人本管理内涵与特征

第一篇：人本管理内涵与特征

人本管理内涵与特征

一、人本管理的内涵

一般认为，人本管理是一系列以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称，它是与“以物为中心”的管理思想相对应的概念。

笔者认为，人本管理是一种把人作为管理活动核心的管理理论和方法，它的具体内容的发展又分为3个层次，每个层次的人本管理都包含思想理论、制度设计、管理方法3个方面的内容。人本管理的内涵还有狭义和广义之分。狭义上的人本管理主要考虑的是企业物质资本所有者(即传统意义上的所有者)和人力资本所有者(即企业内部员工)的利益，而广义上的人本管理还必须考虑到企业的社会责任，体现对企业外部主体的人文关怀。

第一层次上的人本管理理论的主要内容有：(1)重视人在企业中的地位与作用，把人作为管理的核心和企业最重要的资源来开展经营管理活动；(2)对人的本质和心理活动的重新认识，如人性假设理论、激励理论；(3)采取有效的制度设计和企业管理活动来最大限度地调动员工的主动性、积极性和创造性。这个层次人本管理的主要特点可以用“识人”、“用人”来概括，其本质上是一种“手段人”的功利主义思想，企业进行人本管理活动的目的还是服从于企业物质资本所有者的利益，服从于企业利润最大化目标。这是早期人本管理理论(如人际关系学派、行为科学理论)研究的主要内容。

第二层次的人本管理理论，已经从“手段人”的功利主义思想提高到“目的人”的层次。它的主要内容除了涵盖第一层次的内容外，还包括：(1)实行参与管理、民主管理，使全体员工既成为管理的客体，也成为管理的主体；(2)重视人才的选拔、培养和保护，加大企业人力资源开发和人力资本投资的力度，员工本身也成为管理活动的服务对象；(3)创造良好的企业文化氛围，铸造员工的共同行为模式；(4)为适应复杂多变的环境，开展团队的合作和学习，进行组织修炼，建立学习型组织。第二层次的人本管理思想已经从单纯的“用人”上升到“育人”、“服务与人”，企业的全体员工都可能成为管理活动的主体，企业开始关注员工和企业的同步发展，这是个巨大的进步。“目的人”层次上的人本管理理论是在企业人力资本所有者地位上升、管理活动的目标多元化的背景下产生的，相关的理论主要有现代人力资源开发与管理理论、人力资本投资理论、企业文化理论、团队理论和学习型组织理论。

第三层次的人本管理理论，使得管理活动的服务对象从企业的“内部人”扩展到企业的“外部人”。它的主要内容除了洒盖上述两个层次的内容外，还有以下新的内容：(1)企业的目标是争取合理的利润，企业发展的最终目的是为社会提供尽可能多、尽可能好的产品和服务；(2)除了追求企业内部人利益外，还要关注企业的社会责任，为社区建设、环境保护、文化发展作出自己的贡献。现代物质文明的发展和技术进步在为人类创造了巨大的物质文明的同时，也导致了环境污染、生态失衡、人类的生存条件恶化，造成人的价值的失落，一些企业唯利是图的行为给社会、也给企业自身带来了很大的危害。追求广义上的人本管理目标，对于追求社会的可持续发展、弘扬人性的价值具有重大的现实意义。

13个层次的人本管理理论构成一个同心圆，位于圆心的是“人”，从圆心往外，依次是3个层次的人本管理内容，它们构成一个连续统一、不可分割的发展体。其中，第一和第二层次的人本管理理论主要是服务于企业的所有者和内部人，我们把它称之为狭义上的人本管理理论；包括第三层次的人本管理理论将管理活动的服务对象扩大到企业之外的利益相关者，关注到企业的社会责任，我们把它称之为广义上的人本管理理论。

可见，人本管理理论是由众多相关理论组成的一个理论体系，该理论在实践中的应用就成为人本管理活动。企业的人本管理活动既可以是企业的内部的制度设计，也可以是具体的管理行为，只要这些制度设计和管理行为是把人作为管理活动的中心，都属于人本管理实践活动的范畴。

我们用一个圆柱体来表示人本管理理论体系。从横截面看，该圆柱体分为从内往外扩展的3个同心圆柱，最里面的一个小圆柱涵盖的是以“手段人”为特征的第一层次的人本管理理论；中间的一个圆柱涵盖的是以“目的人”为特征的第二层次的人本管理理论；最外面的一个圆柱涵盖的是重视企业社会责任，充满人文关怀的广义上的人本管理理论。从纵截面看，整个人本管理理论体系又分为3层，最底层的是人本管理思想理论，它是人本管理理论体系的基础；中间层是企业的人本管理制度设计，它是企业运用人本管理理论所进行的较为重大的人本管理实践活动；最上层是具体的人本管理方法与艺术，它是人本管理理论在实践中的日常运用。

综上所述，笔者尝试着对人本管理作如下定义：人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。

二、人本管理的基本特征

1．人本管理的核心是人，它把人置于组织中最重要的资源的地位。这是人本管理与以“物”为中心的管理的最大区别，它意味着企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、用人、育人、留人而展开。人成为企业最核心的资源和竞争力的源泉，而企业的其它资源(如资金、技术、土地)都围绕着如何充分利用“人”这一核心资源，如何服务于人而展开。

2．人本管理的主体是企业的全体员工。人本管理是一种全员参与的管理，在实行人本管理的企业中，每位员工都是真正主人，不只是做“该做”的事，还要做“该做”以外“应做”的事，管理人员和普通员工之间是一种合作分工关系。在工：作秩序上不是由上到下的控制导向的传统管理模式，而是鼓励全体员工都对工作进行策略思考，形成上下双向交流的自主工作秩序。企业管理者的工作重点是在组织结构重整之后，搞好授权与激励，让每位员工都能享受权力、信息、知识和酬劳，从而使人人都有授权赋能的感受。

3．人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源。由于人才成为企业竞争力的源泉，成为企业兴衰成败的决定性因素，所以企业要想在竞争中取得优势，唯一的途径只有利用和开发本企业的人力资源。同时因为知识更新的速度不断加快，企业需要不断追加对员工的人力资本投资。

