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的,必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念,就是充分认识人的价值,挖掘人的潜力,激发人的活力,有效地提高人的素质,并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况,也最有办法控制成本,而且员工的参与使得事事有人控制,处处有人把关,随时找差距,随时作调节,大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能,激发员工搞好控制成本的自觉性。
总之,传统的酒店财务管理一般侧重于核算管理,而忽视了财务的调控管理。例如,有的财务经理或财务总监常常是总经理签字同意的就全力办理,从不考虑正确与否。一个人的能力有限,不可能每个决策都正确,必须有相关部门当好参谋,提供领导决策的依据。所以一张采购单,必须先经过部门经理、财务总监审核签字后,总经理才能最后签发,缺一不可,否则,决策中会有失误发生。酒店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算,而更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制,财务总监搞好经常性市场调研,没有财务总监的批准不准随意采购。酒店财务绝对不仅仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。
财务部并非执行机构,而是职能管理机构,因此,财务管理工作必须重新思考,重新定位;在其发展和运作中,运用通过反复的磨合和运转已形成了的一套比较完整的、严谨的、合理的体系来作指导。必须认真学习、借鉴先进酒店财务管理知识和管理方法,改进我们的管理制度,提高我们的管理水平。
酒店管理是一门新兴学科,更是一门管理艺术,这就要求管理具备多种素质:包括知识、技能、人员的管理与试用、管理者本身的“魅力”等多方面。特别是应充分提高财务总监、经理及财务人员的工作地位,这方面在中国已引起有关方面的重视。长期以来,由于历史的原因及现状,中国酒店业财务管理人员素质高低参差不齐,使其一时难于接受一些先进的财务管理方法,解决这个问题,要从现有财务管理人员入手,加强学习、培训。特别是专业知识和相关知识的学习,对不适应工作岗位的人员逐步进行替换,尽快完善人才的流动机制,将真正具有真才实学的人员充实到工作岗位上来,为国内酒店财务管理逐步走向国际化和标准化创造条件。例如:有关部门已开始研究实行酒店经理人员资格认定,有关高等院校已开设这方面的专业培训,但要从根本上解决这一问题,还要走很长的路.还有很多工作要做。从中国目前酒店业的现状来看,中国酒店存在着国有、民营和其他经济等不同所有制形式,其经营档次高低也有不同,接待的对象也有差异,因此采用的财务管理方式方法也大不相同,财务管理水平也参差不齐,所以借鉴国外酒店财务管理的先进经验和方法应同中国企业的具体实际相结合,努力采用适合中国国情,同时又与国际上的标准化相融和的酒店财务管理方法,是摆在我们面前的十分重要而又急迫的任务。
随着世界经济一体化进程的加快,中国经济进一步与世界接轨。酒店业财务管理的国际化标准化水平也将快速提高,中外酒店之间仍存在相当大的差异,要尽快缩小差异,还需要花费较大的精力,以期促使国内酒店同行树立信心,看到不足,进一步努力加强管理,提高酒店财务管理的国际化和标准化水平。
游酒店经营管理的最终目标是追求酒店价值最大化,酒店经营管理的核心是财务管理,以往人们有这样的误区,认为财务管理仅仅是酒财务部门的事情,财务部作为独立的职能部门,只能做服务性,指导性的工作,其实不然,财务管理工作酒店的综合管理,它覆盖了酒店管理的每一个环节,体现在酒店每一个部门的专项管理以及所有人员理的素质,服务质量和日常管理之中。综合管理的疏忽,势必引起隐性利润的流失,因而对隐性利润的管理控制程度,对酒店的长期发展会起到深远的影响。一,隐性利润流失的主要途径。
1、收入管理方面: a、收银人员责任心不强,造成漏结,错结帐单,或有意毁损帐单,利用电子交易的时间差,挪用,贪污营业款。b、吧台人员利用工作之便私换私售香烟,酒水等牟利。c、预定人员“拼图”赚取房差可给亲朋好友特别房价,无销售意识和技巧,不主动留住WALK-IN客人,造成出租率,平均房价偏低。
2、采购管理方面: a、采购人员抬高价格,私拿回扣。b、验货人员把关不严,验“人情”货; c、保管员私自调换存货,以次充好,私拿存货,多报损耗,发放物品,不严格把关,少用多领,不用冒领。
3、成本控制方面: a、厨师技艺不精,不按标准菜单出品,造成成本偏高,毛利下降。b、过分控制成本,宰起走客人; c、总厨师与供应商串通,使用指定供应商的产品,谋取私利。
4、财产管理方面。A、缺乏评价翁责任感,由于酒店的物品多为居家使用的中高档物资,员工甚至物宝天华 员,认为“事不关己,高高挂起”,“明知不对,少说为佳”对本部门,本岗位的财产物资缺乏起码的妥善保管,正确使用,必要的维护保养意识,人为损坏,遗失司空见惯,物不能尽其用。B、缺乏安全意识:对“防火”、防盗、防破坏,防受骗,防机械事故,防食物中毒,等七防重视程度不够,形成安全隐患,造成不必要的人身,财产安全事故,使集体财产遭受无法弥补的损失。
