试析从海尔看中国特色企业文化的构建

第一篇：试析从海尔看中国特色企业文化的构建

试析从海尔看中国特色企业文化的构建

2010-11-17 10:01点击次数：924作者：王

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论文关键词：企业文化 传统文化 海尔集团

论文摘要:企业文化是社会文化和企业管理融合的产物。在人类文化学和管理学的基础上，对美日德和中国的企业文化的特征进行了剖析。通过对海尔集团的案例分析，试图对构建具有中国特色的企业文化提出一些新思路。

1企业文化概述

文化，按新韦氏学院字典的定义，是包括思想、言论、行为以及现象在内的人类行为的综合模式，并有赖于人类的学习知识和把知识传递后代的能力。到了20世纪70年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与企业管理的融合—企业文化。

企业文化的内容极其广泛，不仅包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、跨文化管理，还包括亚文化、企业制度和企业形象等等。构成组织行为学的理论基础的学科几乎都是研究企业文化的基础，如心理学、社会心理学、人类学、政治学、管理学等。但是，现在研究企业文化是主要遵循着两个主要理论基础:人类学基础和管理学基础。

文化人类学是广义的人类学的一个分支，是研究人本身的发展和人所创造的文化的科学，是多种相关学科的集合。文化人类学对企业文化研究最大贡献在于其分析范式，尤其是在方法论方面。企业文化的另一理论基础是管理学。19世纪末到20世纪初，西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的管理实践，出现了“经济人”的假设。1920年代，霍桑实验发现了工人的心理和社会性层面对提高生产率起重要作用，提出了用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。此后，研究者们关心的重点不在局限于工作场所的“硬性”物质环境，而是转而注重“软性”心理环境。

2发达国家的企业文化特征分析

企业文化既与一国经济发展的水平有关，更与该国的文化传统有着密切的关系。民族文化一旦形成，就将对该地区人们的思维方式、行为方式产生深刻的影响，从而影响到了这一地区的管理方式和方法。世界各国在长期的经济发展过程中，形成了各自富有民族特色的文化传统，因而造就了各国各具特色的企业文化。

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2.1日本企业文化的特征

日本属于典型的东方文化传统的国家，其企业文化重视经营理念和发挥团队精神。首先，他们强调经营理念在企业文化建设中的重要性。经营理念实质上也就是企业的管理哲学、经营思想及企业精神，体现着共同的价值观，它对外可以树立企业形象，对内可以激励员工士气。

其次，日本的企业文化非常注重团队精神。日本的家族主义传统使得企业文化中与生俱来就有一种团队精神。员工与企业之间保持着较深厚的“血缘关系”，人们对企业坚守忠诚，信奉规矩，对企业有着很强的归属感。日本团队主义文化具有发挥整体力量，强化雇员集体意识的作用.但是，这也在一定程度上压制了个人的创造力和自由精神。

最后，该企业文化还重视柔性管理和吸收他国的先进管理理念。所谓柔性管理就是强调以人为中心，重视感情投资与道德风化，充分发挥人、价值观、作风、技能、有机结合的“软管理”作用。同时，日本在企业管理中积极引进和传播西方的管理理念和方法，重视推崇中国的传统文化，努力发掘和创造日本民族管理思想和方法。

2.2美国企业文化的特征

美国一向重视突出个人的作用，提倡个人主义，英雄主义和理性主义。这种民族文化成为美国管理文化的基础，并造就了企业文化的两个主要特征:强调个人能力和理性管理。突出个人的作用确实对调动个人的主观能动性起到一定的积极作用，刺激了人们的竞争、创新和冒险精神，减少了人际摩擦和能量内耗。但也带来了两个问题。一是雇员的合作意识较差，影响整体力量的发挥;二是企业雇员的流动性较强，缺乏“从一而终”、献身企业的归属意识和集体荣誉感。而理性管理追求明确、直接和效率，生产经营活动以是否符合实际，是否合理，是否符合逻辑为标准。这种重视合理的组织系统、管理程序、职责分工、科学的管理手段等的企业文化说明，美国企业更加重视硬性管理。