4．人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者。现代新制度经济学把企业定义为物质资本所有者和人力资本所有者的一种契约，赋予企业的全体员

工(包括经理阶层和一般员工)人力资本所有者这样一个地位，从而使他们和企业物质资本所有者一样拥有控制企业、分享剩余的权力。人本管理正是以这一理论作为开展企业管理活动的基础，既然企业的全体员工是企业的所有者之一，就应该都是管理活动的服务对象。

随着社会的发展进步，企业组织的目标更加趋于多元化，它除了要实现它的经济目标对股东负责以及实现员工的个人发展目标之外，还必须关心顾客的利益，遵守国家的法规政策，关心社区的公益事业，保护资源和环境，把企业自身的经济目标和社区的发展规划、国家的发展目标结合起来。只有这样，企业才能树立良好的形象，得到公众的普遍支持，从而取得更大的发展。现在国外企业流行的“绿色管理”所采用的一些作法，如尽量减少企业生产过程中的环境污染、使用可回收的材料作包装，生产绿色的天然食品等，都反映了这种广义上的人本管理精神。

适应知识经济时代的多元目标协调的企业经营目标观念创新在发达国家已经开始。众所周知，美国曾经最为推崇“利润最大化”，盈利能力曾经是评价美国企业好坏成败的唯一标准，可是美国今天评价企业的标准已经发生了巨大变化。例如，在全世界享有盛誉的美国“FORTUNE”杂志最近评选世界优秀企业时，采用的是这样9项指标：创新精神；总体管理质量；长期投资价值；对社区和环境的责任；吸引和保留有才华人员的能力；产品和服务的质量；财务的合理性程度；巧妙地使用公司财产的效率以及公司做全球业务的效率。从这九项带有导向性的指标中我们看到：企业对员工、对社会、对用户的责任等指标在整个指标体系中占了相当份量。

5．人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现。传统意义上的企业是一个经济组织，企业的控制权和剩余索取权归股东所有，企业的经理阶层代理股东行使管理权力，并对股东大会负责。企业管理是否成功的衡量指标是看企业的经济效益状况如何。它直接表现为短期内的经济指标如企业的利润率情况或者长期经济指标如企业股票市值的高低，这实际上反映的是企业资本所有者的利益。但是在施行人本管理的企业中，全体员工都成为管理活动的主体和服务的对象，管理活动成功的标志不但要看原有的组织经济目标(反映的主要是物质资本所有者的利益)是否实现，还要看组织成员的个人目标是否实现。只有将组织目标和员工的个人目标有效地结合，才能增强企业的凝聚力，充分发挥全体员工的主动性、积极性、创造性，使企业获得长久的发展。所以，很多实行人本管理的企业都帮助员工制定职业生涯发展规划，以求得企业发展和员工个人发展的协调统一。

6．人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念。人本管理首先是一种思想理论体系，它是一系列关于如何识人、选人、用人、育人、留人的思想理论的综合，组织在上述理论指导下自发或自觉地开展的管理实践活动，我们通常也称之为人本管理。

第二篇：中国文化的内涵与特征

中国文化的内涵与特征

中国文化的内涵与特征(1)

中华文化源远流长，蔚为大观。数千年来，它伴随着中国人的发展与进步逐渐成形，同时也深刻地影响着中国人的行为。中国人的立身处世、言行举止，似乎无一不体现着中国文化；我们老祖宗留下的每一件什物，几乎也都浸润着浓郁的中华文化。但是一旦旁人问起来，要你用三言两语准确地概括一下中华文化的内涵与特征，恐怕多数人都会瞠目结舌，不知从何说起。毕竟，中华文化支脉太庞杂、流变太频繁，要想真的说出个所以然来，实在是不容易办到。不要说外国人不解，就连中国人自己，怕是也会觉得茫然。前面那几位中国人在老外面前所遇到的尴尬，其实也是不难理解的。

不识庐山真面目，只缘身在此山中。正因为中华文化太丰富、太精深，所以我们觉得实在很难理出一个头绪。而相对浅易的美国文化，就容易理解多了。但是我们还是可以从中国人的一些日常行为中，提炼出中国文化的精髓。比如说，中庸、和谐、天人合一、经权之道等等，就是很典型的中国文化特征。总体来看，中国文化有如下几点鲜明特征，值得我们注意：

中庸，是圣人孔子所极力推崇的“至德”，孔子心目中的理想道德叫做中庸。中庸之道，实在是中华民族累积凝成的民族智慧。中庸的精义，似乎不出《论语》的一句话，那就是“过犹不及”。就是说，万事都不要过分；如果做得过头了，那还不如不做。然而时下许多人所理解的中庸，却成了做事无原则、无标准、和稀泥、不偏不倚、模棱两可、首鼠两端的代名词，似乎奉行中庸之道的人都是庸庸碌碌、明哲保身的好好先生。这实在是对中庸真义的误解。为人如果做到了“中庸”，那才是真正的大智慧呢。

要身体力行“中庸之道”，最要紧的是要有一个“度”的把握。任何事情都有一个限度，如果超越了限度就不好了，哪怕是好事也会因此而变成坏事。事情做得过了头还不如做不到，这就是“过犹不及”。我们不妨拿大家耳熟能详的一些形容词来举例：“怯懦”是“不及”，“张狂”是“过”，而“勇敢”则是“中庸”；“吝啬”是“不及”，“奢侈”是“过”，而“慷慨”则是“中庸”；“自卑”是“不及”，“自负”是过，而“自信”则是“中庸”。试问，这样的中庸，又有什么不好呢？

中庸的现实意义，用现代语言来说，即是“合理化”。朱熹解释中庸说：“凡其所行，无一事之不得其中，即无一事之不合理。”管理的中庸之道，正是今日大家所重视的“管理合理化”，要使个人的自由在与组织一致目标之间得到一个平衡，重视团体不必轻忽个人，注重现实同时并不抛弃理想。

