如何将会议报道转化为会议新闻

第一篇：如何将会议报道转化为会议新闻

要想解决电视会议报道不受观众欢迎的会议新闻问题，真正把会议报道变成会议新闻，变成好的会议新闻。只是记者有正确的思想认识和较高的业务技巧和独特的表现方法还不够。还应该注意解决相关领导的认识问题和处理好各方面的关系。根据一些电视台和电视新闻记者的实践经验，我认为至少应该解决好以下三个方面的矛盾。

其一，要处理好领导的会议意识和记者的新闻意识之间的矛盾。

在一般情况下，有的领导（这里主要指新闻单位所在地的党和政府的领导）会议意识较重，他们头脑中想的多是会议在现实生活中的实用价值，因为他们要通过会议总部署和动员群众开展某项工作。所以，他们希望会议报道越全面越好，越细越好。而记者则是从新闻价值大小来考虑和结构他们的会议报道，努力使会议报道成为会议新闻。这就往往和领导的想法要求发生矛盾。在这种情况下，一些记者吸取了“干活不由东，累死也无功”的教训，于是，便按照领导的会议意识去采访报道会议。结果使会议报道模式化，老面孔，除了内容上不一样外，其文字稿结构和画面均大同小异。久而久之，必然失去观众，降低了宣传效果。解决这个矛盾，我认为起码应采用以下两个方法：一是向领导说清自己的报道思路，说明有价值的会议新闻才能赢得观众，扩大宣传效果的道理，求得领导的理解和支持。二是用自己采摄的会议好新闻和在观众中的反响，赢得领导的认可。这两条能否奏效，就看记者的本事了。

其二，要处理好领导的关系意识和记者的质量意识之间的矛盾。

领导（这里指本台、本单位的领导）出于开展各方面工作和交往的需要，往往对一些不该报道的行业或部门会议也派记者去报道。这样就出现了领导从搞好交往关系的角度要求报道，而记者则从保证新闻质量的角度，坚持按新闻规律办的矛盾。其实这对矛盾并不难解决，因为新闻单位的领导对于新闻报道不是外行，他们懂得新闻规律，他们同样希望记者采摄出好的会议新闻，同样希望提高新闻节目质量。然而，从以往的实践看，很多记者不注意解决这个矛盾。他们消极地接受领导交给的任务，拍几组画面，写上百八十字的文字稿，轻轻松松地完成了任务。由于有本单位领导的旨意，编辑也无可奈何。于是，低质量的会议报道便经常出现在屏幕上。说起这个问题的原因，很多人把责任全推到领导身上，认为领导不派记者去就不会出现这样的会议报道。我则认为，主要责任不在领导，而在记者。因为产生这个问题的主要原因不在于谁安排的任务，而在于记者是不是有使命感，能不能下功夫挖掘出会议新闻。很明显，这类会议本不可能有多大的新闻价值，就会报会肯定质量不会高，因此，更需记者付出更大的努力，下功夫去挖掘有新闻价值的东西，可深入会议找线索，利用已有的画面资料表现新闻的内容；或跳出会议拍典型画面，以典型带会议，点到为止。

总之，只要处理得好，就会在保斑点会议新闻质量的前提下，做到本单位领导满意，会议主办单位满意，观众满意。

其三，要处理好领导的工作意识和记者的精品意识之间的矛盾。

地、市级电视台，多数机器设备有限，人员不足，特别是承担新闻报道任务的新闻部，设备和人员更显得紧张。领导（指部门的领导），为了应付采访任务，在安排记者工作时，工作意识常常占主导地位，有时一天给一个记者安排几个会议采访任务，至使记者手心脚乱，处于应付任务状态。要解决这个矛盾，一方面领导要克服单纯的工作意识，增强精品电识，多给记者采访精品创造条件，提供方便。另一方面，记者本身应该增强时间观念，提高业务能力，用高效优质的工作赢得时间，有了时间上的主动权，才能在完成领导交给的任务的同时，仍能把精品意识变为采制会议新闻精品的行动，才能搞出好的会议新闻来。为什么有的电视记者，特别是电视政教记者，一年到头忙忙碌碌，片子拍了不少，可优秀电视新闻评奖时，却拿不出像样的东西。原因不是他们没有精品意识，而是他们业务能力不高，工作效率过低，又缺乏敬业精神。因此，在同等时间里，他们只能勉强完成领导上交给的任务，没有能力把自己的精品意识变成采制精品的行动，更谈不上从会议中挖掘精品了。

