第一篇：总裁学习网论企业文化落地的三大“路径”
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企业文化以其愿景、使命、价值观等核心内容主宰着企业的战略发展导向，这种战略牵引力是由企业
文化本身所散发出来的一种精神动力，有了这股精神动力，企业与员工就会达成共识和默契，形成一种不
成文的心理契约，构成双方互动的信任关系，这为企业组织上下左右关系的自然维系奠定了精神基础，说
得通俗一点，就是企业具备了潜在的巨大的凝聚力和向心力。精神问题解决了，下一步最关键的问题就是
如何将企业文化转化为有效的战斗力和执行力，执行力的核心是自觉履行责任，责任是信任的延伸。履行
责任，马上执行，到了这一环节，说明企业文化在员工中起到了积极的作用，也就是企业文化落地了。
总裁学习网曾经提出企业文化“双任剑”理论，企业文化作为企业内部控制环境最基本的要素，企业文
化本身也有自己的养成环境，一个是以信任为核心内容的心理环境(也称软环境)，一个是以责任为核心内
容的行动环境(也称硬环境)。企业文化的形成，路径依赖包括特定市场、用户价值、企业历史、文化背景
等因素起了决定的作用，一般解读企业文化都从解读企业的路径依赖开始。而企业文化环境的形成，也就
是企业文化落地的过程，也是有路径可循的，这个路径取决于两个端点，即企业文化从信任开始，归宿就
是责任执行。信任建设，重在塑造企业文化的软环境，使员工与企业之间达成心理契约;责任建设，重在塑
造企业文化的硬环境，强化员工的执行力。企业文化的软环境和硬环境，构成企业的内部控制环境。控制
是管理的一项职能，拆开讲，“控”是引导，即通过建立彼此的信任关系来引导;“制”是约束，即通过建立责
任制度来约束。
一、信任与责任失之偏颇，必然导致企业文化失败
从上个世纪80年代以来，随着全球经济新一轮热潮的兴起，企业文化在企业管理理论丛林中被推到了
至尊的地位，文化的作用不但能征服世界，也能征服市场，人类学家、社会学家看到了这点，政治家、军
事家看到了这点，企业家、管理学家同样也看到了这点。企业文化重要，企业文化是不可复制的核心竞争
力，已成为企业的共识。据总裁学习网有关专家研究，进入2002年500强的每一家美国企业都有其独特的企
业文化，正是由这种独特企业文化孕育出的独特经营理念和价值观成了推动美国企业迅速发展的强大动力。
美国学者詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波勒斯合著的一部《基业长青》，揭示了西方百年企业的成功历程，其
基业长青的奥秘令多少中国企业家倾倒。
但也要清醒地看到，企业文化理论引入中国已有20年了，在这20年中，尽管中国企业随着国家经济体
制的转轨变革发生了脱胎换骨的变化，而且诞生了一批民营企业、合资企业，成长了一批明星企业，改造、整合了一批国有企业，但真正懂得运用企业文化成为核心竞争企业的并不多，将文化转化为管理之道的企
业更是为数寥寥。许多中国企业热衷于学习那些具有百年文化底蕴的跨国公司经营管理之道，但往往食“洋”
不化，重表轻里，成为东施效颦，一则不善于将企业文化之理本土化，二则急于求成，不得企业文化管理的要领，囫龙吞枣，“旧式”下锅，不但企业文化没有给企业带来积极的促进作用，反而因为多了一个“累赘”
而成为制约企业生存发展的一根致命的软肋。可以这么说，基于国情、体制、历史传承和文化背景的差异，《基业长青》中的许多经验对中国企业并不完全适用，毕竟我们现在看到的“基业长青”只是西方企业百年
之后的一个结果，其百年过程是我们难以体会得到的。
为什么企业文化这个好东西会在多数国内企业中见不到成效、看不到希望，变成虎头蛇尾，最后以失
败来评判呢?从总裁学习网的观察分析来看，不外乎两个原因：一是将企业文化看得过于复杂，在管理上将
文化变成了谈经论道、玄而又玄的“莫测学”，所谓管理上的至高境界，无不体现了一种“形而上”主义;二是
将企业文化看得过于简单，主要体现在形象识别方面，这种就外不就里的做法，往往急于功利的宣传，这
是一种“形而外”主义。
如果深入到企业文化内部环境分析，就是没有把信任与责任这两个轮子同时运转起来，要么只重视信
任，靠人治来管理企业，要么只相信制度，靠法治来维持企业。由这两种极端产生了两种畸形的企业文化，一种畸形就是所谓信任型的企业文化，这类型企业文化在国有企业中比较普遍，国有企业是从计划经济体
