为什么优秀公司重视企业文化

第一篇：为什么优秀公司重视企业文化

为什么优秀公司重视企业文化？

 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。



企业文化对企业长期经营业绩有重大作用

 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。

 美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：  凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：

张瑞敏谈海尔的企业文化

 中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验

时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。



任正非谈“华为基本法”

 华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为基本法》。

美国安然公司案例

畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭

 文化之一：“只能成功”诱人作假

 在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最

大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已

有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七

人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思.莱。

 这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和

现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级

管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是

虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了——用前经理玛格丽

特.切科尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子”。

2.研究企业文化的三个基点

 基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识；

 基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会；

 基于企业的可持续性发展。

3.企业文化建设重在过程

 第一，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格的明确化、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化的运作，它是一个“权力智慧化的过程。”

第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范化运作避免企业家个人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是“权力智慧化”。

 第二，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，是一个“理念政策化”的过程。

 第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性。是一个“企业行为规范化”与“员工行为职业化”的过程。

二、什么是企业文化？企业文化的要点是什么？

1、企业文化究竟是什么？

 社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。

 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）

——美国麻省理工学院教授爱德加.沙因EDGAR.SCHEIN）的观点

 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。

企业核心价值观

 企业的使命与追求



 使命——企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。

 愿景——企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。

 价值排序

 举例：

 知识创新者与企业家是企业价值创造的主导要素

 价值立场——确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。

第二篇：企业文化师重视程度

按照“打基础、上台阶、出成果”未来三年企业文化建设实施路径，中航工业南京机电举办企业文化培训班。后续，南京机电还将组织不同形式的“企业文化课”培训活动，努力引导全员用文化自觉支撑既定战略目标的实现。

新华博达教育中心——致力于职业资格培训认证领域，专门从事各种管理类国家职业资格认证培训，自成立以来，先后配合各大院校，人力资源和社会保障部，国务院国资委、人事局等政府部门组织开展了：绿色建筑工程师、一级建造师、建筑八大员、高级项目管理师、企业信息管理师、企业文化师、经济师、政工师、高级人力资源管理师等多个职业的资格及职称认证培训工作，受到广大学员的认可与支持。

7月19日，中航工业南京机电按照“打基础、上台阶、出成果”未来三年企业文化建设实施路径，举办了企业文化师、基层单位企业文化领导小组成员和全体中层以上领导干部等共200余人的企业文化培训班，特邀江苏省委党校教授、省企业文化研究会会长赵常林做了企业文化建设基本规律和实施步骤的专题报告。

为推动企业文化建设在基层落地生根，南京机电同时选择了6个基层单位作为“企业文化先行单位”，由南京机电总经理焦裕松为他们授牌。党委书记习仁国以《用文化自觉和自发引领战略实现》为题，系统宣讲了南京机电未来三年企业文化建设的思路、举措和目标要求。培训会由公司企业文化专员、总经理助理张宏庆主持。

为从制度上保障企业文化建设目标实现，本次培训还进一步对《南京机电企业文化建设管理标准考核办法》进行了解读，并组织全体企业文化师开展了企业文化知识的答题活动。在3个多小时的培训学习中，台上老师讲得幽默风趣，台下学员听得认真仔细，企业文化建设作为南京机电发展壮大的一项重要内容，正在全体员工心中扎下根来，在未来，它也一定会结出更加丰硕的果实。

本次培训活动也是南京机电为承接中航工业集团文化和机电系统公司企业文化，认真落实《南京机电未来三年企业文化建设方案》，动员、组织广大员工积极参与企业文化建设的一项重要举措。后续，南京机电还将组织不同形式的“企业文化课”培训活动，努力引导全员用文化自觉支撑既定战略目标的实现。

第三篇：《重视企业文化,加强人才培养》(讲话全文)

重视企业文化 加强人才培养

用心想事激情干事创辉煌

——在北京迎新晚会上的讲话

（2011年12月28日）

各位同仁：

大家好！很高兴参加一年一度的在京工作员工的年终聚会，能和大家在一起聊一聊。事先也没有什么准备，讲得不会很系统很准确，我就想把最近的一些所见所思和大家谈一下，希望能对大家有所帮助。今天，我想和大家谈三个想法。