第二篇：将战略转化为计划

将战略转化为计划，并有效监控执行

下午3点50分，A公司的管理中层会议终于结束了，接下来，人力资源部经理开始安排研发部的绩效考核会议，该会议事先通知3点30开始，但由于前边的会议占用了一段时间而被迫推迟。

这个时候研发部经理提出：现在都快四点了，绩效考核会能不能不开了？

人力资源部经理：还是开吧，都安排好了。

研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司在整我们。

人力资源部经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果不错呀。

研发部经理：做起来是可以，但是搞的不好，反而起反作用。谁来负责？

……

这种场景，相信很多公司的HR经理都有经历过。辛辛苦苦制订的绩效考核办法无法推行，部门管理人员和员工产生抵触情绪，对于考核或敷衍了事或互相推诿，致使人力资源经理疲于应付，处境尴尬。

事实上，中国企业在绩效管理方面遇到了各种各样的难题。以上案例表现出来的问题比较典型，但它只是绩效管理问题“冰山”中的一角。难怪在国内一家权威管理刊物的调查中，“如何建立有效的绩效管理系统”被列为最困扰中国企业十大管理难题之首。企业寄希望于通过绩效管理来落实企业的战略目标和经营目标，但效果显然很不理想。

为什么企业战略难以有效执行？

罗伯特.S.卡普兰在《战略中心型组织》中指出：只有不到10%的战略得到了有效的实施。问题到底在哪里？勿庸置疑，战略本身不明晰或者应付了事是主要原因之一。所以，要让战略有效执行，战略本身也应该是明确和清晰的。从系统的角度看，需要明确构成企业战略的五个要素及其相互关系。

企业必须通过战略五要素的有机组合，系统地解决企业“做什么”和“如何做成功”这两个基本问题。以华为公司为例，我们探讨一下她是如何构思这五个要素的。

◆ 使命和愿景是企业的目的和追求，是企业的梦想。不管是华为早期提出的“三足鼎立”--与欧洲、北美的电信设备巨头比肩，还是后来《华为基本法》提出的“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”、“成为世界一流的设备供应商”都明确表达了华为的抱负，为企业未来的发展指明了方向。

◆ 业务范围即企业要做什么样的业务，定位于什么样的市场和产品。在94年左右深圳房地产热潮中，很多人鼓动华为投身房地产，但华为决定只做通信设备，抵御住了房地产市场的巨大诱惑。如果当时华为去做房地产，也许中国多了一家优秀的房地产公司，但就没有了今天迈向世界级企业的一流电信设备供应商。

《华为基本法》更是通过“我们将永不进入信息服务业”的承诺，表达了华为技术专注于通信设备业务的决心。当然在“有所为，有所不为”的抉择中孕含着巨大的风险，华为也因未选择“小灵通”业务和“CDMA95”业务而遭受了挫折。

◆ 增长向量代表了企业的成长方向和路径。华为在市场成长上沿用了中国革命“以农村包围城市”的基本策略，在产品发展上则从交换设备起步，逐步发展到接入网、传输、移动、数据通信、业务软件和终端，从而成为全方位的电信设备制造商。华为成长的轨迹正是中国高科技企业由弱到强，由小到大的典型写照。

◆ 竞争优势是企业成功的根本。华为之所以能在与国际通信巨头竞争中屡屡获胜，正是在性能和功能与国外对手不相上下的前提下，利用价格和服务优势获得客户的认可。在局部战役上，华为强调集中优势兵力，在客户关系上舍得投资，甚至不惜采用人海战术，最终赢得胜利。

◆ 资源协同是战略取得成功的保证。不管是人力资源、财务资源还是技术、经验等知识资源，都应该发挥其协同效应，尽量实现资源共享。华为一直未实行事业部制，而是实行产品线管理模式，正是为了构筑公司统一的技术平台，达到技术资源的充分共享，而这正是华为产品繁荣的基石。尽管如此，华为在2001年提出了华为最大的浪费是经验的浪费，强调要提高经验的积累和共享。

战略的构思和制订固然重要，但是实践表明：70%-80% 的战略不成功原因不在于战略的制订而在于战略的实施管理。绩效管理系统是战略实施管理的核心，所以，企业绩效管理没有有效运行是战略难以执行的根本原因之一。

绩效管理的三个阶段

对绩效管理主要有两种典型的理解。

一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。

二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。很明显，不管就管理方法而言，还是从管理系统来讲，绩效管理的根本目的都是为了将战略有效执行。

