日本式管理的核心特征

第一篇：日本式管理的核心特征

日本式管理的核心特征

记者：您认为日本式管理的核心特征有哪些?

菊池：在日本企业中生成、并被长期坚持的经营管理及思考方式，我想大致可以归结为三条内容： 第一，集体决策。在日本，企业内部做出决策多数是采取会议或者稟议的方式进行。由会议做出的决策，因为是通过多人来观察判断问题，从而避免了仅靠个人决定带来的危险，可以使作为决策前提的价值基准和信息能够在成员之间得到传递。学者RonaldSims认为，集体决策有助于防止企业违反伦理行为。当然，这种集体决策方式也存在耗时、不能明确个人责任等问题。

第二，保障雇佣。以往，日本多数企业在经济不景气时削减人事费用但并不解雇员工，而是采取先在企业集团内部调配或者派赴关联企业等形式，实际上是通过调整奖金、补贴、福利保健费用等方法来化解困难。这也是日本失业率一直不高的原因所在。在去年以来的国际金融危机和全球性经济衰退的背景下，这种方式受到了挑战，部分企业被迫削减人事费用，并因而威胁到雇佣关系的稳定，日本经团联为此专门在去年12月发布的《2009年版经营劳动政策委员会报告》中指出：“目前的状况，超越了过去的石油危机、泡沫经济破灭后带来的长期经济萧条，可以说是第三次危机……”。并呼吁“雇佣关系的保障、稳定，是积蓄人力资本、筑起劳资信赖关系、培养员工忠诚心、团队精神的基础，也是竞争力的源泉。时代的变化日益激烈，日本式经营也在不断发生变化，对于应该坚守的一定要坚守”。这一观点已引起了人们的关注。

第三，坚持企业经营的持续性、长期性。日本有很多长寿企业，其中，世界上最古老的企业金刚组是一家创业于公元578年、迄今为止已经走过1400余年历史的企业。在东证一部的上市公司中，松井建设创业于1586年，是上市公司中最古老的企业。长寿企业数量之多，表明了日本企业坚持企业经营的持续性、长期性的理念。此外，多数长寿企业从创业时就采取了以员工持股为中心的重视员工福利的政策，这一点也意味深长。日本学者、一桥大学客座教授船桥晴雄曾经概括了日本长寿企业几个共同特征：(1)强烈的守法意识;(2)企业经营者不把企业看作自己的私产，而是把自己视为类似接力赛的选手;(3)把企业看作社会的一员，重视与利益相关者之间的合作和分享。

应对危机的管理之道

记者：您认为亚洲企业可以从发端于美国的此次金融危机中得到什么样的管理上的教益?

菊池：此次金融危机于2008年秋从美国开始爆发。美国股市此前酝酿形成了巨大的泡沫，最后破裂。当时有一种理论，认为企业的市值等于企业的价值，这种思想支配了很长时间。这种错误观点是首先应当引起反省的。

在日本，企业的经营者和管理学者，普遍认为对企业的评价应该放到财务上。金融危机中倒闭的企业，突出的一点是负债率过高，自给资本率非常低，财务上很不健全。企业应该在负债率和自给资本率方面加大力量。

记者：您对危机中企业的应对之道有很深刻的研究，请您分享一下这方面的观点?

菊池：美国通用汽车(GM)曾经是世界上最大的汽车制造企业，它在此次金融危机中申请了破产保护。通用汽车破产有很多原因，其中有两点是特别值得强调的。一是，通用汽车的主要产品是汽车，而调查显示其汽车的魅力度已经低于平均水平;二是，2007年的调查数据也显示，通用汽车产品的质量也低于平均水平。这两点是导致通用汽车公司破产的致命伤。

我们反过来是不是也可以说，企业要在金融危机中生存，这两点也至关重要。那就是如何让自己的产品在市场上让顾客有反应，有理解，有评价;在产品品质上如何下功夫。

菊池敏夫

1929年出生于中国山东省青岛市。1951年毕业于早稻田大学政治经济学系经济学专业，完成早稻田大学研究生院经济学硕士课程。曾任千叶商科大学教授，日本大学经济学教授，同大学院经济学教授，日本学术会议会员(第17期)。现任日本大学名誉教授，中央学院大学研究生院研究科长、特聘教授，经营行为研究学会会长，日本经济学会联合理事，北京科技大学名誉教授，中国企业联合会名誉理事。

日本式管理的新动向

记者：根据您的观察和研究，在当今全球化的背景下，日本的优秀企业在管理实践中是如何结合运用全球统一智慧和日本本土智慧的?

菊池：这是个很有意思的问题。我本人也从本届“东方管理思想国际研讨会”暨“中日企业管理讨论会”上诸位学者的演讲中得到很多启发，他们的报告很多都涉及这个问题。我认为，无论对于中国企业还是对

于日本企业来说，一方面要遵循国际上通用的规则，同时还要结合本企业或本国的实际情况。这是企业今后经营发展要下功夫研究的重要课题之一。

例如在公司治理方面，国际上有基本的规则，例如美国要求上市公司建立委员会制度。中国和日本也都有委员会制度。但是在日本，所有企业中执行委员会制度的还不到5%，实际上只有1%左右。大多数日本企业还是沿用传统的做法，基本上还是依靠传统的监事会，而且监事会成员一般是由企业外部人士出任。按照国际标准，企业一般要设立独立董事，日本不设独立董事，而是采用了外部董事的做法。所以日本企业既沿用国外的做法，又坚持自己的特点。背后的原因是，日本企业经营者和学者都认为，美国的那种委员会制度在日本行不通，委员会制度的特点是不设立监事会，日本企业认为没有监事会会妨碍企业的竞争和发展。

中国企业也有自己的特点。中国企业也沿用了国际标准的委员会制度。不过，我们注意到，美国的情况是企业必须设立执行董事会，但中国虽然存在独立董事，却没有设立执行董事会。美国没有监事会，在中国则要设立监事会。中国的监事会可能是参考了德国的做法，监事会一般由员工代表和股东代表组成。所以中国也是既沿用国外的做法，又坚持了自己的特点。

再例如质量管理，日本企业最起码要达到ISO9000系列标准，同时在企业里设立QC(质量管理员)的做法一直沿用到现在。这也是日本企业在沿用国际惯例的同时发扬自己特点的例子。

记者：日本企业在社会责任(CSR)方面的理念和实践给人们留下了深刻印象。您认为企业应当如何理解和对待CSR?如何把CSR与企业的战略和经营结合起来?

