小企业不需要核心竞争力

第一篇：小企业不需要核心竞争力

关于什么是企业核心竞争力,由于行业和企业各不相同,历来在管理界是一个仁者见仁、智者见智的问题,目前尚无一个准确的定论。尽管如此,各个企业的管理者仍在为构建自己的核心竞争力而不懈努力,他们以自己的亲身经历和经验告诉我们:这些不是企业的核心竞争力！

很多人对核心竞争力有很大的误解,最为明显的一个现象就是,相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一谈。

事实上,对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解,不能以企业在某一方面暂时的优势来替代,更不能以某一个优势的产品代替核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术,也可以在核心技术的基础上发展核心的产品,进而形成自己的核心业务。但是,这些都不足以形成企业的核心竞争力。

小托马斯认为,他的核心竞争力不是技术,而是他所说的“信条”。我认为,核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力,它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已,真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。如IBM,在它100多年的发展史上,也不乏导致企业消亡的生存危机,而每一次它都能“侥幸”生存下来并成为当今的500强,这是令人深思的。如果一定要说技术是它的核心竞争力,那这种技术也必须是“不断使顾客满意的技术”。换句话说,在技术的后面实际上是企业的核心价值观在指导着、支撑着。从某种意义上说,不同的企业有点类似于不同的民族:一个民族要想在世界民族之林中长存,就离不开“民族精神”;一个企业要想在市场经济环境中发展,就离不开“企业精神”。

观点一:核心竞争力与企业的战略是不可分割的国外也有以建立企业核心竞争力为主体的战略管理学派。在中国,由于特殊的文化背景和经济环境,企业的战略与企业的经营者及所有者的思想和管理风格密不可分。也就是说,企业的核心竞争力与企业领导人的素质、思路、胸怀、风格、偏好等因素往往是分不开的。比如在我国企业界广为流传的《华为基本法》,虽然谈不上是一个完整的战略规划,但却在很大程度上反映了企业主要领导人任正非的思考。当然,企业领导人的因素与战略有着非常密切的关系,但并不是企业战略的全部。真正能够指导企业健康发展的,应该是融合了企业高层领导思维的科学系统的经营战略。

观点二:偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉、变不了

北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定,认为它必须具备五个特点,即偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉。我认为,还要加多一项“变不了”。为什么呢？作为核心竞争力,它固然需要以上五个特性。但更为重要的是,作为“核心”两个字,本身就蕴含着一层意思,即“最关键的、最重要的”。所以,它必须保障企业在相当长时期内都能够通过核心竞争力获得竞争优势,否则就只能算是企业的相对竞争力,即现在可能是企业的竞争力,以后就难讲了。我相信,任何企业都不敢将具有这样一个暂时性、阶段性的因素作为企业的核心竞争力吧！

观点三:研究企业核心竞争力,必须研究企业文化

人类的繁衍形成了人类历史,城市的演变留下了城市文明,企业的发展积累了企业文化。企业文化的发展总会与人类历史、城市文明的发展类同,“历史是面镜子”,可以让经营者准确理解什么是企业核心竞争力。社会文明程度的高低决定着社会生产力发展的快慢,企业文化的高低同样决定着企业核心竞争力的强弱。在创业过程中,创业领袖对企业的领悟是文化中凝聚员工的一种“不可复制”的部分,是不同企业间“企业文化”差异的根源。海尔集团的张瑞敏、长虹集团的倪润峰等企业领袖的精神就是一种企业文化,也是这些企业壮大的主要原因之一。过了创业过程,进入发展阶段,企业文化就要通过自我学习和吸收融合其它文化继续发展。不然,珠海巨人、沈阳飞龙、中山爱多的悲剧就会重演。大清王朝的固步自封、夜郎自大已给了中国人深刻的教训,这个道理就不需我多言了。

那么,小企业应该如何构建自己的核心竞争力呢？

中国的小企业需要的不是四处寻觅核心竞争力,而是自我培养。联想的成功之处就是把核心竞争力融入组织行为之中,在业务战略、赢利模式等方面得到充分发挥。核心竞争力是一个系统,是包含在企业内部,与组织融为一体的特殊技能或技术。核心竞争力不是通过人为的过程创造出来的,而是通过历史和经济的过程去实现的。

因此,中国的小企业要想持续发展,达到惟我独尊的境界,就要修炼成能够识别先进、自行进化的功力。注意不要用大吹大擂的运动方式,也不要用生搬硬套的模仿方式,一定要根据企业历史和经济环境的演变进程,在有效竞争的市场条件下让核心竞争能力自然地形成。小企业往往是一些在资金、市场、人才方面处于相对劣势的企业,因而必须要有独特的策略。从实力上来说,小企业是无法同大型企业硬拼的。因此,小企业要生存壮大就必须掌握独特的原则。