5、能源管理方面:柴油等燃料购进时数量不定,质量不好,常流水,常明灯,以及平时的跑、冒、滴漏等浪费严重。
1、公开,广告宣传管理方面:为扩大经营,适度的公开,广告寒舍是必要的,但是利用职权大吃大喝,假公济私慷酒店之慨者有之。二,控制隐形利润流失的方法。有效控制隐形利润流失要加强制度建设,加强人的培养与管理,扶持正气,形成,“有制度可依,有制度必依”的良好气氛。
1、建立,健全人力资源开发管理制度人的主观能动性,使之向积极的方向发展。发现人才,选择人才,使用人才,为可用之才提供机会与待遇,形成人力资源的便是开发与科学使用,实现人才的优腾劣汰。从隐形利润的流失途径中可以看出占主道地位的是人的因素,员工招聘时,要注意团队精神与补台意识的培养。注重思想道德教育。将事故扼杀于苗头之中。酒店提供的商品是服务,服务质量的好坏,直接影响酒店的声誉,效益差,客源,进而影响酒店的经济效益,效益差,又会反作用于员工的情绪,员工可带情绪上班不能为客人提供满意的服务;或离岗辞职,流动性过大,培训工作跟不上,投诉增加,进而影响服务质量,使酒店的经营管理走上恶性循环之路。
2、建立,健全的营销管理制度,该制度可使酒店的销售形式赶于合理,找到适合本酒店的客源市场提高客房出租率,餐饮上座率,值得注意的是,主动上门促销的同时,不能忽视预订销售的作用。特别是前台预订和宴会预订。由于客房具有不可储存性。不可还移性,作为特殊的商品应尽呆能实现每天的销售,否则每天损失的都是净利润,良好的预定人员可以扩大酒店销售,掌握客人需求,了解客源结构与客流量等信息。为完善经营手段,制定经营计划提供科学的依据,完整,准确的预订信息能使酒店、建立严格的采购验货制度。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收凭证,验收合格的货物,按采购部提供单价,活鲜品种入海鲜池,由海鲜池人员二次验货,并做记录。对于外地或当地供货商所供的活鲜品种,当夜死亡或过夜(第一夜)死损,事先与供货商制订好退货或活转死折价收购协议,并由库管及海鲜池双方签字确认并报财务部。
建立严格的报损报丢制度。对于高档海鲜酒楼经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报丢制度,并制订合理的报损率,报损由部门主管上报财务库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损。报损单汇总每天报总经理。对于超过规定报损率的要说明原因。
严格控制采购物资的库存量,根据本酒楼的经营情况合理设置库存量的上下限,如果库存实现计算机管理可以由计算机自动报警,及时补货;对于滞销菜品,通过计算机统计出数据及时减少采购库存量,或停止长期滞销菜的供应,以避免原材料变质造成的损失。
6、建立严格的出入库及领用制度。制订严格的库存管理出入库手续,以及各部门原辅料的领用制度,烟酒、鲜活、肉蛋、调料、杂品等制订不同的领用手续.二、利用先进的计算机系统,实现工业化、标准化的餐饮成本核算体系
1、合理制订本酒楼的毛利率。每个酒楼要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分部门制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的),制作菜品成本卡,使成本控制与厨师奖金挂钩,餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见成本,实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。
把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩,以提高厨师的节源积极性,有些酒楼在挂钩后,厨师有些原来扔掉的辅料(比如萝卜皮)也发明成一道菜,大大提高了酒楼的经济效益。
饭店内部洗涤成本的分摊方法
2005-12-20 17:12:54 来源: 点击次数: 133
旅游饭店洗涤部门担负着客人衣物以及本店布件、工作服的洗涤工作,客人衣物的洗涤成本可以通
过销售收入的实现得以补偿,而内部各部门的布件,工作服的洗涤成本则需要一定的方法进行分 配,以便正确计算内部各部门的经营成果和费用水平。旅游饭店内部洗涤成本的分摊,有标准成本
和实际成本两种分摊方法。
一、标准成本分摊法
标准成本分摊法是根据制定的各种衣服和布件的单位标准成本及其洗涤数量分摊洗涤成本的一种方 法。
其具体步骤如下:
1、标准成本的制定。标准成本是根据一定的方法对洗涤部门所预测的洗涤成本。洗涤部门可通过
测试,确定每台机器每次洗涤各种布件的数量,所消耗的人工、材料费及其他费用,计算出单位标
准成本。为了简便,可以选择一个洗涤量比较大的布件为标准布件(如毛巾)进行测试,并定标准
布件的系数为“1”通过每台次可洗涤的标准布件数量与每台次可洗涤的各种布件数量之比,折算
出各种布件的系数。用标准布件的单位标准成本乘以各种布件的系数就可以得出每次洗涤的标准成 本。
例如,某洗衣场选择客房毛巾作为标准布件进行测试,一台洗衣机每次洗涤50条,洗涤成本为1
0元,单位标准成本为0.20元,该台洗衣机每次洗涤口布100条,通过下列计算就可得出洗
涤每条口布的单位标准成本: 50
口布的系数:_________=0.5
100
洗涤口布的单位标准成本=0.20元×0.5=0.10元
2、洗涤量的统计。每月末可根据洗衣发票统计客人洗涤衣物的数量,根据内部洗涤单统计饭店各