思捷达咨询经过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。如下图：

第一阶段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力。在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因：一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识；二是主管绩效管理的意识和技能不到位，无法区分差距，拉不开面子；三是考核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机不强。

第二阶段是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识。在过程绩效管理中，最大的问题则是绩效管理与业务运营脱节，典型的原因在于：

1、缺乏体现公司战略和经营模式的KPI体系

2、经营计划制定过程中对目标和策略的分解不全面不具体协调沟通不足

3、各部门缺乏一致和整体的目标缺乏协作机制

4、各部门主管对绩效管理和预算管理认识不足参与不够

5、人力资源部和财务部缺乏对业务的了解,无法深入参与到业务循环中

6、数据基础薄弱缺乏信息系统的支撑影响绩效反馈的及时性和准确性

7、财务预算与业务计划联系不紧密、权威性不够，预算分析与业务分析脱节

8、缺乏对经营计划绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调

不管是绩效考核，还是过程绩效管理，都无法有效承载战略实施管理的功能。作为第三阶段的企业绩效管理（BPM）代表了绩效管理的最新发展，它将绩效管理活动贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营，使绩效管理系统真正成为战略执行系统。随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。

企业绩效管理（BPM）--让战略落地

企业绩效管理（BPM）标准化组织对其作了如下定义：

一、BPM是一组集成闭环的管理与分析流程，这些流程由技术支持以满足财务及运营活动的需要。

二、BPM是设定策略目标，衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（enabler）--使设立、衡量与跟进策略目标成为可能；

三、核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型，经营分析、KPI监控。

全球领先的BPM解决方案提供商--美国海波龙（HYPERION）公司认为BPM主要实现以下三个方面的功能：

1、将战略转化为计划

2、监控执行过程

3、洞察并提升绩效

为此，HYPERION将BPM划分为以下六个步骤：设立目标、建立模型、计划及预算、监控、分析、报表报告。如下图：

由上可见，BPM首先从企业战略出发，采用平衡记分卡等工具设立目标，通过建模和模拟确定可行的方案，然后转化为可执行的计划和预算。在计划执行过程中，依据KPI体系和基准比较随时监控执行情况，对出现的问题及时分析，采取针对性的解决措施，同时提供全面反映企业经营管理状况的报表和报告。总之，BPM在战略和日常运营间建立一个桥梁，使战略真正落地。

KPI体系--将战略转化为计划的前提

一套有效的KPI体系应该能够表达企业如何实施其战略，换言之，KPI体系可以帮助企业有效地将战略转化为计划。

KPI体系本质上要回答的问题是：企业如何成功。换言之，就是通过产出哪些关键结果来促成企业战略目标的实现。而决定这些结果的是企业的业务流程。所以从原理上来讲，KPI的识别和设计，一是要体现实现战略目标的关键成功因素和达成路径，二是要指向流程的产出，也就是应该基于战略和流程来设计KPI体系。

但是，企业在设计KPI体系时往往忽略了KPI首先是为战略服务的这一初衷，过于看重KPI的考核功能，一上来就面向部门和个人来设计KPI。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具（如BSC），弄出一套四不象KPI体系。这种KPI体系执行后，问题十分明显，表现为：战略牵制功能不足，部门及个人无法将自己的目标与公司战略相联系；有些指标并没有反映实现战略的关键成功因素，造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当；而有些反映关键成功因素的指标又未找出来，没人管，资源配置不足，直接影响战略及经营目标的达成；过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显，各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反而下降。

所以，KPI的设计首先得解决“做正确的事”这一问题。基于战略和流程的KPI设计方法，正是从战略分析和梳理出发，通过关键成功因素和达成路径的分析，对关键业务流程进行界定和梳理，然后设计出一套行之有效的KPI体系。

基于战略和流程的KPI体系设计方法具体可以划分为6个步骤：

1、企业战略分析和梳理；

2、应用BSC确定公司KPI；

3、确定公司的关键业务流程（核心流程及支付流程）

4、设计关键业务流程的Metrics/KPI；

5、对流程KPI集合进行审查、筛选；

6、将流程KPI分解到部门。

当然，KPI体系的建立仅为实施企业绩效管理系统的第一步，除此之外，企业还有很多工作要做，并将它们有机地集成起来，这是一个系统的工程。而企业在绩效管理方面遇到的问题是系统性问题，也必须采用企业绩效管理（BPM）这种系统性的解决方案来解决。

