万科企业文化管理案例

第一篇：万科企业文化管理案例

万科企业文化管理案例

摘要：劳动创造了整个人类的历史文明，人类通过劳动产生了丰富而灿烂的文化。文化与人类一同出现，是人类存在和历史发展的重要体现。企业文化就跟历史文化一般，存在于一定的人类社会的交往之中。文化作用于公司的运营过程中，就产生了公司独有的文化，即企业文化。企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业级其员工的在生产经营活动的实践中逐步积累的具有被企业特色的共同的思想，意识形态，思想作风，行为规范，世界观，价值观等行为准则。企业，管理哲学，规范道德，行为准则及员工的共同协调能力。在这些因素中，价值思想在公司的文化职工处于领导的作用。他们相互影响，相互作用，共同形成企业文化的全部。

关键词：

引言：企业文化建设不说说便能够做到的，更不是一些表面上的文字规范，而应该是真正的文化建设，是凝聚员工的企业向心力。在这其中，万科作为房地产企业的龙头企业受到各界人士的广泛关注，其中该企业的企业文化成为各企业对其研究的重中之重。目前我国大部分经营公司和企业集团都已经设立了专门的企业文化管理机构，没有设立企业文化管理机构的公司也将公司内部企业文化建设的相关工作并入到企业人力资源部、企划部、公关部或是工会等一系列职能部门。企业文化已成为一个企业立足发展的关键因素，在团结员工，规范公司员工行为，以及在影响企业发展方向上起到了非常的的作用，已经成为我们不得不重视，不得不发展的关键因素。接下来便以万科的企业文化为例来分析企业文化在企业内部的发展，成长，在企业发展过程中所起道德作用，以及在规范员工行为思想道德方面的作用。正文：不同行业和不同企业的企业文化多种多样，企业文化是企业发展的根本源泉，存在于于营销步走的每一个过程。既包括浅层的商品构思、设计、造型、装潢、包装、广告、商标款式，又包含对营销活动的价值评价、审美评价和道德评价。下面我们一起来看下万科的企业文化管理案例：

万科企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，但企业文化的发展遵循着一种螺旋式的上升的路径：创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次创新导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动企业管理一步一步迈向更高层次，并形成螺旋式上升的态势。

一，万科企业文化的产生及发展

1、早期快速扩展阶段在中国商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求的时势下，机会导向使万科取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。

2、成长阶段万发挥科注意到房地产行业即将成为国民经济新的热点。

这时我国住房制度发生了一系列改革，中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将个人居民住宅作为房地产的番红花主导开发方向。1993年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低。

3、全国范围扩展阶段（2001年至现在）以成熟产品为原型建造较为近似的标

准产品。

利用发展成熟的模式进行大规模扩张。这样既可以降低开发成本，规避风险，又可以实现规模效益。进入区域集约化阶段，提出了城市经济圈聚集战略。

二、核心竞争力

万科的战略管理有发挥着清晰的定位、具有预见性、符合市场价值规律，从多元化到专一化的战略管理，而后到规模化、精细化的扩张。确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。成功打造出其核心竞争力：中国目前最大的专业住宅开发企业。企业飞机文化作用与凝聚没有企业文化公司需要有力监督才能保证员工的实际工作能力而员工真正接受企业文化真正把自己看成企业份子会变被动主动把东关街公司事当做自己的事遇到问题也会积极去寻求解决方案，变人的工作力为整个企业的工作力，这样上下一心，高度协同，从本质上提高企业内部的执行能力.。

三、打造品牌，创建独特完整的企业文化

品牌优势是的品牌在其运营过程中，积累的一切有利品牌发展的物质和精神的整体表现。品牌定位是经常向消费者宣传的那部分，品牌识别的目的是有效地建立品牌与竞争者之间的差异性，在消费者心智中占住一个与众不同的位置。万科通过打造在房地产的品牌，形成自身企业独特的品牌管理和品牌文化，让消费者通过品牌能更好的理解万科传递的信息，让万科的理解深入人心，从而树立起企业的竞争力。品牌标志诠释

1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业哦iu务战略。

2、四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。

3、项目定位目标消费群定位、产品定位、价格定位、价格策略定位、营销主题定位、开发理念定位、社区风格定位

4、促销活动市场预热、内部认购、开盘庆典、解筹选房 公关活动、促销活动、节假促销、尾盘促销

5、项目推广要领与策略A ：线上推广：、活动营销B ：线下推广：网络营销、论坛营销、人海营销产品研发管理，可靠的产品质量确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。以城市中档民居为主，注重选择一uo’i 不同城市的类似用地，以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。在全国范围内逐步完善和推广以“城市花园”、“金色家国”、“四季花城”等为代表的极具影响力的万科品牌。万科公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证。“万科房子就是好”的民间口碑，更是充分映证了万科品牌深得人心的无穷魅力。产品研发战略和创造的产品特色加上可靠的产品质量打造了万科独特的品牌，使得万科品牌深入人心。

