企业信息化建设价值

第一篇：企业信息化建设价值

企业信息化建设价值优势

1.实现信息有效的流通：消除了企业内部信息流通不畅的问题，促进企业内部人员的有效沟通，提高了员工的合作意识，增强了企业的凝聚力。（推荐：九思OA软件）

2.实现资源和知识共享：将员工的经验与技术转化成企业内部资源，既提高了员工的学习和创新能力，也避免了因人员的流动而导致的工作延误。

3.提高工作效率：通过公文流转的自动化，避免了传统公文流转时由于手工递送而带来的工作延误以及人员、时间的浪费，保证了工作能够快捷、准确的被处理。

4.实现有效管理：有效监管工作人员的工作情况，实现实时工作任务的监督与催办。

5.职责分明：明确工作岗位与工作职责，增强人员的责任感，减少工作中的推托、扯皮等现象。

6.降低成本：大大减少办公开支，降低管理成本。节约时间、节约纸张、节约电话费、传真费用等，减少了差错率，提高整体的工作效率。

7.浏览器使用方式，无须安装专用程序，实现远程办公和移动办公，使办公不再受地域的影响，可以通过网络连接随时随地办公。

8.信息集中管理、支持企业内部用户信息共享。

9.支持流程表单自定义、工作流程自定义，迎合不同企业的内部流程；

第二篇：企业信息化规划价值

IT规划价值

企业发展主要面临四方面的挑战：企业运营成本的挑战;企业规模发展的要求;传统商业模式面临冲击;客户满意度的要求。如何应对挑战，推动企业战略的顺利进行，以业务为纽带，推动企业信息化建设，是企业应对挑战的必然归途。随着国家“以信息化带动工业化”的战略贯彻执行，加快信息化建设，是企业决策者所关系的问题，但如何来做？很多企业对信息化的实施非常困惑，似乎走进了信息化建设的泥潭，每次头痛医头，原先问题没有根本解决，反而带来一大堆新问题。主要表现如下：

IT战略和企业战略的脱节。没有分析企业经营战略和业务需要，对信息化的理解停留在厂商具体方案的理解层次，忽略IT战略和企业战略的一致性，走弯路、多走路、走错路的情况比较多见，缺乏企业信息战略规划指导。据统计，在美国，70%以上的企业正式做过IT规划，投资约占信息化投资3-5%。国内大多企业尚没有意识到这一点。

缺乏企业信息架构的总体布局。没有针对业务的信息需求和市场驱动需要，定义明确信息系统的技术、数据、应用标准和架构，进而提出企业具体解决方案结构。面对铺天盖地的各种企业网解决方案，电子商务、决策支持、ERP、CRM、SCM、BI、KM 等，让企业无所适从，只能被动地去实施，风险可想而知。缺乏可靠的实施保障计划。企业信息化的实现，涉及组织、开发、项目管理、营运、资金、人员、流程等全方位的系统工程问题，因认识、准备不足，这是目前传统企业普遍面临的问题。

目前企业信息化面临最大的问题，不是应用系统问题，不是企业问题，而是如何针对企业的现状、战略、业务、市场，量体裁衣，提出适合企业自身发展需要的信息战略规划，既能符合企业3-5年长期发展战略需要，又能适合企业成长的业务、资金、扩张的发展需要。

IT战略规划在企业的发展中，具有如下战略性意义： 一是IT战略规划实际上就是企业发展战略在信息化工作、信息化建设和信息化服务与支持方面上的二是IT战略规划项目的实施，实际上是公司高层领导对企业信息化工作的极大重视和实质性的推动。三是促使企业的管理人员和IT从业人员站在全局化和大局观的角度去看待、评估企业的信息化现状四是对企业IT建设工作形成长期性指导体系，是IT工作方向、IT治理、IT服务管理、IT投资等工作五是促进企业对现有问题和IT需求进行全方位的诊断与梳理，能够针对当前问题和改进方向进行IT事实上，信息化建设涉及到的问题呈现出明显的非线性，甚至可用“一团麻”来形容：战略是否明晰、细化，是企业战略在IT层面的落地。和信息化工作的未来，以及IT工作与其他业务工作之间的关系。的直接指导和方案； 系统实施。流程是否理顺、组织架构的敏感、信息孤岛的当前情况、应用人员的态度/素质、技术选用的评价标准等等，如何把这些方方面面协调一致，这就是“IT规划”将发挥的作用。具体来说，就是按照IT规划方法论，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确各个信息化建设项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设项目的里程碑。同时，自始至终贯穿的，有变革管理，有对同行业、不同行业的标杆的最佳实践（Best Practice）的学习和借鉴。

企业没有进行良好的IT战略规划，随着信息化工作的不断推进，业务对IT需求不断增长，会出现诸多IT管理困境与系统建设瓶颈，直接阻碍企业发展和管理提升。包括：

（1）遗留系统繁多，系统间无数据接口，信息孤岛林立，信息共享困难；

（2）系统较多，功能单一，系统集成工作量太大，导致反复投资；

（3）IT运维难度越来越大，系统维护费用高、收益低、风险大；

（4）IT投资效率低，难以产生真正价值，软硬件更新换代频率高，投资回报率低；

（5）系统不适应新的业务发展，或是业务的相应变更而停滞不用，不仅造成投资浪费，还直接导致了IT系统无法支持业务书面；

（6）信息化建设无章可循，信息化需求缺少梳理，信息化项目盲目上线，失败率及高。

造成企业信息化战略规划着手晚往往出于以下原因：

一是IT战略规划是IT技术、IT管理和企业管理发展到一定阶段的产物。

二是IT战略规划是企业业务、企业IT工作发展到一定规模后的需求。专业的、成系统的IT战略规划的投入，往往是小企业支持不了，或是不愿意去投资的。

三是IT战略规划是企业管理者包括IT管理人员的管理理念发展到一定阶段才理念和接受的。

四是IT战略规划是IT工作成为企业核心工作的一部分，或是IT能力成为企业核心竞争力的一部分，才会体现出必要性与迫切性。

在企业的实际管理中，能够促成IT规划提出并实施，还取决于以下因素：

1、企业高层领导的认识和IT管理工作的重视程度；

2、企业定位明确，企业发展战略清晰、可行并逐步落地实施；

3、企业IT管理人员能够站到更高的角度看待企业问题与IT工作；

4、IT建设与管理工作需要融入到企业的主营业务和核心业务中发挥作用、提供支持；

5、企业管理需要IT建设工作导入先进的管理思想和管理模式，需要以IT建设为手段、IT系统实施为抓手进行流程重组和业务变革。

总之，一切工作都应该有发展方向、指导思想和行动方案，企业的信息化建设与管理工作更不能例外，也不会例外。所以处于当前高速成长期的中国企业迫切需要实施企业IT战略规划，在IT战略清晰、可行的条件下再继续进行IT投资、IT团队建设、IT管理与系统实施等一系列IT相关工作。

IT规划为哪般？

一次和一位老板聊天，问他为什么要搞IT规划？老板说了一席掏心窝子的话觉得很有道理。

老板说：“搞这个项目最根本的原因是，我已经被IT烦死了。IT部门今天选软件让我批、明天要搞个项目让我批，这东西我又不太懂，不批怕耽搁了，批了怕白花钱。所以呢，我要搞个IT规划，请你们一次性帮我把三年的IT建设事情都想清楚，搞明白，免得以后我再为这些事烦了。当然这个项目我会亲自参与，把这事弄弄明白，套句歌词：让我一次烦个够！把几年烦人的事情都烦完。”