原则一,“生兵先胜”。对于小企业来说,生存是第一位的。所以,在初创阶段,小企业的核心竞争力必须能满足企业本身的即时生存。在这个阶段,小企业的策略首先是立于不败之地,绝对要避免和大企业展开全面、激烈的竞争,尽量减少或避免任何容易引起大企业注意的特殊举动。在此基础上,任何能给小企业带来收入的项目都可以作。小企业只有持续生存,才有条件追求公司的理想和前景。这个阶段,对小企业的创始人来说是痛苦的,也是最累的,拼的是意志力和耐力。所以,这个阶段生存第一,但也要坚持理想。

原则二,“以专对分”。小企业要想具备理想中的核心竞争力,就必须满足局部优势的原则。根据小企业本身的特点,以实力而言是无法支撑一个全面优势的。因此,只须集中精力于一个小方面,在这个方面做到最强,就足以在市场中立足。浙江民营小企业在这方面已经作了一个很好的示范。比如,有一个专门生产螺钉的厂家,它的螺钉在各方面都好过其他厂家,螺钉市场自然非它莫属。大企业往往不屑于做这种市场,但大部分的机器又都不可缺螺钉。因此,它就在螺钉这个局部市场赢得了胜利。

原则三,“随势而行”。要想准确判断我们应建立哪种形式的核心竞争力,就必须对市场走势了然于胸。市场刚起步时,这是卖方市场,最适合小企业发展,因为整个市场进入者不多,不存在激烈的竞争。市场经过相当时间的发展,便渐趋饱和。如在这时进入市场,必然面对激烈竞争。一般说来,明智的小企业理应避开这种市场。

原则四,“修道保法”。即勤练内功,建立有凝聚力的企业文化,上下一心,情同手足。同时,企业也要善于提拔人才。企业的发展靠的是人才,特别是能独当一面的人才。现在的市场竞争异常激烈,以前那种单靠老板的精明就可以带活整个公司的情况已经一去不返了。还要不断创新,让整个企业的技术水平处于行业的巅峰。首先,整个企业要有一种学习的风气。21世纪的今天,科学技术日新月异。如果一个企业不能成为一个学习型组织,就无法迅速跟上形势。此外,还要鼓励员工多提建设性的意见,特别是独创性的意见。

以上原则专为小企业建立核心竞争力所设计,它们之间其实也互相关联、缺一不可,但在不同阶段会有所偏重。

第二篇：浅谈我国小企业核心竞争力

浅谈我国中小企业核心竞争力培育

一；摘要

我国中小企业在国民经济中发挥着极其重要的作用,中小企业的发展已受到社会各界的普遍关注.通过2009年全球经济危机的冲击，我国中小企业经受了前所未有的挑战和困难，借此培育和提升核心竞争力对中小企业的发展具有重大的现实意义。本文通过对我国中小企业现状分析，提出我国中小企业核心竞争力培育的必要性，以及我国中小企业核心竞争力培育的来源和应注意的问题，得出培育中小企业核心竞争力关键在于中国企业要坚定不移地加强自己独特的核心能力建设,通过市场营销观念的转变,提高核心竞争力,选择国际化,全球化,绿色化,知识化,人文化的营销战略,逐步实化管理科学化,信息及时化，观念国际化,制度规范化,最终才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

二；关键词：中小企业；核心竞争力；市场营销；科学管理；企业文化

三；核心竞争力的相关知识，概念，观点，说法等

最早明确提出核心竞争力的概念，并给予定义的是美国战略管理专家普拉哈拉德和哈默。1990年《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)刊登了他们合著的《公司核心竞争力》(The Core Competece of the Corporation)，这篇文章确立了核心竞争力在管理理论与实践上的地位。普拉哈拉德和哈默认为：“所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和能力，尤其是协调各方面资源的知识和能力”。他们认为“就短期而育,公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力,但长期而言,起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出,就得到学术界和企业界的广泛认可,并引起了企业家的高度重视。广义的核心竞争力指企业所独有的核心资源,包括技术、管理、战略设计、组织结构、生产制造、市场营销、企业文化等多个方面,狭义的核心竞争力仅指形成能够创造独特客户价值的专门技能和技术,以企业技术能力为核心,通过企业战略决策、系统控制、市场营销、组织管理以及企业文化的相互整合,促进获得长期竞争优势。