制下走过来，所具有的信任观念并非完全来源于管理上的心理沟通和信息交流，有一部分是在“全心全意依
靠职工群众办企业”、职工的“主人翁”思想等政治理念主导下所产生的“大信任”意识，还有一部分是受市场
经济中一些不正之风影响，产生的讲关系、讲裙带等不正常的“小信任”意识。不管“大信任”还是“小信任”，终究是人治，轻视法治或者脱离法治，这种企业文化肯定不能算成功的，长此下去，企业迟早是要出问题的，要出大问题。近年来一些国有煤矿企业为什么安全事故频频发生，有法不依，有章不循，就是一个主
要原因。在这一点上，我们不难看出，信任与责任不能划等号，信任是代替不了责任的。
企业文化的另一种畸形，就是所谓责任型，这类型企业文化在外资、合资企业中比较突出，许多跨国
公司来中国办企业，由于价值观、文化背景的不同，原来的企业文化不容易在中国本土得到员工的认同，加之沟通、交流方面的障碍因素，企业不可能在短时期内通过建立心理契约来管理员工，只能从制度上加
以约束，靠硬性的奖罚制度管理员工，由此造成老板与员工的对立情绪和行为屡屡发生，有的外资老板甚
至泯灭人性，侮辱人格，体罚中国员工。我们说，这种所谓的企业文化不是与时俱进，而是逆潮流开时代
倒车。
二、定好位，起好步，确保企业持续健康发展
对于中小企业来说，建设企业文化，比起那些上规模、上岁数的大企老企有无可比拟的优势。中小企
业的文化建设可以从零起步，或者一步到位，或者按照既定的文化轨道逐步到位，这中间可以省去很多无
形损耗和变革成本，就像一个刚诞生不久的婴儿，时刻注意打好各种预防针，提高企业的免疫力，就能确
保企业持续健康成长、发展。
首先，企业要做好文化定位。所谓文化定位，就是根据企业的中长期发展战略来设计好企业文化的核
心内容，包括企业愿景、企业使命和企业核心价值观。企业愿景表明企业的终极目标是要成为一个什么样的企业;企业使命表明企业存在的理由，或者说企业自愿履行的最高责任是什么;企业核心价值观是企业所有
行为的基本准则，也是企业的态度，就是反对什么，提倡什么，崇尚什么。愿景、使命、价值观构成了企
业的核心理念，它是企业文化中最核心而且是经久不变的东西。因为有了核心理念，企业文化才具有生命
力。一句话，企业文化因理念而生。
其次，按企业文化运作规律推进企业文化建设。企业文化运作规律是什么?简单地说，就是“三化”：一
是内化于心，就是企业要通过种种教育手段如培训、灌输、宣传等，让全体员工从内心深处认知、认可、认同企业文化，使企业与员工之间通过文化纽带从精神上达成某种特殊的默契，让员工切身感到有如此文
化的企业令人敬重、令人为之付出。二是外化于行，企业文化既是企业未来生存的战略指针，也是全体员
工必须遵守的行动指南，一般来说，有什么样的企业文化就有什么样的企业行为，所以，员工一旦从心理
上与企业达成了契约，企业就要不断激励全体员工从行动上把企业文化的内涵充分表现出来，这就是文化
外显，集中到一起就是企业形象。三是固化于制，企业文化通过“内化”和“外化”，形成一定的气候或者变
成企业习惯，企业就要不失时机地将企业文化内容形成相关的企业管理制度，这就是变无形为有形，变柔
性为刚性，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。
三、驱动“双任”轮，从环境建设上确保企业文化有效落地
1.信任建设的核心是构建心理契约。
企业文化信任建设是建立在有效的管理沟通、体现人文关怀、贯彻人本理念基础上的，反映的是企业
与员工在心理上达成的高度默契，围绕企业战略目标的实现能够真正做到上下同欲，官兵一致。原通用电
气执行总裁韦尔奇的经营最高原则是：“管理得少”就是“管理得好”。这是管理的理想境界，是一种依托企
业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工
在企业中心理状态的的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。构建心理契约，对员工来说，必须融入企业的文化。总裁学习网经过长期研究发现，以企业理念、企业价值观为核心的企业文化，是企
业最核心的竞争力。他们还发现，优秀的企业文化在成功企业的发展过程中起着十分重要的作用。一名员
工如果能够很好地遵守这些原则，就能使自己的工作符合企业的长期目标，就能很快地融入企业，从而取
得大的发展。微软对员工融入公司的企业文化的要求是十分严格的，微软总裁比尔·盖茨说：“熟悉本公司