至于一项措施合理不合理，还要看时空能否配合，所以中庸说：“君子而时中”。这里所谓的“时中”，用时髦的话来讲，就是指“与时俱进”，它要求人们行事能适应时代需要，求得能适合此时此地的合理化措施。

中庸不是平庸，所以绝非因陋就简，当然更不能随俗浮沉。真正的中庸，必须力争上游，日新月异。首先要坚持“有所不为”，然后才能“有所为”;站在“有所不为”的立场来“有所为”，找到“此时此地最合理的决策”，并且确实尽力去执行。这些看起来很平常，其实要实行的话相当困难。

中庸之道还有一层涵义，那就是“有所为有所不为，有所变有所不变”。既不偏激，也不矛盾，时时求其命中目标，符合“时中”的精神。不管是变还是不变，为还是不为，都希望能做得恰到好处，能够不偏不倚、不温不火。只有这样，才算符合中庸。

诚然,中庸之道堪称为人处世的最高准则，但却是很难为人所把握好的。千百年来，正因为人们对中庸的片面认识和错误理解，使得国人的行为出现了较大偏差。渐渐地类似于“人怕出名猪怕壮”、“枪打出头鸟”一类的谚语流行开来，压抑了人的个性，渐渐地造就了一批温和、谨慎、克制、保守的中国人。他们遇事不敢承担责任，却有着“推”、“托”、“拉”的本事，人人都不敢为天下先。如今有一个有趣的现象，不管是排队还是走路，多数人更喜欢夹在中间，既不愿领头，当然也不愿意殿后。这或许也算得上是“中庸之道”给国人带来的影响吧。

和谐

中国人很早就具有“天人合一”的观念，这是一种人与自然有机统一和谐发展的思想。中国人追求的是人与宇宙天地乃至世间万物的和谐与共生。这里的“天”，可以看做是原始的道德观念和原则的本原，而这些原则和观念同时也是人心中所固有的。在这个层面上看，“天心”与“人心”是一致的；所以说，“顺天”必“应人”，“应人”即“顺天”，两者事实上是统一的。归根到底，所强调的还是“以人为本”。这应该可以算是中国最原始的“人本主义”观念了。

对比欧美的宗教信仰，我们可以看得更清楚。西方人相信人是神创造的，凡事都应该服从神的意旨，成为人为神而生的神本主义。欧美的科学文明，又证明人不过是万物中的一种，神是人想象中的产物，根本没有神的存在，以致物质享受高于一切，成为以物为本的物本主义。

中国人把宗教当做一种生活工具，神并不是神圣不可侵犯的；也把科学技术看成生活的另一种工具，科技根本不可能解决所有的问题。我们最看重的，不是神，也不是科技，而是人，从而走出了一条以人为本的人本主义之路。

中国人最了不起的地方，大概就是以“和谐”代替“斗争”，用“互助”代替“竞争”。“拿和谐来解决问题”成为多数中国人不变的特色，使得中国文化中,“和合性一向大于分别性”。

管理的和谐性，最要紧的是管理者和被管理者相互间的安和乐利。双方一旦产生严重的抵触或对立情绪，就意味着会失去中国管理的基本精神了。

然而和谐并不反对竞争，天下事非竞争不能进步。但是中国人懂得“用让来争”，和合当中有竞争，争到不伤和气而又圆满解决问题，这确实是很不容易的了。

因而，中国人特别重视和为贵。有道是，“君子和而不同”，尽管大家可以有着不同的看法，却不可不在和谐的气氛中找出孰是孰非。组织成员，不可以为反对而反对，但是基于共同的目标，提出一些积极性、建设性的异议，有助于集思广益,这才是组织进步与发展的动力，非常必要。

但是，万一事物之间达不到协调的立场，那该怎么办呢。我们深知一切都可能有矛盾,但是矛盾可以促成变化，带来进步。然而矛盾未必就一定意味着对立、冲突，它往往可以调和、化解掉。西方人最佩服中国人的地方，便是这个“化”字，一切矛盾统统化掉，化得好像没有矛盾一样。

从表面上看，多数中国人凡事习惯于讲求“大事化小，小事化了”。似乎是马马虎虎把事情处理完毕，有草率的味道。实际上我们是透过良好的协议，先把事情分解成若干症结，然后逐一化解，才可能大事变小事，小事变无事。这就是中国人的“求和”思想。“求和”包括着爱好和平、追求和谐、待人和气等几方面,性格上也就表现出平和、宽容、顺从、团结、依赖等特征。

另一方面，就中国人的个性心理特征而言，由于受传统文化思想的影响,中国人在性格气质上历来都表现出求和的一面,“以和为贵”成了大多数中国人进行社会交往所恪守的信条。所以世所公认，中华民族是爱好和平的民族，国民讲究谦恭礼让，从不好勇斗狠，时时刻刻至少在表面上都不忘了一团和气。

追求和谐是中国人求和心理的又一大体现,一方面,中国人重视人与自然之间的和谐,不把自然界看成是一种敌对力量,而把它看成是和人类相辅相成的,即相互依靠、相互成就的密切关系。所谓天人合一,就是天人有统一的关系。而西方人则推崇征服自然、战胜自然,往往强调人与自然的对立,把自然看成是敌对力量。

此外,中国人重视人与人之间的关系和谐,讲究伦理道德,重视人际关系。孟子说:“天时不如地利,地利不如人和。”道出了中国人际关系的共同心理。只要人心团结，事业自然会无往而不利。《易经》有云，“二人同心，其利断金，同心之言，其臭如兰”,便是“和为贵”的生动诠释。因此，大多数中国人在社会交往中都以“和为贵”作为人际交往的基本准则。“和”不仅是家庭和睦、社会安定的基础，同时也是国家长治久安的根本保证。大家对“将相和”的故事，应该都不陌生吧。