如何从中小企业自身的特点和个性出发,打造核心竞争力,应成为中小企业重点考虑的问题。真正意义上的企业核心竞争力并不是一个或几个点的优势，而是一个企业在独特的竞争环境和管理理念之下，内部经过长期磨合而形成的协调配合的整体实力，涉及到企业经营及管理的每一个方面。优秀的企业组织能够通过信息技术和管理技巧，整合企业组织成员的创新能力，从而培育和提升企业组织整体的创新能力。核心竞争力是引导企业成功的关键要素,决定了企业生存和发展的领域和空间。建立、培育、运用核心竞争力才是现代企业发展战略的主线。

四；我国中小企业现状与分析

据国家权威部门的统计，到2008年底，我国中小企业4800多万户（包含工商部门注册的450多万户，个体经营工商户4000多万户），占全国企业总数的99.7%，其中规模以上工业企业（指年主营收入在500万元以上的工业企业）30~35万户。中小企业生产了中国GDP的50%，上交税收超过全国税收总量的50%，进出口额达到全国总量的60%，尤其是广大中小企业解决了全国75%以上的就业问题，实在是功不可没。

但是，自2008年下半年以来，受国际金融危机影响，国际市场需求减缓、人民币升值、能源原材料价格上升，新《劳动合同法》实施导致用工成本增加等因素，大大增加了中小企业的经营困难：如订单减少1/3~1/2，销售收入锐减，库存产品积压，成本大幅增加，利润快速下降。中小企业的经营困难必然导致融资困难，相当一部分中小企业面临资金链断裂。直至2009年下半年以来，企业订单逐渐增多，形势开始趋好。因此，从总体来看我国中小企业发展前景良好，但是当前中小企业面临的一个突出问题是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力，具体表现在以下方面：

（一）管理组织不够科学

企业管理组织能力是打造企业核心竞争力的组织保证，包括企业战略管理能力和企业管理组织能力。企业战略对中小企业的经营管理理念及发展方向具有重要意义，是打造企业核心竞争力的基础。然而，我国多数中小企业战略管理不够完善和科学，这往往使进入高速成长期的中小企业在利益和降低风险的驱使下，片面地进行企业规模扩张和多元化经营。他们不顾一切地追求发展速度，扩大生产规模，或盲目地把有限的资金、人力、物力投入到其他业务领域，跌入多元化的陷阱，从而降低了在主营业务领域的投入。这严重制约了中小企业核心竞争力的培育和维持。企业的管理组织能力指企业独特的组织管理模式。企业只有拥有适应自身需要并能反映企业个性的科学的企业管理模式，才会具备真正意义上的核心竞争力。而我国中小企业的组织管理模式多为传统的直线式结构，虽不乏有些中小企业采用扁平式组织结构，但不注重企业自身企业文化和人才储备培养等方面的建设，面对注重战略、成本、质量、人力资源、营销管理的大型和国际企业缺乏核心竞争力。

（二）技术创新能力受限

企业技术创新能力的提高，对中小企业的成功及企业核心竞争力的提升具有很大的推动作用。但当前我国中小企业技术创新能力受到限制，具体表现为：(1)企业研发投入严重不足。我国中小企业研发经费占销售收入的比例平均水平不到0.4%，而国际企业界普遍认为，研发经费占销售额的5%以上，企业才有竞争力；占2%仅够维持；不足1%的企业则难以生存。(2)技术人才极度匮乏。(3)经营观念陈旧。(4)缺乏企业自主知识产权。

（三）信息资源整合能力弱

在信息化的观念方面，相当数量的中小企业对信息化重视不够，对信息化促进企业发展的作用、效果以及政府支持信息化建设的政策措施不甚了解。在信息技术的应用方面，虽然我国有高达80％的中小企业具有接入互联网的能力，但用于业务的只占44.2％，只有9％左右的中小企业实施了电子商务，4.8％应

用了ERP(企业资源计划系统)，这远远不能实现对信息资源的整合。

（四）市场营销能力不足

从目前我国中小企业的情况看，大多数企业市场营销能力不足，表现为市场营销观念弱和市场细分失当以及缺乏相应企业文化等。我国中小企业市场营销观念不强，许多企业不重视市场营销工作，以至企业没有营销策划的组织。由此导致企业营销战略仍停留在推销产品、获取眼前利益阶段，企业为顾客服务意识不强和企业品牌意识淡薄等一系列问题，这使企业很难在激烈的市场竞争中取得一席之地。我国中小企业市场营销能力不足的又一表现是市场细分失当。正确的市场细分，可使产品更好地满足消费者需求，同时通过对消费者需求的了解和对需求变化进行预测，也可为企业的研发与产品生产提供参照依据。目前，我国许多中小企业主要以产品的性能为导向来进行市场细分，而忽视对消费者的研究，致使企业效益难以充分发挥，影响了企业核心竞争力的提升。

