企业管理文化论文

第一篇：企业管理文化论文

关于企业内部管理文化的作用的探讨

摘要

企业内部的管理文化的形成与发展对企业人力资源潜力的发挥和企业预定目标的实现都有重大的影响。要想塑造企业的管理文化，就需要有一个明确的企业战略目标，这个战略目标应该是一个有激励性、利益性、可实现性的目标。

本文讨论了企业管理文化对企业的主要作用和其集中表现形式，并有助于帮助企业的管理人员更好的识别和理解企业的管理文化，从而使企业管理人员能够进一步重视企业的管理文化并创造出更好的绩效水平。

关键词：企业文化 管理文化 战略价值 绩效

一、企业的管理文化

管理植根于企业文化之中，是在管理理论的基础上发展起

来的企业文化理论，称之为管理

文化。它从一个全新的视角来思

考和分析企业这个经济组织的运行，把企业管理和文化之间的联系视为企业发展的生命线，它的核心是使工人关心企业，给企业管理理念和实践带来生机和活力。（该定义引用自百度百科“管理文化”词条）管理文化对企业的绩效有直接影响，企业取得的绝大多数成绩都与企业的创始人以及其高层管理者的管理风格也就是管理文化有关，设计并发展一种强而有力的1

管理文化能够激活企业的创新的动力，让企业的活力迸发，从而能够更好的实现企业的战略目标。

在一个组织文化强大、拥有共同的价值观和文化认同感的企业内部，企业员工的行为能够被管理文化所引导和规范，新员工可以通过正式的培训和非正式的内部交流来逐渐接受企业的文化。

企业的创始人以及企业的高管能够通过自身地位和权力轻而易举的对企业文化施加非常重要的影响，而企业的管理文化则是整个企业文化当中的十分重要、不可分割的一部分，并且对企业的发展变革有着重要的革命性的影响。

能够影响企业的决策和战略方向选择的管理文化通常都会带有强烈的个性色彩和非常容易识别的企业创始人的个人风格，而这种个性色彩在商业上往往是一种非常受欢迎、容易被大众所接受和

喜欢的文化特色。

实践证明，企业的管理文化，特别是对企业发展过程产生重要影响的高层管理人员所形成的文化，能够通过交流和传承从而贯穿整个组织，而不会随企业创始人的离开而消逝。因此塑造企业的管理文化的目的就是让企业能够在当今这样一个竞争激烈的世界中能够保持自己的优秀传统，形成自己的企业风格，并以此来激励企业的员工，从而达成企业的战略目标，满足利益相关者的利益需求，满足市场的需求，从而提高企业的绩效水平，使企业能够在激烈的竞争当中发展壮大。

企业创始人和高层管理人员对企业的管理文化的影响可以从如下几个方面来进行阐释： 1)引导企业的员工设立企业的战略目标或者为达成战略目标而努力。

2)激发员工达成既定目标的强烈动机。

3)为企业创设一套能够正确而公平的评价员工的绩效的考评系统。

管理文化被定义为关于价值观、信仰、抱负、期望和行为的一个系统，这个系统能够反映企业管理者们的管理风格,这一风格在企业内也已经被阐释为企业的文化的内涵并对绩效产生了积极的影响。

通过管理文化我们可以了解企业管理者的信仰、价值观、态度和行为，而这些则可以反映管理者为了企业生存和发展而做出的各种决策和行为。

二、管理文化的功能

从本文前面提到的管理文化来看，我们可以总结出管理文化的在一

个企业内所扮演的角色和其主要功能。

2·1 管理文化能够为取得高绩效提供强烈的动机。

管理文化包含企业的创始人和主要管理者的强烈的个人风格，在企业文化形成和发展过程当中，企业的高层管理者能够发现可以促进企业绩效强大的动机，而且他们也能够以此为标准和基础建立起来企业文化的绩效管理机制和企业的基本文化价值观。

大多数企业的管理文化代表着一种企业管理人员对创新精神和高绩效的一种肯定，在优秀的企业内部，作为管理者，应该让企业的管理文化从各个方面都协调起来，并能够统领整个管理文化，并使其成为一个有机的整体。

作为领导者，企业的创始人和

主要管理人员要能够预测企业所面临的各种风险，并能够以各种恰

当的方式来应对来自外部的挑战，很难在激烈的市场竞争中取得成例如知识管理和学习型组织就是企业的管理人员要面临的一个新的挑战。

在环境和谐交流机制畅通的的企业内部，甚至能够形成一种竞争机制，这种机制能够促使管理人员更多以企业为家，提升管理人员的奉献精神，从而为企业的发展、绩效的提高做出更大的贡献。

管理团队的其他同行的业绩或者企业的前任人员做出的成绩作为组织内部的一个非正式的标

准，能够引起特定的管理行为，有数据证明，这样的行为能够为利益相关者带来利益，并在很大程度上满足他们的需要。

2·2管理文化能够为管理者提供战略目标。

如果没有一个能够被企业的管理人员普遍接受并在企业运行过程中自觉遵守的战略目标，企业是

功的。在激烈竞争的环境下，企业的管理人员能够很容易的就认识到，他们的企业取得的成绩主要就

是靠强大的管理文化所激发的员工工作热情和动机。

2·3 企业的管理文化在企业的变革中扮演着重要的角色。

企业面临着种种来自内部和外部的压力，而管理文化在某些特

殊的时期，甚至能够决定企业能否继续生存和发展。企业的历史、管理价值观、面对变革的态度等这些

基本的元素将会决定企业的管理人员在面对外部的压力所采取的措施和行动。

企业所愿意面对的风险的大小程度，愿意变革的深入程度取决于企业在以前面临类似情况的时候所采取的措施的效果，当企业面临高风险时，如果企业的管理文化是一种风险厌恶型的文化，企业的管理者往往会宁愿放缓企业的发展脚步也不愿意去冒高风险来捉住企业的发展机会。在有着鼓励冒险的管理文化氛围的企业当中，冒险行为往往会被鼓励，那些通过高风险的行为取得高绩效的员工会受到奖励，当存在风险的时候高层管理者也更倾向于面对风险而不是回避风险。