2.3德国企业文化的特征

欧洲在近现代以来一直都是世界经济中不可忽视的一极，而一直处于欧洲核心国家地理的德国，其民族特点、民族文化以及宗教信仰在整个西欧具有一定的代表性。对德国组织文化产生重大影响的是欧洲文艺复兴和法国资产阶级大革命带来的民主、自由的价值观;强调依法治国，具有较为完备的法律体系和完善的市场经济体制，具有欧洲普遍的精神性与人文色彩较浓的特点。

与美国和日本相比较，德国人非常强调约束权力的平等，人与人之间相互信任，改变社会制度的办法是将权力重新分配。合作的基石是团结而不是权力。德国文化要求具有一定的自我意识，但并不十分强烈，对组织采取有限度的忠诚。德国人的理性思维一流，热爱自

由和轻松工作，关注职位保障。德国企业重视各个季度和年度的利润，考核周期短，做事快捷，重视眼前利益，尊重传统，注重承担社会责任。

3构建有中国特色的企业文化—以海尔集团为例

数千年所形成的带有强烈儒家文化影响和明显封建社会统治思想痕迹的文化价值观，使得中华民族的这些文化特色反映在管理模式和管理行为上，印上了不同于西方的显著印记，形成了具有东方传统特点的中国企业文化。中国企业文化强调集权式管理和企业的社会责任，同时还具有突出的政治特色和意识形态色彩。通过前面的分析，我们希望在吸取国外优秀经验的基础上，结合海尔集团的案例，提出构建我国企业文化的一些建议。

查看更多相关论文：企业文化论文工商管理学论文3.1学习经验，大胆创新 众所周知，海尔的超速发展与壮大，得益于具有典型特色的企业文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新，建立起具有典型中国文化特色的中国式管理模式。

①学习德国的质量意识。20世纪80年代初期，中国引进全面质量管理，并不成功，主要原因是只注重全面质量管理的形式，而忽视它所包含的思想观念。1985年7月，海尔集团接到用户对冰箱质量的投诉，立即突击检查仓库，将76台不合格的冰箱全部砸毁。通过这次砸冰箱事件，海尔将“有缺陷的产品就是废品”的思想在员工中牢固树立起来，为随后的严格质量管理提供了契机。

②吸收日本的基础管理。“5S”是日本向全世界输出的重要的管理技术及文化，为各企业改善环境及减少以外事故的发生起到了有益的帮助。”5S“是指整理(Seiri)、整顿

（Seiton),清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。海尔在.”5S“的基础上将“安全”生产加上，成为“6S”，并针对国民文化心理，以负激励的方式固化现场管理制度。

③借鉴美国的管理思想。海尔集团在不断的超常规发展的过程中，发现其企业文化中存在着严重的问题，即上级对下级的过度管理。事实上，这种过度管理在很大程度上压制了员工的主观能动性和自由度.而美国的管理思想恰恰是强调个人的创造力和冒险精神。因此，海尔集团借鉴美国的这种管理思想，注重以人为本，不仅要求集权，还适当的分权，使每个人都成为决策经营单位，从而大大地激发了员工的创新能力，同时也解决了员工的流失问题。

3.2发挥企业的“个性”

如果说民族文化突出的是中国企业特色的话，那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。一在发展“个性”方面，海尔密切关注社会变迁，注重创新、发展核心理念。以人为本，就是海尔创新理念得以发扬的核心。

①人才竞争理念。市场竞争说到底是人才的竞争。海尔集团的思路是，企业不应像伯乐那样去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。海尔营造一种全员竞争的氛围和机会，择优上岗，而不是事先就把目标锁定在少数几个人身上。

②合理的人力资源管理制度。按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在人的优化组合中，优胜劣汰机制起了关键作用，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。

③奖励制度与设备、发明命名制。《海尔企业文化手册》中明确规定了海尔的奖励制度，并且规定凡本集团内员工发明、改革的工具，如果明显提高了劳动生产率，可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过，以发明者或改革者的名字命名，公开表彰宣传。这大大改善了海尔的文化气氛，提高了员工的工作积极性，营造了良好的工作氛围，增强了员工的归属感。