五；我国中小企业核心竞争力培育的策略

通过这次金融危机，在经济全球化的冲击下我国中小企业如下几方面得到启示：（1）必须提升企业创新能力，包括技术创新、产品创新与商务模式的创新，在产品同质化日益严重的市场竞争中走差异化路线；（2）必须从为别人代工发展到做自己品牌，拥有企业自主知识产权；（3）必须在开拓国外市场的同时，更注重开拓国内市场；（4）必须通过管理创新和供应链整合降低制造成本和管理成本；

（5）必须采用信息化技术重塑企业，走信息化与工业化融合之路，通过各个方面和层次的改进来培育我国中小企业自己的核心竞争力。具体细节如下：

（一）科学地制定培育核心竞争力的战略规划

核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的战略性能力,它的培育必须依赖于企业长远的战略发展规划。因此中小企业在培育核心竞争力时,必须直面不断变化的市场环境,对可能发生和出现的重要事件（机遇、威胁、优势、劣势）及时做出灵敏和正确的反应,准确预测和把握本行业产品、技术的变化方向及趋势,适时调整自身的战略发展方向,预先转换核心技术、市场策略及管理方法。只有这样,才能把自身的核心竞争力转变为竞争优势。

（二）建立有效的管理机制

管理是企业核心能力的保证，中小企业必须加快现代企业制度的建立。首先要建立一套符合市场经济的有效的管理机制，跳出家庭式管理的怪圈，改变心智模式，建立共同愿景，打造学习型组织，务实基础管理，搭建一个规范的管理平台。在企业内部不断完善法人治理结构，建立一个规范有效的权力制衡机制，减少内部人控制问题，建立起内部稳定、规范的权力与决策机制，摆脱过去的(一言堂)管理和原始的亲情管理，处理好各利益主体之间的关系；建立起有效的激励约束机制；从而提高中小企业的管理能力。同时，加强中小企业的管理制度创新，改革一切与市场经济相悖的管理机制!提高企业的管理水平和效益。

(三)提高技术创新能力

企业技术创新能力对培育和提升中小企业核心竞争力具有重要作用。技术创新是中小企业适应市场经营环境的新变化和科学技术飞速发展的要求，是满足顾客需求个性化和多样化的要求，它对不断完善中小企业知识产权制度具有重要意义。对于游离的单个中小企业而言,其拥有的资源十分有限,限制了核心竞争力的构造和提升。集群有利于中小企业学习能力的培养并激发创新，针对中小企业规模小、融资困难、研发能力有限的问题，考虑到单个企业进行技术创新比较困难，故可采取联合创新或模仿创新的方式。联合创新即是由多家中小企业联营，以参股、控股、合资、合作等方式组成联合研发公司，或与科研机构、大专院校联合进行技术攻关。模仿创新不是纯仿造，而是跟随市场变化，借用先进技术产品的原理，再利用自己的技术能力加以改良和创新，超越该产品的创新技术，这既不会构成侵权，又易使企业技术处于领先地位。为了解决技术人才匮乏的问题，中小企业应积极引进科技人才和专利技术，以市场需求为导向，不断创造核心产品，不断占领和创新市场，走自我创新、自我发展的道路。此外，企业的经营决策者要提高对技术创新的认识，把企业技术创新能力当作头等大事来抓。同时，企业要加大对科技开发资金的投入力度，充分调动科研、工程技术人员的积极性和创造性，以强化企业的技术创新能力，进而有利于中小企业核心竞争力的培育和提升。

(四)积极实施品牌战略

由于不同企业产品之间的有形差异正在逐步缩小,而品牌以其难以替代的独占性、个性化以及良好的可继承性和延伸性,成为企业在市场竞争中的有力武器。因此,越来越多的企业认识到,品牌能够为企业带来巨大的利益,因而把品牌看成是一种宝贵的战略资本,把培育自己的品牌作为构筑和提升核心竞争力的重要手段。企划鼻祖史蒂芬金是这样评价品牌的:“产品是工厂生产的东西,品牌是消费者购买的东西。”产品极易过时落伍,但成功的品牌却能持久不衰。我国中小企业在实施成功的品牌战略时,应对以下几个问题予以高度关注。对品牌的培育应当高度重视,并且制定一个切实可行的长远发展战略;企业应当根据自身的实力。对品牌进行准确的市场定位;运用整合营销沟通的手段,不但要提升品牌的知名度,更要让消费者形成对品牌的积极联想和认同;企业应当努力提高自身产品的质量,尤其是消费者对产品的认知质量;积极开展关系营销,大力培养和维护消费者的品牌忠诚度;根据企业自身的实际状况,合理进行品牌延伸。