这话听着感性，却非常人性化，也很有深意。

IT规划到底解决什么问题？

老板到底烦什么？一句话就是心理没底。怎么就有底了呢？仔细分析无法要解决三个问题：第一，IT有什么用？要建成什么样子才能满足需要？第二，要花多少钱？花钱是不是值得，钱该怎么花？第三，要怎么搞？样子清楚了，钱也愿花了，怎么走过去，才能确保成功？这三个问题是困扰老板的问题，也正是IT规划需要解决的三个重点问题。

第一个问题，要建成什么样？也就是我们通常所说的管理信息化愿景，最核心的就是IT应用蓝图。现在我们谈企业管理，撇开信息化的支撑来谈是非常苍白的，而信息化不能有效地支撑业务，不充分体现管理思想，支撑业务和实现管理目的也无法真正体现IT的价值。所以IT的目的是为了解决企业的业务问题，最终为了企业的盈利，支撑企业的经营模式，因此制定IT蓝图时，需要充分考虑以下因素：

业务模式和管理需求：每个企业的业务都有自己的重点和特点，这决定了IT应用的重点，管理需求是基于业务模式在管理上的要求，与企业业务的规模息息相关，也是决定IT应用的关键要素。

行业特点及标杆：行业特点决定了IT应用的重点，标杆是最直接的参考；

企业发展战略：主要考虑在市场竞争环境下，企业核心竞争力的形成，需要采取怎样的业务模式，IT如何支撑或者促进这样的业务模式形成；

企业实际状况：企业发展所处的阶段，IT应用的基础，管理的水平，人员素质，企业领导者对IT在业务和管理中的定位等；

IT应用系统：市场上成熟的IT系统，价格及应用状况；

IT发展趋势：IT系统的未来发展趋势；

在设计企业IT蓝图时，需要大量艰苦努力的工作，与企业各个管理层和业务层进行充分的交流和讨论，而不是去画一张多么花哨的“蓝图”。

第二问题，要花多少钱？也就是我们通常说的投资估算，这是非常重要的，愿景都是美好的，但要花费多大的代价才能做到，是否值得，这需要我们判断IT应用蓝图中每个应用系统的商业价值，因此需要针对每个项目来估算投资，做为判断系统商业价值的分析。对于老板，核心地要判断做一个这样的系统或者项目到底值得花多少钱？即系统本身的商业价值，然后再考虑市场上做这样的系统需要花多少钱？IT建设与其他不同的地方在于，同样叫一个名字的系统，比如ERP，由于其档次和内容的差别，投资相差甚远，从几十万到几百万应有尽有，解决业务和管理上的问题到什么程度，值得花多少钱，是判断此问题的核心标准。

第三问题，要怎么建成？也就是我们所说的项目规划，交付物是未来2－3年管理信息化建设的若干个项目，因为IT建设多以项目形式开展，因此这个项目规划实际上就是企业管理信息化建设的行动规划，当然在建设过程中可能会有相应调整，但明确这样一个计划本身是非常重要的。这里需要特别强调三点：第一，这里所说的项目规划不仅仅是IT项目建设的规划，必须考虑到企业相应的管理变革，因为IT建设如果没有管理上的配套是很难成功的，因此在项目规划时必须考虑管理变革和信息化建设的同步提升；第二，仔细划分每个项目的边界，明确各个项目的目标，范围，各项目的逻辑和时间关系，是项目规划的核心；第三，IT规划的周期我们推荐2－3年，5年太长，因为现在信息技术发展太快，制定2－3年的计划是较为合适的选择。

投资估算和项目规划一起也就构成了未来2－3年的投资计划。

第三篇：强化IT治理 提升企业信息化价值

强化IT治理 提升企业信息化价值

神华信息技术公司董事长 张骐

信息化是利用信息技术，提高经济增长质量，推动经济发展方式转型的历史进程。IT治理作为信息化过程中生产要素的制度安排，是信息化的延伸和扩展。纵观国际国内信息化程度较高的集团企业，只有坚持以企业发展战略为中心，坚持不懈地推进IT治理，形成与信息化相适应的体制机制，才能深入推进信息化建设，才能持续提升企业化价值，才能促进经济发展方式有效转变。

一、IT治理对集团公司转变经济发展方式的重要意义

IT治理是以企业的战略目标为导向，以特定的制度安排与管理模式为基础，以IT业务过程和IT服务为手段，合理利用IT资源，推动业务实施，完成目标利润的动态过程。美国麻省理工学院研究表明:有着良好IT治理的企业比那些治理不佳的企业至少会产生高于20%的资产回报。IT治理的完善与否，一直影响着企业信息化成熟度的高低。2009年初，集团公司提出“科学发展、再造神华、五年经济总量翻番”的十八字战略目标。战略性需求为集团公司信息化建设奠定了基础，打开了空间。“科学发展”，一个重要途径是转变经济发展方式，推动产业升级，促进资金流、信息流、人才流和物流的快速高效运转；“再造神华”，涉及到模式、体制、制度、流程、机制、管理等各个环节；“五年实现经济总量翻番”，不仅是量的翻番，还要有质的提升。所有这些，都需要信息化这个平台和载体的深度介入和全程参与，靠信息化建设水平的提高来支撑，通过信息化、工业化、自动化的融合，满足“五型企业”建设要求，实现科学发展。

在集团公司2010年信息化启动大会上，张喜武董事长指出，大力推进企业信息化，不能仅仅满足于操作层面的应用，而要更加关注信息化与企业管理变革、业务发展之间的关系；不能停留在各个系统孤立的应用上，而要更加强调信息整合和系统集成；不能简单地为信息化而信息化，而要更加关注信息化的工作机制、管理体制和信息化的投入产出等深层次问题。这表明，集团公司的信息化建设不仅是技术层面的建设，而是更高层次的IT治理问题，集团公司旨在运用信息技术手段，完善现有管理机制，促进生产、经营和管理向规范化、标准化和科学化转变。IT治理对实现集团公司经济发展方式转变的意义在于：

——促进决策科学化、组织系统化、权责明晰化。IT治理能够提高生产、经营和管理信息的准确性和及时性，有助于企业决策科学化；IT治理能够打破部门壁垒和行业界限，有利于组织架构系统化；IT治理能够使董事会和执行层、集团公司本部和子（分）公司、部门和岗位的权责更加明确，有利于集团公司决策的有效落实和执行力的提高。

——促进目标明确化、业务流程化、措施具体化。IT治理与企业战略相统一，能够深化和巩固发展战略，促进目标实现；IT治理与业务内容相结合，以业务需求作驱动，能够实现业务流程化，促进资源合理分配与利用，降低管理成本；IT治理注重措施的可操作性、可执行性，使决策能够迅速得到分解、细化落实，提高管理效率。

——促进行为标准化、控制过程化、考核定量化。IT治理使IT与业务标准一一对应，最大限度减少执行偏差，促进员工行为标准化；IT治理注重过程监督与控制，用IT明确业务程序、节点、质量，确保管理实现PDCA；IT治理使企业与员工绩效管理有章可循、有据可查，有助于提高绩效管理实效性，提高各级组织和员工工作的效率，提高管理的科学化水平。

二、实施IT治理的思想、组织和流程

根据IT治理的基本思想，构建完善的IT治理组织、流程、机制，对IT资源进行有效管理，是实现企业价值的重要保证。

（一）IT治理的思想

国际IT治理协会(ITGI)认为，IT治理主要是董事会和执行层的责任，是企业治理的重要组成部分，通过领导、组织和过程管理来保证IT实现和推动企业战略目标的发展。IT治理本质上关心两件事：实现IT的企业价值和IT风险的规避。前者是通过IT战略与业务战略匹配来实现的，而后者通过在企业内部建立相关职责来实现。两者都需要相关资源的支持，并对其绩效进行度量，以确保预期目标的实现。这就引导出IT治理的五个关键领域（IT战略匹配、IT价值交付、风险管理、绩效管理、资源管理）。