总体上来说，在建设具有中国特色企业文化时必须将价值观的确立与调整，建立在民族文化基础之上。惟有如此，才能避免“制度与文化两张皮”的现象，有效实现管理制度效能;才能使企业文化成为强式文化。民族文化是中国式管理模式的核心，因为无论你承认也好，否定也罢，民族文化心理都是任何一个民族的文化基因，理性的态度与做法是:批判、吸收、借鉴、发扬。简言之，就是“中学为体，西学为用”加上“扬弃”。

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第二篇：浅析海尔集团中国特色的企业文化构建

浅析海尔集团中国特色企业文化建设

摘要

企业文化是社会文化和企业管理融合的产物。在人类文化学和管理学的基础上，通过对海尔集团的企业文化的特征进行分析。对构建具有中国特色的企业文化提出一些新思路。

关键词:海尔集团企业文化

企业文化是企业在长期的经营管理过程中逐渐形成和发展起来的企业价值观、经营观、企业信誉及企业制度、传统和企业精神等的总和。是社会文化和企业管理融合的产物。通过对海尔集团的分析，意在寻找出一条适用于在当前市场经济条件下，具有中国特色的企业文化发展之路。

一、什么是企业文化

文化，按新韦氏学院字典的定义，是包括思想、言论、行为以及现象在内的人类行为的综合模式，并有赖于人类的学习知识和把知识传递后代的能力。企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和

企业文化依附于企业，随企业产生，随企业消亡而消亡。即使没有总结或提出外在表现形式，企业文化依然是存在的。

80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为本世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化--这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个

其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。

二、海尔的企业文化

（一）质量

20世纪80年代初期，中国引进全面质量管理，并不成功，主要原因是只注重全面质量管理的形式，而忽视它所包含的思想观念。海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术。1985年7月，海尔集团接到用户对冰箱质量的投诉，立即突击检查仓库，将76台不合格的冰箱全部砸毁。当员工们含泪看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一员工的心里，在将理念外化为制度，构造成机制。海尔人的“市场链”理论提出，每个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责，“下道工序就是市场”，“下道工序就是用户”，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致。海尔实行严格的“三检制”，成立了质检处，定员人数占全公司人数的7.8％。他们开展的“假如我是用户”活动，深入到了每一个海尔人的心中。

（二）标语

“海尔，中国造”，诉求的焦点是安身产物自身，是为了打出中国的世界名牌，使中国品牌走出国门，壮民族之威望。“海尔，热忱到永久”，则表现了海尔品牌的诉求点由繁多的产物诉求转向全方位的办事，表现其办事理念:海尔=产物+办事。不合的广告标语标识表记标志着海尔品牌诉求重心的转移，即由产物焦点转向办事焦点，它更偏重于在顾客心中建立身份品牌。海尔不再单纯代表冰箱或空调某一产品，一句“海尔，中国造”，便如“中国群众从此站起来了”一样令人振聋发聩，这句标语喊出了海尔人创世界名牌的决计，海尔义正词严地以产品标明自己、证实自己，赋予了这一品牌全新的文化内在，激起了中国人的民族热情，塑造了完竣的企业笼形象，表现了海尔的价值理念：回复民族品牌，折射出海尔的质量观念：高标准、邃密化、零缺陷。难能珍贵的是，海尔不只是用标语来唤起民族感情，而是赋予其更详细的形式：“海尔，热忱到永久，”赋予海尔品牌奇特的特性。一个品牌最耐久的东西应该是它的价值文化和特性，它是肯定品牌的根本。在海尔人看来“用户永久是对的。”不竭斥地、不竭立异以知足消耗者需求，供给快速的全方位的办事使海尔产物有了进步的美誉度，“永远战战兢兢，永远如履薄冰”这是海尔在国际化市场条件下对自己的一贯要求。这就为海尔品牌打下坚实的基础。同时因为海尔称号的虚化，扩展化，有很强的可扩展性，人们一谈到海尔，不是

2将它与冰箱、空调等繁多的产物联系在一路，而是联想到海尔是一种与进口名牌家电具有相同质量，而价钱却低于进口家电的国产品牌。这就是在国人眼中的海尔，能够看出的标语文化是胜利的。相信海尔的标语策划会作的越来越好，海尔的路也会越走越好。