第一，优秀的企业文化是卓越企业的鲜明标志，是员工身上的永恒烙印，会内化为员工的优秀品格，是企业持续发展的润滑剂。

为什么会先讲这一点？因为我最近一直在思考一个问题：我们公司培养的员工为什么在业界很受欢迎？举例来说，我们培养的人就职其他公司后，年薪能拿到500万有两三个，300万的也有几个，一些世界500强的公司也很喜欢我们的人。对这一点，我是感到非常欣慰的，因为这是对我们企业、对我们人才莫大的肯定。坦率地说，这几年我们集团的事业发展并不是很好，甚至没有达到行业的平均发展速度，但我们的人才却这么受欢迎，这究竟是为什么？

我的答案是文化，是优秀的企业文化。展开来说，优秀的企业文化是卓越企业的鲜明标志，是员工身上的永恒烙印，会内化成员工的优秀品格。世界著名的大企业都有着其独特的、优秀的企业文化，正所谓“润物细无声”，这种独特的、优秀的企业文化又在潜移默化中影响人、塑造人和成就人。从我们企业离开的人，身上或多或少都打着我们企业文化的烙印，这种烙印，是被其他企业甚至整个社会所珍视、所推崇的，这是非常具有根本意义一点。

我们的企业从产生，到发展壮大，已有15年了。15年风雨兼程。就企业文化来说，我觉得有三点很重要：

一是我们形成了以诚信为内核的企业文化。党政系统选拔干部的要求是“德才兼备、以德为先”，“德”是第一位的，诚信是优良品德的重要体现。中央刚刚召开的全会提出要实现社会

主义文化大发展大繁荣，诚信建设是其中重要的内容。对企业来讲也是如此，诚信是我们企业安身立命的根本，一个企业、一个人能力有大小、贡献有大小，但是如果在诚信、在道德上有问题，必然站不稳、走不远。

二是我们形成了爱企业、爱伙伴、爱市场、爱营销、爱产品和爱品牌“六爱精神”为依托的企业文化。在这里，我着重提一下“爱伙伴”，这是其中很重要的一点。为什么要专门讲这个？佛教讲人要学会惜福惜缘，的确如此，茫茫人海，大家有缘相识相聚共事，非常不容易。我曾听过这么一个说法，说如果一个人以最快的速度和世界所有的人握手，握完所有的人至少需要70年，也就是你说和所有的人有一面之缘都得至少70年，所以，人和人能成为朋友是多么的不容易，更何况我们朝夕相处、共同奋斗？所以，如果我们对待同事像对待自己的家人一样，我们的工作氛围会更好，就会吸引、留住更多优秀人才。我们最应该做到是不背后议论人，不在背后说同事的坏话。这也是做人的品德问题，是最起码的要求。正所谓“金无足赤，人无完人”，每个人都有缺点，都会犯错，如果发现同事犯了错或有可能犯错误，我们应该以恰当的方式给予提醒，而不是私下议论，甚至看笑话。

我希望大家彼此尊重、互相支持，每一个人都说团结的话、做团结的事、尽团结的责，好好珍惜缘分。

三是我们形成了“信念坚定、意志坚毅、循序渐进、水滴石穿”的企业精神。我们不追求短期效益，不急功近利。我们愿意给每位员工足够的时间，去经历、去锻炼，与企业一同学习、成长、进步，再产出效益。这几年，我们的发展速度慢一点，同我们的企业文化有关系——我们希望通过更多熟悉的伙伴，通过工作很多年，甚至哪怕是产出没有达到我们的期望，我们还是在耐心地帮助大家。速度慢一点不要紧，只要我们坚忍不拔，循序渐进，我们一定会走得更远，一定会取得成功。

所以，我希望大家，在以后的日子里，要更加认真地践行企业文化，正德修身，为自己的发展积累资本。

第二，永远保持激情与梦想，是一个人不断进步的持久动力，是一个人难得的宝贵品质

人人都向往“美国梦”，向往那种瞬间人生实现大转变的美好感觉和经历。殊不知，这个世界没有无缘无故的爱，亦没有无缘无故的恨，这种童话般的故事背后与一个人永远保持激情与梦想，执著地一直朝着一个既定目标不懈努力有着紧密的关系。机遇总是留给有准备的人的。