菊池：对于日本企业来说，CSR非常重要。在这方面，日本有非常强硬的相关法律制度。例如《金融商品交易法》，其中讲到企业内部控制，是强制要求企业遵照执行的。日本企业在执行这些义务时，一般是把CSR和危机管理整体加以考虑的，统一叫做ERM(企业危机管理)。ERM对于日本企业来说已经习惯成自然，已经渗透到所有的工作程序里面，对于他们是一点也不奇怪的事情。

最近，日本的大企业中真正整体性推进社会责任的企业开始增多。中央学院大学研究生院对日本大型企业及中坚企业实施了一项有关公司治理的调查，调查结果显示，CSR及企业伦理普遍受到企业重视。在回答有无制定有关CSR、企业伦理规定这一问题时，接受调查的大企业(东证一部上市)中，超过83%的企业给出了肯定回答。在回答有无设置负责社会责任、企业伦理组织这一问题时，51%的企业给出了肯定回答。

很多企业内部也成立了如社会责任推进室、社会责任担当科、社会责任中心等专门负责企业社会责任的相关部门。同时，由于有义务导入内部统一管理组织，因而对于社会责任，也到了不得不推进的地步。问题在于当把企业社会责任置于经营战略中考虑时，应该如何使之具体化。例如，日本的大型企业最近将防止大气污染、地球温室效应作为企业的社会责任，正在不断推进从原先的货车公路运输向CO2及氮氧化合物排出量更少的铁路运输、船舶运输的转换。

管理者如何成长

记者：您认为培养管理者的最佳途径是什么?商学院可以在其中发挥什么样的作用?

菊池：与其他系科相比，与经营相关的科目，如经营学、会计学、簿记等被作为主要内容设置在经营学系、商学系的课程中。由此，经营学系、商学系的毕业生能够理解资产负债表的内容，进入企业后也能够比较容易地理解企业的业务。同时，我们也可以说，跟其他系科的毕业生相比，经营者所需知识的其中一部分也比较容易习得。

然而，经营者所需的能力，并不是通过一定时间的学习能够习得的能力(ability)，而是一种作为洞察力的能力(competence)，后者是通过多次的失败与经验获得的。于是，在经营者的培养中让他们直接面对问题、经历问题的解决是必要的，在年轻的时候就必须委以权限，使其经历各种判断(决定)。授权对经营者的培养是不可或缺的方法。如此考虑下去的话，经营学系、商学系的课程中以知识传授为中心的课程固然重要，但更有必要导入以案例为中心的问题解决型课程，比如，在这样的情况下，该做怎样的决断。

第二篇：日本式管理的超越与被超越

日本式管理的超越与被超越

来源：价值中国 作者：刘继铭

现在，西方管理大师们争相为“不具竞争力的”日本工业提供建议，他们的潜台词是“日本需要学习西方的管理方式”。战略管理大师迈克尔·波特在《日本还有竞争力吗？》中说，日本公司需要通过定位于利润、制定明确的战略和加强雇员激励来创造竞争优势，也就是接受西方的“战略性思维方式”。在美国《商业周刊》眼中，法国人卡洛斯·戈恩因拯救日产汽车公司Ｎｉｓｓａｎ而成为“日本民族英雄”，他的成功源于抛弃日本的传统做法——放弃按资历支付薪酬和升迁的日本方式、为员工提供股票期权和奖金、划分明确的责任并赋予经理直接管理权。

在上个世纪80年代，人们讨论日本企业管理的语气与现在完全不同。当时，日本被认为是世界上最具竞争力的工业强国，它的工厂以惊人的高效率生产着高质量的产品，大量的美国经理人飞越太平洋去丰田和索尼“朝圣”。1981年出版的《日本企业管理艺术》是当时最畅销的商业书之一（其他几本也都是关于如何面对日本的挑战），当时最热门的管理时尚是精益生产、全面质量管理、连续改进和适时制造——也就是西方人眼中的日本企业管理方式。

日本企业突然陷入困境，不仅仅是因为日本陷入似乎毫无尽头的经济衰退，它的失败原因主要是，过于依赖长期以来的成功模式，而它们的最佳管理经验早已被西方公司所效仿甚至超越。不过，日本企业正在改变其过于自负的管理方式，这让我们不能忽视日本，因为它的学习能力是一流的，而且日本企业有着将逆境转变为优势的天赋。在《创造电子世纪：消费电子业和计算机业的史诗》中，商业史学家钱德勒已用消费电子业的历史说明了这一点。日本式管理也是在二战之后形成的，日本人迅速接受戴明和朱兰的质量管理观点而建立起强大的日本现代工业。当然，戴明和朱兰在日本大受欢迎，这应部分归功于他们的观点正好符合日本文化传统。80年代的美国通过重新发现戴明迎头赶上并再次领先，现在又轮到了日本在后面追赶。历史就这样在超越与被超越、学习与被学习中前进着。

不过，日本企业管理肯定与西方人所看到的、所理解的不同。最早研究日本企业管理的是美国学者，他们认为那些与美国不同的管理方式就是日本式管理。也许是日本惟一具有全球影响力的管理大师大前研一则有着不同的看法，他曾经致力于向西方阐释日本工业的成功，他的观点传播很广，却可能从未被西方人接受——日本的成功之处在于其战略思想的特点，“有创造性、富于直觉、合于理性”。