（三）服务

用户永远是对的！！

海尔真诚到永远！！

在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地，良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径，在这方面海尔无疑是做的最出色的，也是做的最早的。海尔在售后服务方面积累了大量实战经验，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争效模仿的对象之一。-----海尔服务观，先卖信誉 后卖产品。质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。

海尔的营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。只有淡季的思想，没有淡季的市场海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。市场不变的法则是永远在变我们要根据永远在变的市场不断提高目标创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来！”海尔坚信，服务的好处不仅仅在于眼前的收益，而在于赢得用户长期的信任感。而要赢得长期的信任感，就必须先树立“用户永远是对的”的观念，做到“零距离”服务。什么是“零距离”，张瑞敏首席执行官说：“所谓‘零距离'，其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心之间是零距离，员工才能同用户的心之间产生零距离，那就真正做到了卖一台产品赢得一颗用户的心。这不仅针对国内的用户，也包括国外的用户。

核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力，核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你的企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞争力。因此，海尔的核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。

我是海尔我微笑，微笑不仅仅是停留在脸上的SMILE(微笑)。微笑是为用户提供超出满意度的服务；微笑是为下道工序提供100%合格的产品；微笑就是决不对用户说“不”；微笑是把自己的工作日事日毕、日清日高；微笑是海尔创世界名牌的助推器。

（四）人才

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！而企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

（五）创新

企业文化的与时俱进是指企业文化 的内涵和表现形式要及时地随国家的经济、社会的发展而不断丰富和发展.。海尔企业的“6S”现场管理法就是企业文化与时俱进的典型体现。所谓“6S”是指 日文 SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEIS0(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(素养)和英文SAFETY(安全)这六个单词，由于这六个单词前面的发音都是“S”，所以简称为“6S”。海尔将 日本人最早提炼的前“5S”加上中国现实需要的第六个“S”(SAFETY)形成了海尔独特的“6S”现场管理理论，而且将“6S”的内涵提炼成了朗朗上口的顺口溜。海尔的超速发展与壮大，得益于具有典型特色的企业文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新，建立起具有典型中国文化特色的中国式管理模式。学习德国的质量意识。吸收日本的基础管理。借鉴美国的管理思想。发挥企业的“个性”

如果说民族文化突出的是中国企业特色的话，那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。一在发展“个性”方面，海尔密切关注社会变迁，注重创新、发展核心理念。以人为本，就是海尔创新理念得以发扬的核心。

在建设具有中国特色企业文化时必须将价值观的确立与调整，建立在民族文化基础之上。惟有如此，才能避免“制度与文化两张皮”的现象，有效实现管理制度效能;才能使企业文化成为强式文化。民族文化是中国式管理模式的核心，因为无论你承认也好，否定也罢，民族文化心理都是任何一个民族的文化基因，理性的态度与做法是:批判、吸收、借鉴、发扬。简言之，就是“中学为体，西学为用”加上“扬弃”。

参考文献

[1]海尔企业文化中心编．海尔企业文化手册[M]．海尔企业内部印刷，2003

[2]王峰．创新是海尔持续发展的不竭动力[R]．青岛：中国海洋大学信息学院，2007．

[3]王驰 《当代企业文化导论》湖南出版社 ２０００

[4]祝慧烨 《发现企业文化前沿地带30家中国企业文化优秀案例》企业管理出版社 2003

第三篇：怎样从海尔集团看企业文化

怎样从海尔集团看企业文化？

广州白云百业人才市场－胡小姐 发表于 2007-12-10 13:59

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化的核心是创新

案例：

“有生于无”与“以柔克刚”

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”

有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”

张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。

案例：

海尔文化走进哈佛讲坛

1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师—来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。

“请大家想想看，1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。

呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。

教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长80%的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔

管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。

张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。

一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！” 张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

还可以去看看张瑞敏写的<张瑞敏谈商录>

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最能影响中国商界的管理经典

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中国有许多管理者可以称为企业家，但真正可以称作管理大师的惟有张瑞敏。