战略匹配。IT治理的一个重要内容是使企业的IT建设与企业战略相匹配，战略匹配是IT为企业贡献商业价值的重要驱动力。神华集团党组已经充分解读了十八字战略方针与企业信息化的高度融合关系，昭示着神华信息化起步于制高点，并将以高价值回报推动神华经济发展方式的快速转变。

价值交付。通过对IT项目整个交付周期的管理，确保IT能够按照企业战略实现预期的价值。

资源管理。主要是确保用户对企业的应用系统和基础设施都有良好的理解和应用，优化IT投资、IT资源(人、应用系统、信息、基础设施、)的分配，做好员工的培训、发展计划，以满足企业的业务需求。

风险管理。风险管理是确保IT资产的安全和灾难的恢复，企业信息资源的安全，以及员工的隐私安全。风险管理是保护IT的商业价值。

绩效管理。绩效管理主要是追踪和监视IT战略、IT项目的实施、信息资源的使用、IT服务的提供，以及业务流程的绩效。

IT治理是决策，IT管理是执行。IT管理解决的是如何把事情做好，IT治理决定的是要做哪些事，谁来做这些事，以及决策机制如何建立、风险如何监控的问题

（二）IT治理的组织

IT治理的组织机构及其职责如下：

董事会。负责制定组织发展目标，监督企业绩效和执行情况；吸收贯彻新的管理思想与技术，评估收益、预控风险。

CEO。负责执行董事会制定的战略和政策，制订操作计划。确保CIO参与高层决策，并成为高层管理者之一。

CIO。负责制定和实施IT规则；负责实施企业IT标准和策略；负责基础设施建设、IT资源管理、员工IT技能培训；监督IT项目在预期时间、成本范围内，按预计质量要求完成；识别企业的IT风险，并建立风险控制框架；对IT绩效进行评估，定期向董事会报告IT治理的执行情况。IT战略委员会。IT战略委员会由董事会和非董事会成员构成，负责协助董事会完成对IT事务的治理和监控，并确保将IT治理纳入董事会议事日程。

IT指导委员会。负责评估预建IT项目与战略的一致性，开展项目的成本效益分析，决策IT项目的优先权、资源分配及项目投资组合；制定项目的关键成功指标；制定IT项目的控制、风险管理和治理框架，并监督和指导执行过程。

IT架构（技术）委员会。负责指导企业技术标准、架构、基础设施的设计；负责为企业基础设施产品的选择、架构的应用提供指导；跟踪IT技术的最新进展，为企业应用提供建议；确保IT架构与最新法律法规要求一致，确保企业内部员工合法地使用信息资源。

IT组织部门。根据不同业务的管控模式，建立集中模式、联邦模式或分散模式的组织机构，确保业务与IT功能有机融合。

从IT项目执行、IT管理，到IT治理（IT Governance,又称IT管控），是IT组织进化的一般过程。按照上述模式，集团公司从信息中心、信息管理部、信息公司，到企业CIO制的发展正是IT治理组织丰富的具体表现。集团公司主要负责人作为CIO并着手从公司治理的层面进行良好的IT治理机制建设，使IT应用恰当的承担了“科学发展、再造神华、五年经济总量翻番”的使命，有利于实现企业的战略目标，增强信息化的业务价值回报。

（三）IT治理的流程

实现IT治理既要有组织，也要有流程做保证。根据国资委《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》文件，对于支撑企业主营业务的重大信息化项目，要统一规划、统一投资、统一标准、统一设计、统一建设、统一管理，确保建成并推广应用统一集成的信息系统。集团公司关键的治理流程应该包括以下内容：

统一规划。信息化总体规划可以有效实现IT治理的高层目标即IT与业务融合，它是实现IT治理目标的有效机制。统一规划，要突破条块界线，树立全集团“一盘棋”理念，在一个统一的架构下实现各信息系统的整体集成、全面协同，从根本上消除“管理孤岛”和“信息孤岛”。

统一投资。该流程的目标是保证企业IT投资整体效益最大化，而不是局部效益的最大化。需要从公司战略的高度考虑IT项目的优先级，确保公司的IT战略规划和IT标准的贯彻执行。统一规划选型，分阶段推广实施，避免短期盲目投资与长期重复建设，务求实效。企业应该采用各种科学、规范的决策方法对IT项目的投资及其优先级进行决策。

统一标准。在统一的数据信息标准、统一的经营业务标准、统一的管理平台上，实现以集中化管理为核心、人财物一体化的资源整合管理系统，构建集团公司的价值流、资金流、信息流、物流“四流合一”的管控体系。

统一设计。IT治理的目标之一是实现IT的企业价值，而IT与企业目标相匹配，即战略匹配是实现IT企业价值的驱动力。统一设计的企业架构是实现IT与企业目标匹配的最佳途径。统一设计依靠企业架构还可以实现整个公司系统的集成性，实现公司数据和信息的共享。统一建设。可以参照IT治理最佳实践COBIT。COBIT为国际IT治理协会制定的信息技术及其相关控制目标总体框架。该框架将IT治理五个域的控制目标，分解为由34个业务流程来实现。每个流程都给出了具体的控制目标、成熟度模型、目标指标和绩效指标。通过对这34个关键业务流程的严格控制，可以实现IT治理五大域的治理目标，取得良好的IT治理成效。

统一管理。IT服务协议（ITIL）和平衡记分卡（BSC）。ITIL协议规定了IT服务部门对业务部门所提供的服务和成本。该流程的好处在于，可以将业务水平的需求转化成IT服务水平的需求。可以有效防范IT资产的运营风险。平衡记分卡方法是实现战略匹配的一种有效方法。该方法通过从上至下的将企业目标通过指标层层分解，可以在高层实现业务与IT的有效融合。

以上“六统一”流程的建立有利于集团公司按照“横向拓宽、纵向缩短” 的要求，构建更加科学合理的集团管理模式和管控体系，推动管理的规范化；有利于强化风险管控能力，保障管理的规范化。管控体系逐渐完备和加强，使集团公司的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻，都处于受控之中，将风险控制到最小；有利于集约化经营的模式建设，未来将在集中核算、资金集中管理、人力资源、集中采购、生产指挥、本质安全监控、领导决策支持等方面通过信息化方式实施集约化管理，信息化辅以传统产业创造的价值将更为可观，在集约化经营的过程中发挥关键作用；有利于加强生产信息化和管理信息化技术集成，通过信息技术的广泛应用，带动工业化在高起点上迅速发展，进一步优化业务结构和组织结构，减少管理层级，缩短管理链条，理顺业务流程，提高运行效率，降低经营成本和经营风险，增强集团一体化运营的竞争优势。

（四）沟通反馈机制

研究表明：管理层越是对现有的IT治理机制、工作方式、预期效果进行正式的沟通，治理就越有成效。常用的方法有：

建立业务与IT部门合作伙伴关系。企业的业务离不开IT技术及IT部门的支持，IT价值的实现依赖于业务的充分应用。集团公司通过建立全企业共享的制度与流程的管理系统，搭建企业的可视化企业架构平台，可以使业务人员和IT人员的知识能够共享。这对企业的IT治理是非常重要的，它可以有效地保证IT与业务融合，实现IT的企业价值。

高层管理者的公告。对于企业IT治理的重大决策，如企业的IT治理原则，这种方式能够获得企业范围内最大的关注和最高的优先级，让每个员工知道公司的发展方向，以及自己应该做什么。

正式委员会的会议。这种沟通机制非常重要，对于企业IT治理的一些重大决策，如基础设施建设决策、项目优先级的决策等都需要采用这种方式。这种方式能够使业务人员和IT人员对公司的IT战略规划进行很好的沟通，相互理解彼此的需求，共同探讨项目执行中存在的问题，寻找切实可行的解决方案。研究表明，这是非常有效的沟通方式。