部门洗涤的布件数量。
3、内部洗涤成本的计算及分配。根据内部各部门各种布件洗涤数量,分别乘以各种布件的单位标
准成本,计算出各部门的洗涤成本,并转入各有关部门的费用中去。
4、客人衣服洗涤成本。本期客人衣服洗涤成本,等于本期洗涤部门实际发生的洗涤成本减去内部
各部门洗涤成本转帐数。
标准成本分摊法,利用了固定的标准,简化了成本计算手续,提高了计算速度。由于每月成本标准
不变,饭店各部门可比较各期洗涤费用发生情况,寻找降低费用的途径。但是,由于内部洗涤成本
按标准成本转帐,标准成本与各期实际成本之间的差异,将影响当期客人洗涤的成本。因此,在分
析洗涤部门经营情况时要考虑该项差异的影响程度。
二、实际成本分摊法 实际成本分摊法是按洗涤衣物、布件数量及预定价格计算分摊洗涤成本的一 种方法。
其具体步骤如下:
1、洗衣量的统计。按部门分类统计出本期洗涤衣物及布件的数量(“客人衣服”也作为一个部 门)。
2、制定分摊比例。饭店可选择一个具有相当规模,且正常营业的专业洗衣店(场)的洗衣价格,作为同行价格进行参考。根据某种布件(衣物)洗涤数量乘以该种布件(衣物)的同行价格,得出
洗涤部门按同行价格计算的当月洗涤该种布件(衣物)的金额。以此类推,可以计算当月洗涤各种
布件(衣物)的总金额。每一种布件(衣物)按同行价格计算的洗涤金额占按同行价格计算的洗涤
总金额的百分比,即为每种布件(衣物)应分摊洗涤成本的比例。用公式表示如下:
分摊某种布件(衣物)按同行价格计算的金额
=-----------×100% 比例 所有布件(衣物)按同行价格计算的总金额
3、洗涤成本的计算及分配。每一种布件或衣物的洗涤成本等于当月洗涤总成本乘以每种布件或衣
物应分摊洗涤成本的比例。然后再汇总计算各部门当月应分摊的洗涤成本,并转入各部门费用中 去。
4、客人衣物洗涤成本。客人衣物洗涤成本等于当月洗涤成本总额减去内部各部门洗涤成本转帐
数。亦等于当月洗涤总成本乘以客人衣物应分摊洗涤成本的比例。
假设:某旅游饭店洗衣场1月份对客人洗衣收入4200元,洗涤成本为3500元。该饭店内部
洗涤的有关资料见下表,试分摊其洗涤成本。
项目
毛巾(条)
床单(条)
口布(条)
台布(条)
客房部
2000
500
餐饮部
1500
600
同行洗涤价格
0.20元
0.50元
0.10元
0.50元
按同行洗涤价格计算的内部洗涤金额
毛巾:2000条×0.20元/条=400元
床单:500 条×0.50元/条=250元
口布:1500条×0.10元/条=150元
台布:600 条×0.50元/条=300元
合计:1100元
洗涤总金额 1100元+4200元=5300元
分摊比例 400 毛巾:------------×100%=7.55% 5300 250 床单:------------×100%=4.71% 5300 150
口布:-------------×100%=2.83% 5300 300
台布:-------------×100%=5.66% 5300 4200
客衣部分:------------------×100%=79.25% 5300
应分摊洗涤成本 毛巾:3500元×7.55%=264.25元
床单:3500元×4.71%=164.85元
口布:3500元×2.83%=99.05元
台布:3500元×5.66%=198.10元
客衣部分:3500元 ×79.25=2773.75元
合计:3500元
实际成本分摊法,可以反映当月真实的洗涤成本情况,但其计算繁琐,单位成本每月不同,各期之
间不易比较。
各饭店可根据其实际情况,确定使用一种分摊方法。
第三篇:企业财务管理
浅谈铁路运输企业的财务管理
【内容摘要】:随着市场经济的发展和铁路跨越式发展的全面实施,铁路运输企业发展的内外部环境正在发生深刻的变化,对加强财务管理提出了许多新的课题和要求。本文针对铁路运输企业财务管理存在的问题,积极探索,指出了当前铁路运输企业财务管理存在的问题,提出了当前铁路运输企业规范和完善企业财务管理的具体对策,从而更好更快的规范铁路运输企业的财务管理,完善铁路运输企业的管理机制,规范铁路运输企业的经营行为,促进企业的健康、可持续发展。
【关键词】:铁路运输企业 财务管理
【目 录】
摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
一、铁路运输企业财务管理的内容和基本任务„„„„„„„„„„„„3
二、财务管理在铁路运输企业中的必要性及意义„„„„„„„„„„„3
(一)财务管理是铁路运输企业经营目标的直接组织者和反映者„„„„3
(二)财务管理是铁路运输企业经营决策的重要依据„„„„„„„„„4
(三)强化财务管理是适应市场经济和实现集约型经营的需要„„„„„4
(四)铁路运输企业的宗旨和性质决定了财务管理的中心地位„„„„„4
三、铁路运输企业财务管理存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„5
(一)企业负债经营,财务成本过于庞大„„„„„„„„„„„„„„5
(二)应付检查多,牵扯精力大„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
(三)企业数量多规模小,财务监控职能弱化„„„„„„„„„„„„5
四、完善铁路运输企业财务管理的对策„„„„„„„„„„„„„„„5