2·4 管理文化有助于企业建立学习型组织。

当今时代，企业越来越多的依赖于从内外部所获得的信息的数量和质量，另外，获取新知识来促进企业的经营管理的进步也是企业管理者所面临的新挑战。在这种情况下，企业的管理者将能够获得更多的信息，并能够更好的满足外部的利益相关者的利益。

企业管理人员通过他们作为信息传播者和监督管理和的角色可以确保信息在不同的层级进行

高效的传播，并为员工提升自身的技能水平提供可靠的保证。管理文化能够影响企业管理者对待员工培训的态度。好的管理文化能够使管理者充分重视员工培训的积极作用，从而能够使员工的知识和技能得到不断的提升，从而促进企业绩效对提高。

2·5 管理文化确保企业文化价值的和谐。

管理文化能够保证企业的文化在企业和员工之间维持动态的平衡，管理文化能够使各种文化统一到一个共同的目标上来，这也就是为什么管理文化能够平衡企业的各种文化，使他们只保留有利于企业的绩效的文化，从而是企业的文化和谐的原因。

2·6 管理文化对企业文化的演进起着重要的作用。

管理文化对企业的文化有着统一、协调的作用，在企业的文化的发展过程中，同样管理文化影响着企业文化的演进，这种影响是一种方向性的影响，管理文化对企业文化的影响是潜移默化的，因为管理文化引导着企业员工的绩效价值观，并对绩效评价有着重要的作用。

2·7 管理文化有助于形成组织的协同效应，并且是获得竞争优势的一个主要决定方面。

对企业的管理者来说，强大的企业文化和优秀的绩效是有着千丝万缕的联系的，而有效的管理文化，能够促进组织以共同的路径达成共同的目标，从而形成有效的协同效应，并在激烈的竞争环境下获得竞争优势。

企业文化让员工更好的理解企业的价值观、目标和采取的措施，为了塑造企业的文化，管理者

通常都会利用组织的特性构建一个特殊性与普遍性相结合的文化体系，从而使管理文化能够以此为依托，形成强大的感染力。

因此，我们可以说，管理文化是管理哲学当中最为重要的部分，因为它塑造着企业的文化核心，影响着企业文化的发展方向，并且不论从长期还是短期来看，它对企业的绩效都有着重要的影响。

参考文献：

[1]罗长海.企业文化学[M].北京：中国人民大学出版社,1999 [2]王积俭.管理心理学[M].广州:华南理工大学出版社,1999

[3]杨洪兰.现代实用管理学[M].上海:复旦大学生出版社,1998 [4]管理文化――管理哲学的新视野李兰芬，崔绪治 著/1999年01月/苏州大学出版社

[5]周海炜, 张阳, 唐震著 谋略与

战略:管理文化的观点 科学出版社 2007

[6]张阳, 周海炜, 汪群著 企业战略创新:管理文化的观点 科学出版社 2007

第二篇：企业管理文化

企业管理制度与文化理念对员工行为作用的机理及应用研究

山东经济学院副教授 高贤峰教授供稿

本文摘要：

本文将心理学家们关于心理结构的研究进行整合，提出人的行为动力由“自我动力”与“超我动力”共同构成。“自我动力”是员工为满足自我利益、自我需要而产生的动力，“超我动力”是员工为满足社会或他人的利益与需要而产生的超越个人利益之上的动力，自我动力产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为；超我动力产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。显然，将管理制度与文化理念紧密结合，就能从员工的自我动力与超我动力两个方面有效激发与控制员工的行为。利用这种机理，可以指导我们设计出有效的管理体系：“自我与超我结合，文化与制度并重的管理体系”。

关键词：自我动力、超我动力、管理制度、企业文化、管理体系、作用机理

正文：

一、问题的提出

一个民营企业的老板曾经问过作者一个问题：在自己刚创业时，只有五、六个人，什么奖惩制度也没有，但是，大家工作热情极高，晚上经常加班，从没有人提出过加班费的问题，表现出的奉献精神至今令人感动；现在企业大了，员工多了，相应的奖励与惩罚制度也完善了，但是，员工的奉献精神却消失了，甚至最早一起创业的人也开始斤斤计较了。这是不是意味着，“制度越多，员工越自私”？怎样避免这种现象？。

后来，类似的问题不断地有人提出。而且，在企业咨询中作者发现：在单纯靠制度管理的企业中，员工“斤斤计较”的现象的确非常普遍，而且制度越多，这种现象越严重；但是，在重视企业文化建设、特别是培养了较强文化、有着统一价值观、企业精神和理念得到广泛认同的企业，制度建设却没有带来员工的“自私化”倾向，员工的行为与企业要求的符合程度要大得多。

这使我不得不做认真的思考：管理制度与企业文化分别是如何作用于员工行为的？他们对行为的作用机理是什么？如何利用这种机理指导企业制度建设与文化建设？应该怎样设计企业的管理体系？本文将重点探讨管理制度与企业文化理念对员工行为的作用机理。