公司的网络门户。在网络上对公司员工进行治理流程的教育。同时，可以获取用户的改进建议、对例外流程的反馈，公布系统的实施绩效等等。是一个集中的沟通渠道，可以增加公司治理的透明度。这四种机制并不是孤立地发挥作用，而是相互作用，相互影响的。在设计企业的治理机制时，应该根据企业的实际情况以简单、透明、适合为原则。机制应该明确定义特定组织和个人所承担的责任和目标；治理的流程应该是正式的、非常清晰的；所制定的治理机制应该是适合企业自身的实际情况。

IT治理是企业获取IT企业价值、规避其相关风险的有效手段。企业IT治理的实施应该采取一种全局的观点、系统化的方法来进行。需要建立相关的治理组织，并明确他们的职责；应该建立明确的、正式的治理流程；以及与企业文化、实际情况相匹配的沟通机制，以确保IT治理流程的有效实施和良好的IT治理绩效。集团公司为实现“科学发展、再造神华、五年实现经济总量翻番”十八字战略方针，完善IT治理势在必行，强化IT治理，提升企业信息化价值，为实现集团公司经济发展方式转变发挥应有的作用。

第四篇：企业信息化建设方案

企业信息化建设方案

企业的信息化建设，能促使企业办事程序和管理程序更加合理，从而有助于增强企业的快速反应能力；能进一步促进企业资源的合理组合及利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果,求得最大的经济效益。所以，企业应当重视信息化建设，加快信息化建设的步伐。

一、信息化建设的主要内容

企业的信息化建设工作是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，在实施信息化时必须明确单位当前所处的阶段--基础建设阶段，要提前考虑递进到下一个阶段所应具备的条件。信管科的统一意见是，信息化建设可分为两个方面：

一是电子商务网站，这是企业开向互联网的一扇窗户；

二是信息化管理平台，它是企业内部信息的组织管理者。

根据企业情况，信息化建设要两者兼顾，双管齐下。

二、信息化建设的具体步骤

（一）网站建设：

目前，网站建设是当务之急，因为网站是一个企业形象的窗口，许多单位和个人都是通过网站了解企业状况。对于企业网站的模块，我们设置了以下几个方面：

1、关于银座：包括企业简介，组织机构，总经理介绍，管理团队，资质荣誉、企业大事记。

2、项目介绍：**等项目的主页链接。

3、新闻发布：集团和公司的动态、公司新闻、活动、安全建设及媒体视点等。

4、企业文化：集团的文化品牌，企业的理念，企业愿景，核心价值观，品牌战略。

5、社会责任：此条目可归属于企业文化，也可单独列出，突出企业为社会肩负的责任、做出的贡献，强调企业的社会角色。

6、诚聘英才：宣传企业的用人理念，设置简历的投递窗口，使简历统一规范，建立人才库，方便招聘时筛选。

7、招标中标信息：方便各合作公司查询信息。

目前信管科已考察了几家规模较大的网站制作公司，并咨询了各模块的报价。现在需要 1

与战略发展部联系的广告公司接洽，在明确了网站的设计风格及具体功能后，方可进一步确定最终由哪家网站设计公司承担设计工作。在6月初要听取广告公司的设计方案，预计在两个星期内确定下具体的广告公司，然后再确定网站制作公司，预计两个月作出网站。对于网站制作公司的选择，一是要有一定的规模和实力，最好有大型企业网站的成功案例。二是有良好的售后服务保障，三是价格要合理，四是最好是本地的公司，或是有驻济分公司或办事处的外地单位。此外，有的公司只负责网站制作，不负责后期的维护，如信息发布、主页的更新等，有的大型制作公司实施一站式管理，包括前期制作和后期维护。一般大型的企业网站都是采用这种带后期维护的一站式管理。

（二）信息化管理平台建设：

这是一项长期的工作，它伴随着企业发展而不断的成长与完善。

首先要建立企业的办公自动化系统（OA系统）。当前公司下发通知和文件的程序是这样的，总经理办公室向各部门和分支机构的邮箱发送电子邮件，发送完后再打电话通知相关人员，这样工作效率低，且许多人不一定按时接收邮件。而各部门上报材料需要拿纸质文件到各级领导办公室签阅，有时紧急文件不能及时签阅，延误工作。因此，建设OA系统是当务之急。此系统应包括内部人员通讯录，电子邮件系统，文件在线签阅系统，信息公告平台等功能。这样就实现了内部人员实时通讯，提高了工作效率，实现了无纸化办公。目前有两种建议：第一种，由于它功能简单，容易实现，没必要单独找软件公司制作，只要确定下信息化平台的制作公司，此系统就可以作为平台中的一个功能模块附带实现，这种方法，优点是统一规范，与其他模块协调性高，缺点是要等其他系统确定好软件公司后，才能一起制作，研发时间长；第二种方案，是单独找软件公司制作OA系统，其优点是系统的研发不受其他系统的限制，可以马上开始设计，能在很短的时间内是公司使用上OA系统，缺点是很可能与其他系统不出自一个设计公司，将来的系统间的衔接和协调性降低。以上两种方式请领导根据情况选择其一。

工程管理系统是平台建设的重点，工程管理系统一般包括进度计划管理，成本控制，预算管理等模块。购物中心现正处于工程建设阶段，所以信息管理多涉及工程建设方面，目前对于工程进度计划主要靠电话、邮件等原始通讯方式，环节繁杂，时效性差。建议先订购最迫切需求的进度计划管理模块，其他的模块随着业务的发展再逐步加入。系统设计前需要先收集项目公司的意见，听取他们的需求，然后再进行设计。此系统是整个信息管理平台的重点，所以要充分求证，不能盲目开始。

销售管理系统是在购物中心建成后，运营期间的主要系统，此为整个信息平台的建设难点。因为我市目前还没有购物中心，所以以前商场百货和超市使用的销售系统都不适合将来的需求，振兴街等项目开业在即，购物中心应在开业前购买下销售管理系统，以此倒推，软件的研发、修改、完善需要近一年时间，所以现在宜马上确定软件制作公司。建议企业应该广泛考察其他已成功运营的购物中心的信息化平台，虽不可能原样照搬，但至少可以了解各系统的优缺点，借鉴他人经验，让自己少走弯路，此为找到合适的软件制作公司的捷径。

财务系统是统一使用集团的GS系统，所以无需另外开发，只要在设计信息化管理平台时与其做好对接即可。

人力资源管理（HRM系统）也是不可或缺的组成部分，目前的人员招聘、考勤管理、绩效考核、薪酬管理等基本上都是手工操作，非常耗时。因此此项工作宜与其他项目同时开展考察。该系统应包括人员管理、培训管理、招聘管理、人事管理、计划管理、薪酬管理等内容。目前世纪纵横对绩效考核的制定还未最终确定，建议绩效考核的标准成熟运行一段时间后，再考虑建立HRM系统。

以上是信息化管理平台的软件建设，最后是系统的硬件结构和网络结构的搭建。在企业内部要建立高速宽带局域网，通过宽带与Internet相连，中间要有防火墙加以隔离，总部的各计算机终端直接接入总部局域网，各地分公司和项目公司也分别建立小的局域网，并连入Internet，从而可以访问总部。必要的情况下总部与各分公司或项目公司连成VPN网络。此工作应在确定下以上主要的软件系统后，根据情况确定购买。

三、应重点处理好的事情

（一）选择软件供应商提供的软件产品时，一定要处理好接口的预留问题，特别是数据库接口，最好统一用一个数据库系统。如系统规模大，数据量大，应选择Oracle这种大型数据库，如果数据量不算大，可选择Sql server这样的数据库系统。但是所有系统尽量选择相同的数据库系统，以便保证数据存储格式的一致性，数据的完整性。