精益生产与改善

整个70、80年代，日本企业远远走在经营效率的前沿，并且某一段时期似乎可以永远改进，不断地提高质量并降低成本。它们用后来众所周知的全面质量管理、精益生产、实时存货管理等方法提高生产力。

精益生产可能是日本式管理最重要的贡献，它在丰田汽车公司还有另外一个名字——丰田制造系统，丰田是50年代最早尝试精益生产的公司。精益生产基于这样的假设：时间的浪费是由不得不修复次品导致的，而资源的浪费则是由保留非必需的巨大存货引起的。精益生产的精华在于：其一，只生产所需的东西——适时生产而不是生产大量产品以防万一；其二，把每个人都变成质量检查员，有责任随时纠正错误；其三，按照从供应商到客户的价值流向看待公司，而不是把产品和生产过程孤立起来，由需求拉动生产，也就是按单制造。

某种意义上，精益生产应归功于戴明。战后，美国管理学者戴明在日本进行了一系列“质量控制”的讲座，他和另一位质量管理专家约瑟夫·朱兰在日本传播质量“福音”，他对日本工业乃至世界工业有着其他管理理论学家望尘莫及的影响力。戴明把他的质量观点浓缩到著名的“14点”中，其中第一点是“建立坚定不移提高产品质量和服务的目标”，他把质量问题从工厂的车间转移到每个管理者的桌面上，他将之塑造成一种企业哲学。丰田公司是戴明理论的最佳体现，对此加里·哈默尔说，西方竞争者只是简单地重复丰田公司在过去40年所做的事。甚至有人这样说，如果西方工业早听取戴明的意见、像日本那样广泛运用他的方法，战后的工业历史将是另一番截然不同的景象。

1980年，在名为“如果日本行，那我们为什么不行？”的电视节目中，年届80的戴明才被美国企业界重新发现。其后，全面质量管理成为不断更迭的西方管理流行时尚最新的一种。美国公司也像日本人一样“视质量为组织的头等大事”，仿效1951年日本设立的“戴明品质奖”，美国也设立了布尔德里奇Ｂａｌｄｒｉｄｇｅ国家品质奖。之后，在这一点上美国公司迅速赶上并超过日本，譬如摩托罗拉创造了著名的“六西格玛”，并把质量标准提得更高。

连续改进或改善（ｋａｉｚｅｎ）是日本式管理的另一特点。改善的关键是在问题变得严重之前发现它们。大前研一也强调利用持续改进开发新产品的日本方式，日本企业对产品的功能和质量持续改进，不断推出新型号、各种产品快速更替。对他来说，创新的挑战是渐进的。持续改进的观点与精益生产非常契合，灵活、弹性的生产线使日本企业能很容易适应产品型号的快速变动，将创新包括进去。

精益生产和改善在整个80年代大行其道，汤姆·彼得斯在《追求卓越》中推崇着与日本式管理非常类似的观点——“管理者的成功源于将寻常的事情做得不寻常地好。”

日本企业在精益生产和连续改进上做得如此之好，以至于它们现在几乎变成劣势。在过去几十年里，日本企业生产已经变得越来越精益，甚至到了无法变得更好的境地。虽然日本企业能持续地改进原有产品，使其更为智能、易用，但它在开发具有产业变革潜力的产品上却乏善可陈。所有的日本车看起来越来越相像，但是人们需要的是更简单、更为大胆的设计。用波特的话来说，“用残酷无情和思维单一的努力来争取最佳生产会导致竞争趋同……当竞争对手们在质量提高、时间循环或供应商等方面相互模仿时，竞争变成了沿着同一条道路的没有赢家的赛跑。”而相反地，通过与日本企业创建合资企业，西方企业早已掌握了精益生产的秘密，它们在其他方面譬如创新、战略方面的优势则凸显出来。

共识型领导 精益生产与改善是日本式管理的一面，共识型领导方式和注重长期目标等则是它的另一面。在《日本企业管理艺术》中，理查德·帕斯卡尔和Ａ·阿索斯总结了“7Ｓ结构”——即战略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、人员（Ｓｔａｆｆ）、共享价值观（Ｓｈａｒｅｄｖａｌｕｅｓ）、体制（ｓｙｓｔｅｍｓ）、和作风（Ｓｔｙｌｅ）。日本企业的成功主要是因为它们重视软性的“Ｓ”——作风、共享价值观、技能和人员，相反地，西方则将注意力集中在硬性的“Ｓ”上——战略、结构和制度。日本工业的成功促进了人们对软性“Ｓ”的关注，但日本企业的共识型领导方式并未被西方企业像精益生产那样效仿，而诸如终身雇佣制等促进员工忠诚度和团队凝聚力的方式则几乎被认为是完全错误的。不过，现在人们开始尝试着去认识这些独特的日本管理方式的价值。

日本公司领导方式的特点是寻求共识。在领导方式上，西方公司更像军队，有明确的命令线，在经理层和其他人之间有明确的界限；日本公司更像村镇公社，所有成员都是平等的，它更强调达成共识和共同决策。

这种寻求共识的基本假设是，达成意见的统一有利于决策的顺利执行，当然其后还有着更深刻的日本文化背景。通常来说，美国公司的老板显得傲慢与咄咄逼人，日本公司的老板则温和而又缄默；美国人生来是进行决策，日本人则更愿意让决策决定自己。日本人喜欢把领导力和空气做类比——它们对生命都非常重要，但都不可见和不重要。在日本企业的会议中，领导者可能完全保持沉默，而让他的部下争论某项决策的优点和缺点。在日本企业中，领导的艺术是遵从集体的意志，而不是用个人魅力领导组织。