如何做到始终保持这么一种状态？我想，最重要的是请大家区分好“事业”和“工作”，或者说是以一种什么样的心态来看待目前大家手上这份工作。人生的发展是有路径依赖的，你的第一步很可能直接影响和决定的下一步，区分好这两者很关键。

大家可以看到，我们有的员工进步很快，有的员工工作却没有太大的起色。区别就在这个地方。如果一个人“把工作当事业”，那么他就会热爱它，愿意去思考、去付出、去开拓，在忙碌与辛苦中感受到的永远是充实与快乐，他就一直有这么一种激情与梦想，就能不断进步。如果一个人就是“把工作当工作”，甚至说当成“简单的谋生手段”，觉得没必要干得那么好，有饭吃、有衣服穿就可以了，那就必然不会去积极主动地做开创性工作，小小成绩就很满足，自然就进步不快，我没有看到过一个不喜欢自己的职业而工作非常出色的人。

永远保持激情与梦想，是一个人不断进步的持久动力，是一个人难得的宝贵品质。这种人难能可贵，这种人到哪里都可以有一片属于自己的蓝天。我想说，我们的企业有着足够大的舞台让大家去施展才华与抱负，是可以值得让每一个人把自己手上的这份工作当作“事业”来做的。我很高兴地看到，我们企业中、你们的前辈中，是有那么一些一直保持激情与梦想在干事创业的人，他们走南闯北，他们夜以继日，他们每天只见朝霞不见落日，他们想企业之所想、急企业之所急，兢兢业业、忘我工作，为企业做出了重要贡献，同时也证明了自己、成就了自己。

我可以负责任地对大家说，我们给员工特别是新人的待遇在同样的企业中算是很好的，我们企业对大家是用心的。但是，我希望大家不要知足、满足于这一点点。市场经济下在商界打拼，能证明自身价值的最重要标准就是你所能创造的价值，你以出色的业绩得到更多的财富。这也是提高生活质量和幸福指数，更加体面、尊严地生活的重要途径。热情靠培养，要靠我们一步一步取得一些小的成绩，积小胜而成大胜，然后产生更大的热情与兴趣，这样良性循环，工作就会越做越好。做事情只要更深入一点，更投入一点，就会有效果，就会有积极性，就会一

发不可收拾，会干得更加出色。

希望大家能用心想事、激情干事，怀着初恋般的热情去努力工作，一定会创造属于自己的辉煌！

第三，加强企业重点人才培养和队伍建设，是企业的当务之急，也是企业的长远战略 生产要素中，最重要的要素是人。毛泽东同志讲，“战略路线确定以后，干部就是决定的因素”。对企业来说，也是如此。有优秀的管理层和人才队伍，企业的发展战略就能得到更好地贯彻，企业的创新能力、发展能力就不断增强。在这里，主要说三个问题。

一是要加强重点人才培养。这是当务之急，很重要也很迫切。实事求是地说，我们集团有很多品质优良、认真工作的同事，他们做出了很多贡献，是企业发展的基础。但美中不足的是，能担当集团发展重任的人才太少，也就是我们产生的出类拔萃、顶尖级的高级管理者少。我们缺乏的是敢于挑战，敢于去承担责任，敢于去磨练，甚至敢于去失败的人。这样的人应该是积极主动地去思考问题，拓展工作领域，应该想法设法让我们看到他的成长，应该千方百计去承担更多的责任，应该想法设法去解决问题。另外，提醒大家一点，你如果想成为企业的栋梁之才，必须学会多角度地思考问题、换位思考问题，也就是说如果有一时不认同的事情，也要冷静分析为什么会发生，为什么会出现这种状态。如果能多分析，就不会斤斤计较，就会少一些误会，多一些理解。简单说，就是不了解就不理解，不理解就不谅解，就是说这个意思。