二、员工行为动力结构及其形成机制研究

按照行为科学的基本原理，人的任何行为都有一定的心理基础。一切外在因素对人行为的影响，都要通过人的心理发挥作用。探讨管理制度与企业文化对人的行为的作用机理，当

然也要从员工心理谈起。

人的心理结构是怎样的？这一问题，世界上许多心理学家都有过论述。对心理学和行为科学理论进行整合，可以得到如下结论：

人的行为有两大动力系统：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。前者许多行为科学家都有论述，马斯洛在“需要层次”理论中更有详细的论述，提出人最高层次的需要为“自我实现需要”；后者则散见于多个心理学家的著述中：弗洛伊德的“超我”、荣格的“集体潜意识”（有时他也称之为“超个人潜意识”）、詹姆斯的“精神的自我”、马斯洛的“高峰体验”和“超越性需要”，近几年兴起的“超个体心理学”等，对人的超越个人之上的行为与心理现象都进行了不同角度的论述(注释1)。

为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）需要、社会利益而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的完整动力体系。

但是，自我动力与超我动力的形成与运行机制有着根本的不同。

自我动力和超我动力从根本上分别来源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我(注释2)”人格结构中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造与产生需要，满足的原则是快乐原则，也就是说，一旦产生需要，它要求马上满足，这种满足只能通过想象来获得，因而也可以称之为“愿望式”的满足。但是，当这种愿望强烈到一定程度后，“自我”就能意识到，并受现实原则支配，通过行动满足需要；一旦个体采取行动，该行动必然对个体所在社会产生影响。当这种影响与社会利益和价值观一致时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以肯定或奖励，当这种影响与社会利益和价值观不一致或相反时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以惩罚，这种反复的奖励和惩罚的经验以及所内涵的价值观被个体内化下来，就形成个体的“超我”。

以幼儿园的孩子为例：当孩子看到同桌的小朋友玩一个很好玩的玩具时，这种现象可能会刺激孩子的“本我”，产生玩玩具的需要。但是，自己没有玩具，所以只能在心理上想象一下玩玩具的情景，从而产生“愿望式”的满足。当这个愿望强烈到一定程度使孩子再也控制不住自己时，想玩玩具的信号就会刺激到自我意识，最后产生现实的行动满足需要。如果这个行动是“抢夺”，那么“抢夺”行为就违背了幼儿园的价值观，于是代表幼儿园价值观的权威力量即老师就会对抢别人东西的孩子施以教育与惩罚，久之，这种教育与惩罚所代表的价值观“不应该抢别人的东西”就可能内化到孩子的内心，形成孩子的“超我”，从而将幼儿园的价值观“不应该抢别人的东西”成为孩子自己的“超我价值观”。在这种价值观的影响下，以后，孩子就能从根本上杜绝“抢夺”行为。这里，我们能够清楚地看到一个心理发展的历程：由“想要就抢”，发展到“想抢但因害怕惩罚不敢抢”，进以步发展到“自己认为步该抢”。显然，当孩子的心理停留在“不敢抢”阶段时，幼儿园是靠孩子的自我动力在管理，它靠的是制度（抢别人的东西就要受惩罚）；当孩子发展到“不该抢”阶段时，幼儿园就是在利用孩子的超我在管理，实际上，这里已经没有管理，而是靠孩子的自觉性。这种手段就是思想控制或价值观的导入。显然，它靠的是文化理念。

三、管理制度与企业文化的作用机理分析

上述对自我动力与超我动力形成机制的分析，显示了管理制度与文化理念对人的行为的作用机理：

自我动力的运行机制主要是自我利益机制。在这种机制作用下，员工产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。自我动力是员工行为的基本动力，通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为的原始和主要目的，因此，由自我动力产生的“利己性”特征是员工个体工作行为的一个基本属性之

一。这一属性，对员工的行为管理有双重意义：意义之一是，她从根本上决定了管理的目的性：管理措施要充分尊重员工的自我利益，让员工认识到这种管理有利于他们的利益；意义之二是，它决定了管理的手段性：只要控制了员工的利益，就能够利用员工利己性心理达到对员工行为的控制。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为；

超我动力的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时，员工就会产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。

显然，当员工自我动力与超我动力受到共同的激发时，二者均衡作用于员工行为，员工行为的指针就能指向自我目标与组织目标共同构成的企业目标。如图2所示：

当管理者只重视管理制度的运用，完全靠严格的管理制度管理员工时，只能激发起员工的自我动力，使员工完全受自我动力的支配，从而使员工越来越自私。也许表面上员工很“听话”，但是，完全是出于自身利益的考虑，并没有真正考虑企业利益。一旦遇到企业没有制度规定的领域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者员工利益与企业利益发生不可调和的矛盾时，员工就会受利己动力的支配做出利己但是不一定对企业有利甚至对企业有害的行为，企业为避免这种情况，必然又要规定更加严格的制度和进行更加严格的监督，这又使员工更小心地维护自己的利益，„„更严重的是，管理者也同样受到这种利己心理的支配，也在利用“是否对自己有利”决定某种制度是执行还是不执行，真执行还是假执行，这时，就没有人真正关心企业利益了。于是，追求个体目标的实现就成为员工行为的主要指向。最终“富了和尚穷了庙”就成为必然的结局。如图2所示：