寻求共识的领导方式也使得日本企业以独特的方式形成长期战略。在西方，公司战略通常都很清晰与明确，它们由专业的战略设计师进行规划，形成正式的计划；在日本，战略则随意得多，它由整个组织共同形成，以愿景和使命的方式表达，通常没有写在纸上的、精确的计划。大前研一认为日本企业这样的战略形成方式是与其终身雇佣、职位轮换制等管理模式一致的。终身雇佣使得核心员工能与公司的长期目标一致；管理人员晋升之前需先在各种不同职位经过多年的轮换，这使他们能进行全局性思考，对变动的抵触性也更小；每个人都必须从最基层做起的惯例使得高层主管清楚地了解企业基层的运行。这样的战略形成方式也使得日本企业不像那些美国大型企业一样拥有大批战略计划人员，相反，大前研一解释道，它通常只有一位具有天赋的战略家，他“有一套独特的思维模式，潜心思考公司、顾客和竞争者之间动态的相互作用，从而发展出全套指导行动的具体目标和计划”。

日本企业的非正式团体和非正式交流是达成共识、制定决策的基础。在日本，员工每天在下班后一起去喝酒是再正常不过的活动，周末员工常常到郊外开“策略会议”，实际上可能一起泡温泉。傅高义曾说，这些非正式团体的活动比强调得更多的禀议书决策制定系统、终身雇佣等对日本企业管理成功的作用更大。

不过，在日本跨国公司逐渐由出口产品转向海外投资之后，人们突然发现在那里的日本企业里，日本式的共识型领导方式不再可行，主要原因是共识似乎只存在于日本人之间，他们根本就不愿意听外国员工的意见。在美国曾经有这样的说法，在日本跨国公司里存在着“米色纸天花板”，也就是只有日本人才xuexihr.com可能升到某些职位上去，其他人都会像遇到天花板一样无法继续升职。尽管日本企业将其高效制造体系成功地移植到海外，但它们往往只是利用了当地雇员的手，而精明的跨国公司则应利用当地雇员的头脑。

日本企业之间由银行、供应商和相关领域公司组成的复杂关系网络被认为是其成功的另一关键因素，日本企业间大量交叉持股，形成所谓的企业联盟ｋｅｉｒｅｔｓｕ，企业有着稳定的长期所有权结构。这种关系网络虽然可能有利于协作与竞争成功，但它对其他国家的企业经营几乎没有借鉴意义。而且由于缺乏来自股东的压力，日本企业“往往无原则地维持非盈利业务，而不是把资本重新配置到更具生产力的用途上去”，现在它已由推动力蜕变为发展的障碍。

虽然日本企业需要学习西方管理方式这样的观点被普遍接受，但是，西方管理学者也发现日本企业管理仍有许多经验尚未被完全领会。某种意义上，这个商业世界正变得更像日本。现在，即使最成功的西方公司也发现无法像过去的通用汽车和ＩＢＭ那样完全控制整个市场，新产品获利的时间越来越短，它们迅速被更新的产品取代。相反地，最好的日本企业早已习惯过度拥挤的市场和快速的模仿，日本企业一直生存在过度竞争的世界。迈克尔·波特则从另外的角度分析日本式管理的潜力：“未来美国经济的繁荣最终将受到诸如教育系统的落后、组织忠诚度的下降、解决问题的对抗性意见、基础研究中赞助的减少以及商界与政府中的短期行为等棘手问题的挑战。具有讽刺意味的是，这些领域正是日本所擅长的。”当然，对于中国企业来讲，日本企业管理模式的兴衰带来的教益则简单得多，我们现在既需要丰田式的精益生产，也需要波特所说的战略。

第三篇：日本式简历书写方法

日本式简历书写方法

2011-06-20您是第2063位阅读者

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在日本，简历的书写有特定的格式。一般来说，文具制造商提供出售的A3型号的纸张，对折使用最佳。另外，也使用B5、B4等型号的纸张。在这里，日本的格式也就是Bofan的履历书使用A4的纸张，在下面作简单说明。

一、姓名、地址、联系方式等

·向公司还有人才介绍公司递交资料的日期为具体日期；

·写姓名的时候，姓和名之间的距离要空开一个字符；

·本人的住址，从省份还有城市开始写，然后是号、楼、幢、门牌号，中间用-(连字符号)等写清楚。邮编不要忘了；

·填入出生年月日、性别、满几岁；

·填入住宅电话、手机号码还有E-mail地址。

二、贴照片

·贴上3个月内所拍的(4×3cm)的照片。为了给面试者留下好印象，拍摄的照片要衣冠整齐。

三、学历

·第一行是学历，从第二行开始填入入学和毕业的年月和学校名，写明学校的全称；

·有留学经验的也写在学历一栏。不满一年留学经验的写在自我评价或特长、资格栏。

四、工作经历

·学历填完后是工作经历，包括更换工作后，进入新公司的年、月和公司名称、隶属部门和职位名称等详细填入；

·填写退职经历的时候，不管何种情况退职，写“由于个人情况而辞职”就可以了；

·没有工作经验者，在职历一栏“无”。

五、剩下几行的话……

·余下几行的情况下，简历书写完后在下面一行的右半部分写上“以上”。

六、我的特点(自我评价)

性格和将来的理想、抱负等，简单的写些能打动人的事情。

七、特长、资格

按资格证书取得的顺序，填入年、月。就是跟希望从事的工作没有关联也填上。如有为取得资格证书而正在参加培训，最好也填入。如无资格证书，可填入自己的特长等。

八、希望条件

除了薪资、职位等工作条件外，还有关于对自己的希望等。

来源：简历网

第四篇：日本式简历书写方法

在日本，简历的书写有特定的格式。一般来说，文具制造商提供出售的a3型号的纸张，对折使用最佳。另外，也使用b5、b4等型号的纸张。在这里，日本的格式也就是bofan的履历书使用a4的纸张，在下面作简单说明。