第四篇：从海尔企业文化看质监文化的创新（范文）

从海尔企业文化看质监文化的创新

时间：2010-7-5 15:56:03来源：作者：点击：[22

2说起文化建设，我们很自然就会想到海尔，近年来，“海尔现象”一直是我国企业界和经济学界的热门话题。海尔集团从一家濒临倒闭的集体小厂，用不断创新的企业文化，创造了15年来年均保持82．8％的增长速度，骄人业绩的背后，是海尔集团与时俱进的企业文化，海尔集团总裁张瑞敏认为，启动企业要从人开始，启动人要从启动精神开始。

现在，我们更多地谈到科学发展观，而科学发展观的核心就是以人为本，这与企业文化思想如出一辙，今天，我们看到更多的海尔文化的同时，也感受到这种文化建设对一个团体、一个企业所生成的巨大力量，所以，我想建设具有鲜明特色的质监文化是质监事业科学发展的必然要求。我们质监系统，是一个年轻的单位，近年来，呈现出很大的发展潜力，在部门高速发展的同时，创建具有鲜明特色的质监文化是推动系统科学发展的不二法宝，因为质监文化在塑造质监精神、树立质监形象和推进质监事业发展上，起着不可替代的作用。那么如何构建具有鲜明时代特色的质监文化，成为摆在我们面前的一项新的课题。

一、要正确把握新时期质监文化的内涵

新时期质监文化是指在社会主义市场经济条件下，质监部门在长期的质监实践活动中所形成的具有鲜明质监特色的一种行业文化，是质监团队意识、价值观念、精神风貌、行为规范和管理方法等诸多非物质因素的总和，具有较强的导向、凝聚、约束、激励和辐射等功能，是推进质监事业发展的精神动力、智力支持和内在保障。

新时期质监文化是新形势下每个质监干部职工的奋斗目标和行为准则，其核心是塑造依法行政、热情服务、科学公正、廉洁高效的质监精神。它是质监文化建设的核心，也是质监队伍的灵魂。弘扬和培育新时期质监精神，是质监文化建设的首要任务。

质监部门的基本理念是科学、公正、廉洁、高效。科学是对质监部门技术检测上的要求，公正是对质监部门执法办案上的要求，廉洁是对质监部门行风建设上的要求，高效是对质监部门工作作风上的要求。四者相互依存，互为一体，是质监部门的立身之本、发展之基。

新时期质监文化的基本要求是内强素质，外树形象。内强素质是根据质监事业发展的新形势、新任务和新要求，加强对干部职工的思想教育，着力提高质监群体认真履行职责，服务中心、服务企业、服务群众的综合素质。外树形象是通过反映质监部门的工作和政绩，展示在各级党委政府和人民群众心目中的形象，进一步提高质监部门的地位和威信。

二、充分认识当前质监文化建设的问题和不足

近年来，质监部门越来越注重质监文化建设，但是质监文化作为一种先进的文化理念和管理方式，需要在实践中发展，在创新中升华，以适应不断变化的新形势、新任务。就现阶段质监文化建设的现状看，还存在一些与质监事业发展不相适应的问题：市局与县局之间的文化理念不统一，工作领域不明确，缺乏开拓进取的团队意识；窗口建设不规范，窗口没有形成统一的管理、独特的文化氛围；制度建设纷繁复杂，没有一个标准的行为规范；职业素质参差不齐，普遍存在不熟悉、不精通业务的现象，不适应质监文化建设的要求；文体活动偏重形式，缺

少深刻的文化底蕴和内涵和统一规范的活动理念。

构建质监文化对于质监部门来说不是可有可无的装饰品，而是提高干部职工的文化素质，树立质监形象，密切与社会和公众的情感，促进质监部门发展的主要手段和途径，构建新时期质监文化势在必行。

三、科学规划新时期质监文化建设的宏伟蓝图

构建新时期质监文化，是一项利在当代功在长远的工作。要正确把握新时期质监文化建设的前进方向，以塑造团结、奋进、发展、创新的质监精神为核心，以倡导科学、公正、廉洁、高效的质监理念为主线，凝心聚力，开拓创新，干一流工作，创一流业绩，建一流环境，树一流形象，全面推进质监事业的快速健康发展。