当管理者一味强调企业利益、企业价值观，强调员工的奉献精神时，员工也许能够把企业价值观和核心精神内化认同下来，确实按照这种精神的要求发生有利于企业的行为，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行为指针完全指向企业组织目标，但是，如果自我的需要长期得不到满足，自我就不可能获得良好发展，这除了与员工行为的利己属性相左外，违背管理的目的性之外，企业的人力资源最终将枯竭，也不利于企业发展。图3所示。因此，过分依赖自我动力与过分依赖超我动力都不能保证企业获得长远发展。正确的方

法是，通过管理制度与企业文化理念的结合，把自我动力与超我动力进行均衡激励。使之共同作用于员工行为，使员工行为指针始终指向员工个体目标于企业组织目标共同构成的企业目标。

管理制度、文化理念、自我动力、超我动力、员工行为与企业目标之间的关系如图4所示：

图4 的意义为：企业文化理念与管理制度紧密结合，构成完整的管理体系。

四、管理制度与文化理念作用机理的应用

应用管理制度与文化理念对员工行为的作用机理，可以设计出“自我与超我结合、文化与制度并重”的管理体系。设计方法可以用管理三步曲阐释：

企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要提炼或设计出明确的核心价值观和核心理念，并在其指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。例如，海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”，这种精神体现在质量管理上，就是“零缺陷、精细化”，体现在销售上，就是“先卖信誉、后卖产品”，体现在产品开发上，就是“客户的难题就是开发的课题”，体现在市场开发上，就是“创造需求、引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”，体现在服务上，就是“零距离、零抱怨、零投诉”„„将这些精神、理念或价值观进行宣传，让员工进行学习、体会、进而产生认同，这就是管理三步曲的第一步；

当企业提出自己的某一理念或价值观时，个人理念与价值观与企业比较接近的人能够直接认同并接受下来，并用这种理念做指导，做出具体行动。这部分人可能是少数。但是，恰恰这少数人就是企业的骨干，企业应该把这部分骨干的行为树立为典型，充分利用其示范效应，能使理念形象化。这时，原先没有认同理念的员工，一部分会直接模仿典型行为，产生企业需要的行为，还可能有一部分员工，从典型人物的行为中理解和认同了企业理念与价值观，从而做出企业需要的行为。当然，这种典型可以是正面的，也可以是反面的，通过典型的宣传，会使更多的员工做出企业需要的行为。这就是管理三步曲的第二步；

但是，即便有了典型人物与事件，也还会有部分人不接受企业理念与价值观，这时，就需要制度的强制。以企业理念与价值观为导向，制定管理制度。对符合企业理念与价值观的行为进行肯定或奖励，对不符合企业理念与价值观的行为进行否定或惩罚，在制度的强制下，一部分员工虽然理念上并不认同，但是由于期望奖励或害怕惩罚，出于对自我利益的考虑，还是“趋利避害”，做出企业需要的行为，还有一部分员工从制度的强制中，理解并认同了企业理念与价值观，做出企业需要的行为。

值得特别提出的是，在企业提出理念、树立典型、制定制度后，还会有极个别员工无视理念与制度的存在，依然我行我素，屡犯制度。这些人一般是企业的“刺头”或特殊人物，如果严格按照制度对其进行惩罚，则会得罪这些人，许多管理者为了不得罪这些人，宁肯不对其进行真正惩罚，那么，管理制度在这些人物身上就会失效。这种失效现象会象瘟疫一样迅速蔓延，很快会波及整个制度体系的有效运行。甚至，严重时会使人产生对企业理念与价值观的怀疑。实际上很多企业的文化理念与管理制度就是这样失败的。所以，企业在执行制度过程中，必须使管理者素质过硬，真正使制度的执行公正、公开、公平。这样，通过制度的执行，企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观。这就是管理三步曲的第三步。

通过“管理三步曲”的实施，企业就可以形成“管理制度与企业文化紧密结合”的管理体系。在这种管理体系中，对个人价值观与企业价值观相同的员工，超我自然受到极大激励，甚至可以做出“一切以企业利益为重，毫不利己，专门利人”的行为，这可以称作“上不封顶”。对个人价值观与企业价值观不相同甚至相反的员工，由制度规定了员工行为的“底线”，员工可以不认可企业理念，但是不能违背制度规定。一旦发生违背制度的行为，或不按照制度提倡的方式发生行为，要么受到惩罚，要么得不到奖励。于是出于自我利益的考虑，可能发生利己也利企业的行为。这就使得“管理三步曲”成为一种非常有效的管理模式。

当然，在进行具体管理制度的设计或企业文化建设中，也必须以制度与文化对行为的作用机理为依据。具体制度体系的设计与文化理念的设计，已有另文论述，在此不在展开。

注释：

题目：这是作者《人本管理》研究的部分内容之一。由于篇幅限制，对中间很多文献资料与实证性研究过程没有详细交代。有些还缺乏足够的实证性研究，因此可能会带有一定的假设性。有些结论虽然在企业咨询中进行了应用，但是，在学术上是否成立，作者还没有把握。在此提出是诚恳希望专家给以指导。

专家：高贤峰，北京大学博士生，清华大学访问学者，山东经济学院副教授。主要研究人本管理、组织行为学、人力资源管理。

(1)如弗洛伊德、荣格、阿德勒、霍尼、艾里克森、马斯洛等人对心理结构都有自己的论述。虽然观点不同，但是，都研究了类似“本我”、“自我”心理现象，只是所用概念不同。马斯洛晚年提出的“超越性需要”和号称心理学第四势力的“超个体心理学”对人的超我心理进行了研究。这里我们对这些观点进行了整合，得出“自我动力”与“超我动力”得结论。