① 姓名、地址·联系方式等

·向公司还有人才介绍公司递交资料的日期为具体日期。

·写姓名的时候，姓和名之间的距离要空开一个字符

·本人的住址，从省份还有城市开始写，然后～号、楼、幢、门牌号，中间用-（连字符号）等写清楚。邮编不要忘了。

·填入出生年月日、性别、满几岁。

·填入住宅电话、手机号码还有e-mail地址。

② 贴照片

·贴上3个月内所拍的（4×3cm）的照片。为了给面试者留下好印象，拍摄的照片要衣冠整齐。

③ 学历

·第一行是学历，从第二行开始填入入学和毕业的年月和学校名，写明学校的全称。

·有留学经验（1年以上留学经验）的也写在学历一栏。不满一年留学经验的写在自我评价或特长、资格栏。

④工作经历

·学历填完后是工作经历，包括更换工作后，进入新公司的年、月和公司名称、隶属部门和职位名称等详细填入。

·填写退职经历的时候,不管何种情况退职,写「由于个人情况而辞职」就可以了。

·没有工作经验者,在职历一栏写“无”。

⑤ 剩下几行的话...·余下几行的情况下,简历书写完后在下面一行的右半部分写上「以上」。

⑥ 我的特点（自我评价）

性格和将来的理想、抱负等,简单的写些能打动人的事情。

⑦ 特长·资格

按资格证书取得的顺序，填入年、月。就是跟希望从事的工作没有关联也填上。如有为取得资格证书而正在参加培训，最好也填入。如无资格证书，可填入自己的特长等。

⑧ 希望条件

除了薪资、职位等工作条件外，还有关于对自己的希望等。

第五篇：ZL日本式企业管理和企业文化

日本式企业管理和企业文化

摘要：日本企业管理和企业文化具有自己的特色，其成就曾引起世界的瞩目，本文对日本企业管理和企业文化的特色和日本企业管理和企业文化特色形成的原因及日本企业管理的新变化及对中国企业的借鉴的问题进行了探讨。

前 言

日本企业非常重视建立具有日本文化特色的企业管理。日本企业管理理念强调“细”、“精”，强调规范化，讲求高质量、高要求，认为现代管理是提升竞争力的重要手段，管理出效率、管理出效益、管理出人才，管理无处不在。同时，他们在企业管理实践中不拘泥于西方注重理性管理理论的框架，而是融入浓厚的日本民族文化特色。他们把企业当作一个文化实体进行管理，有自己独特的企业文化，造就了员工对企业的忠诚，形成了强大的凝聚力和竞争力。因而，从某种意义上可以说日本的企业管理是一种现代的文化管理，是对现代管理理论的创新和发展。日本的成功之处在于其战略思想的特点“有创造性、富于直觉、合乎理性”。整个、年代，日本企业远远走在经营效率的前沿，并且某一段时期似乎可以永远改进，不断地提高质量并降低成本。本文对日本企业管理和企业文化进行了研究。

一、日本企业管理的特色分析

（一)、企业决策方式日本企业一般采用集体决策。领导人在做重要决定时，总是设法统一所有成员的意见。采用的方法是先下后上，上下结合，同时进行横向交流和协调，经过充分酝酿、协商、研究，集中大家的智慧和力量，逐渐形成具体的实施方案，以此来保证决策的合理、科学性和可行性。日本企业决策实行集体负责的态度，对决策执行过程中所出现的问题和决策，一般不追究个人责任，而是强调其动机是否端正，是否忠于企业。日本的上述决策方式，经过集思广益、反复酝酿，所以稳妥程度高，而决策过程则比较漫长。由于决策制定过程中，上下级已达成共识，故决策付诸实施时速度比较快。这种决策方式在经济技术的发展相对稳定的年代能够发挥较好的作用，但却难以适应新经济下瞬息万变的市场环境，容易错失良机。日本企业对决策集体负责的做法，还助长了一种缺乏责任心和不愿承担责任的弊端，因而在危机来临时在应对危机方面能力不足，陷入被动。例如，近年来日本企业对经济全球化和信息化反应迟缓，不能对环境变动做出主动和迅速的战略反应，未能积极开拓国际化经营，加强信息化投资，发展信息技术和网络，导致今日在这些方面严重落后于美国。

(二）、企业人事工资制度日本绝大多数企业实行终身雇佣制。这有利于企业加强培训，提高员工素质，减少劳资冲突和矛盾，同时使员工产生安全感和归属感，有利于调动其积极性，提高劳动生产率。日本企业的工资制度是年功序列工资制，根据员工的年龄、工龄、经历和学历确定工资，根据年限逐步提升员工。日本的年功

序列工资制与工作和职务的联系较为松散，有利于企业采用比较灵活的劳动分工协作形式，根据需要及时调整分工，提高生产率。日本企业的人事工资制度能促进企业内部稳定的雇佣关系的形成，使企业可以放心地进行大量投资，引进新技术，培训各级员工，筹划企业的长期发展。但这种制度椰油起弊病：一是其不解雇的稳定就业政策，使许多日本公司机构臃肿，人浮于事，效率低下：二是按部就班的年功序列工资制，不能对高中层经理人员给予以表现为基础的物质奖励，挫伤了其积极性，影响企业的生产率和经营效率；三是缺乏竞争意识，妨碍了员工之间能力的发挥和竞争，不利于企业的技术创新。

（三）、企业劳动分工和管理结构日本企业提倡通才，让员工经常变换岗位，以利于员工发挥多种优势，施展多方面的才华。同时，扩大其视野，使之了解企业活动的整体性，提高对合作意义的认识。除了上述意义之外，日本企业的这种做法也是为了适应日趋复杂的经营环境而设立灵活反映的弹性组织结构的需要。日本公司对通才的重视和培养，确实给以蓝领工人为主的制造业带来许多好处，但所带来的专业人才的缺少，却也给业务复杂的金融保险业带来了巨大的经济损失和代价。