（二）目前信管科迫切需要到真正的购物中心去考察，尽量与技术人员接触，切实的学习已成熟运营的经验，这样可以快速的进步，既然其他省市已经有了成熟的购物中心，我们就没必要再摸着石头过河了。直接比较各购物中心使用的管理平台，要尽快确定适合自己的软件制作公司，以便进行后续工作。

第五篇：企业信息化建设工作总结

篇一：企业信息化建设工作总结

2008年，我公司信息化工作在集团公司的领导下，较好地完成了各项信息化工作任务，信息化建设在去年的基础上又上了一个新台阶，取得了一定的成绩，信息化工作开展顺利。

一、企业基本情况

㈠公司的基本情况

历史沿革：公司成立于1958年3月，为当时承建西北核武器某研制基地而建，初建时名称为“建工部直属第三建筑工程公司”，隶属于建设工程部。1959年公司划归第二机械工业部，更名为“青海省第五建筑工程公司。”1965年，为西南三线建设，公司迁至四川绵阳，公司名称为“国营西南第二四建筑工程公司”。1982年二机部更名为“核工业部”，公司名称为：“核工业部二四建筑工程公司”。1988年撤销核工业部，成立“中国核工业总公司”，公司名称为“中国核工业总公司第二四建设公司”。1992年，经国家工商总局核准，公司注册名称为“中国核工业第二四建设公司。”1999年7月，国务院批准成立十大军工集团，“中国核工业建设集团公司”成立，我公司为其全资子公司。

组织机构：公司现有主营业务独立核算生产单位9个，非主营业务独立核算经营单位4个，主要分布在四川绵阳、河北燕郊、上海江桥、浙江海盐、福建厦门等省市区。总部管理机构设置为：人劳处、财务处、规划发展处、经营管理处、质量安全处、核电管理部、经理办、政工处等13个管理工作部门。实行的是三级管理三级核算模式（建设公司、分公司、项目部）。

人员结构：截止2008年8月31日，公司现有在册职工3345人，其中：管理人员1501人，工人2044人；大专以上文化的712人，研究生3人；高级职称的63人，中级职称的329人，初级职称的655人，工人技师35人；共有离退休职工6328人（其中退休人员已移交社区进行管理）。

㈡公司主要产品情况

公司核心业务为核电工程、核工程、国防工程建筑安装施工。工业与民用建筑市场主要经营房屋建筑工程、电力工程、市政公用工程、公路工程、地基与基础工程、机电设备安装工程、钢结构工程、防水工程、起重设备安装、消防设施安装施工、建筑设备租赁服务和新工艺研究与开发等。具有房屋建筑工程、电力工程、公路工程、机电设备安装等10余个施工总承包和专业承包资质，以及国家核安全局颁发的1000mw民用核承压设备安装资许可证和四川省建筑安装企业安全许可证、特种设备安装改造维修证、施工企业试化验室壹级资质证书、国防计量标准证书等。于1999年3月通过iso9002国际质量标准体系认证，2003年12月通过iso14001：1996及ohsas18001：1999环境、职业健康安全管理体系认证，建立了科学有效的质量保证与环境、职业健康安全管理体系。

1958年—1964年，公司在青海承担了我国第一套核武器研制基地某厂建设，1964年进入四川承担我国第二套核武器研制基地工程施工，相继建成902、903、821、816等三线重点工程，曾经为共和国“两弹”的成功研制做出过历史性贡献。

1984年起公司执行国家“保军转民”政策，在保军的同时，积极向工业与民用建筑市场开拓，施工力量遍及北京、上海、浙江、福建、山东、安徽、四川等10余个省市30多个地市区，形成了核工程、军工工程、核电工程、工业与民用建筑等四大市场。先后承建了陕西西安、咸阳多所军工科研院所新建和改扩建工程、八二一厂配套和二、三期改扩建工程，中国工程物理研究院一期和二、三期改扩建等群体工程、新厂区工程，中国原子能研究院改扩建工程，中国核动力研究设计院改扩建和成都科研基地工程，清华10mw高温气冷堆，中国实验快堆、先进研究堆、国家微重力实验室落塔等国家“863”重点工程，中国兵器、船舶、航空航天、军工电子集团公司大型科研设施工程，总参防化部、海军某部基地建设工程，秦山核电二期2#机组、二期扩建3#机组工程、田湾核电站配套生产及生活设施工程、福建福清、山东海阳、山东石岛湾核电站前期工程等，以及数百项国家及省市重点民用工程。创建了3项鲁班奖、1项国家优质工程奖和包括长城杯、天府杯、黄山杯、闽江杯、扬子杯在内的数十项省部级优质工程。

近年来，公司先后争创几十项“安全文明工地”和“标准化施工工地”，实现了连续六年无施工生产死亡事故和重大恶性交通事故发生。创造了良好的社会信誉，先后获得全国先进施工企业、质量无投诉企业、国防科技工业质量管理先进单位、全国建筑业安全生产先进集体、四川省优秀建筑企业等荣誉称号。

二、企业信息化情况

㈠信息化建设基本概况

2008年公司加强了对信息化工作的领导，进一步明确了信息化工作职能和任务，积极做好协调服务，紧跟集团公司信息化建设的步伐，年内建设完善了机关局域网、分公司局域网和公司宣传网站等项目的建设；实现了办公内网与外网物理隔离，梦龙oa系统升级及时完成；总部与分公司内部基本实现了网上资料上传和更新；并及时将公司外网进行了回迁与改版，提高了公司外网质量；其中，改造完成了公司内部宽带上网，实现了网络光纤接入。充实了公司的企业网站信息，并成功进行了网站改版，在新版网站专门开辟了核电专区；计算机管理普及率基本达到90%；硬件防火墙和网络杀毒软件已经全部配备；企业erp系统，档案人事软件和财务软件得到有效的运用；其中，对局域网内网络进行监控，更加有效的对病毒进行防范，为下一步信息化建设奠定了基础。企业也依靠信息化建设使公司管理人员进一步转变了工作方式、工作作风，进一步提高了工作质量和效率，逐步建立了办事高效、运转协调、行为规范的公司管理体制。

㈡信息化管理规章制度及人员建设资金投入情况

为了保障信息化工作的有序开展，我公司积极响应集团公司加快信息化建设的要求，在硬件和软件环境改善方面投入了比往年都要多的人力、物力和财力。并对有关信息化工作的各种管理规定及保密规定进行了清理，组织信息化管理人员学习参考，建设公司还与分公司和机关各部门签订了信息化管理责任书，规范信息化管理工作，从大学院校补充了一批相对具有一定计算机知识和应用能力的人员到各单位承担起信息化工作，努力克服公司暂无信息化专业人员的局面，为信息化工作顺利开展提供人才支持。2008年为改善机关办公环境，我们在信息化建设所需的硬软件方面的投入达到70余万元，完善了网络基础设施建设。其中软件方面的投入达30余万元，新增添了部分性能较高的计算机设备，同时还配备更新了扫描仪、刻录机等常用设备，在硬软件方面的大力投入为进一步开展信息化工作提供了保障。㈢信息系统规划及建设情况

根据 “十一五”的发展预测，2010年互联网及其应用继续快速发展，计算机应用网络化水平显著提高，计算机网络设施进一步完善，宽带与数据传输速度有显著提高。建设公司按照集团公司的总体规划、分布实施的指导思想，力争在“十一五”期间实现信息化整体管理，建立基本能满足企业需求的信息化管理体系，逐步完善网络平台和应用体系，实现统一平台、统一标准、互连互通、资源共享。2008年，分公司、项目部基本完成局域网建设，公司部分单位也建立健全信息化管理机构，明确“十一五”期间实施信息化管理目标。具体建设目标如下，均在积极实施中，其中部分建设目标已实现。