四，员工的入职培训

公司内部培训都非常的正规，完全按照公司的发展方向和领导策略来培养员工。在公司内部

新入职的员工需要首先学习公司的发展历程，了解公司是如何确立的，公司在不同的发展阶段的不同的指导方针与知道政策。清晰而全面的去学习公司索取的重大的成就，以在同行业中最先进，最领先的技术成就和最有效益的管理方法，让员工在学习中对公司产生自豪感与荣誉感，进而对团体产生强烈的归属意识，自觉的去融入公司，从内心深处渴望成为公司的一部分，自觉的为发展去奉献自己的汗水与精力，这就是让企业文化深入公司员工内部的良好方法，也是企业文化使公司内部产生强大凝聚力的根本所在。

五，领导者的个人思想

我不喜欢做生意，不喜欢喜欢当生意人；我赚钱是了让我的生活更美好。王石喜欢做冒险的事情，所以他喜欢登山，王石说：正因为我有登山的经历，所以谈判时我往那儿一坐，就有优越感——我在山上一待就能待一个月，你能么？无论从意志上还是体力上，你都磨不过我。正是王石这种自我磨砺的精神给企业带入了勇于探索的活力，使得万科蓬勃发展，一往无前。王石原籍安徽金寨1951年1月出生于广西壮族自治区柳州故意uobj市兰州交通大学给排水专业1988年心改组发行股票更名，深圳万科企业股份有限公司，1991年公司深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务任万科公司董事，2011年3月，万科公司确认王石已赴美游学，王石的个人经历以及不断探索的精神为其立文化注入了新鲜的血液以及不去的动力。

总结：企业文化能在员工间起到沟通协调的作用，通过各种正式，非正式的交往，管理人员和员工加强了联系，传递了信息，沟通了感情，不能仅能改变人们头脑中的等级观念，而且能使人们协调融合于集体之中。企业文化不但在本企业中发挥作用，而且还会结合体哦通过各种渠道对社会生活产生作用。企业员工在同社会各方面的交往过程中，会反映一个企业的文化特征。企业良好的精神面貌起到示范作用，形成良好的社会氛围。达到社会信誉与企业效益及推进管理相关方面的多重效果。企业文化建设有利于加强员工的思想教育，发挥分开管理促进社会主义精神文明建设。通过这项工作，培养企业职工热爱企业，关心集体，积极工作，热情服务的工作态度和良好的职业道德，提高他们的精神素质和思想觉悟。从培养热爱企业，热爱本职工作的员工开始，最终把员工培养成适应祖国现代化建设需要的“四有”新人。以万科为榜样，以中国插件可以房地产行业的领跑者为愿景。以建筑无限生活为使命，不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；永

远向客户提供满足其需要的住宅fykuy产品和良好的售后服务；展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；快速稳健发展公司的业务，实现规模效应；提高效率，实现业内一流的盈利水准；树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象。

[5]吴增玉 西宝 刘长滨.中美建设工程风险管理体系比较研究.建筑经济1999（3）：10

[6]田杰芳 俞艳.浅谈土木工程保险.工程经济1998(4):35

[7]尹贻林 陈通 杨彬.我国项目风险管理的发展趋势.中国软科学1995（10）：81

[8]孟宪海.美国建设管理体制的特点及其研究.建筑经济1999（8）：34

[9]陈仕亮.《风险管理》.成都：西南财经大学出版社,1994

第二篇：万科企业文化

万科企业文化

让建筑赞美生命

让建筑赞美生命”是万科企业的核心理念，也是万科坚持的产品核心价值观。万科始终不懈地致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间，保护环境、改善环境，促进人与自然的可持续展。

万科之道

客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。万科理念

万科相信，住宅建筑是一种与各种形态的生命息息相关的事业。作为住宅的建设者，满怀尊重之心，为人们建设安全、安心的绿色住宅，并创造和谐、健康丰盛的阳光生活。

万科愿景

成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业。万科使命

努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。

系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间.不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展.万科的方法论： 做简单而不是复杂：简单降低了企业运行的成本，能够说清楚的企业才是好企业。