二、日本企业文化的特色

任何一个国家或民族都有自己独特的社会文化。管理作为一种社会功能,它必须根植于该社会的文化土壤之中,所以说,企业文化是社会文化向企业渗透以及企业重视汲取社会文化精华的结果。日本社会文化主要是儒教文化,但同时又融合着道教、佛教和神教,其企业文化特色主要表现在以下几方面:

(一)、交融现代文明和日本传统文化,建构具有自身特色的企业文化企业文化作为企业实现其经营目标的一种工具,本身并没有一种固定的模式,而是根据本国、本民族、本企业的实际情况,制定出的一整套精神文化系统。日本是个极善于吸收其他民族优点的国家,不论是东方的传统文化还是西方的现代文化,只要是有利于我的就“拿来”,在日本的企业文化中,体现了集团意识和思想上的“和”、“忍”、“信”等观念。在日本的企业文化中,日本人把西方的理性规范、原则至上的管理理论与具有东方特色的日本民族文化相结合,成功建构了具有自身特色的企业文化。

（二)、强调“家内和合”与弱化雇佣意识,塑造职工与企业命运共同体“和”的观念源于中国的儒家思想“仁、礼、义”,在日本发展为“和、信、诚”,它是日本团队精神的基础。日本企业界有识之士认为,传统文化中所具有的道德观、秩序观为企业“提供了全部活动的思想基础”,“在日本人看来„„真正实行了‘和’的团体,势必带来和谐和成功”。他们强调,在企业内不能过分强调所有者与从业人员的雇佣与被雇佣的关系,否则,必然造成企业老板与职工互不信任的现象。他们把企业看成是家族的延伸,强调在企业内部要形成一种“家内和合”的大家庭气氛,把雇佣关系转化为一种“亲情”关系。他们认为,员工属于企业,对企业要忠诚和有献身精神,经营者除了指导工作外,还要关心员工的生活,要给予员工归属感和安全感,因为只有当“个人的需要能在企业内得到满足,才能努力于生产工作”。

(三)、强化勤俭精神和弱化享乐意识,发挥现代企业制度的作用,创造高效率日本企业文化吸收禅宗的“一日不作,一日不食”,把职业中的劳动提高到一种神圣义务的程度,认为懒惰、奢侈是企业发展的最大危害,主张“最低限度的个人消费以及严格履行日常工作义务”。有助于产生经济行为的理性化和经济行为的高强度化,树立企业信用,为企业的迅速成长提供了一种心态的支持,从而使现代企业制度创造效率的功能得到最大程度的发挥。

三、日本企业管理和企业文化特色形成的原因分析

（一）、日本的国民文化

1、以教育立国的日本

日本的教育事业是相当发达的,它对日本经济的迅速发展,起了很大的作用。以教育立国的日本自1968年明治维新以来,日本先后进行了两次教育改革。(1)日本教育事业发达主要表现在教育经费在国家财政支出中占较大比重。据总务厅公布,2001年,日本中央和地方政府的教育开支占共用支出的19.6%,居世界第一位;(2)日本是亚洲第一个采用义务教育的国家。6岁至15岁儿童的99.98%都已入学,这方面也居世界前列。初中毕业生升高中的比率达到93.8%(2001年春季),仅次于美国,这表明高中教育早已基本普及。15岁以上的文盲率只有0.3%(2001年),这在资本主义国家中是最低的。这种国民教育的高水平,信息的共有化是支持日本的经营,特别是全体人员都参加的重要因素。所有这些促使日本的知识水平居于世界最高的一类,使日本成为教育大国,从而能够较快地成为经济大国。

2、注意提高能力的企业教育制度

企业内教育培训是企业人才开发的第一步,也是其不断补充人才资源的重要源泉。日本企业在这方面的主要经验和做法是:1•树立重视人的基本理念。无论任何企业,都有自己的经营理念,这是对企业经营的最基本认识。在日本,一些企业直接把培养人和造就人作为企业的基本经营理念。实行培训方式的标准化。由于在职培训主要是上级对下级进行个别指导,所以领导的个人能力和努力程度上的差别会使培训效果不同,为了消除可能产生的差别,日本已实现了培训方式的标准化,即培训程序及内容规范化和成果评价标准的统一化。2•强调个人努力的自我启发。日本企业的做法首先提出企业的发展目标,使职工在企业总目标中寻找自己的发展方向。其次鼓励和帮助职工参加技术资格考试,并给职工以各种锻炼机会,让职工在实践中找出个人努力的方向及具体课题。在日本的中小企业中,有许多企业“强迫性”地让职工从事某种实践,通过实践促使职工进行自我启发,收到较好效果。4•加强基础教育的集中培训。集中教育对提高企业内各级人员的知识水平、作为在职培训和自我启发的补充环节具有重要作用。

（二）、日本企业管理的嫁接优势。

众所周知,美国是管理科学的故乡,也是当代资本主义是发达的国家之一。然而到20世纪80年代初,日本国民生产总值跃居世界第三位,人均国民生产总值超过美国和前苏联居世界之首。面对日本创造的奇迹,管理学家们经过研究发现,日本许多优秀的公司之所以优秀,是因为他们具有一系列独特的文化特色,即有自己的企业文化———企业独特的指导思想、价值观念、经营哲学、道德规范、文化传统、生活方式和团体意识等。不同国家的企业文化是不同的民族传统文化的必然反映。每个民族的传统文化都有其各自的特点和长处,但正如事物都有其两面性一样,每个民