(五)提升市场营销能力

市场营销在很大程度上决定着企业的生存和发展。企业只有具备强大的市场营销能力，开展有效的市场营销活动，才能确立自己在市场竞争中的优势地位。提升市场营销竞争能力是中小企业培育核心竞争力的重要方面。我国中小企业可从如下几方面着手培育市场营销能力：(1)重视市场营销。准确的市场定位是中小企业成功的第一步，也是关键的一步，中小企业要善于发现市场空白点，在这些空白点中找到适合自己的成长点。而后，企业要根据消费者需求的个性化、多样性和新颖化的变化趋势，不断开发消费者喜欢的产品。同时，企业要将研究开发与市场营销相结合，在研究开发过程中酝酿相应的营销方案。最后，企业要采取合适的营销策略，刺激消费者的购买动机，并通过提高售后服务水平来培养消费者的忠诚度。(2)合理进行市场细分。中小企业市场细分要改变以产品性能为导向，转到以消费者需求和市场为导向上来。这样企业可对消费者的需求和市场有清楚地了解，从而有利于提高资源利用效率及企业适当营销策略的制定与实施，也有利于企业核心优势与核心竞争力的提升。(3)中小企业要加强品牌意识的培养，建设属于自己的产品品牌。此外，中小企业要积极采用网络营销的方式。同时，随着市场全球化趋势的不断加剧，中小企业也要树立全球市场观念，积极与跨国企业进行合作。

(六)加强信息化建设

企业信息化对中小企业核心竞争力的促进作用表现为以下几个方面:有利于企业组织运行;有利于客户关系和供应链管理;有利于生产制造管理;有利于企业的技术创新等。在通过信息化提升中小企业核心竞争力的路径设计时,企业应注意以下问题:要进行详细的可行性评估;要合理选择信息化软件系统;要设计合适的实施方案;要严格项目实施与维护。通过加强企业信息化建设,提高中小企业对市场的快速反应能力。

(七)塑造优秀的企业文化

中小企业要提高核心竞争力,必须注重企业文化的建设。企业文化创新贯穿于企业创新发展的全过程和各个环节，通过影响企业管理者和员工的价值观念、思维方式和行为方式等，对企业创新起着内在的、无形的推动作用。

七；我国中小企业核心竞争力培育应注意的问题

(一)核心竞争力的选择

有人认为企业的核心能力建设只适合大企业、大公司,这话不然。企业的任何发展阶段都应注重本身的核心竞争力。核心竞争力也适合小企业,特别是现在的经济发展条件下。

核心能力不仅决定了企业现有的产品/服务的竞争力,而且还决定着企业创造未来商机的能力,因而选择发展何种核心能力对企业而言至关重要。公司在选择发展何种核心能力时考虑以下几个方面:一方面是这种能力是否能给顾客带来新的利益;另一方面是这种能力是否比现有的能力向顾客提供利益带来得更加有效。企业核心竞争力是企业的生命线,是企业运行、发展的动力源。但是企业在选择自己的核心竞争力时,要根据实际情况来选择。由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争因素的复杂集合,因此,要真正做到理性的开发核心竞争力,就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。

(二)核心能力的保护

对于核心竞争力的可持续性,首先要做的就是对它进行充分有效的保护。使企业的核心竞争力保持对竞争对手的一定领先距离,为企业的核心能力“制造”出一块隔离带或安全区。

1、核心技术的保密与垄断

拥有核心竞争力的企业对其核心技术都非常注重保密,因为他们深知核心技术一旦被竞争对手轻而易举地掌握则意味着竞争优势的丧失。因此,他们在核心技术的保密方面会坚持这样的原则,只输出产品不输出技术;输出非核心技术不输出核心技术。同时,制定了大量的保密规则,对企业内部员工特别是掌握企业核心技术的人员的保密行为实行有效的约束。如可口可乐,尽管其配方99%的成分被研究分析出来,就是剩余的1%,可口可乐公司从不对外界公开,这就是核心配方,可见它的保密工作做得非常好。

2、核心技术的谨慎推出

拥有核心能力的企业在制定市场战略时在客户需求和核心技术保护方面寻求平衡。对其核心技术的推出是谨慎的,并非一下子把核心技术都拿出来带到市场上推出。对于尚未利用的技术或一时很难转化为商品的技术可,则让技术保持原有的状态加以储存,决不拿出来推广或销售。