二是要加强对员工的关爱。关爱员工是管理者的重要职责。为了让所有人干得开心，干得有劲头，需要的是精神方面的关爱，需要上级主管部门多去关心一下我们的员工，多为我们的员工维护好切身利益。比如说，对于遇到困难的员工，我们的爱心基金，亿元医疗基金可以为他们提供切实有效的帮助。另外，今后我们选拔干部，要公开投票，每位员工手里都会有宝贵的一票。管理者都要掂量掂量，如果管理不到位，员工会用票说话，表明他们的态度和选择的，也就是说是很难被选上，也很容易被选下去的。这方面，人力资源部门要进一步细化、量化考评标准。

三是要加强教育培训。加强教育教训，是提升员工能力素质、提高客户人为认同感、促进

共同成长进步的重要途径。很多人抱怨，我们的培训越来越少，华泽学校成了单纯的新员工培训学校。这几年，我们确实对培训工作抓得不够。企业发展需要全员整体素质的提高，思想、业务技能上都需要提高改进，所以我们决定，从2012年开始每个员工都必须有40个小时的脱产训练。此外，还要加大对客户的培训。我相信，这些举措，将进一步加深我们对企业文化的理解，提高我们的业务技能，促使我们不断进步，共同成长。

再过20多天就是新年了，最后，也提前祝大家新年吉祥！一元复始，万象更新。大家也站到了一个新的起点，我希望看到大家都有新气象、新进步！

第四篇：资源共享：企业文化要重视

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资源共享：企业文化要重视

文化是种象钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则，以至得以促成一种共同的行为模式。这种共同的行为模式可是一点都“柔软”不得的。

“受欢迎的文化”是对企业业务有利的文化。强生（Johnson & Johnson）等公司即已将其“受欢迎的文化”植入了其行为。最常见的例子就是Tylenol（编者译：泰里诺药膏）中毒事件。强生公司一听说该产品可能受到了污染，立即将其撤下货架。首席行政总监也在电视上向大家说明了正在采取的行动，同时公司还改用了新型防污染包装。这一切都说明，公司把顾客的安全摆在首位，并刻不容缓地在行动中体现了出来。

企业文化，无论它是公开的还是隐秘的，要么为企业带来利润，要么就是造成额外成本。你是否可以自信地说，你现有的企业文化服务于你的业务了呢？你能否说明一下你的企业文化是怎样增加了企业利润的呢？

你也说不清？那就加入我们的俱乐部来吧。真正做到严肃对待文化问题的公司不多。这些公司都不能有效地实施以下这些东西。

改变文化

文化是可以改变的。当British Airways（编者译：英国航空公司）向私有化转型时，一个首要的问题就是将漠不关心型的文化转化为热心服务型的文化，以利于在国际市场竞争。

许多人说文化虽然可以改变，但需时太长，因为那些深埋于心底的信仰和价值观太过隐蔽、根深蒂固，不易操纵。许多人一听说改变文化要花五到十年时间，就丧失了信心，不再感兴趣。

加之，许多需要彻底改变企业文化的企业已经等不起五到十年时间。市场的压力令他们喘不过气来。的确，支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为规则越强，组织越庞大、越复杂，就越难找到并改变企业文化。唯一的技巧是制定一个全心全意的改革方案，立即发起猛攻。

文化变革的目标并非人格的巨变，而是一种有利于企业各主要方面、可延续下去的行为模式变革。其目的是要通过量变来实现质变，确保取得实效。

文化变革可分为两部分。首先，审核现有企业文化，弄清需要改变的方面，然后制定并实施文化变革策略。我们首先要问的是，“我们面临的是一场什么样的战争？”即找出主要的，特别是那些隐蔽的观念、信念、价值观和行为规则以及由其所造成的那些限制企业的行为模式。然后，了解其之所以存在的理由；分析向其挑战的成本或效益；最后进行企业文化变革。付诸实践

首先是找出受欢迎的文化，即对企业能有立竿见影效果的文化。这里所讲的几种文化变革策略，是建立在战略、运作、组织结构、人力资源管理系统、管理与监督以及领导艺术等基础之上的。因为文化是包含在这些方面之中的，所以改变这些东西就能改变文化。以战略为出发点。选择一个新的发展方向，对企业文化重新进行全面评估。比如，建立一家专门向强奸受害者提供直接服务的强奸危机中心已毫无新意。一些这方面的顾问感觉到了这一点，就不时承担起反强奸宣传人的角色。他们向法院、警察局、地方政府，甚至社区本身为实际和潜在的被害者申诉。