战国时候,赵国得和氏璧,秦国愿以十五城易璧,赵王为此进退两难,宦者令缪贤荐其舍人蔺相如出使秦国,蔺相如凭其机智,完璧归赵。后来在渑池之会上他又为赵取得外交胜利,其官职位居猛将廉颇之上,廉颇不服,宣称要面辱蔺相如。蔺相如为此常躲避廉颇,还向自己手下解释说应当“先国家之急,而后私仇也”。廉颇闻之,负荆上门请罪,二人遂结为生死之交。秦国见蔺廉二人团结一心,数十年不敢侵略赵国。“将相和”的故事告诉我们,一个国家要保持强盛,政府中主要成员必须有良好的人际关系,彼此互相尊重、互相信赖,才能立于不败之地。而对企业来说，又何尝不是这样呢。如果企业的中层人员有分歧、闹对立，往往是最棘手的,危害也最大。

中国文化的内涵与特征(2)

感应

中国人受自身文化传统的影响，同时也基于人的本能，行事前总要问个吉凶祸福。毕竟趋利避害、趋吉避凶，乃是人之常情。甚至中国一度有不少人专以替人预测凶吉、指点迷途为业，也就是所谓的“相面算命”，深为国人所笃信。而中华原典《周易》，某种程度上便是一本教人预测吉凶祸福的书。如果将这些一概斥之为“封建迷信”，似乎也很难说得通。

如何预测未来以趋吉避凶，有赖于感应。中国人早就知道，利害跟吉凶并不是准确的对应关系，利可能吉、也可能凶；而害亦如此。与其为了求取邪利、暴利招来凶祸，不如承受小害以期大吉，这就是“吃亏便是占便宜”的道理。吉凶必有征兆，要用诚心来感应，所以《中庸》说：“祸福将至，善，必先知之；不善，必先防之；至诚如神。”

感应的具体表现，叫做“知细”，就是指要能体察到一些微小的事物，从很小的端倪或征兆推测事物未来的发展趋势。古人云，“明察秋毫之末”，“一叶落而知天下秋”，便是“知细”的体现。孔子说,能辨析事理于细微的，可算得神圣的人物。君子上不奉承权贵，下不慢渎贫贱，不为小人所利用而受其牵累，可算是知细了。“细”指微渺难见的动机，吉凶的先兆。君子于是非善恶之间能合理取舍，能辨析细微、当机立断，决不拖延。

“知细”才能够“见细”，于是才会有“先见之明”，于是对于一切问题，都能够轻松愉快地应付裕如。

对于管理者来说，如果不能知细，难免会使决策居于盲目，这样势必导致轻举妄动，使管理行为失效，甚至招来灾祸。管理者能够知细，事先看出预伏的危险，便能够及时防微杜渐，使许多小问题化解掉，就不会形成大问题。老子说：“为之于未有，治之于未乱。”孙子说：“知己知彼，百战不殆。”都是希望我们知细、见细并及早思患预防，以趋吉避凶，这就是人们常说的“居安思危”。这也就是说对管理者而言，对任何问题，当其微小时，即予以有效处置，便是最理想的管理态度。

经世致用的务实精神

中国人务实，这是不争的事实，一部分中国人乃是彻头彻尾的“实用主义”。中国古代技术领先而科学落后，就是“实用主义”的后果之一。中国从来都不乏能工巧匠，但有几个能在理论上有高深造诣的？中国人注重能够直接给生活带来好处的技术领域的探索和革新，却从来没有建成过一套完整的科学知识体系，不无遗憾。中国人诚然很聪明勤奋，而且也善于学习。但传统的中国人学习的目的，乃是为了求取功名，将来好谋得一官半职、光宗耀祖。无论是“格物致知”也好，“修身养性”也罢，看似注重的是个人修为，而它们的落脚点，最终都在“治国平天下”上面。可见中国人的行为大都有其明确的动机，这纯是因国人的“务实”精神所致。

此外，从另一个侧面也可以看出，中国人具有现实主义特性。中国的土地上没有产生具有世界影响的宗教，仅有的一个土生土长的宗教——道教，其理论中也夹杂了许多世俗化的东西，它并不像佛教那样提倡清心寡欲、舍己度人，而是对人生采取了一种更为超然放达的态度。即使是超凡脱俗的佛教，一来到中国，也往往被世俗化、功利化了，例如产生于中国的所谓“净土宗”，就背离了“艰忍苦修”的佛教传统，使之具有了“中国特色”。

即使这样，许多中国人对宗教也都是漠不关心的。中国人完全沉溺于世俗的兴趣之中，沉浸在感性的生活之中，因此他们的生活完全是唯物质主义的，他们热切追求富裕和享受的快乐而无暇他顾。深受儒家文化熏陶的中国人，是不会轻易信奉鬼神的。因为《论语》中说:“子不语：‘怪，力，乱，神’。”既然孔夫子都敬鬼神而远之，那还有多少人会对虚无飘渺的神灵顶礼膜拜呢？其实对中国人来说，宗教不过是每个人都可以根据自己的嗜好所追逐的时髦而已。不像当代信奉某种宗教的人，一生下来就必须信仰某种宗教，就要成为教徒，丝毫不能有个人选择。

通权变达

中国人做事，从来不固执一理、毫无变通，但中国人也向来看不惯那些圆滑机巧、见风使舵的人。中国人的行为讲求实用，在某种程度上很好地贯彻了“实用主义”。这种求真务实、经世致用的心态和理念得以使中华民族生生不息、繁衍至今。然而，中国的文化传统也向来不提倡为了达到目的可以不择手段。我们的祖先并不讳言“君子爱财”，但是在这个前提下，还必须“取之有道”。由此可见，这里所提倡的，就是一种通达权变的务实精神。

中国人诚然有传统、务实、固执乃至保守的一面，恪守礼教很少变通,但是同样也很强调“权变”的重要性。孟子就十分推崇“权变”精神，而反对偏执迂腐、头脑僵化的做法。他举了如下的例子：中国虽然讲究“男女授受不亲”，但是也有“嫂溺叔援，权也”的说法。意思是，在通常情况下，和自己的嫂子进行身体接触是不合礼仪伦常的,但是如果在嫂嫂落水、即将溺毙的紧急情况下，就不能死守“男女授受不亲”的教条，而应果断地施以援手。这可以认为是中国最原始的“权变”观念。