3、围绕核心技术的经济威慑

拥有核心技术的企业通常是抢在竞争对手之前对一项资产大规模投资。竞争对手尽管同样可以使用这种资产,因为市场规模较小,以现在的盈利水平无法支持两家厂家。显然,通过围绕核心技术的经济威慑可能使潜在的竞争对手驻足不前,从而达到核心技术的可持续性。所以,我们经常可以观察到核心竞争能力与企业是紧密相连的。这是因为,企业的发展是需要核心能力的支持,而围绕核心能力的投资具有安全的收益。

八；总结

我国的中小企业发展速度是惊人的。在二十多年的发展历程中,不断发展壮大,走过了一段不平凡的道路。进入二十一世纪,我国的中小企业的规模,技术,装备水平多得到了很大的提高,但由于本身所固有的缺陷,面对全球经济一体化的竞争格局,怎样有效的与其它企业在国际上竞争并得到发展是我们研究的主要课题。本文就中小企业核心能力建设培育问题,得出的结论是:中国企业要坚定不移地加强自己独特的核心能力建设,通过市场营销观念的转变,提高核心竞争力,选择国际化,全球化,绿色化,知识化,人文化的营销战略,逐步实现管理科学化,信息及时化，观念国际化,制度规范化,最终才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第三篇：小企业不需要管理吗

小企业不需要管理吗?

梁胜威

因职业需要，我常常要跟一些小企业的老板在一起沟通、交流和探讨企业的发展、管理和文化等内容，但总发现大多数的小企业老板都有一个认识上的误区：认为小企业不需要管理，管理是中大型企业研究的课题。其理由是小企业人数少，资源少，没有必要设立管理职位，不需要管理人员；管理会增加成本，管理令事情变得复杂等等。于是，我经常跟他们举下面这个例子来说明小企业需要管理的作用和意义，用老板们看见的事实和数据来说明问题。那就是他们都非常熟识不过的中油BP加油站的具体管理运作。

中油BP是2001年6月启动，由中石油与BP的成品油零售合资项目。2004年5月，双方签署了该项目的合资合同及章程：项目合资期30年，投资总额47.75亿元人民币，中石油与BP分别持有51%和49%的股份。双方计划，中油BP公司在未来三至五年内，在珠三角地区最终形成500座加油站的经营网络。

中油BP的业务主要是以油品零售、便利店零售为主，同时在汽车维修保养、餐饮、广告等领域进行拓展。

中油BP公司下属各加油站只设会计和出纳，不设站长，只设主管，15个加油站为一个区域，设一名区域经理，区域经理没有办公室，靠一辆工作车，一台工作电脑来对加油站的主管及会计出纳进行管理。每个加油站人数基本不会超过30人，从单个加油站来说应该算是一个小企业。然而，当我们走进中油BP加油站的时候，却让你惊讶不已：从加油站人员加油的效率和服务态度，从洗手间的清洁卫生到便利店产品的摆设，从墙上的广告语到人员的服装，从服务人员脸上的微笑到工作的熟练程度，无一不透露出整个油站的规范化、人性化、合理化和科学化。

到底中油BP是通过什么来做出这样的效果？结论是：管理、管理、还是管理！

中油BP的管理以“业绩导向，程序至上，注重执行，效率优先。”这十六字的为管理原则。然后，对加油站实行标准化与差异化相结合的综合管理。具体的标准化和差异化（标准化：统一的品牌、统一的HSE要求、统一的服务标准、统一的运作流程，差异化：市场策略、价格策略、品类策略、促销策略）。强调以客户为中心，注重服务效率的提升和服务系统的反应速度；贯彻自下而上的反馈和自下而上的指导相结合；

以便利店管理为例：

当你走进中油BP油站时，在入口处远远就可以看到“express”特快店的标识，还写着24小时服务；便利店内大致分为日用品、汽车用品、食品、饮料几个区的清晰标识。

中油BP通过前期调研，针对不同区域、不同类型的加油站，采取差异化价格策略，以保持商品竞争力，便利店每天保证有20种打折品，以吸引顾客、促进销售。

产品由中央配送仓配送，中央配送仓位于广州的物流中心，货品配送的整个流程是：首先是各站利用中油BP的信息平台，将油站所需商品品种、名称、数量等传输到中央配送仓，然后中央配送仓将所有信息统一报给供应商，供应商将货物送达中央配送仓后，就地分检、配货，最后按照最佳配送路线和半径，通过第三方物流最终送达加油站。