族的文化受历史等各种因素的制约,也都有其封闭性和局限性的一面。这里的关键问题是,受约于民族文化的企业文化能否既保持本民族文化的优良传统,又能跨国界、人种的界限,而取人之长、为我所用。日本式管理的崛起,从根本上告诉我们:谁能发挥“嫁接”优势,谁能创造出既继承发扬本国的优秀文传统,又善于学习借鉴他国的文化之长的合金文化,就能在企业管理方面赢得优势,这也正是现代企业理出现奇迹的奥秘所在。

（三）、日本的企业活动向文化领域扩

1、日本企业文化的渗日本的企业不仅进行生产、服务、参与政治,而注意发展文化事业。三菱商事广告部出版的《日本人.语》一书已经成为畅销书;新日铁、日商岩井等企也以公司名义出版了各种书籍;松下集团创办了PH研究所;索尼公司出版的CBS索尼”丛书;三得利公出资50亿日元收买了“TBS不列颠”等企业,其出版动都十分兴盛,压倒了早年创立的老出版社不仅出版,而且企业的文化活动渗透到音乐会、化讲演会、专题研讨会、美术馆、剧场、文化奖以及国文化交流等各个方面。在经济大国文学衰退、艺术沦趋势中,唯有企业的文化活动一枝独秀。目前,日文化界日益为大企业所占领,许多文化人逐渐涌向企业广告部,因此企业文化的发展日趋系列化日本企业界认为,企业创造外部文化的市场活动即创造新的消费社会形象或提供新型的文化生活是业的机能之一。这种向企业市场推出新产品,制造流行的物质文化,称为企业的生活文化创造机能。这是一种群体意识它是企业生存的精神支柱,是企业发展的内在动力企业精神也是现代化生产意识、竞争意识、信息识、文明意识、道德意识等会聚而成的一种群体意识在企业内部,这种群体意识形成了一种强烈的吸引力向心力和凝聚力

2日本的企业精神

日本的企业精神是日本民族精神的缩影,是日企业家巧妙地将日本民族肯吃苦、乐于服从、忠于守、奋发进取、同心协力、为民族生存和兴旺而奋斗息的固有精神和道德风尚等用于指导办企业而形成一种精神。主要内容有:(1)家族主义是日本企业精的核心;(2)精神资源是日本企业发展的动力;(3)自不息是日本企业取胜的法宝;(4)质量意识是日本企竞争的武器;(5)勤俭节约是日本企业成功的秘诀

3、企业精神的内容要吸收新观念

企业精神是指导企业实践的指南,因此,应该具超前性。它应该吸收新的思想观念,破除那些墨守规、安于现状、无所作为的旧思想和旧习惯势利,树起有利于企业发展的新观念。松下电器公司能够长不衰,就因为它们具有反映本企业新观念的独特的本经营原则、职工信条和精神价值观。其基本经营则是:鼓励进步,增进社会福利,并致力于世界文化进一步发展;职工信条是:只有通过公司每个成员的力合作才能实现进步和发展;职工的精神价值观是:业报国,光明正大,团结一致,奋斗向上,礼貌谦让,应形势,感恩报德

4、树立企业精神的仪仪式是一种典礼的形式,具有较强的象征作用,强化并体现企业的精神与价值。松下公司是日本第家有公司歌曲和价值准则的企业。它的一名高级管人员说:“这在西方人看来可能是愚蠢的,但在每天晨八点钟时,全日本有八万七千人朗诵这个价值准则并在一起唱公司歌曲,好象我们已经融为一体了。“天天背诵,久而久之,就对松下职工的精神状态生一种微妙的作用。松下将职工的个人利益同公司同国家利益联系起来,激励员工奉献自己的一切力量综上所述,日本企业管

理特色的形成,有其国民身的原因更有其嫁接优势。随着新世纪的到来,日的企业活动又在向文化领域扩展。通过这种深入的讨,可使我国的企业在比较、借鉴、继承和创新中发展

四、日本企业管理的新变化及对中国企业的借鉴

自20世纪90年代以来，随着泡沫经济的崩溃，日本的经济却出现了倒退，日本国内的企业界人士及学者们对其中的原因进行了深人分析，并且对传统的企业管理理论和方法进行了改进与创新，使得日本的经济正慢慢走出低谷。通过研究发现日本企业管理正发生着迅速的变化。

(一)、从年功主义到能力主义再到成果主义

日本经济飞速发展的20世纪70一80年代，美国学者总结日本成功的经验是终身雇佣、年功序列和企业内工会这三大神器。这一说法对整个世界产生了深远的影响。但是日本经营者团体联盟在这一时期已经提出能力主义的人事管理，并在日本企业不懈地推行以能力开发和职能资格制度等为特征的能力主义管理。到上个世纪80年代末90年代初，日本绝大部分企业已经基本实现了能力主义的人事管理。进人90年代，日本开始导人成果主义，即以业绩为导向的考核评价制度，基于成果主义的年薪制在管理和专业技术职位得到广泛的普及。成果主义的定义是按劳付酬，业绩好的员工获得高工资。成果主义所使用的工具一般是目标管理制度和素质模型制度。

据日本社会经济生产性本部最近的一次调查，接受调查的企业中，有69.9%的企业导人了目标管理制度。随着全球化竞争的开展，各电机企业首先开始实施，在经济不景气的20世纪90年代，一下子普及到所有行业。.成果主义的主要工具是目标管理。要实现真正的成果主义，首先必须确定每个人的工作内容、工作任务等。也就是必须制定职位说明书，在职位说明书中明确“成果责任”和“目标设定”。成果责任包含“工作任务”和“工作量”，目标设定包括“目标的完成度”和“目标管理”。为了明确成果责任，要设定职位等级制度以提供工作量的原始依据，要制定业绩评价制度以规范业绩目标的活动领域和方向，要设定能力评价制度以提供各职位所要求的能力标准及其依据。成果主义制度期望通过对人才的管理，达到提高公司业绩的目的。其主要特点是:(1)基于经营战略，奖励和支持个人业绩;(2)确保人事管理和待遇制度的公平性、透明性和认同度，鼓起达成业绩的干劲;(3)通过与公司业绩挂钩，促使人事费用发生变动;(4)有利于培养和聘用能带来业绩的人才。