(一)企业管理以财务管理为中心„„„„„„„„„„„„„„„„„5
(二)加强成本控制,提高资金使用率 „„„„„„„„„„„„„„„6
(三)建立科学的会计人员管理政策„„„„„„„„„„„„„„„„8 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11
企业管理的中心是财务管理。随着市场经济的发展和铁路跨越式发展的全面实施, 铁路企业经营的外部条件有了进一步的改善,铁路建设的规模也日趋扩大,截至2009年底,我国铁路运营里程达到8.6万公里,超过俄罗斯,跃居世界第二。在这种新形势下,如何加强企业的自我改造、自我控制、自我发展,理顺企业内部的财务机制,调动广大铁路职工的积极性和创造性,是目前铁路运输企业财务管理人员所面临的重大问题,这对加强财务管理提出了许多新的课题和要求。
一、铁路运输企业财务管理的内容和基本任务
铁路运输企业的性质决定其财务管理是利用价值形式,按照客观经济规律和有关法规组织企业资金活动,协调企业各方面经济关系,促进生产经营活动的一项经济管理工作。它涉及筹资、投资、成本费用、日常资产、利润分配的分析、预测、决策、控制、考核、评价等一系列工作,是一项综合性的管理活动。
随着改革不断深入,铁路运输业已从生产经营型行业转变为资产经营型行业。企业管理人员和财务管理人员必须树立与传统财务管理概念截然不同的一系列新概念,学习、探讨、应用先进可行的财务管理办法。树立资金的使用观念、货币时间观念、风险价值观念、机会成本观念、通货膨胀等观念,讲求节约资金成本,强化投资回报意识,重视资金运营效率和资产增值,使企业处于最佳的运营状态。为此,铁路运输企业财务管理的基本任务是,严格执行国家、铁道部、铁路局有关基本建设和铁路运营的法律、法规、规章制度;依法、合理、及时筹集基本建设和扩大运营的资金;做好资金的预算编制、执行、控制工作,严格控制成本,杜绝资金损失和浪费;加强对资金的监管,保证资金安全、完整;及时编制财务决算,做到数字准确,内容完整。
二、财务管理在铁路运输企业中的必要性及意义
(一)财务管理是铁路运输企业经营目标的直接组织者和反映者
财务管理是在价值目标下对实物目标的管理,具有目的明确,量化准确,反馈及时和控制有效等特点,它要对企业的经济活动进行连续、系统、全面、综合地核算和监督,还要对经济活动进行分析、预测和控制,力求以较少的投入,获 2 取较大的经济效益,所以是铁路运输企业经济目标的直接组织者。
保值是国有企业生存的基本要求,增值是国有企业发展壮大的前提条件。这一根本性的转变决定了企业的根本宗旨必然要获取最大的经济效益。经济效益指标,归根结底是一个价值指标,是众多物量指标价值的集中体现,而价值管理的主体部门是财务部门,铁路运输企业经济效益的好坏,最终要通过财务成果和财务状况来反映,因而财务部门是铁路运输企业经营活动的反映者。
(二)财务管理是铁路运输企业经营决策的重要依据
财务部门既是制定政策和实施决策的参与者,是企业领导的参谋部,又是为企业聚财、理财的职能部门。只有财务工作质量高,账算得准,方案摆得清,决策才有准确的量化基础。由此可以说,企业经营决策失误,首先是财务管理失误。
(三)强化财务管理是适应市场经济和实现集约型经营的需要
在社会主义市场经济条件下,市场成为配置资源的最有效的方式,铁路运输企业已经不再是运输业界的龙头老大,经营风险也越来越大。追求以最小的投入,达到经济效益和社会效益的最大化,获取最大的利润是财务管理的目标。强化财务管理是适应市场经济的需要。
经济增长方式由粗放型经营向集约型经营转变,是经济发展的内在要求,集约型经营要求企业不断地、全面地加强各种专业管理,如生产管理、经营管理、质量管理、技术管理、设备管理和财务管理等。这些专业管理的有机结合,构成整个企业的管理活动,而财务管理是整个企业管理活动的基础,是企业管理的中心环节。这是财务管理的基本职能所决定的。抓好财务管理,可以带动铁路运输企业全面的科学管理,促进企业走向集约经营。
(四)铁路运输企业的宗旨和性质决定了财务管理的中心地位
首先,企业是作为一种以盈利为目标的经济组织而存在的,为追求资本保值增值而组织生产经营活动。铁路运输企业只要是合法经营,依法纳税,盈利越多,则说明对社会贡献越大。其次,在市场经济条件下,铁路运输企业盈利目标的实现,是以良好的财务状况为基础的。市场经济条件下,盈利并不能代表企业理财活动的全部内容;对盈利的追求,不能忽视财务状况的安全性,相反,应以良好的财务状况为基础和前提条件。铁路运输企业不仅重视资本的盈利性,即尽可能多地获取长期、稳定、实在的利润,而且要重视资本的流动性,即保持最佳的资 3 本结构,提高资产利用效率。现代企业制度与我国传统企业制度的主要区别之一就是所有者要求其投入的资本能够保值增值。所有者对经营者的评价取舍标准,不是看你生产了什么,生产了多少,而是资本是否实现了最大限度的增值。因此,加强财务管理,是铁路运输企业生存、发展的重中之重。
三、铁路运输企业财务管理存在的问题
铁路运输企业具有线路长、站点多、承载货物量大的经营特点。在财务结构上,它又具有资产总额大、资金占用多、资本回报率低等特点。铁路企业在计划经济时期以铁老大自居,一统运输市场,而如今面对市场经济的大潮,也不可避免地出现了这样或那样的不适。
(一)企业负债经营,财务成本过于庞大。由于企业规模小、资金分散,经营主要考贷款支持,导致企业资金使用成本过高,致使很多企业难以盈利。此外由于企业财务成本支出大,效益低,部分铁路运输企业处于维持阶段。