借用质量管理、顾客服务、业务流程重组等运作过程中的当代措施改变文化。着重于运作的三种当代措施有全面质量管理、包括对内部和外部顾客的顾客服务、业务流程重组。如果这个变革过程从一开始就注重了这一点，而且这些措施又实施得当，它将是最好的文化变

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革策略。

一家医院的护士组在运用全面质量管理对病房进行整理之后，倡议将之推行到整个医院系统。所有部门，包括行政部门、医生、实验室技师，无一例外。由于全面质量管理需要不同部门的通力协作，只有在整个系统内树立了团队精神之后，医疗质量才会提高。

通过改组机构来挑战、革新原有文化。某食品加工商因为其他分厂无法改变不利于其业务的企业文化，只得另建一座新工厂。新厂管理人员受命营造一种更开放、更具企业精神的文化。工厂建成运作之后，老厂的员工都按计划被派往新厂参观，“感染”新厂的文化精神。将人力资源管理系统当作变革的杠杆。招聘、提升、培训和职业发展都可成为变革文化的手段。Southwest Airlines（编者译：美国西北航空公司）先让新员工适应公司的战略和文化，然后再进行必要的技术培训。

与变革相关联的战略

将文化变革与每个主要项目、计划和变革联系在一起。许多变革之所以失败是因为没有考虑到文化的因素。

用行动引发新思路。一家制造商的管理人员意识到，他们之所以无法控制浪费，是因为公司有一套共同的观念和行为规则在作怪。因此，公司组织了一个小组，花了六个月时间来研究简练生产的技术和流程，并且参观了成功实施这些技术和流程的工厂。之后，这个小组在一年之中让整个工厂充斥了各种减少浪费的行动战略。慢慢地，许多人转而接受了新的思维模式，积极倡导新的行为规范，使新文化取代了旧文化。

利用危机、甚至创造危机来促使文化变革。许多成功变革文化的例子都是从面临危机的企业开始的。在危机状态中，陈规旧习，包括陈旧文化中隐蔽的行为规则都不再发挥作用。如果没有危机，那就制造危机。

一家公司发现了新竞争对手闯入其市场所带来的影响，便利用标语、动员会发起一场赶出入侵者的活动。整个过程强化了按值定价、优质商品、顾客服务、当天或隔天送货等商品价值，并使其象一种战斗口号。活动进行了三个月，销售量剧增，公司受益非浅。正面攻击

上述许多做法虽有力，但都是些间接手段。也可采取一些更为直接的手法。

公司处于转折期时，采取游击战术。由于转型时期一些规则已不再发挥作用，因此可以进行一些大胆的文化变革。有一个公司的首席行政总监雇用了一位咨询员，其职责就是可以任何时候在公司任何地方出没，专门问些“天真”甚至“风马牛不相及”的问题，如“为什么这样做？”“这有什么用？”或“如果取消这个部门，公司会受损吗？甚至不会有人注意到吧？”用提倡新价值观的活动冲击公司。如英国航空公司举办了一连串有关顾客服务和对服务型企业进行管理的员工会议。虽然这些活动是以培训的形式举办的，但实际上是对牢固的旧文化进行正面攻击。

利用象征性行为埋葬旧文化，强调新文化。象征性行为寓意深远，许多得力的领导都能很巧妙地运用这些行为。

据称，原克莱斯勒公司（Chrysler Corp.）董事长兼变革领导者李 • 艾柯卡（Iacocca）就曾抓住了这样一个机会。克莱斯勒的工人为答谢他在变革过程中所作的贡献，凑钱为他买了件礼物，当然是克莱斯勒汽车了。礼物定于在一装配工厂的午间动员会上移交。首先，装配厂厂长作了简短的发言，然后将车间内一辆熠熠生辉的黑色克莱斯勒车的钥匙交给艾柯卡。

艾柯卡看了看钥匙和汽车，说：“我不能接受这辆车。”工厂里骚动起来。厂长也一下子愣住了，他说：“可是，先生，你必须接受它，这是件礼物。”“我可以接受一辆车。”艾柯卡说：“不过，请给我一辆刚从生产线下来的车。”马上所有的人都恍然大悟，公司生产的每辆