(2)这里我们采用了弗洛伊德心理结构理论关于“自我、本我、超我”的概念外客，对概念内涵加入了自己的理解。是否妥当，也请专家给以指导。

第三篇：企业管理论文

企业管理论文

摘要：生产运作活动是人类最基本的活动，世界上绝大多数人都在从事生产运作活动，人类最早的管理活动就是对生产运作活动的管理。生产与运作管理作为企业管理的重要组成部分，对企业的运营有着不可忽视的作用，本文通过介绍生产与运作管理的基本概况，描述其实际应用及其重要性，探讨企业生产与运作管理的战略制定与实施，把握其发展趋势，来更好的认识与运用生产与运作管理的相关知识，以实现高效、灵活、准时、清洁的生产合格产品和提供满意服务。从而更加具体而实际的为企业服务。

【关键字】

生产运作与管理发展动向发展战略联想

一、生产与运作管理基本概况

1、生产与运作管理的定义：

所谓生产与运作管理，是指为了实现企业经营目标、提高企业经营效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。

2.生产运作管理的基本内容

生产系统的设计：包括产品或服务的选择和设计、生产设施的定点选择、生产设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产系统的运行：主要涉及生产计划与控制。计划主要解决生产什么、生产多少和何时出产的问题，包括预测对本企业产品和服务的需求，确定产品和服务的品种与产量，编制生产计划，做好资源的组织，人员班次安排，统计生产进展情况等。控制主要解决如何保证按计划完成任务的问题，包括生产进度控制，采购程序控制和库存控制等。生产系统的维护：

主要涉及设备和设施的维护管理。特别对于一些资产密集型的企业，如石油化工、电力和航空等行业，设备和设施的运行维护效率直接决定企业的竞争能力和经济效益。

3、生产与运作管理的发展轨迹：

从泰勒的科学管理理论，到梅奥的行为科学理论，再到决策模型和科学决策的出现，生产与运作管理理论不断的发展和丰富，体现在内涵进一步拓展、组织的多样化发展、方法日渐科学、手段自动化以及实践的丰富化。

从传统生产管理到生产运作管理学，不仅仅是名称的变化，而是其研究的外延和内涵已有非常大的变化，它将凡是有投入——转换——产出的组织的活动都纳入其研究范围，不仅包括工业制造企业、而且包括了服务业、社会公益组织及市政府机构，特别是随着国民经济中第三产业所占比重越来越大，对其运作的管理日益重要，也成为运作管理研究的重要内容。不仅如此，现代生产与运作管理内涵范围不仅局限于生产过程的计划、组织与控制，而且还包括运作战略的制定、运作系统设计、运作系统运行等多个层次的内容。

二、生产与运作管理的实际运用及其重要性

生产运作管理是对提供产品、服务的生产系统进行设计、运行、控制和管理，它作为管理的一个重要领域，对许多行业的发展都具有重要的意义，是企业价值链的主要环节，是企业市场链的主要活动，是构成企业核心竞争力的关键内容。

结合实际来看，随着中国改革开放以来，在八十年代陆续从日本引进

了全面质量管理到现在正在兴起的丰田的经营生产方式。全球范围内大市场的形成与发展，加剧了企业之间在国内外市场的激烈竞争，迫使企业全方位地增强自身的竞争力以求得生存和发展，从而要求企业在生产管理上必须寻求新的理论和技术，以适应全新的竞争形式。此外，信息技术的飞速发展和在企业中的应用，正改变着企业生产与管理的面貌，信息技术已经成为改善生产率、提高产品质量和增加经济效益的主要力量，近几年来出现的一些适应新竞争形式的新型生产方式，例如精益生产方式、计算机集成制造系统等等，都是在计算机系统的支持下才能得以实现，应用计算机技术来改善管理工作，正在成为生产与运作管理中需要高度重视的新课题，并将持续产生更大的影响，涌现出更多的改进生产系统的新型管理方式和技术。

制造业企业环境的变化，使传统的生产组织方式越来越不适应新的经济发展形式，对企业的生产经营形成了较大的威胁，严重时将导致企业的破产，因此必须对原来形之有效的生产与运作管理必须进行重大的调整和变革，以适应当前和未来的竞争需要，抓住经济全球化所带来的机遇，通过对企业内部资源和能力进行整合，构建企业的核心竞争能力，抓住发展机遇，规避和克服威胁，制定出符合要求的生产战略。

三、生产与运作战略

企业生产运作管理的总体战略包括五种：（1）自制或购买。这是企业决定生产某种产品或企业提供某种服务时，企业需要建造相应的设施，采购所遇的设备、原材料，配备相应的管理人员、研究人员、工人等。

（2）低成本和大批量。采用这种战略需要选择标准化的产品或服务，这种战略往往需要高的投资来购买高效设备，如同当年福特汽车公司建造T型生产线一样，这种战略应该用于需求量很大的产品或服务，只要市场需求量大，采用低成本和高产量的战略就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其是在消费水平还不高的地区。（3）多品种和小批量。对于个性化的产品，只能采取多品种小批量生产战略，当今世界消费多样化、个性化，企业只有采取这种战略才能立于不败之地，但是多品种、小批量生产的效率难以提高，对大众化的产品不应该采取这种战略，否则，遇到才用低成本和大批量战略的企业，就无法去竞争。