（一）、质监文化要有切合实际的文化功能定位。我们再来看海尔集团的发展，他经历了以质量创品牌、以多元化促扩张、以国际化推动企业上档次的阶段，其企业文化的核心内涵也由质量、服务向创新和快速的市场反应、满足客户的个性化需求（追求卓越）不断转变和调整。

所以，我想质监文化的建设也是动态性的，要与质监事业的发展和政府、人民群众的要求相吻合的，例如，我们晋中质监系统在经历了最初的起步阶段，到二次飞跃，再到现在的创新、服务、规范和正规化建设这些思想目标的提出，都是与我们部门的发展相吻合的，也是独一无二的思想体系，这种文化是晋中质监系统独有的文化，我们应该将这种文化继续发展，并深入到每一个职工心中。质监文化建设的本质在于质监发展理念的具体化和抽象化的无限互动，应该有两种方式，一种是由领导层提出完整的质监理念和文化体系，通过制度化的方式强行贯彻，逐渐达到共同和全面的认同，从而形成具有自我生成和自我完善能力的文化体系。另外一种则是在工作运行中，管理层不断搜集、整理、总结员工的共同价值观，经提高和升华成为质监的文化理念。两种方式的共同点在于都必须被全体员工认同，并成为超越制度的、具有自我生长能力的文化形态。通过这样的形式生成切合实际的质监文化定位。

（二）、质监文化建设要不断创新，与时俱进。海尔集团张瑞敏的砸冰箱事件，砸出了“要么不干，要干就要争第一”的发展理念，也把这样的理念变成全体员工的心愿和自觉行动。随后海尔集团又提出“追求卓越”“真诚到永远”等理念，不断形成海尔独有的文化理念，所以，建设质监文化要通过总结和提炼形成连贯和系统的文化，服务指导工作，具体到晋中质监部门就是要通过文化策划，首先是机关文化建设的统一，在市局机关到县局机关通过统一的文化设计，把质监精神、质监理念、质监要求等精神在各单位部门得以体现，可以通过内部建立标准的手段，形成文本，象连锁店一样到质监部门都有整齐划一的质监文化色彩，建设整洁美观、规范文明的礼仪文化，营造优质、高效的政务环境，以整齐划一为标准，为广大干部职工创建整齐有序、高雅和谐的良好工作环境。其次，在窗口建设中，现在各单位窗口建设都没有统一的标准，象移动、联通等部门的窗口建设从外观、内部管理、人员服务等方面都是统一的，我们质监部门也应该整合窗口的建设，出台窗口建设统一的标准和规定，基层单位在建设窗口的时候只要根据这些标准来建设，从墙上悬挂的资料到桌面牌制作，摆放都按照标准建设，这样就形成系统的、统一的窗口文化建设，对内提高人员的团队意识，对外树立良好的质监形象。

（三）、质监文化建设应体现在管理的各个环节中。海尔集团用企业文化，而不是行政、财务手段，使负债1．3亿多元的青岛红星电器有限公司得以起死

回生，并发展壮大，这充分体现了文化在管理中的不可替代的作用。所以，质监文化建设也应该体现在管理的各个环节中，针对管理中存在的问题，不断提出管理新理念，在这方面，我们已经做了不少努力，例如，我们树立了晋中质监 “第二次飞跃”的理念，并通过目标责任制的建设、各种活动的开展，使这个理念深入人心，也统一了思想，并应用到管理中去，事实证明，这种思想，这种文化应用到管理的各个环节，将极大地促进工作。但是，我们还要针对工作中存在的管理问题，适时提出发展理念，今年，我们又提出正规化建设，就是把质监文化向前推进了一步，因为，我们的事业需要在不同时期有不同的问题，这就需要不断提升管理思想，再把这种思想应用到工作的各个环节，这样就形成了一种独特的文化，而这种文化又作用于管理，推动工作继续前进。由此可见，质监文化与质监管理应该是具有天然的、密不可分的联系，质监文化是在企业内部管理不断创新的过程中概括、总结、提炼而成的产物，质监内部管理是质监文化建设的基础。现在，我们的质监文化建设，关键在于提高质监管理中的文化含量，把质监管理与文化建设紧密结合起来，在工作中营造管理文化的氛围。