是每个员工的必修课，因为只有熟悉本公司情况，才有可能把公司情况介绍给你的客户，反之，必会引起
客户的怀疑。”
对企业来说，要建立以人为本的激励机制，提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿;要塑造有
价值的远景，为员工描绘出企业与个人共同发展的远景，实际上就是确立了员工与企业共同成长的前进方
向与奋斗目标;要营造充满信任与亲情感的文化氛围，日本企业在80年代的突飞猛进，其中最为成功的经验
之一就是在企业中营造充满信任与亲情感的文化氛围，让员工在企业中有平等感与责任感，心甘情愿地为
企业的发展奉献自己的忠诚与才能，成为企业竞争的核心力量。
2.责任建设的核心是强化执行力。
战略确定之后，执行是关键。企业文化责任建设就是要保证企业战略目标的实现，千方百计使企业文
化“落地”，变成全体员工的具体行动。
要规范战略制定，明晰业务流程。在企业战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执
行者能坚定地按照该方向执行下去。同时，在庞大的业务网络中，要找出几条主线，根据企业的实际情况，明晰企业的每一个工作流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让
执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。只有这样才能使执行
者优先配置执行资源，而不是抓不到工作重点，导致工作的低效率。
重视提升企业员工的整体执行技能。要提升企业员工的整体执行技能水平，一方面在招聘过程中要挑
选具备较强执行技能的员工，另一方面在企业内部进行持续的职业化训练，主要是通过执行技能培训和对
职业技能运用的考核来实现。要切实做好理论培训和实践锤炼。执行能力需要在不断学习和实践锻炼中逐
步提高。各级各部门要积极创造条件，为人员提供培养锻炼条件，员工个人也要通过自学等形式不断提高
综合素质。
要建立监督机制和奖惩机制，达到权责统一。在根据工作需要和实际能力落实了执行者的目标任务，做到权责明确的前提下，要完善对各级人员工作过程的监督机制和工作表现的考核机制。把对人员的各种
待遇与其执行力挂钩，这既是提升执行力的动力所在，也是提升执行力的压力所在。监督机制能够在执行
过程中对执行情况进行定时或不定时检查，及时发现不足，纠正错误，并采取相应措施弥补政策执行损失。
奖惩机制则能够在执行结束后评定执行人员的综合表现，并在一系列执行活动或一定周期结束后，实施阶
段性奖惩措施，形成能上能下，能进能出的良性竞争机制。
第二篇：总裁学习网执行力是企业文化的推动剂
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执行力是企业文化的推动剂
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企业执行力培训成了中国企业界流行的又一热门课题。研究发现，卓越的公司，他们并不一定在战略规划上花费更多的时间或努力，但他们却表现出卓越的执行力。目前，各家公司都对企业的执行力培训给予了极大的关注。
有效执行力培训应该由以下五类知识即：Know what、Know how、Know why、Care why及Perceive how&why组成。
在企业中，由于员工的能力大小和品行不同，我们可以做一个类比：就像是
老鹰和鸭子一样，虽然从表面上看有很多相似的地方，但从本质上它们却截然不
同。老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子却只能在水面上生活。鸭子整天都
会嘎嘎叫，什么都不会做。拥有一只老鹰远胜过拥有十只甚至以上的鸭子。
执行文化培养会使企业文化成为带动员工高速转动的发动机，最后企业的每个部门都成为一个发动机群(每个人都成为可以自我启动的发动机)，好的员工会
在领导者的参与和交流中得到表现，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个
公司中，执行文化便会呈现出一种令人陶醉的人情味，而变得更加活泼、团结、高效，而且开放透明。领导所想到的计划给了员工一个美好的愿景，但是如何让
飞起的梦想落地，执行力培训就起了关键的作用。因此，执行力培训是让战略生