中国人把这一套权变的理念归纳为四个字，即“执经达权”。这里的“经”指的是惯常的原则和制度，而“权”自然就是权变。中国人的务实精神，一切都体现在这四字之中。要求我们在坚持原则的基础上灵活机变，既不能事事都遵循一理,不敢稍加变达，也不能遇事毫无章法,甚至进行无原则的妥协。

乐天知命

2003年春天，一场突如其来的SARS风暴肆虐祖国大江南北，给民众的心理造成了不小的恐慌。不过从这场危机中中国人普遍反映出的心态来看，多少也能看出传统文化对中国人的影响。很多中国人在这场**中并没有显得惊惶失措、人人自危，他们的心态倒是显得很乐观，并不认为非典能对自己有什么威胁。随便找个网上论坛看看上面的言论，你会发现非典时期的典型论调，正是“死生有命，富贵在天”。有些人对这种心态大加贬斥，认为是一种消极蒙昧的“侥幸心理”。其实从另一个角度来讲，这也未尝不是一种豁达开通的乐观主义精神。

多数中国人好像都很信命，把很多事情都看做是天意的安排。这样一来，似乎很多人的主观努力，在天命面前，都是徒劳的。人们只要心安理得地服从命运的安排就可以了。只要你的行为符合伦理道义，上天就一定会善待你。这样的天命观，多少有些消极无为，常被人指责为是典型的“逆来顺受”，却符合多数中国人的心态。一些中国人遭到了打击以后，总喜欢首先把责任推到“天”的头上，先“怨天”,再“尤人”。中国人对于天命，最典型的思想是“死生有命，富贵在天”。人的富贵、荣辱，乃至生死，一切都是上天注定的，人还要争什么呢？

所以在一些中国人看来,乐天知命、顺乎自然之道，是他们人生态度的基本出发点，同时也是他们处理人与人、人与社会、理想与现实、生存与死亡等一系列现实现象和现实关系的基本准则。中国人很早就认识到，人是自然界和宇宙的一分子，人的生命只是自然运动过程中的一个有机环节。人的一切活动，当然最好要遵从天命。

中国古人的“天命观”相当浓厚，认为天命不可违抗。每当事情遇到挫折，总是无可奈何地叹息:“谋事在人，成事在天。”诸葛亮六出祁山的时候，在上方谷用火攻计困住司马懿的大军。眼看就要大功告成，却不料天降一场大雨，顿时浇灭了进取中原、复兴汉室的希望。这个时候，孔明只得老泪纵横，仰天长叹：“谋事在人，成事在天，不可强也。”话说当年楚霸王自刎乌江的时候，也是长叹一声：“天亡我，非战之罪也。”可见古人也是很有趣的，如果成功了，自然那是老天保佑；如果不幸失败了呢，还是要怪罪到老天头上，反正没自己什么事,让人觉得“皇天不佑”是事情没成功的好借口。即使到现在，有些中国人遇到什么不顺的事，往往也会大呼:“天哪”。就跟西方人常挂在口头的“My God”似的。可是，就是老天再对不住你，你又能怎么样呢？还能把天捅个窟窿不成？要是真的触动了老天，那可不是好玩的。传说中倒是有一位神话人物共工，一气之下怒触不周山，导致天倾地陷，结果引来了旷世浩劫，这就是人与天作对的结果。

但如果人们过于遵从天命,或者认为,反正一切都会有上天安排,自己的一切抗争都无济于事,从而心安理得地接受命运的摆布的话,无疑是一种十分消极的态度。而传统的中国人中,持这种心态者大有人在。他们面对社会的不平或制度的黑暗,很少主动站起来要求改变(只有当忍无可忍的时候,才会爆发农民起义,这是特例,也是极端);只要不直接威胁生命,一切都可以忍受并屈从,并且把希望寄托在来世。中国的老百姓当惯了“顺民”或“良民”,他们能做的,只能是祈祷上天能给他们带来一两个青天大老爷。就像包拯包青天,海瑞海青天那样的;或者期盼上天能降生一个好皇帝,能勤勉政务、体恤万民;或者又期望能出现豪侠义士主持公道,劫富济贫、除暴安良。总之,他们都是把希望寄托在上天身上,而不是自己身上,总希望能发现什么“救世主”,帮助他们脱离苦海。中国的老百姓,最顶礼膜拜的,不是法力无边的如来佛祖,不是至高无上的玉皇大帝,而是“大慈大悲救苦救难”的南海观世音菩萨,可见他们的精神寄托何在。

第三篇：企业文化与人本管理

企业文化与人本管理

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[摘要]：企业文化管理的核心是坚持以人为本，要求重视人的全面发展，建立以人为本的企业文化管理模式；而反过来，人本管理的有效实施必须结合先进的、有凝聚力的企业文化。企业文化是形成管理方法的理念，而人本管理则是依赖并逐步改善这种理念的管理方法。两者的互相作用和渗透将是时代的要求，企业成功发展的关键。

[关键词]：企业文化人本管理标准员工人本文化

近年来，关于企业文化对企业经营业绩影响的研究已经得到了管理界的普遍关注。美国兰德公司和麦肯锡公司通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告，报告中写到，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。更有学者预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。而企业文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，人本管理要求企业要为员工创造可持续发展的成长环境。企业文化与人本管理既有本质上的区别，又相互渗透和影响。

一、企业文化与人本管理的内涵

㈠、什么是真正的企业文化

真正的企业文化是企业在长期的生产经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的使命与愿景、运营理念，以及在生产经营实践、管理制度、员工行为方式上的体现和企业对外形象的总和。它是员工们所具有的“共同的心理程序”，形成的是一种心理认同和知识的共享，认同感是人们所以能聚在一起的前提条件。企业文化的意义就在于通过员工对企业的价值观和行为规范的认同来实现对员工态度、行为的控制，这种控制是潜意识的、微妙的，是群体共同的价值观内化在员工身上后的自我管理。1