（四）、质监文化的价值观要与员工的价值观相吻合。还是以海尔集团为例，走进海尔的工厂，我们看到的是花园式的厂房，整洁有序的生产现场，身着淡蓝色服装的海尔员工全神贯注，生产线上的产品一台接一台，车间板报上张贴着各种精细的统计表格、最佳与最差员工的照片、员工自己创作的体现海尔精神的漫画等等，让人感受到一种管理规范、充满活力的气氛。这就是海尔文化的具体体现，它得到了每一个海尔员工的认同，深刻地融入了每一个海尔人的心灵。所以，质监文化是否能够发挥其功能，关键在于它是否得到全体职工的认同。而每个职工都应是质监文化的创造者、补充者、完善者和体现者，而不是一个被动的承受者。质监文化仅仅停留在口头或者纸上，仅仅依靠严格的规章制度来强制遵守，是不能称其为质监文化的。文化与制度的区别在于制度往往是职工的对立之物，而文化则是超越了制度的对立，成为职工的自觉之物，制度是一种强制力，而文化是一种更为强大的自然整合力。文化的根本标志在于它的自动整合功能，它强大得无需再强调或者强制，它不知不觉地影响着每个人的心理和精神，从而最终成为一种自觉的群体意识。只有达到这种程度，一个部门的价值理念体系才可能被称之为质监文化。所以，我们的质监文化建设必须摆脱形式主义的窠臼，以达到职工认同为目标，只有如此才有实际意义。

总之，质监文化建设本身就是不断发展的开放的质监管理思想的积淀，只有切合实际的文化定位，与时俱进的文化品牌，融入管理的文化体系，与职工价值相吻合的价值观，才能形成具有鲜明特色的晋中质监文化，推动质监事业不断前进。

谈企业文化对企业发展的几个作用

时间：2010-7-16 10:37:13来源：作者：点击：[32]

企业文化，是指一个企业在长期生产经营过程中，把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。企业文化能够激发和凝聚员工的归属感、积极性、主动性和创造性，是企业的灵魂和精神支

柱。实践表明，企业文化渗透于企业的组织结构、规章制度和员工行为之中，是现代企业的灵魂和持久动力，其作用主要有：1.导向作用。企业的管理理念、规章制度、企业精神、行为规范等能引导员工的行为取向，能把企业员工的行为动机引导到企业目标上来，为解决企业目标与个人目标、领导者与被领导者之间的矛盾等，开辟了一条现实可行的道路。企业目标是引导员工统一行动的一面旗帜，使广大员工明了企业追求的目标，也就深刻地认识到自身工作的意义，并为此作出不懈的努力和奉献。因此，在制定企业目标时，应该融进企业员工的事业心和成就感。2.约束作用。当企业中个别员工的行为与企业中约定俗成的东西不一致时，这种氛围的感染力便会对他造成一种压力，使他不得不与大多数人趋同，进而调整自己的思想行为，以达到与企业整体环境的协调一致。3.凝聚作用。是指从企业的各个方面，将其成员团结起来，形成一种向心集中、聚合、凝结的合力。

4.激励作用。企业文化的核心是确立共同的价值观念，员工满足物质需要的同时，也渴望得到精神需要的满足。员工作出较大贡献和业绩时，企业应给予物质奖励和精神鼓励。通过树立榜样，立典型、评先进、营造良好的企业风气，有利于对广大员工形成深刻而持久的激励作用。5.调适作用。是指它可以为企业员工创造一种良好的环境和氛围的功能和能力。6.辐射作用。企业文化不仅在本企业发挥作用，而且还不断向社会发散和辐射各种企业信息，使人们对企业的名称、标识、产品、服务等有一个较为完整的认识，有助于在公众中树立良好的企业形象，增强企业的美誉度和消费者对其的信任度。

企业责任文化：管理绩效幕后的支点

时间：2010-6-11 9:56:12来源：作者：点击：[306]