根的推动力和催化剂。
培养企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因
素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地
投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终，使团队形成一种注重
现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
让所有员工明确：执行力培训就是培养员工在企业战略下，在领导的正确指导下，全心全意立即行动。企业要将执行力培训作为企业自身的文化来修炼是一个企业
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优秀习惯的养成，是企业文化形成的一个过程。所有企业的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为。因此，多数企业的失
败，是由于没有建立起一种执行文化，而无法充分发挥自己的潜力所致。
对员工而言，执行就是完成任务的过程。但对企业领导者而言，执行力培训
培养则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出
假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调、以及将奖励与产出相结合。因此，由于领
导比员工掌握更多的信息和资源，领导在领导风格上就不仅仅是一个起到监督作
用的警察的角色，而是一个教练加老师。就像是指挥一个新手开车一样，让员工
在已有的知识下，在领导意愿的指导下，进行工作。教练要想将自己的经验、智
慧和要求传达给学车的学员必须要陪着新手上路，指导他如何加减档，如何踩油
门。在以执行力培训为重点的企业中，领导必须参与到具体的运营过程中。只有
这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深
入的引导。当领导者和各员工都在执行文化中愉快做事之时，企业就会变得现代
化、高效率。企业管理中那个“最大的黑洞”，也会消失无形。
许多企业领导总是抱怨下属如何不主动，如何不听话，如何拖沓，素质如何
低下等等。但是，事实上，企业里出现效率低下，完不成任务等问题，多数情况
下原因在执行力培养推行的问题。执行力培训应该在一开始施行时，由企业高层
领导自上而下的推进，当执行文化形成后，将成为一种企业习惯而自行推动。就
像是人们会有嗑瓜子的习惯，当人开始嗑的时候，也许只是好奇，但当对嗑瓜子
就产生了兴趣，后我们发现：无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子，一旦
吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗„..停不下来。在吃瓜子的过程中，人
们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会
继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促。大多数情况下，人们会一直吃下去，直到
吃光为止。
总裁学习网认为优秀企业必须有优秀的企业习惯，将企业所想要的执行文化
变成习惯，在企业中加强执行力培训管理将使企业在运转过程中更加顺畅，让企
业在良好的习惯中，走得更远。
第三篇：企业文化落地
企业文化落地：从个人到组织的转变
很多成长型企业在由小至大发展过程中，都会面临这样的问题：创业期员工能够较好地理解并执行企业文化。但随着人员数量增长，企业文化传承难，凝聚力和员工离职率成为很大的问题„„这些问题是否可以规避、解决？本文将从企业文化落地的角度进行探讨。企业文化是指企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的、具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。
对于很多成长型企业，他们面临的情况实际上是企业文化如何落地的问题，就是如何把企业愿景、使命、精神等价值观层面的文化理念，融入企业发展的战略、战术中去；把文化理念融入到企业的一切经营与管理活动和过程中，融入到员工的工作和任务中，从而引导并推动企业的健康、良性发展。