一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。

有位学者曾经指出：如果你想了解真正的企业文化，不要向高管询问，不要在企业刊物或墙壁上寻找，甚至不要问员工能否背出来。你只需假装客户，去接触企业的一线员工，了解他们的具体言行、工作效率；或者假装应聘这家企业，了解企业对员工的管理细节，以及企业部门基层间的协作。企业基层员工的行事风格、敬业状态、精神面貌、沟通协作、价值观念等，才是企业文化的基石。

企业文化必须回答这样几个核心问题：

第一，如何看待顾客；第二，如何看待员工；第三，如何思考和定义竞争；第四，如何考虑对社会和环境的责任；第五，如何考虑合作与竞争；第六，如何认识成本和利润等。

㈡、人本管理

人是管理的实施者，也是管理的对象。在企业中，人是竞争力之本。以人为本，首先体现在对员工的尊重信任：尊重员工的人格，尊重个人的劳动，尊重员工的知情权、参与权、平等竞争权、自主择业权、获得报酬权、利益共享权等等。

人本管理的基本内容

1、人的管理第一

企业管理，从管理对象上看,分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。企业的赢利性目的是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。

2、以激励为主要方式

激励是指管理者针对下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。

激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生

一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的，我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。激励的目的是激发起人们按照管理要求，按目标要求行事。

3、建立和谐的人际关系

人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不同的人际关系会引起不同的情感体验，它会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。

4、积极开发人力资源

人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能，所以说，人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终。

企业从事生产经营活动，需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的智力，提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求。

5、培育和发挥团队精神

能否培育团队精神，把企业建成一个战斗力很强的集体，受许多因素的影响，它需要有一系列配套的措施，如明确合理的经营目标、增强领导者自身的影响力、建立系统科学的管理制度、良好的沟通和协调、强化激励并形成利益共同体、引导全体员工参与管理等等。

二、企业文化与人本管理的区别

㈠、二者对象不同

1、企业文化的对象是“全体员工”

企业文化是一个企业自身创造的、长期形成的具有自己特色的文化理念，它是企业固有的，并不随员工的变化而变化。企业文化建设的根本目的是把员工塑造成“企业人”①。要把一个自然人、社会人塑造成一个“企业人”，必须经历一番用优秀的同一文化内化员工思维模式的过程，要让每一个员工都明白企业文化是什么，为什么要构建这样的企业文化，个人与企业文化的关系，如何体现企业文化等。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化，才能内化为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力，营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为，起到铸魂、育人的作用。总之无论是在职员工，还是新进入公司的员工，都会受到这种文化的熏陶和影响。

2、人本管理的对象是“标准员工”②

员工经常会遇到这样的矛盾：有时候感觉企业很温暖，确实是“人本管理”；有时候又感到企业很冷酷，但所有的时候，老板都在宣传“人本管理”的理念，这是为什么呢？

主要原因就是“人本管理”中的“人”并不是指所有员工，而只是指“标准员工”。标准员工是老板心目中的理想员工和现实管理中的骨干员工，但是这个概念是随着企业战略、目标的变化而不断变化的。为了适应市场的发展，老板必然一方面引进更加专业的员工，另一方面希望老员工不断成长。所以企业中，标准员工的“标准”也是不断变化的，今天你是企业的标准员工，明天可能就不是了，根本的原因就在这里。企业讲究“人本管理”，是以标准员工为企业生存和发展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以某一个具体的员工为根本。所以企业在宏观上强调“人本管理”和某一个人觉得没有受到满意的照顾，这两者并不矛盾。

只有少数的标准员工是满意的。我们看到的现象是，总监不满意、经理不满意、基层员工也不满意，而正是这些不满意，才使得所有的人努力，向老板要求的标准员工看齐，才能促使企业发展。

因此在企业里，要有这样的心态。我们都是员工，但可能不是标准员工，所以你可能不是公司的本，更不要以为是“以你为本”。安

心工作，并努力成为标准员工，不要抱怨“人本管理”，因为对于标准员工来说它是对的。

㈡、二者存在方式不同

1、企业文化是一种管理理念

企业文化是一种价值观，是由其传统和风气所构成的。企业文化意味着一个企业价值观的导向，这种价值观构成公司员工活力、意见和行为规范。企业文化是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。企业文化属于管理范畴，是企业管理层次全面、综合或核心的体现，也是企业管理的高级形式。因为企业文化是企业管理的一种较高的境界，也表明好的企业文化只有在企业发展到较高的层次阶段时才会有所体现。从某种意义上讲，企业文化是产生行为活动的原因，是企业整体效能和素质的综合体现，而不是企业管理的一种手段。

2、人本管理是一种管理手段

从人性出发来分析、考察人类社会中任何有组织的活动，就会发现人类社会中有一种较为普遍的管理方式，这种管理方式以人性为中心，按人性的基本状况进行管理，这就是所谓的“人本管理”。

三、企业文化与人本管理相互渗透和影响

企业文化是对企业本身的一种执行力和凝聚力的推动，是企业的一种价值观。企业文化是企业整体效能和素质的综合体现，而不是企业管理的一种手段。要探询一个企业的文化，只要了解它的人力资源管理制度，就可以把握其精髓。企业管理从“制度管理”转向了“文化管理”，人本管理要求管理者依靠人、尊重人、激发人，实践人本管理需要建立相应的管理机制，从而人本管理能够保证制度管理和文化管理相结合，即做到“刚柔相济”，这就实现了企业文化独有的魅力。

健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”，也就是说一个企业要想发展，靠的就是企业文化，企业文化就是企业的核心竞争力。从这一点上来讲，企业靠的这种文化，也就是企业如何管理的问题，因为企业文化是隐性的企业管理体制。我们说，企业靠管理、靠机制，靠的就是管理的一种深层次的人本管理。这种管理也就是企

业文化对企业本身的一种执行力和凝聚力推动，如何建立高效科学的组织管理体系，构建一支高效能团队，塑造更加完美的团队精神，是企业文化与人本管理的融合。

企业文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。人本文化要求企业要为员工创造可持续发展的成长环境。