(二)应付检查多,牵扯精力大。铁路运输企业每年都要接受工商、税务、财政、审计、铁道部以及其他一些部门的执法检查,有时一天几家同时检查,少则3~5天,多则半个月,上上下下都要应酬,接待费用支出必然随之增大,财务费用也随之增加。此外单位财务人员数量本来就很紧张,这样频繁的检查也必然加大财务人员的工作量,从而分散财务人员的精力。
(三)企业数量多规模小,财务监控职能弱化。目前,铁路运输企业的数量较多,规模小,单位专业财务人员数量缺乏,人员间分工不明确,致使财务监督职能弱化,对财务管理和支出无法实施有效控制。
四、完善铁路运输企业财务管理的对策
随着我国资本市场的不断发展和完善,铁路企业改革也在持续进行。铁路运输企业的财务管理工作也必须有改革,以适应铁路企业改革,实现铁路企业的财务目标。
(一)企业管理以财务管理为中心
经济越发展,对企业的财务工作的要求越高。现代企业内部经营管理,以实现最佳经济效益为最终目的,以现代企业经济活动为对象,通过对经济过程的预测、决策、规划、控制,责任考核评价。在社会主义市场经济条件下,企业是市场竞争的主题,必须自主经营、自负盈亏,自我约束、自我发展。
随着社会主义市场经济的近一步发展,政府对铁路运输企业的直接干预越来越少,而主要采取宏观调控的间接办法引导企业的经济行为。一个没有严格财务管理的企业必然是无效率的企业,必然是在市场竞争中失败的企业。铁路运输企业财务管理的中心要求是实现国有资产保值增值。国有资产的保值增值要求资产以价值量的形式进行流动,使企业资金的使用更趋于复杂,在市场经济条件下,企业的经营活动是开放的,企业与企业之间,产业与产业之间,既相互竞争,又相互渗透甚至兼并。因此,以财务管理为中心是国有资产保值增值的要求。
铁路运输企业应认真健全财会各项制度,制定各项财务制度与办法。以提高经济效益为目标,对企业经济活动进行全过程全方位核算和监督的经营管理型财务会计制度。建立健全会计核算体系,建立健全财会规章制度,对企业经营状况和资金的运用情况进行综合分析,制定整改措施,促进经营活动的正常发展和经济效益的增长。
铁路运输企业应规范设置财务机构,并按运输行业特点分别设置收入会计、成本费用会计、税收会计、材料会计、往来会计岗位,配实、配强会计人员,严格按照《企业会计制度》和《交通运输企业会计制度》要求进行会计核算。企业经营者也要更新观念,彻底摆脱就算账而算账的狭隘思想,坚信数字里面出效益,充分调动财务人员的积极性,向管理要效益,提升企业的市场竞争力。
(二)加强成本控制,提高资金使用率
近几年来,铁路运输行业面临空前严重的经济形势,运输市场日趋激烈的竞争给我们带来的冲击,货资短缺,客流下降,是制约运输生产发展的外部因素;从内部看,要实现由粗放经营向集约化经营的转变,需要改革措施的配套和完善,任务尚很艰巨。铁路运输企业成本增长过快,资金严重不定,经营困难,缺乏自我发展能力。面对严峻的发展形势,铁路运输行业必须进一步加强财务管理工作,建立企业扭亏增盈机制,实现经济效益的稳步增长。这就要求铁路企业必须牢牢抓住机遇,把握市场需要,正确认识和处理降低成本同时增加产量之间的关系。要一手抓运输结构的调整,努力增加运输收入,另一手加强企业内部管理,严格控制成本。贯彻“生产和节约并重”的原则,不能只顾控制成本,不重视市场份额的增加。也不能只考虑增运增收,忽视了成本管理。必须开源与节流并重,达到增运增收,切实提高企业的经济效益。
成本管理是财务管理的关键,实现低成本、高效率是企业成本管理的目标。而传统的成本管理常侧重于追求规模效益,管理基础薄弱,主要表现在:一是各项定额管理、原始记录不健全;二是计量基础工作不到位,水、电、汽等浪费严重;三是生产用料大手大脚;四是只重视生产过程成本管理,忽视供应过程成本管理,致使采购成本居高不下;五是员工成本意识淡薄,感受不到市场压力,导致企业管理的协调成本过高,管理效率低下;六是部分企业管理者因谋取私利或小团体利益,任意调整或编造成本资料,造成成本信息失真等等。这些落后的管理方式和陈旧的观念已难以适应竞争日益激烈的经济环境,所以我们必须采用发展的眼光,与时俱进地去研究成本管理方法,不断提高成本管理水平。
1.抓成本管理转轨变形,用目标管理加强成本控制。
在以往的成本管理中;我们往往只注重事后核算与分析,用公式表示就是“收入一成本一税金=利润”,用这种方法进行管理,只能是被动的、滞后的事实管理。当前,随着社会主义市场经济的发展和企业对经济效益的需要,成本已成为企业进行各项活动初始时必须考虑的问题,客观上要来企业成本管理工作必须由过去的事后核算分析转到事前预测、事前控制的轨道上来,要进行成本预测,决策和计划,实现现代化的超前性目标成本管理,用公式表示就是:“收入一利润—税金=成本”。这就是说在进行各项活动之前,要考虑利润,规划成本,确定成本目标,围绕目标进行成本管理工作,也就是在年初,根据下达的全年生产任务,技术指标、费用支出,通过调查了解,结合历年实际及下达计划数额,科学合理的测算各个部门的支出,并以目标成本的形式确定下来,不鞭打快牛,将有限的钱用到刀刃上。其他各项工作都紧紧围绕总目标,按实施方针进行,为完成奋斗目标,对各项工作都依次经过计划、实施、检查、督促四个阶段,将指标分解到科室、划分责任区、落实责任人、科目负责人,以降低成本费用,提高经济效益。这样工作起来按部就班,各负其责,秩序井然,互相之间配合默契,上下目标一致,能有效改变缺哪补哪的传统做法,改变紧的紧、松的松、鞭打快牛的被动局面。