1、重点建设“一个平台（网络平台）、二大系统（项目管理系统和经营管理信息系统）”。

2、已实现公司范围内，项目与项目、项目与公司财务业务、公司与集团公司财会业务、人事信息等数据垂直共享。

3、实现公司外部网站日点击访问率达到国内知名企业水平。

㈣人员培训情况

2008年，通过定期和不定期的形式，公司各单位对微机管理操作人员和会计电算化操作人员进行了计算机基础知识和网络应用的培训，全公司共培训信息化管理人员50余人，专业对口培训7人次。

㈤存在的问题及建议

2008年，公司信息化工作取得了一定的成绩，但也存在一些问题和不足：

1、计算机知识和网络应用水平参差不齐，从而进一步影响到信息化工作向深层次发展。管理干部的信息技术水平和整合应用能力亟待提高。

2、专业人员不足，技术力量薄弱。目前，公司信息化建设的专业技术人员不足，远远不能满足信息系统建设的需要。现有的非专业的信息化工作人员只忙于一般的事务处理，信息化的发展后劲不足。希望集团公司在技术上及专业人员的培训上给予支持。

3、信息化工作水平较低。由于信息化专业人员的缺乏，使得我们的信息化应用工作也处于较低的水平，大多数管理人员基本上只是处理文稿、打印报表等日常事务，不仅大的信息系统没有专业人员开发，而且应用运行信息系统必要的维护和管理人员也明显不足。

4、资金、设备严重不足。虽然公司近几年投入了大量资金到信息化建设中，但依然不能满足信息化建设的需要，现在公司依然有70多台老式电脑因为资金原因现在不能更换，仍在超负荷工作，远远不能适应现代办公的发展需要，直接或间接影响到信息化工作的顺利开展。从目前情况看，资金不足已成为信息化快速发展的主要困难，希望能争取到更多的资金支持，广开资金渠道，为信息化建设提供所需资金。

㈥2009年信息化工作设想

1、做好oa系统的内部运转工作。要在oa系统运作稳定的情况下，在各单位机关全面推进oa的运转，通过改善办公条件，强化人员培训，实现公司机关内部办公自动化、公文处理的无纸化。

3、抓好人员培训。制定计算机知识培训、网络应用培训的计划和考核标准，规范培训行为，提高培训质量。积极倡导管理人员加强自身学习，相互交流，在工作中探索创新，不断提高综合素质和业务技能。有计划地开展集中培训和经常性的培训，引导机关干部积极学习和运用计算机和网络。要开展针对机关领导、信息主管、信息录入员和一般干部的分层次培训，增强对计算机和网络的应用能力，同时加大信息化管理人员的培养力度，积极组织相关信息人员网络建设及维护培训，不断提高人员计算机专业水平。为公司办公信息化系统的推广应用奠定基础。

4、严格制度，加强信息安全保障管理工作。要提高信息网络管理人员的技术水平，增强机关人员的安全意识；建立一整套信息资源管理制度，加强信息安全、网络安全管理，杜绝涉密信息的泄漏；提高管理人员素质，建立完备的维护管理规范。

5、继续加强领导，进一步规范工作制度，落实责任，提高每位公司员工对信息化工作的认识，把信息化工作纳入个人的目标考核内容，使之完全地融入到个人的工作当中。

6、进一步加强信息报送工作，提高报送信息的质量，逐步实现oa办公平台系统公文流转，实现公司上下的无纸化办公；在企业网站上开辟企业论坛栏目，让职工也积极参与公司的重大决策决定，就企业的改革发展畅所欲言。

三、对集团信息化建设的建议

我们认为信息化建设是一个系统的、长期的和多维的工程，集团公司应有一项长远的规划与设计，集团内各企业不应各自上马自己的信息化产品，应统一组织规划，避免遍地开花，要走精品之路，避免上马的产品成为摆设，不能为企业所用。

㈠信息化不是摆设，关键是应用

信息化不是靠简单的大规模基础建设与技术产品的堆积就能实现的，也不是靠巨资堆积来的。事实证明大部分企业匆忙上马的信息化建设没有真正意义上的发挥应有的作用，而是放在那里成为了摆设，这已经告诉我们任何项目的教条化都是以失败告终的。信息化建设是巨大的工程，是需要时间与资金、人才与企业正确的统筹才可以顺利实现的。

“抓应用，促发展”。这一信息化建设主题，应该被我们的企业信息化建设领导小组所重视。因为信息化建设一旦脱离了市场的需求，与实际应用未能有效结合，就难以得到社会的响应，更谈不上进一步深入开展。因此，企业信息化建设工作必须将重点放在重实际应用，培育实际应用与使用为落脚点。

㈡应注重人才的培养

高素质的人才，是信息化建设中不可缺少的一部分。人才是信息化建设过程中的关键因素，关于信息化人才的培养我们建议如下：

1、要制定特殊的引进人才政策，创造吸引专业人才的条件。

2、对企业管理人员、企业骨干人员进行计算机和信息网络的普及教育和继续教育，并建立培训基地。

3、同时，采取请进来、派出去等方式，加大关于信息化建设的知识普及。

总之，我们认为信息化建设是一项长期而又坚巨的工作，在今后的工作中我们将认真总结经验，积极探索信息化工作的新方法、新途径，努力提高我公司信息化建设水平，完成信息化建设工作。

摘自——北雁南飞的博客屋篇二：企业信息化建设总结 江苏万达企业信息化建设总结

开发背景：

随着社会发展及市场经济的进一步推进，化纤行业之间的发展竞争日趋激烈，企业为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产及看板式生产等渐渐成了化纤企业主要采用的生产方式，单一的生产方式向混合型生产发展。特别是化纤行业发展已进入微利时期，向管理要效益已成为众厂家共同的心声。传统的粗放管理方法已不能适应企业的发展，系统化、科学化、规范化的管理已迫在眉睫。企业信息计算机管理及办公自动化已成为企业管理发展方向。作为现代企业,公司企业网的建立与应用，将会为企业的生产、销售、人事、物资等各个方面的管理带来极大的方便，并且可以更加充分地利用企业的人力和设备等资源信息、扩大国内、国际间的信息交流、进一步提高企业管理的现代化水平，产生不可估量的经济效益和社会效益，使公司的企业管理适应信息化时代的要求,从容地面对加入世贸所带来的机遇和竞争.在技术方面选用微软产品,主要是考虑化纤行业多以中小企业为主，企业内部技术力量薄弱；微软产品技术成熟稳定、运用广泛、使用维护方便、成本低。方案详细介绍：

一、系统需求分析

1、企业现代管理的需求

现代企业的发展离不开企业管理水平的不断提高，企业内部存在着复杂的人、财、物等信息流，企业作为一个经济实体，在日常的业务处理中，如何加快资金周转，降低库存，提高生产效率，在合理投入的前提下，获得企业最大的经济效益，这是现代企业在其发展进程中都会遇到的主要问题，这就对企业的管理体系和管理水平、管理手段提出了更高的要求。目前的化纤企业普遍的管理是基于传统粗放的管理模式，存在以下几个问题： 销售部门同生产部门、成品仓库之间信息不能无缝、及时、有效衔接造成某种规格型号的产品滞销或脱销。采购供应同生产间的信息不能及时准确造成物料的采购超储或缺储。产生生产的不连惯性或大量在产品的积压。不完整、不及时的信息或数据，不能保证计划的指导性完全适合于企业的正常运行。