做透明而不是封闭：成功源于持续的学习和合作，透明度为组织赢得信赖。

做规范而不是权谋：只有遵守规则才能培养组织内在的市场化竞争优势。

做责任而不是暴利：追求公平回报的同时，不忘记自己身上的责任。万科的经营原则：

追求卓越: 持续领跑，敢为天下先 客户导向: 懂得客户生活 报效股东: 创造优异回报

与员工和伙伴共同成长: 尊重员工与伙伴 效率优先: 珍惜资源，快速周转，向能力要效益 可持续发展: 稳健经营，与社会、自然和谐相处

第三篇：万科案例

企业财务战略的基本要领包含战略思想、战略分析、战略目标、战略重点、战略对策。

一、战略思想。

战略思想是制定和实施财务战略的指导思想，也是企业理财思想的核心部分。万科企业财务战略思想聚焦于投资战略、营运资本战略、筹资战略以及股利政策四个方面。

二、战略分析

战略分析是为了研究财务战略目标的性质与数量，事先对企业理财环境的现状和未来发展变化趋势，所进行的系统预测分析。万科企业能根据投资环境与企业本身情况的分析来奉行量入为出的投资规划，努力保持稳健的经营状况。

三、战略重点

战略重点是指实现财力战略目标过程中，必须予以解决的重大而又薄弱的环节和问题。万科企业前期经营投入过多的资金成本，导致后期存货资金需求一扩大就造成现金短缺的风险，运营速度的缓慢也是不容忽视的问题，这是万科资金运营的瓶颈，必须作为着眼点来重视并解决。

四、战略对策

战略对策是保证战略目标的实现的一整套重要方针，措施的总称，是保证战略实现的手段。企业战略的实现需要财务支持，万科企业融资基本方针便是及时、足额、低成本、低风险地获取融资，提前启动外部融资，维持财务杠杆的相对平衡。

五、战略目标

财务战略目标是在战略分析的基础上，确立企业较长时间的财务活动所规定的奋斗目标。万科企业一直坚持相对固定的现金股利分配，每年向股东现金分红，将企业的成长和盈利回馈给股东。实现企业发展盈利，增加股东权益财富，这是万科的财务战略目标。

第四篇：万科的HR管理案例

万科的HR案例

1998年初万科公司发生的一件事。

万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉—上海分公司违反人事制度把他解雇了。

原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。

解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。

本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了，董事长王石的台面上。不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人，王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是上海销售主任保住

了饭碗，但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两架，销售经理辞职了。

作房地产生意的都知道，地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取得成功。而万科恰恰能把她在深圳取得成功在中国其他城市复制成功，从而成为中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地区取得成功的原因之一，就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。说白了，万科的公司制度是真制度，因为万科公司的大部分人能执行它。因此，万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的意志。这如同一个国家的法律一样，大部分人能执行的法律才是真法律；而真的法律才能规范人的行为。万科为什么能有这样的文化？就是因为在万科公司的发展过程中，积累了许多向本文这样的小故事。

这本来这是一个很简单的案例，因为它无非说明了保证制度和程序的正确要比达到具体目的重要，因为大多数人对制度和程序的尊重，才能使整个组织的长治久安效率最大。可当我把这个案例分别讲给北大的学生和深圳民营企业家协会的老板们时，却的到了全然不同效果。北大的学生大部分都支持王石对这个问题的处理；而老板们都赞成上海公司和解冻的意见。当我把这个案例讲到第三遍时，我明白了：学生和老板对这个案例的不同反应，正代表着理想与现实的冲突。维护制度和程序是有成本的，当这个成本是你所承担不起时，作为以利润最大化为唯一目的投资者和为投资者打工的职业经理人还能维护制度和程序吗？可是不维护合理的制度和科学的程序，企业又怎能真正长大？梁启超100年前就说过：抓到罪犯，跑了法律不行！可是维护了法律，抓不到罪犯，企业是活不下去的。如果这三驾马车都要辞职，王石还会这样做吗？这就是所有受过教育，再去当经理人的人，初期所面临的困惑。企业管理说简单了就是人的管理，说难也是人的管理。当个人的利益与企业的制度发生冲突时，如何合理合情解决，相信是每个管理者头痛的问题。

第五篇：万科的企业文化

万科的企业文化

万科公司给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业文化案例为业界所推崇。

企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上，企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界。从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的，万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实，企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。

（一）、企业愿景

万科的企业愿景是成为中国房地产行业持续领跑者。为了早日达到该愿景，万科要求自己要从下面几个方面努力：

1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；

2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；

3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；

4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应；

5、提高效率，实现业内一流的盈利水准；

6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；

7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；

8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；

9、为投资者提供理想的回报。

（二）、企业宗旨

万科的企业宗旨是建筑无限生活。宗旨有几方面的含义：

1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；

2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；

3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台；

4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。

（三）、核心价值观

万科的核心价值观是创造健康丰盛的人生。核心价值观包括几个方面的内容：

1、客户是万科永远的伙伴

◎客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。

◎尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。

◎在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。

◎员工1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。

◎衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。

◎与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

2、人才是万科的资本

◎热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

◎尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

◎万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利;所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等;万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