总的来说，对便利店的管理是采用“六个应用”进行管理：

一是应用便利店商圈分析来确定便利店的等级；

二是应用集中的中央仓储配送降低便利店商品的采购成本；

三是应用顾客购买模式的研究成果不断调整和优化商品陈列方式；

四是应用推销技巧扩大便利店的销售收入；

五是应用POS机系统完善和提高客户服务及内部管理水平；

六是应用润滑油专业知识提高油站员工的综合服务水平。

中油BP通过这样现代化的管理，截止到2008年底，已有479座加油站，363座便利店投入运作，占全省加油站数量的6.3%；成品油销售收入（不含税）167亿元（其中，非油品销售金额3.18亿元人民币），占全省成品油零售市场分额的20％，实现净利润为1.84亿元人民币，累计缴纳税收2.5亿元人民币。

通过中油BP油站的管理运作我们可以看到一个事实，即使是一个很小的企业，通过管理就会让企业散发出令人向往的魅力来。其实，中大型企业固然需要管理，小企业也同样需要管理，所有中大型企业都是靠管理做大的，没有管理小企业根本不可能做大，也没有一个企业刚开始就是大企业。管理就是为了企业做得更大更长更有效率而产生的一门学科。通过管理是可以达到以下效果的：

第一、管理能避免浪费

许多小企业很少看到没有管理带来的浪费，但多数小企业老板会看到聘请管理人员需要费用，事实上，管理人员所需的费用完全没有缺少管理带来的浪费大。东莞一家纸品厂因为仓库缺少管理，每年仓库的损失率不低于仓库流量的5%。老板看到如此情况，在第二年公司直接跟仓管员签订合同，合同要求损失率为3%，结果令人笑话的是，这位仓管员还不愿意干，他要求有5%的损失率就答应签订合同，否则叫老板另请高明。试想想，仓库要求5%的损失率是什么概念？！我相信这些损失可以抵得上聘请３０个管理人员的费用。不过，因为老板觉得企业还有钱赚，聘请自己相信的人困难，最后还是签订了这份笑话合同。

专家说，中国高尔夫很难盈利，归根结底是中国高尔夫球场过于传统的管理模式，缺少现代化管理。一个标准的18洞球场，美国一些球场固定管理人员可能不足20人，而中国需要将近二三百人操作，包括行政管理、草坪管理、人事管理、销售管理等分工，这些都是球场成本预算的一部分。两者相对来说，就是一种人力、财力的浪费。要提升高尔夫球场的盈利率就必须运用科学的现代化管理合理分工、提高工作效率并降低支出成本。

第二、管理能节约成本

要降低成本，必须依靠管理。企业可以通过成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财、人等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项目中的每一项费用都细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，进办公室，落实到人头。变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个员工的具体行动中。比如营销管理，要想降低销售成本，就要把销售人员的工作和薪酬联系起来，要把管理落实到每一位业务员的每一天工作中去。严格费用的预算和核算，包括营销部门的行政、差旅费、办公费、渠道费用等的开支。核算每个人头的费用基数进行控制考核，每一项费用都要产生效果。核算到每一类产品、每一个客户、每一个品牌、每一项目的每一个人。

第三、管理能提高效率

管理是人类一种有意识、有目的的活动，具有明显的目的性，任何管理都具有一定的目的，没有目的的行为或活动是不能称之为管理的，目的性是管理区别于其他行为或活动的显著特性，但有一个目的自始至终都没有改变过，那就是要提高劳动生产率。对管理目的的看法大体上分三个阶段：1930年以前，管理主要是对工厂企业的管理。在这一时期，管理的目的的权威看法是“为了获取更多的利润”，也就是利益最大化。第二阶段是从30年到50年代，在这个阶段绝大多数的管理学家都认为企业管理的目的是调解雇主和工人之间的矛盾。如泰勒认为，管理的主要目的，应该是使雇主实现最大限度的利益，同时也使每个雇员实现最大限度的利益。后来，随着管理科学的发展，管理科学所研究的对象已经不再限于工厂企业了，而是包括工厂企业在内的各类组织，从营利组织到非营利组织，如医院、学校、军队、政府甚至是宗教组织等。彼得·德鲁克于1946年出版的《公司的概念》首次提出了组织研究领域的管理。在《有效的管理者》一书中更道出了管理者的作用：管理者的职责在于求取工作的有效性。

很多人都认为管理就是管人和理事。管人就是通过有效的激励来调动人的积极性，利用制度来控制人与生俱来的惰性；理事就是合理分配工作、让合适的人做合适的事。从而使工作更加有效，是组织产生最大的利益和效果。