建设企业人本文化，可以根据企业的发展实际，制定长期的发展愿景和战略规划，使企业与员工有一个共同的奋斗目标，树立“企荣我荣，企兴我兴”的主人翁意识，增强员工对企业的归属感和责任感，激发了他们努力工作，为企业的发展壮大做出贡献。同时要正确地分析面临的形势和任务，引导员工增强危机意识、风险意识、竞争意识、市场意识和团队意识，激发员工积极进取，奋力拼搏。用文化约束自己的言行，用优异成绩维护团队形象，实现公司的良性管理。提升管理的科学性，推动企业可持续发展。

企业文化是企业的灵魂所在，是企业最重要的无形资源，它与学习型企业的创建是相辅相成、一脉相承的。为员工创造可持续发展的成长环境，关键在于建设学习型企业。学习型企业源于学习型组织理论，是由美国麻省理工学院教授彼得•圣吉经十年对4000家企业跟踪研究后提出来的，是企业管理理念和模式的创新。它是以人的全面发展为中心，以不断增强企业竞争力为目的，通过确立团队学习、自我超越的理念，建立完善的学习教育体系，营造勃勃向上和充满生机活力的环境氛围，帮助企业实现具有人力资源挖掘和再造功能的可持续发展。

企业文化是一种价值观，在企业内部表现为摒弃什么、鼓励什么、反对什么、宣传什么等等，其价值观念是通过企业员工的行为活动来表达、来发展的，可以说，没有高素质的员工来执行和表达企业文化，再好的企业文化规划也是空中楼阁。毛泽东同志就曾经说过，世间人是第一个宝贵的，只要有了人，任何人间奇迹都能创造。宝洁公司前董事长Mr.Dupree曾说：“如果你拿走我的资金、厂房及品牌，留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这充分说明人的巨大创造力。因此，企业文化建设必须以人为本。就像西艾弗爵士指出的那样：“从

根本上讲，无论什么形式的经济活动，都是人在起决定性的作用。” 企业文化的实质, 是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化的根本任务, 是重视人、相信人、理解人、发动人、引导人、教育人、培养人和塑造人。

四、结论

总之，企业文化在不同的企业中各不相同，需要演变成用人标准，用这一标准去筛选与淘汰人才，使之形成一个统一的整体，这是企业发展的必然过程。企业管理的成败在于文化的变革，需要管理系统和人的同步提升，而文化的落地生根和管理的成功都离不开用人，将人本管理加以提炼，之后不断地去优化德才兼备的人才队伍，促使企业文化逐步形成，管理最终将稳步走向提升。

注释：

①又称“组织内公民”——他们对企业有着很高的忠诚度，把企业利益得失看得很重，很多时候甚至因此而愿意牺牲自己的一些利益，真正将企业的文化用来影响自己的工作甚至生活，将企业的价值观作为评判自己行为的主要标准。②摘自《人性管理》，曾仕强，东方出版社。

参考文献：

（1）曾仕强，《人性管理》，东方出版社，2006。

（2）郭梓林，《思想统治企业》，中国人民大学，2005。

（3）杲占强，《大道贵简--企业文化内圣外王之道》，2006。

第四篇：人本管理

“人本管理”是与以“物”为中心的管理相对应的概念，它要求理解人、尊重人，充分发挥人的主动性和积极性。人本管理分为情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5个层次，即：运用行为科学，重塑人际关系;增加人力资本，提高劳动力质量;改善劳动管理，充分利用劳动力资源;推行民主管理，提高劳动者的参与意识;建设企业文化，培育企业精神等等。

第五篇：人本管理

大纲

一、人本管理的基本理论

1、概念

2、特点

3、优缺点

二、人本管理的理论模式

三、人本管理的四个阶段

四、如何实施人本管理

正文

一、人本管理的基本理论

1、概念

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中强调以人为中心，通过调动人力资源的积极性，去发挥其他资源的作用从而达成管理目标。它认为人除经济利益以外，还有许多社会性需要，管理者不仅要关心工作更要关心人，多倾听员工的意见、要求，了解他们的情感与需要，创造机会或平台让他们获得各种需要满足，让他们参与管理，提倡以集体奖励制度为主，不主张个人奖励。人本管理是文化管理运作和实践的核心，它要求理解人，尊重人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。作为一种现代管理方式，相对于传统的管理方式而言，它是一种根本性的跨越，是更高层次的管理方式。

人本管理的产生，是与组织生产方式的变化密不可分。在当代，组织的发展已经不再是生产规模的简单扩大，组织的竞争力突出地体现在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要载体是人。人是最积极、最活跃、最关键的因素，是创造力的源泉。人的主观能动性发挥得如何，直接关系到组织生产经营效率的大小和经济效益的高低。

2、特点

人本管理的特点是：①组织即人，强调管理要以人为本；②组织为人，“造物之前先造人”；③组织靠人，组织要靠人去决策、靠人去经营才能达成管理目标。具体收有以下四点：

3、优缺点

人本管理的积极方面是重视人、尊重人、关心人，抓住了管理的根本，通达组织与协调、教育与激励调动了人的工作积极性，大大地提高了劳动生产效率。

它消极方面是，人是被动而非自动接受管理，仍然带有一定的强制性，人的潜能并没有得到充分的发掘，特别是当管理者用人不当时易导致人力资源的破坏性。

二、人本管理的理论模式

人本管理的理论模式是：主客体目标协调——激励——权变领导——管理即培训——塑造环境——文化整合——生活质量法——完成社会角色体系。

（1）主客体目标协调：作为管理主客体的人具有其生物存在和社会、人际关系的相关性，只要企业人的目标趋于一致，即管理主客体目标协调，必然在确保各自利益不招致较大损害的前提下，开展非零和协作，使人本管理在实施管理和领受管理的双方之间达成共识，于是就开始了人本管理。