一般说来，初创期企业的企业文化更容易执行。这离不开企业的三个特征：
一是人员素质较为相近。所谓物以类聚、人以群分。这些人在价值观、奋斗目标、学历、经历、行为习惯等方面相似程度较高，个体间的文化趋同一致，否则也难以留在创业团队中。因此企业文化落地的人员基础较好。
二是初创期企业较为弱小，只有依靠团队整体力量才能度过生存难关、谋求发展。纵观各成功的企业，无不是有一支空前团结的队伍。因此强大的团队意识和凝聚力是企业文化形成的基础，也是落地的基本保障。
三是初创期企业人数少、交流沟通的机会也相对较多，容易互相影响、形成团队文化。值得注意的是，这时的企业文化大多是自发、不自觉中形成的，企业里并没有特定的规章制度、流程要求大家遵守这样的企业文化。这些文化基本上来自客户、来自生存的需要。比如海尔对服务质量的关注，在企业初创期就受到高度重视。因为没有服务质量，客户就不买账，就没有销量、就不能解决生存问题。这种生存的迫切性与团队每个成员息息相关，不这样做就不能存活，更不要谈发展。所以这种企业文化不需要倡导，执行起来也并没有那么困难。
而这些情况随着企业的发展壮大就逐渐开始发生变化。最明显的是人发生了变化。首先，人员数量快速膨胀，层级随之增多。其次，人员素质各异。这种素质，除了专业技能、学历、经验的不同外，更重要的价值观与人生观也趋于多样化。而这种隐性的个体特征从更深层次影响着个体对企业文化的理解与执行。再次，心态各不相同。初创期的员工与公司共同成长，持有一种创业的心态，把公司看作自己的家。企业壮大之后，逐渐向职业化发展，心态也更加职业化。
在“人”发生了变化之后，有些“事”却并没能随之而变或者难以随之而变。比如沟通的频度、范围、渠道没能有效跟上企业人员情况的变化，还保持着企业初创期的模式。但这种模式显然已不适应企业的现状。比如说，在初创期，企业总共十多个人，老总很容易与每个人进行交流，甚至一起喝酒、一起促膝长谈。企业壮大之后，老总就算是有这样的意愿去做，也没那么多时间与精力。这时就需要更有效的渠道、机制来替代或者补充。否则老总的沟通范围、频率变得相对越来越小。所以人变事不变，或者事变的不到位，就导致了企业文化后续难以传承等问题。
我们认为，要解决企业文化落地越来越难的问题，关键要通过机制（制度、流程等）这些“事”的调整，把企业文化的执行内化为组织能力，落实到组织中的每一个岗位上，而不仅仅是人的身上。实现企业文化从个体的文化转变为群体的组织的文化。企业文化落地的过程简单来说有三个步骤：
第一步：在领导者的带领下明晰企业文化的内涵与外延，提炼成精神概念、形成文化战略。企业文化其实一直蕴藏在企业之中，但会存在两种情况：一是没有形成明确的概念；二是内涵与外延随着企业的发展也发生了改变。因此在推行企业文化落地前，首当其冲需要明确本企业的文化具体是什么。
第二步：对当前企业文化的状况做出评估。就如同医生先号脉，了解现状才能更好地发现问题，进而解决问题。这一步中较为重要的是结合企业情况建立合理评价指标，这也是今后评估改进企业文化落地的重要依据。
第三步：确立行为规范，进行形象宣导。这其实是制定落地改进办法的过程。好比是医生号完脉，给病人开的药方。这一步是整个过程中最艰巨的一步。我们认为，行为规范的确立、文化的宣导要落实到企业的制度层面，通过流程、规章制度来规范个体行为。通过组织管理的能力，企业文化建设才能持续落实。当然，文化的宣贯不仅仅是制度的事，也要依靠企业领导者、管理者身体力行的表率去推动，二者缺一不可。
在执行过程中，我们认为需要注意以下几个方面：
重视制度的建立。
企业管理不能仅仅依靠“人”。人是可变、多变、不确定的。同样是推行同一种企业文化，同样是总经理的角色，头三年张三用空路落实企业文化，后三年李四又用海路来落实，再五年王五用陆路来落实企业文化。在这个过程中，企业文化的落实路径没有持续性，效果难以保证。所以单靠“人”来管理是不靠谱的，必须依托于管理制度，把落地工作流程化，那么无论担任总经理的是张
三、李四还是王五，都能按同一路径推行下去，并且能够不断优化流程，臻于至善。这样，企业的发展才是可积累的。
在建立制度的时候，建议考虑如下原则：
制度与企业文化理念相匹配。就是要考察制度与企业文化所倡导的价值观、理念、行为规范是否一致。不一致的，要及时修正和调整。比如规范企业语言，使其符合企业文化精神。例如很多外企在内部称谓上倡导直呼其名而不是某某总、某某经理，这种对称谓的规范，就与其倡导平等、开放的企业文化一致。