历史数据无法准确分析，决策层很难作出本企业发展趋势预测和分析。

生产车间上报数据不准确；成品仓库管理乱，劳动强度大，速度慢，容易出现误差，如错误发货，给企业造成经济损失。

不合理的领料及生产方式造成物料的严重浪费。过多的报表及零乱的数据不能给决策者一个明确的指导思路及合理的决策方法，使决策管理者用更多的时间忙于理清各种报表数据，不能将有效的时间用在决策管理上。

简单的四则运算及重复性的劳作束缚了专业人员的思维，专业人员无法把更多的知识用于创造性的工作。

部门之间数据采集方式、处理方法不一样及难以避免的手工计算错误，容易造成部门之间的冲突。

财务同企业中各个环节的连接差，财务变成简单的核算单位，没有真正成为控制和协调枢纽。基层财务人员一遍又一遍重复简单的四则运算。

应收款不能及时跟踪回笼，往来帐务的管理混乱，已成为财务及管理人员最头痛的事。企业物料积压严重，超储的原料与要求生产的产品没有成为配套关系，导致半成品积压，大量资金被固化在仓库和生产线上。

决策者不能准确及时地得到企业各个环节的信息，不能做出准确的判断，及时指导企业的运行。

决策管理层看到的各种数据报表都是由下属单位或分支机构传送过来，决策管理人员是被动的，不能主动随时查看各种情况。

业务及生产的过程化管理制度及管理措施不严格，往往只能事后监督而不能事中执行，错误发现时已经造成了经济损失。

业务发生过程中，由于多种原因造成的差异(如：开了票未提货，已开发货单而未开票等)没有-套完全合理的解决方案，使许多差异无法及时进行调节和控制。不能实时对企业进行监控，也就是不能及时的发现问题并对问题进行解决使企业不能处于全面的受控状态。特别企业领导外出，很难得到需要的准确及时的企业数据。

2、接口上的需求万达erp系统可以专业的财务软件相连接。

3、生产调度系统需求加强调度级各级领导对生产的调度指挥和平衡工作，对于工厂安全、稳定和优化的生产具有重大意义。

4、系统分布的范围该系统分布在化纤厂的生产厂区内，核心为信息管理中心，覆盖中心面积约为2km*4km。

5、系统对未来的发展要求由于该系统规模大、涉及面广，不可能一步到位，因此计划分几期完成，要求系统有极好的可扩展性。系统的每一次扩充，都要保护以前的投资，包括硬件平台的扩充，软件系统的扩充。

二、系统概述

万达erp系统融合先进的管理思想，结合国内纺织企业的实际情况，抓住物流、资金流、信息流、工作流四条主线，优化企业流程，为企业管理层提供最佳的企业管理手段，帮助企业实现信息资源充分共享，全面提升企业的市场应变能力和整体竞争力。

万达erp系统是基于敏捷制造、供应链管理思想的企业资源规划系统，在mrpⅱ的基础上，充分吸收了国外先进管理理念和技术，紧密结合中国纺织行业，通过与多家企业的实践磨合，已经发展成为在功能和技术上卓越一流的纺织行业erp软件。

万达erp系统不仅覆盖了企业内部管理的方方面面（生产、物料、设备、人力、资金、信息等），而且突破企业的边界，扩展到企业上游的供应商，下游的分销商、客户，以及合作伙伴等资源和能力的集成，帮助企业利用一切可以用的资源快速高效的进行生产经营，将企业间的竞争转化为供应链的竞争。

万达erp系统深入到工序、设备级管理和模块的灵活性，支持业务流程重组和企业不断发展的需求，在实践过程中不断吸收各行业管理特色，通过建制完备的行业方案知识库，能够快速地在标准化erp的基础上进行客户化定制。

万达erp系统充分考虑客户的应用价值，在产品的开发过程中面向客户应用，并且充分考虑了满足客户需求的应用产品化程度和技术先进性等因素，通过应用、技术和产品三方面的平衡实现企业客户在每个发展阶段的价值最大化。

三、系统特点

具有完全知识产权，有效支持客户化修改系统集成性： 各管理模块有机集成erp与oa无缝集成工作流的集成：运用工作流，流转工作任务将被自动发往每个业务人员和管理人员的业务桌面工序级、设备级管理特殊的工序级计算方法，有效支持流程型、离散型及混合型生产模式有效支持能力平衡增强变化应对能力完善的成本管理作业工序成本法准确计量作业成本，显现成本瓶颈，实现全面成本管理比质比价采购降低采购成本精细库存管理，降低库存成本系统有效集成，降低整体运营成本支持集团统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一资金运作增加资金需求计划内容，使集团、企业的经营决策者提前了解资金收支情况，便于资金运作，支持多币种处理功能全面性、灵活性模块相对独立性，客户可选择某一方向或某一层面的信息化行业版本适应不同行业的管理特色适应不同管理模式企业需求功能扩展性跨平台，支持多数据库适应不同企业发展阶段管理需求多层安全设计，包括特定报表的敏感信息。行业特色的成本信息集成落实行业特色，集成企业各方面的成本信息。

实施简便性台阶化设计思想大大降低实施风险asp修改维护方式，大大缩短实施周期基础数据按中国企业管理的机构设置分解，增强数据的准确性操作简便性提供用户便捷的操作步骤：允许用户在权限范围内设置自己的快速作业表，对这些快速作业用户可以在程序的桌面、功能键等方式快速进入。允许用户制定自己每日、每周、每月或其他选择的日期所需要完成的作业，涉及工作流的作业也可以在oa系统中的待办事宜或日程安排中表现。用户可以键入特定作业的编号直接进入作业程序。

用户界面统一友好，统计报表美观大方齐全联机文档、用户手册和联机信息 用户单位名称：新乡化纤股份有限公司 背景情况：

在瞬息万变的市场风云中，如何抓住机遇，及时把握市场的需求和商机，如何合理地组织和安排产品的生产和销售是企业经营的关键，对市场的快速反应能力成为企业生存和发展的必要条件。新乡白鹭化纤集团有一套比较完善的企业运营机制和管理制度，但是原先对管理信息的收集、分析和处理的手段比较落后，大部分管理工作处于手工管理阶段，各部门数据传输渠道不畅、数据滞后等，在计划管理、物料供应、生产组织、销售管理和财务管理等方面存在问题。如原材料供应脱节、原辅材料的浪费、产品积压或脱销、市场和客户的需求变化不能及时反馈等。公司决策层认识到企业信息化的滞后已成为制约企业生存和发展的瓶颈，企业要生存和发展，就必须解决“眼不明，耳不聪”的落后局面。总厂领导决定通过实施erp系统，建立先进的企业管理信息化网络，实现各管理部门的信息集成，优化企业资源配置，合理组织生产，彻底解决产供销脱节现象。业务实施的过程：

新乡白鹭化纤集团在决定上erp系统前对国内外erp产品进行了认真的市场调查。从软件产品的专业性、技术先进性、功能、软件的可扩充性、价格、售后服务和开发队伍的稳定性等方面对erp供应商进行了对比、分析，深深感觉到贴合纺织行业特点是能否成功的最重要因素。最后选择了江苏万达化纤信息有限公司作为合作伙伴，新乡白鹭化纤集团erp系统实施了万达erp的库存管理、销售管理、生产管理、采购管理、质量管理、生产计划、物料需求计划、车间作业管理、成本核算等子系统。

为了保证项目的成功实施，公司成立了专门的erp项目组织机构，各成员相互分工，密切配合，按部就班推进项目实施。使用万达erp系统。2000年初开始准备，2001年3月正式启动该项目。经过近6个月的努力，新乡白鹭化纤集团erp项目已经基本完成，形成了较为完整的企业管理信息网络。效果与反馈：