（4）高质量。质量问题尤其重要，无论是采用低成本、大批量还是多品种、小批量的战略企业，都必须保证质量，在当今市场中，价廉质劣的产品是没有销路的，有形的产品和无形的服务都是为满足人们的需求的，达不到一定的质量标准，就谈不上满足人们的需求，使顾客满意才是最终的质量标准。（5）混合策略，将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本高质量，现在人们提出的“大规模定制生产”，既可以满足多用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方式。

企业生产运作管理战略是从市场竞争和企业总体战略的角度来确定的企业在一定时期内追求的目标，企业生产运作管理战略是和企业的发展和命运密切相关的，企业要通过对内外部经营条件及其变化趋势的分析，寻找关键的战略因素、战略机会和战略实力，为企业制定生产运作管理战略提供依据。例如：联想2005年1月宣布它将收购IBM

PCD时，国内很多人 都用“蛇吞象”来形容它的举动。实际上，在此之前，联想就已经经历了“多元化”、“国际化”等过程。在 联想实行多元化的时代，曾试图通过大力发展互联网、服务等业务来成为“像IBM一样的服务提供商”，像“ 思科一样的网络设备提供商”，“像美国在线一样的网 络运营服务商”，“像雅虎一样的网络内容提供商”。它曾经学习IBM和惠普向服务转型，学习三星和索尼向 家庭综合娱乐进军，学习英特尔、微软向核心技术突破。在那个阶段，联想试验一种新的做与过去不同事情的策略，但最后证明在新的领域内，联想都未能有大的作为。2004年制定新三年规划时，联想决心改变这 种摇摆不定的做法，重新确立了自己的“第一 类业务”即核心业务——个人电脑及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则列为二类业务，而早先提出的包括“IT服务 ”、“互联网产品”之类的“新”战略已经暂时性地退却到了“第三类业务”中。此后，联想的电脑业务重新得到了发展。

四、生产与运作管理的未来发展趋势

随着时代的不断发展、知识的不断更新以及环境的不断变化，都会使传统的生产组织方式越来越不适应新的经济发展形势，对企业的生产经营形成了较大的威胁，严重时将导致企业的破产，因此必须对原来行之有效的生产与运作管理进行重大的调整和变革，以适应当前和未来的竞争需要，同时牢牢把握住经济全球化带来的机遇，通过对企业内部资源和能力进行整合，构建企业核心竞争力，抓住发展机遇，规

避困难和风险，制定出符合要求的生产战略，充分扩展生产运作管理在企业生产过程中的效用。而在这个过程当中，企业的生产管理领域的创新必然会遇到一些问题，例如，管理的对象是否够多够全？管理是否做到制度化、标准化、智能化？管理是否充分尊重人、培养人和发展人的潜能？是否已经充分利用信息技术并建立广泛的网络？这就要求未来的生产运作管理进一步的人性化、智能化、集成化、开放化和绿色化，在尊重和发挥人的最大潜能的基础上，不断实现创新和发展，从而实现效用最大化。

参考文献

1、陈荣秋，马士华编，《生产运作管理》，高等教育出版社，2001年

2、刘丽文编，《生产与运作管理》，清华大学出版社，2003年

3、陈荣秋等，生产运作管理的理论与实践，中国人民大学出版社2002。

4.李玉峰.试论现代企业经营管理新理念[J].现代商业,2008,(02).

第四篇：企业管理论文

食堂管理问题

这次的论文就来写写关于食堂存在的一些问题，民以食为天，我想在校的学生是时刻关注着食堂的一举一动。刚查了一下食堂的定义，即“食堂是指设于机关、学校、厂矿等企事业单位、为供应其内部职工、学生等就餐的非盈利性场所。”也就是说食堂对于学校内部的学生来说是非盈利的，是服务场所，但也许正是因为这个原因才导致了我校食堂出现的诸多问题，归根到底管理不力占了很大的因素。

先来说说我所经历的事件，我记得有一次去东院食堂二吃饭，当时差不多十一点半，人挺多的，当时我是要的地三鲜的菜，但是当时的师傅给我上成烧茄子了，于是我就要求换，可能是人多吧，那师傅就没有理我，我心想什么菜都一样，而且人又多，所以就没有换。

我想也许我的可能是意外于是我又去河工大的论坛搜集了一些问题，没想到还真有几个跟我有相同遭遇的，且看下面的事件。“事情发生在不到半小时前，刚刚上完最后一节课，准备去食堂吃饭，打饭时出了一非常让人不淡定的事情，一看上去很慈祥的大妈非常无情的给我的卡多干掉3大洋，虽然多划掉的钱不多，可咱也不是随便让人剁哒滴鱼。wokao，真特么惨，我问他菜价，确定多划钱后，告诉了他，他倒好反过来说我没有划上，看那姿势准备在对我卡虎视眈眈，特么的里面的钱还暂时不是你们食堂的。尼玛也太心急了吧！！我就告诉他，没有划上怎么你们的机器不叫呢！！他一直是那几句话，就认定我没有划上了，后面几个同学都看到了明明尼玛多划了钱，还说没划上，特么的什么意思！！你不相信可以查查卡的消费记录！！谁稀罕你们食堂的那一顿饭。真特么的不让人淡定！一会儿来了一个年轻小伙子隔壁打饭的，说你明天再来吧。我无奈走到一边去吃饭了，想等一会儿人少了再去找他，毕竟耽搁其他同学用餐也不是很好。等吃完饭。。更特么的无语，那地方连人带饭都消失的无影无踪了！！这尼玛是什么心态呀~~~我说你本来对这破食堂印象就不是很好，这下特么以后不想见到他了，以前开玩笑说地震先震倒宿舍，特么现在特想震倒食堂，第一个就震倒食堂！！