在领导力与执行力被聚焦的时代里，责任文化默默无闻地充当了管理绩效幕后的支点，而这一点却是经常被管理者遗忘的角落。

在济南炼油厂，一个1971年建立的国有炼油企业，在某些工序(如裂解)在阴雨天是最容易爆炸的。而每当老天电闪雷鸣，在家的员工都会不约而同地跑向工厂，跑向自己的车间，跑向平日坚守的工作岗位....。.尽管企业的安全措施已经不再需要员工这样作了，但多年养成的习惯总是让他们一次次重复同样的故事。这在我们许多企业里是少见的。是什么驱使他们这样做呢？甚至可以一试生死？

其背后的动力是员工的责任感。

责任是什么

《当代经理人》杂志在今年2月号《十荒困厄中国企业》一文中，将责任荒列为第七位，其荒指数、关联指数和关注指数均为五星级。可见从社会到企业，从领导层到基层，都在说“责任”二字。那么，责任是什么呢？责任缺失在企业的具体表现又是什么？

■整天强调执行，但却谁都不主动执行。

■管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决问题。

■管理者只顾保护自己的地盘，而不去为了实现目标而携手努力。

■想挣更多的钱、获得更好的事业发展，却没有更多的员工对自身的提高负起责任。

■许多员工不仅不愿承担责任，以至于对错误都觉得“无所谓，大不了罚点款，走人”，员工频频跳槽。

这是在许多企业最常见的一幕幕。

据美国一项调查表明，责任感强的企业，效率、绩效等综合经济指标明显高于“责任感弱”的公司。也就是说，当企业界不停地呼唤诚信、呼唤执行力、呼唤领导力的时候，殊不知责任、责任心、责任感正是诚信和执行力的真正支柱。豆腐渣工程、假冒伪劣产品，人们往往用诚信的缺失来谴责，但如果深入剖析就会发现，隐藏在背后的是这些工程的管理者、员工以至于当地政府官员责任感的缺失。

员工责任感的高低决定一个企业的命运。而员工责任感的匮乏，往往会成为一个企业运营不善的直接原因。那些缺乏责任感的员工，不会视企业的利益为自己的利益，企业也便因此存在着潜在的危机。而反之企业则兴旺发达。

总部位于温州的电器产销企业天正集团，以“责任”为切入点推行“责任文化”理念，强化员工的责任感、使命感、成就感，并以此为契机，全面培养员工各方面的自觉、自愿、自然的行为。

重庆三耳集团 “以提高家庭烹调水平为己任，把美味送进千家万户”。该集团秉承铸造“百年三耳”的经营理念来构建企业文化，在企业中营造对社会负责，对消费者负责，对企业负责„„的责任文化氛围。

„„

这些企业所取得的良好成效告诉我们，人可以不伟大，但不可以没有责任。责任文化怎样建立

责任如此重要，责任感如此受到推崇，那责任感如何培养？责任文化又如何建设呢？

员工责任感的建立，重在做好三个方面的工作：积极的企业文化建设来塑造员工积极性，培养员工的责任感、使命感；有效的绩效考核体系督促员工积极向上；人性化的企业制度使敢于承担责任的员工积极性不受伤害。而具体在“责任文化”的实施和执行上，要把握以下五个方面的要点：

第一、公司要注重对员工，对社会的责任。一是要职责工作明确，完善公司自上而下的管理模式，为增强员工责任感提供了条件和基础；二是适当提高员工福利待遇；三是力所能及的满足员工个人发展。

第二、企业高层要率先提倡、实施和落实能够被员工认同的“责任文化”，成为“责任文化”执行的典范和勇于负责、敢于负责的管理者，要把推动和传播“责任文化”作为自己工作的要务，与所有员工一起形成一个负责任的优秀团队。否则员工就会失去信心。

第五篇：发挥传统文化优势构建中国特色企业文化

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发挥传统文化优势构建中国特色企业文化 作者：黄享细 黄承章 张超坤

来源：《沿海企业与科技》2005年第06期

[摘要]21世纪的竞争，是文化的竞争，经济与文化是不可分割的。21世纪的国际竞争已体现企业文化竞争，企业发展不仅靠规模竞争，也不仅靠经营管理竞争，更重要的是企业文化的支撑。只有民族的才是世界的，只有深厚的文化底蕴，才能创出世界名牌，推动企业发展。

[关键词]传统；优势；中国特色；企业文化

[中图分类号]F272．9

[文献标识码]A