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车都应该达到可以赠送给董事长的标准。

创造一个关键的载体群来推动新的价值观。如果员工曾是旧文化的无声载体，现在必须成为新文化的有声载体。为了提倡高科技企业所需的领先文化，英特尔公司（Intel）的首席行政总监Andy Grove（格罗夫）对经理们说：“如果在过去两周，没能挑战老板，你就没有好好工作。”

采取君王式的方式。只要强制推行某种企业所需的文化即可。一家中型家族糕点厂由其父亲控股。他对企业的经营方式厌烦透了，于是简单地在家庭会上宣布进行改革。他强调了三点：“按劳取酬”，“任人唯贤”，“不能损公利私。要给自己的孩子留下什么，就得自己创造。”他很惊奇地发现，没有多少反对意见。

通用电器公司（General Electric Company）首席行政总监Jack Wel ch（韦尔希）曾在一份报告中详述了对文化的看法。他强调了三种观念：突破极限、提高速度和超越界限。突破极限是指仅凭梦想制定目标，而不考虑实现方法。渐进性目标缺乏热情。公司应鼓励突破极限的目标和向此方面努力的“巨大飞跃”。

提高速度是指以“鼓点”般的速度开发新产品流。在电器行业，每90天就有一项新产品问世。所有部门提高速度可使公司将重力中心转向世界上的高成长领域。

超越界限是指各部门不要为本单位争夺地盘，而要为生产“世界最好的喷气式发动机、超声波机械和电冰箱”而竞争。所有这些需要各层领导努力。他们必须“给人力量、鼓舞士气、循循善诱，而不是令人精力涣散、士气低落、只懂控制”。如果你没达到这种要求，无论你有多棒，都已成为历史，韦尔奇说道。

文化变革的原理很简单：创造有利于企业的文化。当然，这是通用电器的模式。你的呢？

第五篇：中国企业对于企业文化越来越重视

--摘自2011年7月蒋锡培接受《中国经营报》采访时的谈话

背景分析

在一些管理者看来，企业文化有些软，看不见，摸不着，对其在组织中所起的作用持怀疑态度。但蒋锡培认为，企业文化属于软实力，是无形的，是一种价值观、愿景和精神等思想的整合，实际上是组织的先导和灯塔。“很多管理书籍提出'渠道为王'，我认为，要打造百年企业，还是'文化为王'。”

什么能让组织的所有员工共同发出一种声音？什么才能使得团队万众一心？什么才能牵引团队的思想？答案就是组织的文化，文化的极致可以做到“建立信仰、凝聚人心、牵引思想、统一行为”。优秀的企业文化可以削减管理成本，提高管理效率，推动组织较快实现目标。

中国企业对于企业文化越来越重视，但是存在一种误区，即为做而做，形式大于内容，各种价值和理念层出不穷，似乎企业文化能“喊出来”，能“设计出来”。事实上，说到底，管理在于细节，而企业文化在于落地、宣贯和实践。

企业文化如何“落地”，说到底企业一把手言行举止首先要落地，企业一把手的思想理念、行为规范首先要符合组织的价值观和文化理念，只有这点做到了，企业文化才会有说服力。推行企业文化最有效的方式是讲故事和案例，特别是企业领导的故事和案例，这是抓住企业员工内心的一把“钩子”，没有了故事和案例，企业文化就显得那么苍白。

以远东为例，远东倡导一种学习文化，打造学习型组织。无论官位大小，地位高低，在蒋锡培看来，“三人行，必有我师”。从企业领导者贯穿到整个组织，远东视学习为员工最大的奖赏和福利，远东斥巨资打造远东大学，每年投入上千万元开展员工的培训。

行动指南

企业文化就像一座大熔炉，它是商学院培训不出来的，也是咨询公司设计不出来的，而是企业的老板和员工一点一滴实践出来的。

3月3日“和灵”是迈向成功的大智慧

企业持续发展的动力，源远东的企业文化继承了中国传统文化中以“和”为本的传统思想，而且在多年的经营实践中摸索总结出了以“灵”为术的文化方法论。“和”集中体现在“五个