由于实现了仓库的计算机管理，实现了库存管理与采购、生产等子系统的信息集成，企业当前和未来一段时期内的各种需求都非常清楚，可以合理地安排采购计划和生产计划，保证了采购和生产的衔接，减少了库存资金占用，同时保证了生产的确需要。生产管理系统投入使用后，因材料短缺造成的停工或计划调整的现象大为减少。

在仓库实行计算机管理前，出入库码单靠手工操作，由于纺织化纤的特殊性，需要管理到每一箱，每年累计的码单约几十万张，操作繁琐，差错很多。erp程序使用后，简化了流程，减少了操作量，几乎杜绝了库存数量的盘点误差。篇三：2014年信息化工作总结 2014年工作总结

2014年针对公司集中进行的几个信息化建设项目，在深入理解集团信息化管控模式、业务运作模式以及结合我公司信息化建设现状的基础上形成了新的信息化建设思路。我部门全力做好各项信息管理工作，保证了信息系统平台安全良好运行，很好的支持了公司生产运营。在以上工作的基础上，我们继续做好信息系统的持续改进工作、信息系统的建设扩展工作。今年我部门在公司领导的正确领导下，通过部门员工的努力工作，并克服了各种困难，顺利完成了2014年的工作任务。2014年主要工作任务完成情况：

一、紧密跟踪新的信息技术发展和应用，加强网络设备配置，在提高网络安全性和可靠性的同时，对机房及网络环境进行了进一步的整改，保证了公司网络平台和各软件系统安全稳定运行。

1、日常性的系统维护。

（1）每日对机房pms、erp、dhcp 服务器进行系统更新及升级工作，升级杀毒软件病毒库，及时的对系统补丁进行更新，防止了病毒和黑客通过系统漏洞进行的破坏和攻击，保证了各服务器正常运行。

（2）对每台电脑安装防病毒软件,避免了病毒在公司局域网内自我复制相互传播，占用局域网的网络资源,甚至使得系统崩溃,丢失硬盘的重要资料等各种危害,并及时的对软件进行升级,定期的清除隔离病毒的文件夹。

（3）对办公电脑日常的维护，由于机器的长期使用或操作不当，导致系统中存在大量垃圾文件，也有部分系统文件受到损坏，从而导致系统崩溃，重装系统，全年处理提报的软件故障900多件，重装系统60多件，处理硬件故障50多件，全年没有出现大面积的网络故障。

2、对机房基础设施进行改造，以达到集团公司标准

（1）配电系统改造：安装了两套应急灯，对所有配电线路重新改造，全部接入ups、安装防雷模块保证机房用电安全。

（2）网络环境：对在网络使用中出现的问题进行了整改，加大了网络安全的投入，对各客户的接入规则进行了规划，并安装部署了网络版杀毒防护软件。

（3）机房专线的迁移调整:对电信专线线路进行了迁移，从综合楼迁移到能源楼主机房，并与移动专线互联，实现在双线互备，符合了集团公司的it标准化要求。

（4）能源管理系统：随着能管系统的上线使用，结合生产实际和用户的使用情况对系统存在的bug和不合理设置进行了多次升级，对能源管理系统的服务器进行了系统的优化，并多次组织相关人员进行了系统的使用培训工作。

3、全厂网络、通信工程的建设及完善

（1）对全厂主干网络进行重新熔接，接通到宿舍楼、食堂、公司西大门和能源厂区大门的网络，保障全厂网络的畅通及线路的备用。（2）完成对能源楼、宿舍楼模块信息点的安装；（3）安装了覆盖能源楼的无线局域网，接入了10台专业无线路由，大大增强了无线覆盖区域，方便了移动办公的需求；

（4）对交换机、路由等网络硬件设备的维护,屏蔽网络中不用的端口、加固核心设备的安全设置等,保证公司所有电脑的安全正常工作,优化路由运行速度,节约带宽,提高了上网的速度和稳定性。

（5）上半年完成了对生产厂区新建热电脱硫厂房、70聚合厂房及树脂包装、美德塑业生产厂房综合布线、安装电话及光纤接入，新装电话50多部，为公司生产车间提供了通信保证。下半年对机电仪楼，后置机厂房，物资维修库及车间新增的5个巡检室进行综合布线。完成了综合楼到中央控制室增设12芯光缆及50对电缆工程。（6）对公司无线电基站进行设备更新升级，新装四台数字基站，符合了无线电管理局的要求，保障了公司原有对讲机的继续使用及未来的数字升级，降低了成本。

二、根据集团公司的规范化管理，将sap系统应用不断的深入，同时对公司内使用的其它应用系统也逐步实现了精细化管理。

1、sap上线已将近两年，各项工作逐渐从适应、能够顺利上线到真正深化应用、挖掘潜力，真正使公司的各项业务向各流程蓝图靠拢，摒弃企业多年来形成的不规范操作、业务流程，真正使公司的经营状况反映在sap系统中，为领导决策提供依据，为达到上述目标。2014年初按照集团公司和公司领导的要求，起草制定《2014年考核方案》，将能够反映系统应用情况的kpi指标纳入其中，通过提高kpi指标来规范企业的管理制度。

2，2014年通过一系列措施，使erp各项应用指标从集团的20名左右一跃基本稳定在集团的前十名，这期间通过一些奖惩制度和模式化报表来激励、督促和指导分厂统计人员提交盘点报表的效率，月结时间由原来的4天提高到1天；通过组织培训分厂的设备员和设备主管，按照正确的需求申报使mrp转换率提高到85%左右，单据数量也有30条左右提高到350条左右；通过月中通报登录情况，使我公司sap系统登录情况稳定在90%，150个账号登录次数稳定在5300次左右，平均次数为35次左右，远超出集团公司规定的22次。

3．进一步防范地磅运行风险，吸取2013年8月份地磅遭雷击，器件损坏，导致公司物资销售业务无法正常进行的经验教训。对备用磅进行建设，并将原来单机运行数据库系统升级为网络版，通过改造极大的满足了日常生产过磅的需求，同时也保证了数据的安全、可靠性。4．继续做好erp本职工作工作，如：扩充物料（辅料）、扩充物料库位、erp权限变更、erp账号申请、账号开锁解锁、地磅数据传输发送、错误地磅单的冲销补单等工作，为不影响erp工作的进度，配合相关人员完成扩充物料（备品备件）、十位码八位码申请、客户供应商申请扩充、银行科目申请扩充等工作；2014年上班共精减erp账号32个，使我公司erp账号由上线初期265个账号减少到150个账号，大大节省了运维费用；本年一共调整erp权限45个。5、7月份河北盛华组织改革后，按照总公司的要求，配合数据中心对oa审批权限和流程进行过度梳理，之后将实华模式嵌入到盛华oa系统，保证了公司各项业务的审批工作的进行；在sap系统上吸取实华在管理上的优势长处，按照领导要求，依据部门的业务流程梳理，做好sap权限管控。

6、在sap系统客户信用问题频出的情况下，按照总公司的工作安排，协调公司各个部门的相关人员，紧盯系统数据，不折不扣的的按照总公司安排的工作步骤处理出现的相关问题。

三、2015年工作计划 2015年我公司的生产规模将达到新的高度，管理水平逐步提高。作为公司生产经营重要支撑的信息系统，其运行质量和效果将更加的重要，基于此2015年我部门将积极推进信息化的建设，进一步加强信息系统的维护改进，紧跟信息化发展的步伐，让信息化能更好的支持企业的生产经营和发展。1．继续加大力度推进sap的后期改进工作，通过和生产、设备、物资、销售等部门紧密配合，对sap中的流程、数据进行再梳理，拿出更有优方案，解决使用中出现的各类问题，使进入系统中的每一个数据流都具有高靠性和高使用价值。

2．完成网络的进一步优化、加大机房安全管理工作，提高软件系统的运行速度和数据的安全性。