（二）、企业的治理结构由传统型向现代型转变具有日本特色的传统型的企业治理结构，其最主要的特征是，企业的资本所有者在企业治理过程中并不占据主要地位，而企业的经营者和企业的劳动者在企业治理过程中往往发挥着重要的作用，并且在企业出现问题时，企业的主要投资银行，即债权人则对企业的生产和经营起关键性作用。但是，自从20世纪90年代以来，由于企业外部受到生产技术、经济制度、.全球化的发展及美国企业治理结构在世界经济中的流行等诸多因素的影响，再加上企业内部原有的治理结构已不再有效、各个经济主体实力的变化以及近年来一些企业不断出现重大问题，日本企业治理结构开始出现新的动向。从总体上看，现代型的企业治理结构主要是转向以股东权益为中心，强调发挥股票市场作用的方向;加强了对高级经营者的激励，将董事会的监督权与决策制定、执行权分离;发挥

股票市场对经营者的控制作用，恢复股东在公司治理结构中的本来地位，由此形成一种能够代替日本传统的治理结构，有利于日本企业发展和经济增长的企业治理结构。目前，这种变化仍然在进行之中

（三）、强调管理风格成为日本企业界关注的焦点性的管理行为中所表现出的特征。管理风格中强调两点:一是某种管理行为方式已成为某个管理者的习惯才称为风格，偶尔采用的管理方式不能视为该管理者的风格;二是某类管理者的风格具有不同于其他类管理者的特征。目前在日本大型企业中，对管理风格的研究异常活跃，这表现在两个方面，一方面是实业界广泛开展对管理风格的咨询活动，从而有效地促进管理绩效的提高;另一方面是管理理论界深人开展对管理风格问题的研究，已初步形成一套管理风格的分类体系。管理风格的不同是长期形成的，所以较难改变。对于现实的管理者来说，主要不是要求他改变原有的管理风格，而是要求他识别自己现有的管理风格，明了自己的长处和短处，然后在发扬自己长处的同时，尽量想办法来补救自己的短处，这才是提高管理绩效的既实用又简捷的途径。

（四）、日本企业管理对中国企业的借鉴

1、注重“理性化制度”与我国优秀传统文的结合与互补,塑造中国的特色企业文化 众所周知,在整个企业管理思想发展过程中,终有一个争论性的问题,就是管理以什么为核心问题。对此问题的看法无外乎两种观点:一是强通过制度化的管理环节,把企业目标与价值强化企业员工的行为中,并通过这种为共同价值所强的较为一致的行为和管理的不断协调,实现企业良性运行;二是强调从文化的角度来影响和感染工的心态、态度和兴趣等,以软文化环境里员工念的根本性改变,来适应现代的管理过程。日本业可以说是上述两种模式的合璧。这一方面是由日本民族善于吸收西方的先进管理制度,另一方是由于日本儒教深厚的文化土壤在当今时代背景下,中国的改革开放进一步大,我们完全有可能吸收西方的先进管理制度,我们必须时刻牢记:尽管企业活动的共同规律使理有一般性的原则,但无论哪一个国家,企业的展都要以该国固有的文化为基础。在建立企业文模式时,不能把本国的传统文化与现代的“理性制度”置于对立的两极,而是要充分利用我们的新精神,在“资本的逻辑”上构筑“道德的逻辑”因此,在我国的企业文化建设中,既要以博大的怀学习国外先进的管理思想,又要使之植根于我深厚的文化土壤中,塑造有中国特色的现代企业文化。

(二)利用集体主义培养职工的团队精神,弱雇佣意识,塑造职工企业命运共同前面已经讲到,日本的企业强调“家内和合”日本的企业多是家族式的企业,它源于日本人的族观念,家族观念源于儒家思想的家族等级制度,中国传统文化中的这种家族等级制度在现代社会的影响已基本消失,我们不可能利用这样的文化培养职工的团队精神。中国一直提倡集体主义,国企业可以将此运用到现代企业管理中,使职工识到自身所处的企业就是最关系到自身利益的体,培养他们的主人翁责任感,培养职工的团队神同时,要建立适应市场经济要求的现代企业制度。

(三)利用中国传统文化中的节俭思想,学习本的节俭意识,创造企业的高效日本近代资本主义在它兴起的时候,把基督主张节俭的信条引入企业道德的规范,通过节俭成资本,而新的资本又被用于生产,成为利润的的源泉。然而,我们许多的企业现在似乎把这先人的训诫忘掉了。我们有必要在企业文化的重中将勤俭再次引入,使其成为企业道德规范的一分,从而扩大生产资本,创造企业生产的高效率总之,我们的企业文化要在兼容并蓄的基础创造自己的特色,充分利用中国传统文化中的积成分,引入现代的爱国主义与集体主义,借鉴发国家的先进管理经验,为我所用,使企业文化在进企业发展中真正发挥应有的作用

五、结语：日本一区区弹丸岛国，一无基础二无资源，却依靠着东方文明独有的韧性，依靠全体国民不屈不挠的精神，加之历史的机遇，创造了令世界侧目的成绩。各种缘由细细品味，不禁让笔者心生感慨。作为东方文明的源头，传统文化的传承和发扬在我们中国的地位远不如邻国日本。孔孟之道在如今的年轻人眼中早已是过时的东西，而我们的企业家们则对西方的等课程趋之若骛。丢掉了自身传统，一味的模仿只不过给我们落下个“世界工厂”的空名。要想成为真正的经济强国，进而实现中华民族的伟大复兴，日本的经验值得我们借鉴。东方文明一样可以是商业的、可以是世界的.参考文献

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