保证权责利对等。明确相关部门和岗位的工作职责与权限是制度有效执行的基础。在此基础之上形成集责任、权限、考核、奖惩于一体的管理机制。例如公司提倡共享的文化，那么就要设置相应的岗位长期负责共享的监督、考评，最后落实到具体的奖惩上。如果只是监督，没有考评、没有奖惩，那文化就难以落地。
保证各制度的一致性。要有全局观，系统思考整个制度之间的相容性与配套性，避免出现相互冲突、重叠或存在盲点的情况。建立长效的理念宣贯机制。凝结企业传统的故事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章等都是活泼有效的宣传方式。但是如果不是长期、定期开展，“三天打鱼两天晒网”，那么落地效果也很难保证。
重视领导的示范效应。
我们常看到这样的现象：公司花费了大量精力提炼出企业文化，但却仅仅挂在墙上、写在手册里，即使是大会小会上讲，对员工进行专门培训，也只是“雷声大雨点小”，员工只是应付了事。为什么企业文化浮于表面？其中很大的原因就在于高层领导没能起到带头作用。
很多领导，尤其是公司老板没有意识到自己就是企业文化的“形象代言人”。事实上，作为企业的核心人物，其行为对员工有潜移默化的作用。他的一言一行对员工的言传身教，本身就是企业文化的传承和执行过程。因此，只有企业领导身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，发挥楷模作用，才能激发员工自觉执行企业的文化理念。否则上梁不正下梁歪，企业文化无从落地。
最容易破坏企业文化的就是高层领导。因为比起企业文化写的是什么来说，领导做的是什么，奖励的是什么，反对的是什么，才让员工感受最深、受到影响最大。因此企业高层正向的示范力量和反向的示范力量影响都非常大。领导带头是企业文化落地的一个必要条件。
人才甄别与培训。
随着企业的发展壮大，人员数量、素质和结构都会发生变化。企业通过人才甄别和培养可以减小这种差异的影响，从而更容易实现企业文化的落地。
通常来说，企业在招聘的时候，通过笔试、面试、小组讨论等形式有针对性地筛选人才。但是真正决定这些人才是否适合企业、符合企业价值观的，很大程度上取决于人才的价值观、人生观。而这些特质是难以在短时间内通过谈话、观察被准确挖掘的，所以测评工具在这一环节非常有帮助。测评工具可以针对企业文化认可的价值观、人生观设计考题，企业可以根据测评结果来加深对候选人的了解。另外，对候选人的背景调查也非常必要，通过以往的行为事实能够帮助判断其内在特质。
合适的人才进入企业后，还需要加强培训，帮助人才尽快融入企业文化。培训可大体分为线上和线下两种方法。
线上培训简单来说就是通过IT平台，将企业文化相关信息制作成电子课件，放在网上供员工学习，并进行在线考核。这种方法可以让培训不受时间和空间的限制，提高培训效率。
线下包括培训课程、企业文化专题讨论、企业文化竞赛等，这是比较常用的方法。线下的培训中，我们建议要采用生动、易于记忆的方式来进行宣贯。比如曾国藩带军，就将各种军纪、营规编成通俗易懂的“顺口溜”，亲自教授士兵识字、解义。这种生动有趣的方式让士兵很容易就理
第四篇：浅谈企业文化落地
浅谈企业文化落地
企业文化建设是一项长期系统的工程，每一步骤都需紧密相连、有序推进。文化理念体系的构建相对较易，而文化落地则相对较难。由于种种原因，往往造成企业文化与经营管理脱节，文化建设流于形式，达不到以文化引领企业健康发展的目的。而如何有效地解决文化落地问题，笔者认为应着重做好以下四点：
坚持企业文化的全员性是文化落地的前提
优秀的企业文化就要让员工切实感受到文化就在自己身边，与自己的工作息息相关，就要让广大员工积极参与进来，成为文化建设的主体。因为在员工中蕴藏着极为丰富的企业文化建设的素材，从某种意义上讲，只有在员工的共同价值观中抽象出基本理念，经过整理、加工、提炼，上升为企业的价值理念，这样的文化才容易被员工所接受。因此，在企业文化建设的每一个阶段，都要通过各种形式让员工亲身参与进来，让员工感觉到自己的工作能力、业绩受到认可、重视，员工才会自觉为企业着想，进而形成凝聚力、向心力和战斗力，增强企业的核心竞争力。因此，必须充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业的目标、理念等深深扎根于每一位员工的心中，使企业文化所倡导的价值取向和员工