满意”和科学的企业发展观上。“五个满意”是指让客户满意、员工满意、股东满意、政府满意、社会满意；科学的企业发展观是指以利润、销售回款增长、资产周转速度、资产负债率为主要考核指标，推行稳健的财务政策，坚持短期发展和中长期发展相结合，坚持产业经营和资本经营协调发展，保持有形竞争和无形竞争能力同步提高。

“灵”的方法论则表现在三个方面：发展生产力，谋求经营机制的灵动；提高应变力，培育治理结构的灵敏；倡导先进文化，塑造远东员工的灵魂。

在两者的关系中，“和”是远东文化的核心，在企业的多次制度变迁中被反复印证是有益的、有价值的企业理念；“灵”是远东文化的方法论，是在以“和”为本的基础上的文化表现形式。“和”与“灵”是远东企业文化的核心和精髓，正是在这种企业文化的推动下，远东不断发展壮大。

行动指南

以“和”为本，以“灵”为术。

3月4日传统文化是宝藏

中国的企业家很幸运，因为我们的祖先圣哲给我们留下了儒家、道家等文化瑰宝，使我们在进行企业管理时增添了很大的智慧。企业经营管理中所遇到的各种问题，也就是社会中所存在的问题的反映。传统文化主张中庸、以柔克刚，是企业化解矛盾的重要手段。

--摘自2010年10月蒋锡培的微博

背景分析

2006年，在蒋锡培的推动下，远东曾经在中国企业界掀起了一场大讨论--中国企业向谁学习，并由原远东副总裁、现远东首席投资官卞华舵执笔撰写了《大思维--中国企业向谁学习》一书，书中提出了企业管理的五大智慧源泉，其中第一个就是中华古代文化。

作为一位现代企业家，蒋锡培酷爱国学和中华传统文化。在构建企业精神和企业文化体系的过程中，如何汲取中国优秀的传统文化和国学精粹，融合西方先进的科学技术和管理思想，在企业经营管理实践中，探索和建立远东经营管理模式，是蒋锡培一直思索的重大课题。

为此，在每年的重大培训中，他都会邀请国内著名的国学大师来远东作演讲，进行中国传统文化和思想的培训。通过研读学习《大学》、《论语》、《中庸》、《孟子》等儒学典籍，提

炼解析“仁爱”、“中庸之道”、“人和”等文化精髓，远东的企业精神和企业文化有了源源不断的精神食粮。

可以说，远东“和与灵”的企业文化处处透露着中国文化的韵味。其中，“和谐”是儒家思想的核心，“灵”是道家思想的精要，与“易学”智慧血脉相通；“和与灵”与佛学教义及精神指向一致，“和与灵”体现了易学、儒学、道学、佛学的精神。

以“和”为例，在儒家的“中庸”、道家的“无为”和佛家的“慈悲”之中，都诠释了“和”的哲理。儒家突出“人和”，在哲学上主张“天人合一”，在政治上主张“中庸之道”、“和而不同”，以处理社会矛盾。道家突出“天和”，主张“人法地，地法天，天法道，道法自然”，提倡“无为而治”。佛学则讲究避世超尘，修三千大世界即宇宙的“和谐”。

于良好的企业文化。百年老店之所以能多年持续发展，是与不断探索并构建创新的企业文化分不开的。远东创业史，也是一部远东心灵史，企业的竞争，表面上看似乎是争夺资源、争夺市场，而其本质是理念和文化的竞争，谁拥有代表先进生产力的理念和文化，谁就能在竞争中把握先机。理念和文化决定行动，行动决定结果。文化是企业竞争力的灵魂。

--摘自2006年10月蒋锡培的博客文章

背景分析

现在很多企业提出要做百年老店，可往往事与愿违，很多企业在口号声中倒下了。归根结底，还是企业文化的问题。蒋锡培由此感叹：“百年企业靠文化。一流的企业文化能够锻造一流的核心竞争力，一流的核心竞争力又能铸就一流的企业。”

在20多年的创业实践和总结思考上，远东人打造了远东企业文化的精髓--“和与灵”。“和谐”是美的最高形态和终极形式，“灵”是竞争的最有效战略和策略，“和与灵”是个人与组织迈向成功的大智慧。