第三篇：将目标转化为工作计划

将目标转化为工作计划

目标对话六步骤

确立目标的过程中，领导总是希望：多压多出活儿，目标定得更有挑战性，更高一些，也许最后收到的结果会更好。

而下属期待：目标能低一些再低一些。一方面是他的攀比心理决定的，“别人都做这么多，我为什么要做得更高？”还有一点就是团队的成员总希望在自己擅长的领域中做。

制定目标的过程不是讨价还价的过程，而是上下级之间进行目标对话的过程。

目标对话的6个步骤：

(1)必须充分了解双方的期望。领导对于今年的目标抱有什么样的宏观设想，下属对于目标是如何考虑的，双方都把它摆到桌面上，谈一谈各自的期望值到底是多少。

(2)分析实现目标所需的资源和条件。讨论资源、条件以及人员能力，比讨论目标的高低有意义得多。

(3)寻求解决的途经和方法。目标已经定到这么高，通过什么办法来达到这个目标，用什么途经和方式。目标定得高并没有关系，如果资源和投入增加了，是有机会达成一个更高目标的。

(4)寻求共同点（正视分歧）。下属对实际工作中的细节更清楚，也更了解具体困难，上司要多听，但不要纵容，有意夸大；上司对于团队的整体战略和资源整合拥有发言权。

(5)以积极的态度讨论目标。如果领导和下属都以一种积极的态度来证实这个目标，目标最终实现的时候都会获得更多的提升，这个提升包括业绩，也包括自身所获得的荣誉、成就感。

(6)寻求自身的改进之道。个人可以接受一个培训提升技能，也可以改变自己的观念，突破自己的框框。确立目标的程序

确立目标有以下几个程序:

(1)列出符合ＳＭＡＲＴ标准的目标。可以采取表格的方式把目标写下来。

(2)列出上述目标所带来的好处，加强工作的动力。这种好处可以从组织的角度、团队的角度去想：这个目标一旦实现，团队今年的目标就有了保障，而个人也将发展一套新的技能；第二，完成这个目标，团队的成员会以一种更肯定的目光来看我，我个人的潜力也会得到一种印证，会提升自己工作积极性，提升自信心。

(3)列出完成目标会碰到的困难和障碍，及相应的解决办法。例如，目前还不具备这方面的技能，相应的解决办法是培训；需要其他团队成员的介入，他会合作吗？相应的解决办法是跟团队成员沟通，或找团

队领导帮助协调。

(4)完成这个目标需要什么样的知识和技能。也许要从外面团队中借资源进来。

(5)为达到目标必须合作的对象。要完成这个目标，需要哪些人配合？团队领导需要做哪些事情，团队之外的某人需要帮我们做什么，政府官员需要帮我们做什么？比方说要办一个手机展会，那么肯定要赢得信息产业部门对这个手机产品的支持，或需要新闻媒体在这方面给做一些软性报道，这些人都是需要合作的对象。

(6)确定目标完成的日期。

将目标转化为详细的计划

制定了明确的工作目标，接下来的工作就是将目标转化为详细的工作计划。

计划是使用可以动用的资源达到预先设定的工作目标的一种方法，是一个系统性的步骤。目标就像地图中某一个具体的地点，而计划则是到达指定地点的路线图，它要说明什么时间从哪儿开始，第一步到达哪儿，第二步到达哪儿，直至最终到达目的地。

第一步和第二步是相关联的，每一步之间都有相关联的关系。

1.计划对团队管理的好处

(1)一个好的计划会让目标完成的可能性大大提高。定计划跟不定计划是不一样的，定下计划就会按照步骤慢慢地推进，计划可以使工作更有序、更系统。好的计划会减少或绕过各种障碍和危机，可以避免浪费和走重复路，工作的效率会提升。

(2)计划也是控制的依据。定了具体的行动步骤，就可以一步步检查是否按照进度进行。

(3)计划是促进团队精神的一条渠道。

2.计划的具体化

让计划更具体的一个方法就是把行动方案、时间表、完成人、所需资源、标准的要求确定下来。计划的具体化可以从以下几个方面着手：

(1)看一下目前的情况——我们现在在什么地方。

(2)看一下要达到的目的地，前进的方向在哪里。

(3)应采取什么样的行动步骤。

(4)看一下人员的责任，谁将加入其中。

(5)完成的期限——何时开始，何时结束。

(6)所需资源——完成这个目标的广告、人力资源成本的预算是多少等等。

(7)追踪反馈——什么时间检查一次目标的进度，谁来追查，最后由谁来验收。

【示例】

企业目标是5月底前开发出一套目标管理多媒体课程，并且将教师和学生的教材、练习标准化。目前的情况是：已经完成了市场调查，并对产品市场的前景、未来的竞争、销售的情况进行了可行性分析，已经有几十家客户表示有购买意向，所以将来肯定会有市场；团队已经拥有开发多媒体课程的经验，过去已经做过好几个类似的课程，已经拥有了20万字的相关资料。