1的利益保持和谐统一，变成共同的信仰，这样才会使员工产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，自觉地践行企业文化所要倡导的理念。
领导者率先垂范、知行合一是文化落地的关键
从企业管理学的角度看，企业文化是居于企业支配地位的领导者的文化，企业领导者是企业文化落地的第一责任人。“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”这是IBM前总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中说的一句话。这句话切实揭示了企业文化的真谛：优秀文化不是“管理”之功，而是“领导”之功。企业领导者不但是企业文化的倡导者，也是企业文化的精心培育者，更是企业文化的身体力行者。企业领导者作为员工思想的引领者，其大力倡导的企业文化，首先自己必须在企业管理实践中切实践行，时时处处以企业文化所要求的行为规范约束自己，做到知行合一，成为标杆、表率，才能让普通员工发自内心地信服、服从。北有同仁堂，南有庆余堂。胡庆余堂的创建者胡雪岩，为了调制出含有砒霜的“龙虎斗”药丸，身为巨富，与药工一起接连十天十夜搅拌调制，切实躬行了“修合虽无人见，诚信自有天知。”从而也成就了庆余堂这一中华老字号。因此，企业文化的落地，一定要在企业领导者率先垂范、做到知行合一这个关键环节执行到位。
企业文化理念的具象化是文化落地的有效途径
文化本身是无形的，文化理念本身是理性归纳抽象的产物，要想使其落地生根，必须找到合适的“器物”作为载体，让员工看得见、摸得着。这些“器物”不仅仅是开展培训、召开会议或贴标语、喊口号等等，更重要是让抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中国传统文化思维方式从主流上来讲，是发散型的、感性的，即使是形而上的理性提炼也多数要回融到感性的层面来进行阐释。这种以感性寓理性的文化传播方式，因其易于与现实生活相连接、比对，从而更易于理解，更符合中国人的心理接受习惯。员工对于企业文化接受也不例外，同时，这种文化传播方式也符合现代人工作节奏快、管理“简单化”的大趋势。文化理念人格化、故事化，企业应有意识地在不同岗位、不同层面的员工中发现苗子，有意识进行培养和塑造。最重要的是，挖掘和树立与企业文化理念相吻合的先进典型，并通过颁奖大会、经验推广、会议座谈、现场观摩等形式，大张旗鼓地宣传他们的先进事迹，用榜样的力量鼓舞人，用员工身边的人和事激励员工、引导员工。“近朱者赤”，相互影响、感染，彰显出文化的感召力，从而使文化有效的落地。
企业文化的制度化是文化落地的保证
企业文化建设是企业管理的一种最新的模式。大量的企业文化成功案例证明，企业文化的建设过程，就是企业制度
建立健全的过程；企业制度落实的过程，就是企业文化建设深化的过程。要使员工既有价值的导向，又有制度化的规范，管理是最好的结合点。要让经过提炼定格的文化模式落到实处，切实发挥作用，必须建立起必要的制度保障，建立奖优罚劣的企业文化考核制度，才能使企业文化有形化和具有可操性。在企业文化的推行落实过程中，倡导和引领是主导性的推行方式，但仅依靠这类思想教育式的“语言行动”是不够的，因为员工素质参差不齐，部分员工对此并不“感冒”，会造成文化落地不实，形不成整体氛围。这就需要“情法相济”，以制度考核来辅助推行，以有形保无形，变柔性为刚性，形成规范化的约束机制。
对于企业而言，建立企业文化不是目的而是手段，是为了借其对企业的正向作用，提升企业的管理水平和核心竞争力。企业文化的落地至关重要，落地不成，企业文化本身就失去了存在的价值。
第五篇：浅谈企业文化落地
浅谈企业文化落地
铁路车间：倪文平
文化是一个民族的凝聚力，同时具有丰富的创造力。对于企业也是如此，一个企业的管理离不开企业文化建设，只有卓越的企业文化才能在无形中为企业赢得竞争优势。呼石化正面临500万工程建设大好时机，呼石化只有将企业文化落实到企业前沿，才能不断的创新 发展，才能有质的飞跃。下面我就简单的谈谈企业文化落地。
呼石化经历了企业文化的持续年和企业文化的推进年，今年公司把企业文化定为落地生根年，我们大家都感同身受，企业无论是在管理、人文、民生、社区和谐处处都流露出企业文化气息，我们的带头人处处都体现民生、管理到细节，言必行行必果，基层员工更是感受博深，这一届领导是带着500万真心来带领我们创业致富的。具体表现为以下几个方面：