我平时不是很在意划掉多少钱的，毕竟价钱是人家订的，食堂提供饭菜，本来应该谢谢人家，可这样子的事情怎么让我们开心吃饭呀！！告诫大一学弟学妹：下次划钱注意一下看给你划掉多少，至少自己心里明白用掉多少钱，不要傻呵呵的任人鱼肉。那个刷卡的机器，划掉钱不会响的（我划完就没有响），没有划掉才会响的，不要他们食堂说没有划掉就再划一次，不合他们理论，不服就去查消费记录！！遇到这样的事情我特么的无语了！！”

——lency2011

那就来分析分析这个问题，理顺一下它的来龙去脉，你会发现两个问题，一，食堂的刷卡机有问题。二，食堂的服务人员不负责任。先说第一个问题，首先我们要了解一下食堂的管理制度，不过很遗憾，我没有搜索到我们学校的管理制度，不过在百度百科搜索到了一篇，因为我感觉食堂的管理制度大同小异，所以我就用这篇的管理制度来分析我们学校存在的问题，其中第九条规定：“学校每天都要对食堂管理、环境卫生、个人卫生、后勤服务等工作进行全面督导检查，总结经验，查找不足，改进工作。”这里提到后勤服务和总结经验查找不足，既然这个制度提到了这些问题那么为什么执行不了？或者说是管理人员监管不力？我想原因是三，一，有学生的问题，如果每次出现这种情况都能及时的上报，那么相关的管理人员必定会注意到，那就势必会及时解决。二，服务人员的疏忽，身为一个服务领域的成员，首先想到的是顾客的利益，只有把顾客看中那么你的生意才能有后续的发展。在这里，就是服务人员没有责任心，也或者说是服务人员没有把学生当成顾客。三，管理者的问题，首先，食堂的服务人员有没有参加过培训？其次，如果出现这种问题有没有及时的解决，也就是执行力强不强。要想从根本上解决这一类问题就得从三方面做起，学生要有自我保护意识，服务人员要有较强的责任心，管理人员要有好的执行力。三管齐下，相信这一类的问题会很快得到解决。

还有就是食堂涨价的问题，这个我可是深有体会，基本上一学期总有些菜会涨价，你说涨价就涨吧，但是提供的量也抽水了，对此我真是很无语，还有就是二楼的包子，虽然没有明着涨价，但是存在隐形涨价，包子的质量在不断减小，个头越来越小！记得有一次中午去打饭，就突然感觉芹菜四块钱给那么点点，还不如外面东北菜馆的芹菜六块钱的三分之一呢，上学期开学菜价平均涨了五毛了，这学期又涨了五毛，别说北航五毛鸡蛋了，工菜涨价给的能吃饱也行啊！真的太让人无语了！

这件事情反映出食堂疯狂涨价问题，我查阅了一些资料，其实拿学校食堂来说，食堂饭菜是缺乏弹性的，食堂在学校基本上是垄断地位，因此，食堂垄断地位的不可动摇和学生需求价格弹性过小必然导致食堂利用垄断力来提高价格，获得高额垄断利润。对于食堂来说，在一定限度和一定时期内，疯狂涨价是追求利润最大化的理性选择！这些涉及到了经济问题就不在多说，那就说说怎么解决 这些问题。首先我认为学校要采取透明的采购制度，成本提高，涨价的时候能让学生有个心理准备。其次，学校应该建立一些专项资金，以应对突发性的成本涨价。管理者应该跟供应商签署一些这方面的合同保障。食堂涨价总体来说是不可避免的的，但是这些措施我想会一定程度上减缓它涨价的速度。再有就是食堂的卫生问题，真的，最重要的就是卫生，你可以不好吃，但总得干干净净吧？我就总感觉食堂特别会省水，尤其是餐具，就没有不带油的，筷子用卫生纸一擦全是菜汤儿。还有就是去北院吃饭的时候总感觉筷子是粘的。而且是沾手的那种粘，你说这让人摸了还有什么食欲？

又或者说吃出过小强，我一个同学就吃出来了一个整的！在一楼回民那块。还吃出过烟头，前几天的事。

我想我就这个问题最多了，也是同学们反应最多的一个问题。我仔细看了看那篇食堂管理制度其中“

三、置食品的橱柜、货架应当保持清洁，无霉斑、鼠迹、苍蝇、蟑螂；仓库应当通风良好。禁止存放有毒、有害物品及个人生活用品。食品应当分类、分架、隔墙、离地存放，并定期检查、处理变质或超过保质期的食品。

四、食品原料在使用前必须洗净，蔬菜应当与肉类、水产品类分池清洗，禽蛋在使用前应当进行清洗，必要时进行消毒处理。

五、原料、半成品、成品的刀、墩、板、桶、盆、筐、抹布以及其他工具、容器必须标志明显，并做到分开使用，定位存放，用后洗净，保持清洁。”所以管理人员应该建立一个监督制度，要让员工有责任心的去打扫卫生，去维护好食堂的卫生，我感觉这是个很简单的问题，所以如果措施到位的话应该就能解决