怎么采取行动？

第一阶段，筹备。从什么时间到什么时间是筹备阶段。

第二阶段，要整理出课程的大纲，制定教材编写的标准，按什么方式编写，怎样跟现在的市场需求吻合。

第三个阶段，课程内容的编写和软件的开发。

最后一个阶段，修正完善直至最终完成。

我们可以按照这样4个阶段采取行动，具体写明什么时间完成第几阶段。下面就是人员的问题。第一阶段的筹备组有5个人；第二阶段中，若干筹备组的成员可能退出，新的成员加入。

这就是一个围绕开发目标管理多媒体课程的目标所制定的计划。

建立目标控制系统

有了目标、计划还不够，还要建立一个目标控制系统，确保目标能最终实现。控制系统建立以后，领导和团队成员就可以把正在进行的工作跟原先的期望进行对比，根据情况来修订目标、计划，必要时重新组织人员，或决定采取什么样的额外激励措施。

建立控制系统有这样几个措施：

(1)建立控制单元作为项目计划的一部分，控制本身就应该放入项目计划中去。

(2)设立时间表和检查的机制。

(3)从团队成员那儿得到反馈。

(4)随时纠偏，必要时调整目标、计划、资源的分配、激励方法等等。

【自检】

为自己的团队制定一个挑战性的目标并设定相应的计划。

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【本讲总结】

本讲介绍了目标的挑战性，一个有挑战性的目标可以给下属减压，调动下属的潜能和积极性，促使下属提高自己的素质，并带给团队成员或整个团队一种成就感，制定一个有挑战性的目标要不能忽略所在市场的环境、竞争、下属的自信心。制定目标不是讨价还价的过程，而是上下间进行目标对话的过程，目标对话的过程有6个步骤。确定目标就要将目标转化为详细的行动计划，同时建立一个目标控制系统。

【心得体会】

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【课程意义】

进入21世纪，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，建立群体共识，快速因应顾客需求，提升工作效率。那么究竟什么是团队？为什么团队如此盛行？在组建团队的过程中有哪些问题？如何引导和带领不同阶段的团队？怎样培育团队精神？如何打造高绩效的团队？上述一系列问题正困扰着许多企业总经理和人力资源部经理。本课程旨在打造高绩效团队，内容涵盖团队的概念、团队的发展阶段和不同的领导方法、挑选团队成员的方法、有效的团队目标的制定方法等诸多方面。同时，本课程介绍了打造高绩效团队的七大技巧：团队沟通技巧、团队激励技巧、团队冲突处理技巧、团队决策技巧、团队成员训练技巧、召开团队会议的技巧、培育团队精神的技巧

第四篇：会议报道

全面推动食品安全管理体系建设，加快促进诚信体系深入有序发展

6月10日下午14:30，由淮安市经信委和质监局联合举办的食品工业企业诚信管理体系工作会议在淮安市政府会议室召开。出席此次会议的领导有省食品协会唐建泽秘书长、淮安经信委潘永忠处长及淮安质监局食品处康凯处长等。各地经信委、质监部门分管负责人、有关食品企业负责人、有关咨询服务机构人员等一百余人参加了会议。会议由淮安经信委潘永忠处长主持。会议认为：近年来，党中央、国务院高度重视食品安全工作。淮安市委、市政府对食品诚信体系建设发展尤为关注。2013年，我市认真贯彻、落实国家工信部和省政府下发的针对《食品工业企业诚信管理体系建设》的通知、要求，有计划、有步骤地开展食品工业企业诚信管理体系建设工作，积极推动各项工作的发展，先后在各大龙头企业进行诚信试点，通过积极宣贯、配套措施支持、各方协同配合，食品工业企业诚信体系建设工作取得了初步成效。