2.实行全员全过程的成本控制
因为成本是综合性很强的经济指标,它牵扯到企业各个部门和广大职工的工作成绩,要想降低成本,提高效益,就必须充分调动每个部门和每位职工关心成 6 本,控制成本的主动性和积极性。采用专门方法,实现成本的全过程管理,对偏离目标部分进行适中调整,实现目标的动态管理.在加强财会人员专业成本管理的基础上,我们采用了指标到人,要求管理室、汽车班、收入室等有关科室和个人:人人、事事、时时都要按计划或标准进行成本控制,充分调动每个人的积极性、创造性和主动性,形成一个人人关注成本管理的良好氛围。我们通过采用“内部代金券”、“差旅费登记卡”等方法随时掌握成本支出情况。
3.加强资金管理,努力提高资金运用效率
资金是企业的血液,资金管理作为财务管理的中心环节,渗透到企业经营活动的各个层面,企业从资金的筹集,投资项目的确定,资金的日常管理,成本的核算到经济利益的分配等都需要有效的管理。只有科学地运用财务管理的工具和手段,铁路运输企业才能合理地运用资金,获取持续稳定的经济效益,防止财务危机的出现。而当前,部分铁路运输企业在资金管理和使用方面还存在不少问题。如,大量使用现金结算,现金管理不规范,财务手续不完备;资金管理混乱,没有资金成本观念,缺乏系统科学的财务决策,经营形势好时,大量投入资金,盲目扩张,一旦经营状况不佳,就出现财务危机,企业无法正常运行;资金组织和使用无计划,筹资渠道狭窄,无法通过负债获取财务杠杆利益,存在发展上的供血不足等。以上情况势必会影响铁路运输企业资金的运用效率,所以如何使资金运用产生最佳效果是财务管理的重点,也是资金管理追求的基本目标。为此,财会人员一是要认真学习金融部门关于现金收付的管理办法,规范支付现金行为,堵死现金管理的漏洞;二是进行现金流量预算控制,按照“以收定支,与成本费用匹配”的原则,采用零基预算的编制方法编制现金流量预算,按收付实现制来反映现金流入流出,并制定出分时段动态现金流量预算,进行日常现金流的控制,管理人员还要逐步从对会计利润的关注转移到对现金流量的关注上来;三是要使资金来源和资金运用得到有效配合,不用营运资金进行大额固定资产投资,以免造成资金周转困难;四是铁路运输企业还要学会用负债去经营,根据运输经营特点,制定适合企业自身的一个合理的负债比率,既不能形成负担,又要满足发展的需要;既要借债,又不能太多,以形成合理的资本结构,促进铁路运输企业的健康、可持续发展。
(三)建立科学的会计人员管理政策
会计人员的合理配备是企业财务管理的关键,科学的人力资源管理政策能确保执行财务管理制度的人员具有胜任能力和正直性。
1.铁路运输企业必须建立统一的人力资源管理政策,对会计人员实行科学的聘用、培训、轮岗、业绩考评、晋升、淘汰、薪酬待遇等人事管理制度,保证确保企业员工具备和保持正直、诚实、公正、廉洁的品质与应有的专业胜任能力。
2.建立科学合理的会计机构。确保企业内部财务人员的配备符合权责对应原则和不相容职务相分离等企业内部会计控制的相关原则。会计机构是铁路运输企业办理会计事务的职能部门,会计人员是直接从事会计工作的人员。建立健全会计机构,配备与工作要求相适应、具有一定素质和数量的会计人员,是做好会计工作,充分发挥会计职能作用的重要保证。铁路运输企业应根据自身单位规模、经济业务、财务活动和经营管理的要求设置相应的会计机构,配备相应的会计人员,强化企业财务监督职能。
3.加强会计人员的培训,提高会计人员的素质。铁路运输企业要加强对现有财会人员的培训和会计后续教育,强调对财会人员相关执业技能的培训,着力培养他们的专业素质,改变以往相对单一的知识结构,拓宽他们的视野,把他们培养成既懂会计、审计、税务、财务管理,又懂金融、计算机的复合型人才。要对他们进行岗位轮换,使他们熟练内部会计控制各个环节的工作,从而加强他们的执业能力,使他们成为受过良好职业教育、训练有素、具备足够专业胜任能力的专业人士。
【参考文献】
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首先,非常感谢学院给我这次毕业设计的机会,使我能够将三年所学的知识真正做到学以致用,这对我是一次新的突破,使我勇于发现问题,独立思考。
感谢三年来我的每一位任课老师的辛勤教导和无私的奉献,正是应为有了各位老师的教导,我大学三年来才有了进步,也正是应为有各位老师的辛勤教导,我才能在毕业的时候有能力能够独立自主的进行毕业论文的设计和写作。
感谢我的毕业论文指导老师***老师!在毕业论文写作的过程中,我一直得到***老师的悉心教诲和指点,使我对课题逐渐有了清晰的思路。***老师严谨务实的治学态度和勤奋忘我的工作热情是我学习的榜样,在此表示诚挚的敬意。
同时还要感谢在论文写作过程中给予我帮助的各位同学。最后,衷心感谢在百忙之中评阅论文和参加答辩的各位老师!
第四篇:企业财务管理
企业财务管理:企业财务管理是企业管理的重要组成部分,是组织企业财务活动、处理财务关系的一项几经管理活动。它以企业财务活动为对象,对企业资金实行决策、计划和控制。企业财务关系:企业的生产经营活动是社会的重要组成部分在生产经营活动中,企业必然会与社会发生米却的联系;在企业内部,各职能部门之间、企业与职工之间也会发生密却的经济联系。企业在生产经营活动中与与各有关方面发生的经济联系称为企业的财务关系。企业价值:企业价值不是账面资产的总价值,而是企业全部财产的市场价值,它反映了企业潜在或预期获利能力和未来收入预期。
金融市场有哪些作用?