1、单从一个简简单单的上班带胸牌、穿统一的工服工鞋、到现场戴安全帽，细化到穿戴每一个细节都有制度规范，并做到一如既往，每一行为无不都孕育有文化；
2、领导处处身先士卒，奖罚分明，让辛勤耕耘在一线岗位上的员工收入让人羡慕，备受领导青睐；让好逸恶劳、违章违纪的员工受到应有的处罚。甚至亲临一线操作岗位的次数都不许打折扣，去熟悉岗位，听取民生。在对外方面大力宣传中石油文化如在外参观学习都要穿戴呼石化中石油的标志、班车上“奉献能源创造和谐”尤为醒目、利用公司简介片对外宣传等等；
3、社区民生在逐一改善，收入稳中有升，工作生活环境都体现人文，管理到每一位员工，人们最关心的住房建设已接近尾声等，一系列的民生工程逐一兑现承诺；
4、领导的观念不断更新影响着我们每一位员工，更多的表现是员工思想转变和一份勇于承担责任的行为，500万二次创业给我们带来不仅仅机遇，更是挑战。责任成就员工事业，文化推进企业发展。
正所谓“以文化人，以文兴企”，企业文化在呼石化逐渐根生地固，对呼石化人言行发生了质变。同时文化对企业的影响是多方面的，也存在间接的影响，所以企业要进行文化的培训，下面谈谈自己的一点见解：
1、企业文化与核心竞争力。企业文化和企业核心竞争力二者有着密切的联系。企业文化的本质之一就是提升整体素质，提升核心竞争力，实现企业长寿。企业文化对企业核心竞争力有着重要影响。企业创新的内在力量也都是企业文化。企业核心竞争力的形成、维持和提升也都离不开企业文化。
2、企业文化与企业员工忠诚和顾客忠诚。现在我们有优秀的引领者带领大家发展企业成就员工，所以我们要对企业忠诚、员工忠诚思维从客户满意发展到形成客户忠诚，今后可能会出现更先进的理念。无论怎样变化，对于企业来说，顾客至上永远是一个硬道理。我们也不难理解，员工忠诚是企业利益的源泉，也是企业生存、发展的关键因素之一。
3、随着竞争的日益激烈，今后企业单靠某个因素或者政府给予的特权、资质，这种靠机会主义办企业的思维肯定是更不现实的。企业文化是企业可持续发展的基本驱动力，企业要想实现可持续发展，必须依靠文化的支撑。
要想把企业文化落地，必须将其渗透到制度建设以及员工的行为规范中。将文化变为行为规范，强化制度建设。受到内外不同因素的影响，企业都有各自对行为规范的要求。制度和文化应该并存，通过适当的制度加以规范，有助于把文化理念植根于员工头脑中 ：（1）、我们要充分理解培训是机遇、培训是待遇、培训是福利，企业也要进行文化素质的培训。在文化作为一种资本看待的今天，培训也是企业的知识资本投资。值得一提的是，企业应该培训、灌输一种学习型组织文化。知识管理是知识经济时代的全新模式，必将成为未来的发展趋势，而知识管理需要企业形成自身的学习型文化;(2)、文化要发挥出自身的管理作用，还要依靠文化沟通。无缝沟通是最理想的状态。有效的沟通方式有多种多样，切误将沟通形式化，为了将企业文化内化到员工的一切行为当中，要建立企业内部沟通网络将企业文化落地生根;(3)、创造环境，依靠企业的文化氛围。文化氛围是企业百年不败的机制，和谐、积极的企业文化氛围，有利于培养员工的忠诚。星巴克咖啡公司就创建了良好的文化土壤和氛围，这种氛围深深地影响了员工，也让客户融入了文化;(4)、进行必要的企业文化测评和反馈非常必要，公司不仅要识势、借势、也要造势。
要灵活运用各种传媒手段，公关活动（如公司简介宣传片等）社会责任，加强文化的外部传播，当然公司在这方面已经做得很好了。员工之间要相互监督相互传播企业文化的精髓，为了掌握文化落实的情况，及时发现、分析问题并及时解决，进行必要的测评，以便为下一个阶段打基础。企业文化落实和推进是一个循序渐进的过程，每经过一个阶段，企业都需要对文化实施效果进行必要的测评、反馈。
随着公司500万的开工临近，我们深知肩负的重担，大家要充分意识到文化是一种资源，如何将“企业文化落地生根”，让文化感染员工成就企业，真正将“文化落地”在呼石化发挥出它应有的巨大力量和实用价值。我们基层员工只有将领导的先进理念责无旁贷付诸实施，把先进的企业文化理念落实到岗位最前沿。我们面临500万如此创业大好时机，让我们呼石化人携手共进为“建好500万超越500万，打造受人尊重的一流炼厂”而努力奋斗。
2011年10月29日
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