（2）激励：即企业人为实施管理、领受管理、完成人本管理目标，而制定的激发企业人工作动机、努力程度并保障管理实效的各项措施。

（3）权变领导：即企业管理者以影响管理的各种因素为依据，抓住以人为本的前提，采取有利于自己的领导。

（4）管理即培训：人本管理的过程，也就是培训员工，教会他们完成企业人的职能和义务，传授他们作为社会角色进行活动的专长、技能。更重要的是，通过管理培训，使员工把完成自己担当的企业人和社会角色任务，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造环境：在企业和社会范围内塑造有助于人的主动性、积极性、创造性的充分发挥和人的自由全面发展的环境氛围，以建立企业人的劳动绩效与获得相称的生活资料、物质和精神奖励相联系的有效机制，使个人感觉到自己的劳动为企业和社会所承认。

（6）文化整合：指企业文化对企业人的心理、需要和个人行为方式的形成和发展，起着引导、规范、激励等制约和影响作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企业人的文化特质，使其都受到有利于个人发展和企业目标实现的积极的文化熏陶。

（7）生活质量管理法：就是企业在确定目标时，在承认企业需要利润的前提下，充分考虑企业员工的利益要求并保障社会利益，从而将企业利益与社会利益一致起来。

（8）完成社会角色：是指企业人在在担任企业角色的同时也要完成其所扮演的社会角色。企业实施人本管理，从根本的意义上说，是确立人在管理过程中的主导地位，以调动企业人的主动性、积极性和创造性，以此促进企业、社会和个人发展目标的实现。

三、人本管理的四个阶段

以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。企业管理有四种基本模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理、参与式管理，命令式管理和传统式管理是集权式管理，而协商式管理和参与式管理则属于以人为本的管理。根据员工参与程度的不同，可以将以人为本的管理模式分为四个阶段：

1、控制型参与管理

控制型参与管理适合开始导入参与管理模式时使用。严格地讲，它不属于真正意义上的参与管理，只是从传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理强调控制，在传统的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人负责。

2、授权型参与管理

在授权型参与管理阶段，员工被赋予小量的决策权，能够较灵活地处理本职工作以内的一些事务。授权型参与管理的重要意义在于它让员工养成了自主决策、并对决策负责的工作习惯。在这个阶段，要允许员工犯错误，但不能连续犯同类的错误，管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。

3、自主型参与管理

员工有更大的决策权限，也要为决策的失误负更大的责任。公司对每位员工实行目标管理，管理人员从指导职能逐渐转化为协调职能。

4、团队型参与管理

团队型参与管理是参与管理的较高形式。它打破了传统的行政组织结构体系，根据公司发展需要临时组建撤销职能团队。每个职能团队中的成员可以自由组合，也可以由公司决策层指定。由于部门的撤销，大量的管理人员将加入团队，他们失去了管理的工作职能。在团队中，由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，没有给其他成员安排工作的权力，他只在团队内部或者外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人没有公司的正式任命，只是一个民间职务，可以根据团队的需要随时选举和撤销。团队协调人也有自己的岗位工作，与团队其也人员同等待遇。公司给每个职能团队指定工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工，相互协作，完成工作。

四、如何实施人本管理

企业实施人本管理大致可以从三个层面入手：一是生活上关心员工，体贴员工，把员工冷暖放在心上，力所能及地帮助员工，为员工解决实际问题。但其不足之处在于忽略了对员工个体价值、自由选择权、首创精神的尊重。它强调集体利益至上、奉献和服从。二是把人才作为企业发展的重要资本，唯才是举，任人唯贤。但它对不是人才的普通员工则较少关注，员工有利用价值，肯为我所用，就给他优厚的报酬和礼遇，反之，则表现为冷漠加打压。三是以满足员工的需要为根本，致力于员工的潜能发挥和全面发展。只有第三层次的以人为本才是真正意义上的以人为本。它不但囊括了所有员工而且上升到了精神自由的高级阶段。具体要做到一些四点：

1、尊重、信任人

尊重个人的人格、劳动及一切权益——知情权、参与权、平等竞争权、自主择业权等。它可以通过各种具体的管理手段、形式体现出来。例如英国马狮零售公司始终坚持对人的尊重和关心。该公司认为“福利”就是关心员工个人的需要和健康。照顾员工是目的、福利是手段、出发点是人的关系。只有做到了让员工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才能与公司产生共鸣，企业才能发展。美国的彼得斯和奥斯汀在《追求卓越的热情》一书中所提出的企业管理三原则：①面向市场，不仅用经济学的观点看待市场，而且强调市场首先是顾客、用户，是有血有感情的人。②不断创新，不仅在技术上，而且也包括管理方面，允许内部竞争和失败。③信任和尊重职工，以人为核心，人的因素第一，这中间始终贯彻了“以人为本”的思想，当企业正视这些问题时，企业就会出现新的活力，企业内部才会和谐一致，企业竞争力也就由此产生。

2、“开发”人

在尊重人关心人的同时，企业还要注重对人素质的提高，加强培训和人才开发，尤其对管理人员不仅要求一定的文化素质和知识水平，还要有良好的心理素质。美国通用汽车公司制定的经理晋升考试制度，其考试并非来自经济学典籍，而是莎士比亚作品中的一部，试题则是我们常说的读后感，道理很简单，该公司认为连一部世人皆知的文艺作品中的区区人物心理尚不得领会的人，又如何去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？日本松下电器以“训练和职工发展”七字为方针来训练具有高度生产力与技能的工人，曾有一段时期由于受世界经济衰退的影响，松下集团在新加坡开设的公司销售下降，生产减少，利润降低，但公司并没有裁减一名工人，而是加强对工人的培训，不惜花费近30万日元开办了广泛综合的教育与业务训练，先后有1300名人员参加。通过训练，提高了工人们的生产技术，同时使人感到公司在困难时期能与工人同舟共济，从而加深了工人对公司的感情。很多大公司的职员都必须通过培训才能上岗，人的质量决定产品质量或服务质量，从而决定着企业的命运。

3、施行最大激励手段

企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

4、建立“自由”的环境文化

企业文化，从某种意义上讲，就是企业的价值观，企业的信念，是企业的灵魂。一个没有“灵魂”的企业，是不可能获得持久发展的。事实上，企业文化也应该体现“以人为本”的理念。美国英特尔公司形成了一种自由的企业文化，人人都可以就公司的问题和发展提出个人的看法。