答:金融市场是商品经济发展导致信用形式多样化的产物,起着直接融通资金和宏观调控的双重作用。(1)有助于企业筹措资金,实现经营自主权;(2)有助于实现商业信用与银行信用的结合,解决企业之间拖欠货款的问题;(3)有利于资金的横向融通,促进横向资金联合;
(4)有助于利用市场那个机制,灵活融通资金,提高资金使用效益;(5)有利于改善投资环境;应用国外资金,加强对企业的经济来往。
第五篇:加强企业财务管理
加强企业财务管理,盘活银行不良资产
济A公司通过完善财务管理,活化银行不良贷款的案例
论文类别:财务
作者:中国农业银行山东省分行营业部 刘秀丽
前言:
中国农业银行山东省分行营业部为加强对大额贷款企业的信贷管理,建立新型的现代银企关系,于1999年初,对部分企业集团实行了信贷服务派驻制,即由信贷管理部入驻企业,充分发挥机构的职能优势,以加强信贷管理为基础,优化贷款投向和客户结构;以防范风险为中心,大力清收盘活不良贷款本息,一年来,取得了良好的效果。在工作中,我们发现,在企业的各项管理中,财务管理处于中心地位,企业的生产管理、经营管理、质量管理、技术设备管理、队伍管理等等,都需要以财务管理为纽带。加强企业财务管理,并以此为基础,协助企业搞好经营管理,是我们信贷工作取得成绩的关键所在。贷款企业A公司便是一个典型的案例。
一、企业基本情况
济南市A公司是以经营汽车改装业为主体业务的综合性企业,系我行重点支持企业。94年2月20日由该公司出资和德国考格尔车辆股份公司合资组建了“济南AB汽车制造有限公司”。该公司研制生产的“微机自动计量轻质燃油运输加油车”和“新型多功能半挂车”分别于96年和97年获国家级星火计划项目,同时该公司被列入济南市重点骨干企业,并被山东省农业银行确定为银企联手重点单位。截止98年底,A公司在我行贷款10297万元,其中有8976万元投资于AB公司;AB公司在我行贷款10671万元,签发银行承兑汇票1295万元。
由于合资企业筹建初期,可行性研究不到位,投资核算缺乏对市场的准确性分析,盲目注入大量资金,农行绝大部分流动资金贷款被用于固定资产投入,摊子铺得过大,负债包袱过于沉重,公司生产设计能力强却达不到预期生产能力,产品也不被国内市场接受,国此公司自投产以来,一直处于生产亏损再生产再亏损的恶性循环之中。
二、公司财务状况分析
信贷管理部进驻该公司后,首先进行了广泛深入的调查研究,掌握了企业的基本财务状况。A公司在我行的大部分贷款被注入AB公司,后者固定资产投入基本上能达到技术上的生产能力,但是由于市场竞争激烈,加上其他竞争厂家投资少、成本低、产品低廉,所以,尽管该公司加强了产品的成本核算,努力降低成本,产品性能也有了较大改进,价格也逐渐降下来,具备了技术上的优势和同行业所没有的优良性能,但销售量一直未有大的起色,市
场占有率极低,没有大批量订单和定型产品,造成生产能力严重浪费。公司自96年投入生产运营以来,生产与销售状况一直不理想。96年实现销量548台,销售收入5342万元,亏损353万元;97年销量735台,比96年增长35%,实现销售收入7799万元,比96年增长46%,亏损1348万元;98年实现销量713台,比97年减少3%,销售收入7012万元,比97年降低10%,亏损2099万元。96年至98年累计实现销量1996台,销售收入20154万元,累计亏损3800万元。截止99年初,企业有近二亿贷款逾期不能偿还,且付息也产生了困难。为此,信贷部对公司进行了详细的财务分析:
(一)变现能力比率分析
1、流动比率=流动资产/流动负债=6632/8584=0.772、速动比率=(流动资产存货)/流动负债=(66324038)/8584=0.30
企业的流动比率和速动比率都远远低于正常比率,说明企业偿债能力极差。企业到期的贷款本息在98年以前,只能靠贷新还旧即借款还贷再借款来维持经营。
经过调查,这两项比率很低的原因是:
(1)大量的流动负债(在我行的流动资金贷款)被用于固定资产投资;
(2)在流动资产中,变现力极差的存货占绝大部分。其主要原因是合资企业建立初期,外方管理人员为了检测设备的生产能力,在产品没有市场的情况下,盲目大批量生产,造成大量产品积压。另外,有26套价值573.7万元的闲置设备及原材料的不合理占用与浪费,也是造成存货积压的原因。
以上原因导致99年初该公司18536万元的贷款逾期,因此适用惩罚性利率,致使每日加罚利息高达2万多元,企业经营更加举步维艰。
(二)资产管理比率分析
1、存货周转天数=(平均存货×360)/销售成本=[(4138+4038)/ 2×360] / 7146 = 206(天)
2、应收帐款周转天数=(平均应收帐款×360)/ 销售收入/)=[(1496+1465)/ 2 ]×360 / 7012 = 76(天)
因为公司产品超前,单车成本较高,加之费用核算不合理,价格缺乏竞争力,致使销售不畅,产品大量积压,目前98年以前积压的底盘和成品车达1000多万元。
该公司应收帐款很大。企业以在我行举债获得的流动资金被其它公司无偿占用,直接影响了企业本身的资金需求及经营运转。
(三)负债比率分析
1、资产负债率=(负债总额/资产总额)×100%=(18560/19716)×100%=94%
该企业债务比例过高,贷款风险极大,按期收回本息的可能性极小。
2、产权比率=(负债总额/股本权益)×100%=(18560/1156)×100%=1605%