◎职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。

◎万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

◎学习是一种生活方式。

3、“阳光照亮的体制”

◎万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。

◎专业化+规范化+透明度=万科化。

◎规范、诚信、进取是万科的经营之道。

◎万科鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。

◎万科反对任何形式的官僚主义。

4、持续的增长和领跑

◎万科给自己的定位是做中国房地产行业的领跑者。

◎通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。

◎在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。致力于建设“阳光照亮的体制”，坚持规范、诚信、进取的经营之道，是万科基本的价值理念。当别的开发商提出少于40%的利润不做时，万科却明确提出高于25%的利润不赚。万科不以赢利为惟一目标，不是单纯为客户提供住所，而是参与城市生长和城市文化建设的进程，坚持对城市负责、对后代负责的使命和理想。

万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。万科秉承“人才是万科的资本”的用人理念，使员工和公司、客户、合作伙伴之间一直保持平等、双赢的关系。二十多年来，万科一直保持行业领跑者的地位，实现了企业的稳定发展，而其中，起到有力支持因素的就是万科的一克拉文化。

20多年来，万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡;为员工提供可持续发展的空间和机会;倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。实践证明，万科的一克拉文化所展现的用人原则是万科多年来稳步发展的动因。

CIS

企业文化是80年代企业管理思想的产物，并被公认为现代企业管理的有效模式。Cis（司肖）是英文corporate identity system的缩写，意思是“企业的统一化系统”，“企业的自我同一化系统”，“企业识别系统”。司肖理论把企业形象作为一个整体进行建设和发展。司肖基本上由三者构成：1：企业的理念识别(mind identity，简称mi)；2：企业行为识别(behavior identity，简称bi)；3：企业视觉识别(visual identity, 简称vi)。mi是抽象思考的精神理念，难以具体显现其中内涵，表达其精神特质。bi是行为活动的动态形式。vi用视觉形象来进行个性识别。

理念识别系统（MIS）是组织识别系统的核心与原动力，属于思想文化的意识层面。MIS是组织经营战略、生产、市场等环节的总的原则、方针、制度、规划、法规的统一规范。在设计层面上，MIS具体表现为组织的经营信条，精神标语、座右铭、经营策略等形式。

行为识别系统（BIS）是以明确而完善的经营理念为核心，显现组织内部的制度、管理、教育等行为，并扩散回馈社会的公益活动、公共关系等动态识别形式。BIS具体包括对内和对外两部分。对内包括干部教育、员工教育（服务态度、电话礼貌、应接技巧、服务水准、作业精神）、生产福利、工作环境、内部修缮、生产设备、废弃物处理、公害对策、研究开发等，对外包括市场调查、产品开发、公共关系、促销活动、流通政策、代理商、金融业、股市对策、公益性和文化性活动等。

视觉识别系统（VIS）是运用系统的、统一的视觉符号系统，对外传达组织的经营理念与情报信息，是组织识别系统中最具传播力与感染力的要素，它接触的层面最广泛，可快速而明确地达成认知与识别的目的。VIS的基本要素包括组织名称、组织标志、组织标准字体、组织标准色、组织象征图案等，应用要素包括事物用品、办公用具、设备、招牌、旗帜、标识牌、建筑外观、橱窗、服装饰品、交通工具、产品、包装用品、广告传播、展示陈列等。视觉识别是静态的识别符号、具体化、视觉化的传达形式，其项目最多，层面最广，效果更直接。

重庆回龙湾小区广告文案

主题：都市田园风情，等待你的到来

正文：鸽子逃离喧嚣的原因很简单，树荫知道，水影知道，田园知道……

或许，和喧闹的尘世保持些许距离是最好的。鸽子在这样一个充溢绿色的地方停落下来，拍拍翅膀，飘落下来的并非尘土，而是几片柔美的蒲公英。在这桃源般田园的天际，做任何的飞翔动作，都会是一种返朴的美。

在这繁华的都市里，这里之所以有田园的风光，是因为这里处于重庆南岸区四公里与五公里的城乡结合部，环境幽静，空气清新，小区内的天然小湖清澈玲珑，这里可以称得上是“都市里的村庄”。那么你们还在等什么呢？回龙湾小区等待你的到来。

口号：都市的生活，田园的风景

企业文化的结构

企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式。企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态 企业文化结构可以分为四层。第一层是表层的物质文化；第二层是幔层的（或称浅层的）行为文化；第三层是中层的制度文化；第四层是核心层的精神文化。

1、企业文化的物质层。企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。

2、企业文化的行为层。企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称为第二层，即浅层的行为文化。是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。

3、企业文化的制度层。企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。

4、企业文化的精神层。企业文化的精神层又称为企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。