会议提出，在原有试点基础上新增加的65家重点食品企业要加快诚信体系建设工作步伐，确保各项工作落到实处，主要工作措施要求如下：

1、要全面推进诚信管理体系建设；

2、加强食品行业管理；

3、做好食品安全专项整治；

4、推进食品品牌发展战略。会议要求，要高度重视食品质量安全，增强责任感、使命感，坚定信心，全面推进诚信管理体系建设，维护人民群众利益，以积极地行动加快构建食品安全长效机制。

唐建泽秘书长在会议上发表重要讲话，对前期诚信体系建设工作给予了充分的肯定，对下阶段工作进行了研究部署，希望大家要充分理解会议精神，提高认识，各司其职，创新工作、提高实效。今年市里至少要推荐五家企业建立诚信体系，对于已取证的单位进行监审，按期对内审员进行培训。

江苏中食信企业管理咨询有限公司总经理唐晋亦上台发言。她表示：非常荣幸能够作为咨询公司代表在大会上发言，江苏中食信始自2006年创建以来，公司同仁本着良好的职业素养和高度社会责任感，始终坚持以顾客满意为宗旨，秉承“至诚至信、锐意进取、客户至上、开拓创新”的理念，不断提升咨询质量来服务企业、回馈社会。其工作业绩得到监管部门及广大企业的认可。近年来共计完成各类食品及相关产品咨询项目伍仟余例，其中不乏国家、省级知名企业。我们的工作方针是“强化质量管理，推动食品安全”。我司一直积极参与江苏省食品工业企业诚信管理体系建设工作。第一批试点企业已全部通过诚信管理体系现场评价。第二批诚信管理体系的咨询工作也已全面开展。我司在长久运营中，通过积累大量的专业知识和技能，能更全面、系统、科学、专业地完成诚信管理体系的各项咨询任务。食品工业诚信管理体系建设工作是一项长期的系统工程，我们要共同努力，携手共进，从我做起，树立诚信意识，为营造诚实守信的行业氛围，构建质量安全长效机制，全面

提升中国食品质量安全水平和提振消费者信心作出应有的努力。

唐晋总经理的讲话得到在会领导和参会人员的赞许与肯定。

会议中省食品专家简要介绍食品工业企业诚信管理体系建设内容，淮安旺旺食品有限公司作为试点单位代表与大家交流汇报了诚信管理体系工作成果。市质监局食品处也在大会上针对食品安全建设工作进行了统筹安排。

此次会议的召开预示着诚信体系建设工作已进入新的阶段，下一步我们将在行业监管部门的正确领导下，认真研究，积极探索，大胆实践，努力把食品工业企业诚信体系建设提升到一个新水平，以实际行动为我国食品工业企业诚信体系建设做出新的贡献。

第五篇：会议报道

第五届大学生宿舍管理委员会

第一次会议即干部任命大会

随着第五届大学生宿舍管理委员会学生干部聘任工作全面结束，为了顺利地完成大学生宿舍管理委员会换届后的交接工作，明确今后一年宿管会的工作方向，第五届大学生宿舍管理委员会第一次会议于2011年11月29日在教学C座307举行。出席本次会议的有学生处王闯老师，大学生宿舍管理委员会第三届干部及第四节新任干部

会议由第四届大学生宿舍管理委员会副主席魏红彦主持，首先由第四届宿管会副主席牟晶晶代表发言，她对上一届的工作进行了回顾，并对新一届学生工作进行了展望，她希望新一届学生干部能够接过重任，把工作进行的更好。接下来由第五届大学生宿舍管理委员会副主席徐路进行发言，他对老师和同学的信任表示了感谢，然后对第五届学生干部提出了八点要求，并对近期的四项工作进了行部署。

最后，由王闯老师进行讲话，他对前两名副主席的讲话进行了简单总结，对第四届干部一年的工作给予了充分肯定，并对他们的未来寄予厚望。随后他重新宣读了第五届大学生宿舍管理委员会干部名单，指出新一届宿管会“新老结合，分工明确”的特点，并用“五个想不到”概括了本届大学生宿舍管理委员会干部的组成。最后他对第五届大学生宿舍管理委员会干部进行了工作上的指导，强调作为一名合格的学生干部要做到工作学习两不误，坚持原则、秉公办事，尽快建各部门考核制度，希望第五届宿管会干部能够继承上一届干部的优良传统，在老师和副主席的带领下创造性地开展工作，更好地为同学们服务。

本次会议在掌声中圆满结束，希望第五届大学生宿舍管理委员会能够不辜负老是个同学的期望，将学生工作开展得更好！

大学生宿舍管理委员会

文化宣传部