该企业举债经营的程度极高,财务结构极不稳定,我行投入贷款受股东权益保障过低,即若公司破产清算,我行利益因企业提供的资本所占比重过小而缺乏保障。
3、已获利息倍数=息税前利润/利息费用=-1689/410
该企业息税前利润为负值,利息支付已相当困难。
(四)盈利能力比率分析
该企业销售净利率、资产净利率和净资产收益率因巨额亏损均为负值,扭亏为盈任重而道远。
(五)经营风险和财务风险分析
该公司因投资大、包袱沉重,固定成本极高。每年仅折旧和无形资产及递延资产的提取摊销就达1000多万元,制造费用一项年均500万元以上。98年生产销售各类车辆700多台,但该公司制造费用加上管理、销售、财务三项费用却高达2500多万元,则每辆车承担的固定成本高达3.6万元,若再加上每辆车的原材料成本8.69万元,则单车成本高于12.3万元,而实际平均售价仅为9.83万元。因此,每月该公司销售收入减去成本即为负值。
根据经营杠杆系数公式DOL=(S-VC)/(S-VC-F),我们可以看出当全部成本中固定成本F所占比重过大时,单位产品分摊的固定成本额很高。因此经营杠杆系数很大,经营风险很高。
另外,当企业固定成本F不变时,销售额S越大,经营杠杆系数越小,经营风险也越小。而该公司一直销售不畅,销售额太小,造成经营杠杆系数过大,风险很高。
为降低企业的经营风险,可以通过(1)增加销售额S;(2)降低产品单位变动成本VC;
(3)降低固定成本比率 等措施来使经营杠杆系数DOL下降,从而控制经营风险。
再根据财务杠杆系数公式DFL=EBIT/(EBIT-I)可知,由于该企业的债务资产比率过高,所负担的债务成本(利息额)也很高,因此DFL很高,企业会经受较多的因负债所引起的收益变动的冲击,财务风险很高。当企业经营状况良好时,高的DFL可以给企业带来较多的杠杆收益,但反之,会大大加重企业的亏损。
(六)公司盈亏临界分析
公司盈亏临界点销售量=固定成本/(单价单位变动成本)≈1800辆
该公司是按年产4000辆的生产能力进行固定资产投资的,而企业产品市场占有率极低,基本客户群是天南地北的个体户,无法进行批量生产。企业接受往年盲目生产造成产品积压的深刻教训,以销定产,即按照定单组织生产,但由于竞争激烈,定单远远满足不了生产能力的要求。98年以前,企业年产销车辆一直未能突破900辆,远远达不到保本点要求,因此连年亏损。
三、采取措施
根据以上对公司财务状况所做的分析,我行信贷部同公司管理层一起,采取了以下措施:
(一)加大市场开拓力度,采取措施抓订单。针对该企业设备先进,生产能力强,与国外同类产品相比,有竞争优势的特点,在开拓国内市场的同时,加大力量,尽快打开国际市场。
(二)发扬自力更生、艰苦奋斗精神,勤俭节约,努力降低成本。加强财务管理,禁绝跑冒滴漏现象。
1、从水电费、车辆管理到产、供、销层层制定节支办法,并将具体成本落实到班组或个人,并制定奖惩办法。
2、压缩并注销电话21部,手机51部,BP机28部,并对现用的电话、手机实行限额管理。
3、停用车辆13部,其中工作用车5部,非生产用车8部。
4、在现用13项专利的基础上,弃用10项。
5、销售人员的工资、提成和费用与销售额挂钩。
6、实施月度财务收支计划,强化资金管理,做到以财务收入保障财务支出,堵死无计划开支。
(三)挖掘企业内部潜力,增加现金流入量
1、对98年以前的库存产品登记造册并重新估价,能用则用,能处理则处理,能抵帐则抵帐,压缩无效库存,变死物为活钱。
2、变卖汽车5辆,其中挂车、油罐车各1辆,凯迪拉克2辆,三菱吉普1辆。
3、处理积压汽车底盘14辆。
4、封存未使用设备。
99年通过以上措施盘活资金400余万元,存货占用较98年末下降1196万元。
(四)督促企业完善房地产证件,为我行贷款尽快办理房地产抵押手续。99年4月中旬,评估价为12585.85万元的房地产证书办理完毕,我信贷部对该公司的9500万元贷款办理了房地产抵押手续,并为其余贷款办理转期,适用正常利率,减轻了公司利息负担。
(五)为了培育企业新的盈利增长点,使公司逐步走出困境,化解不良贷款,信贷部对该公司骨干项目和大额订单,在落实好担保前提下,对其合理投入部分流动资金贷款并实行封闭
运行。对封闭贷款,信贷部强化监管力度,实行跟踪督查,保证了贷款的效益和按期归还。
(六)实施减员增效,压缩非生产人员。对该企业从管理上、经营上、财务上、销售上均监管到位,督促企业加强内部管理,提高工作质量和工作效率,确实按照现代化企业制度要求,建立良好的管理机制和运行体系。
四、信贷部进驻一年来取得的成绩
(一)该公司99年产量与销售收入均达历史最好水平,产量较98年增加168台,增长率为24%;销量增加176台,增长率为28%;销售收入10789万元,较98年增长41.5%。实现了当年产品销售无积压,并销售了部分库存车,利润与98年相比,减少亏损近1000万元。
(二)99,近800万元到期贷款的偿还,1450万元银行承兑汇票的到期承付均来自于公司的销售收入。
(三)99,社会贡献总额达2849万元,其中支付我行利息达1760万元,支付税金579万元,支付员工工资410万元,实现了利息、税金、工资三不拖欠。
由此,我们可以看出,加强对企业的财务管理,把银行信贷工作渗透到企业管理和经营活动中的方方面面,并适时加强对企业的支持力度,给了这个弱不禁风的企业一线生机,并使防范和化解银行信贷风险成为可能。(本文全是个人网络转载只是参考请勿做商业用途,最终权利归作者所有)