以上就是学校食堂出现的一些问题以及解决方法，我想如果管理人员制定的制度好，执行力强的话，那么我们学校食堂的问题就游刃而解了。

第五篇：企业管理论文

兰洋集团作为一家以房地产开发和投资管理为主体、集多行业经营为一体的多元化综合性企业，集团化发展和规模型经营的特性，要求企业管理者必须具备一定的品德素能、专业知识素能和管理艺术、方法、技巧素能，才能扛得起管理责任，拿得下管理任务，把执行的工作落实到位。

一、兰洋管理者应具备的品德素能

兰洋集团是一个还在创业发展中的企

业，十年艰辛创业积累了丰富的经验。它的后续管理者必须传承兰洋以人为本、精益求精、志怀高远、自强不息的企业精神，发扬兰洋高严细实的企业作风,做兰洋人、说兰洋话、办兰洋事、树立起“兰洋是我家，发展靠大家”的思想品徳、具备把兰洋事业做大做强的专业技能素质，并在实际工作中体现出来。

兰洋集团的管理分岗位管理、基层管理、部门管理、集团管理，从上到下，上一级管下一级，下一级为上一级负责。其目的就是要把企业的系统工程任务落实到位，最终达成目标任务。因此，要求每一个管理者要身在兰洋、心系兰洋、忠于兰洋、忠于兰洋事业，加强品德修养和专业学习，使自己具备良好个人品德素能，否则就难以扛起管理任务重担。

一个管理者只有首先具备了品质素能，才能真正站在公司大局角度，胸怀大局，把握大势，着眼大事，紧贴公司大局发展总目标，恪守职守、履职尽责，肩扛责任，抓好本职，在兰洋集团平台上展现才华，放出光彩，画出璀璨兰洋梦画，同时也提升自己人生价值。

人的优良品德决非是先天造就、而是在长期接受品行教育和自我不断修养中逐步形成的。在经济企业里工作，经常会直接或间接的遇到国家、集体和个人利益的矛盾问题，有的人不能正确处理这种利益关系，往往会犯损公利己的错误。因此，品德乃为政之基，慎行乃用权之道，常修“七慎七防”之德、把好“慎”与“防”双向关口尤为重要：一要慎“始”，谨防“下不为例”。“万事皆有初、欲善终，当慎始”。慎始是廉洁的第一道防线，绝对不能被冲垮，损公利已一旦有了第一次，必然会有第二次或更多次，下不为例也就成为常例。二要慎“微”，谨防“积小成大”。祸患积于忽微，小恶终成大疾。违法事再小也决不可为之，要“去小恶以保本质，积小善以成大德”。三要慎“腐”，谨防“自我放纵”。“莫见乎隐，莫显乎微，故君子慎其腐地”，管理者与经济打交道，要抵得住诱惑，耐得住寂寞，拒得住腐杇，不要一失足成千古恨。四要慎“好”，谨防“自误前程”。嗜好之心，人皆有之，但不能将自己的兴趣、爱好、习惯恣情放纵，被人投其所好而利用，走上岐途。五要慎“权”，谨防“权力滥用”。作为管理者要恪守“做官先做人，万事民为先”的人生信条，权力与责任是相辅相成的，监用权必弃责任于不顾。六要慎“欲”，谨防“任性放纵”。嗜欲之覆天，廉政之心生。欲望是人生的一种动力，无欲不可，而纵其欲则毁其心。欲其身，到最后就会坠入“欲不可除，如娥扑灯，焚身乃止”的可悲境地。七要慎“终”，谨防“前功尽弃”。“ 终不有初，鲜克有终”。一个人做到慎始不难，对管理者而言，愈到身边之暇，愈要“珍重晚来风景好，黄花老围高秋，谨慎走好人身每一步。”

以上“七慎七防”，很多人认为这是国家政府部门人的事，与我们非公企业贴得不紧，涉及不及，然人之品德修养人人皆同之。近几年《感动中国》英雄模范人物中百分之七十以上都是普通老百姓而非官位之人，站在品德修养角度，“慎”与“防”，是形成人生高尚品德的“挡浪墙”，慎者亦为防，防而必慎之，慎与防遥相呼应、相辅相成。

二、兰洋管理者应具备的专业知识素能

管理是一种实践，也是对不同学科进行不同学科实践的管理。专业学科管理本身就要求管理者必须运用不同的专业知识素能进行管理。俗话讲，内行管内行，才能管到点子上。从我们公司管理者讲还有少数人身在管理岗位，并不具备业务管理的知识素能。因此总是执行力不高，把管理任务执行不到位。如今的兰洋集团己经从单一品种经营走上了多元化技术型经营，管理者不具备专业知识素能就难以担当专业学科管理重任。

第一、要按照自己的管理职责努力学习钻研专业知识，管什么要懂什么，比如管行政就应清楚做那些事，怎么做，做到什么程度；管专业技术，就应知道怎样把执行的任务从始至终确保质量完咸任务；管财务就应保证一切财务往来符合国家财经制度、财经纪律规定，怎样节支增效保证企业正常运转，提高企业经济效益。搞管理不能当甩手掌柜，更不要长期当门外汉，既不管又不理，一问三不知！

第二要努力学习掌握管理技能。管理技能包括的面广内容丰富：其一要具备业务指导技能。即对任务执行者要进行全方位的业务指导，避免执行错位、方向走偏、执行不力、任务受阻；其二要具备组织协调技能。能动员全体执行人员积极性、共同完成执行任务；其三要具备督检查技能。使执行人员经常能“照镜子”找差距，“洗洗澡”开展批评，及时督促整改执行过程中发生和出现的各种矛盾和问题，使执行顺利推进