第四篇：核心竞争力

种科102王丹20100144201孔明组 组长：熊胜达

企业管理试卷

1.核心竞争力概念：核心能力是指企业内存在的一组技术和技能的集合体，这些技术和技能 既包括硬技术，也包括软技术。作者：康荣平与柯银斌发表时间：1999年

2.微软的产品创新能力、海尔的售后服务、戴尔的直销这是这些企业的核心竞争力，每一个成功企业都有自己的绝招，这是他们经过长期的学习积累练就的，我们当然不容易偷过来，因为练就一门绝招要经过开发，培养，不断巩固，更新的过程！不付出一番功夫，怎么能练就这门绝招，他们经过若干年的验证，补充，形成相对稳定的章程，以此作为自己经营公司的章法，准则，这是适合自己所处的环境，符合自己公司未来发展的要求，按此绝招是公司决策者实现自己对公司愿望目前而言是最合适的方法！是决策者经过多方面的考虑为自己的公司量身打造的！我们从他的公司学习这个绝招，可能会是邯郸学步，适合他的公司并不一定会适合自己，因为每个人是不一样，经营理念会不相同，很可能日后的这个绝招会与决策者的经营理念相冲突，这就得不偿失了！

Zippo打火机的质量是消费者欣赏的方面，zippo打火机的创始人也看到了这方面的影响，他制定了zippo打火机终身免修的规定，任何zippo打火机只要损毁了都可以在zippo旗舰店得到维修，zippo的管理者认识到了消费者对质量的渴望，把制造好的产品，使顾客有良好的产品体验而不懈的努力，在经营活动中所有的活动都会围绕这一条活动，我们看似一个企业只有一个绝招，其实是他们日常的任何活动都是为这个绝招服务，不敢偏离绝招太远！如果一个企业想要做大，但有没有多少的耐心，很可能就不会把质量看的太重，他们从zippo学习了保证产品的质量是多么的重要，但是在日常经营活动中，对于已经销售的产品的过多关注会消耗公司不小的资源，如果一个公司不是真正地把质量放在自己的心间，那么很难坚持下去，公司不会是一帆风顺的，会有危机，处理危机是需要钱，资源的！如果不是真心要做一个有品质的公司，那么很难再这个时候公司不会采取轻视质量的方法，当然你可能不会将质量下降的太多，但是很可能不会再有像zippo火机可以防弹那种变态质量，也不会在这方面有更多的投入，因为你的其他方面已经难以为继！我们大多数公司都会意识质量对于消费者的重要性，任何忽视这个反面的公司都是不会成功的，但是又有谁能做到像zippo火机做的那样极致，这显然需要你坚定的信念，对这样的经营理念毫不怀疑，充满信心，否则你迟早是要弃它而去的！

核心竞争力这个方面，决策者一定要确定这是你的公司发展壮大所必需的，无论发生什么样的困难，你的公司都要把它放在第一位，不能以牺牲核心竞争力的利益来保护公司，种科102王丹20100144201孔明组 组长：熊胜达

这只能是解决了公司燃眉之急，更大的困难还是回来到你的面前的！核心竞争力就是一个简单的词语，经过我们漫长的公司活动，不断的开发，培养，巩固，更新，这个过程是不能停止的，这样才能形成适合自己的绝招！从这方面看，绝招确实是学不来的，我们是要从那些成功公司的活动中，看到他们是把这个绝招放在什么样的位置，不能整天挂在嘴上，这样长时间下去就不灵了，也不能不管不顾这样到用的时候你又拿不起来了，在公司相对稳定的发展过程中保持核心竞争力不是件难事，但是当公司遇到一些麻烦，这是通过牺牲核心竞争力可以得到改善是，这些成功的公司是怎样协调核心竞争力与企业利益的关系的！

个人认为形成自己的核心竞争力就是形成一个自己认为是对的，无论发生什么都不会轻易改变的一个策略，核心竞争力也是企业的生命之源，如果你牺牲了核心竞争力的利益，那么企业也将随之改变，企业也是有独立的属性的！

3.企业管理的核心竞争力：通过这门课我们学到了很多管理学的知识，虽然不是很深，但足够我们这些农学专业的学子日后使用，学习过这门课之后，我们再次看待从事经济活动的团体，就会从比较专业的方面去观察，从中学习到值得借鉴的地方！

我们学习的农学的学子之前没有接触过经济学的知识，没有经济学基础，教学安排的时间不长，老师所在的科研团队为我们的学习作了安排，首先在内容方面利用有限的时间给我们讲解企业管理内容中较为重要的内容，在教学过程中尽可能多的给我们提供实例供我们学习参考理解，不过多的涉及管理学方面术语！老师将我们没班分为若干个组，交代一些日常作业，通过同学们上交作业的情况得到反馈，了解学生的学习情况，以此调整自己的教学安排！

4.可能是由于教学的时间比较紧迫的缘故吧！我们在课堂上小组讨论的时间不多，虽然有课下的作业，但下课了，同学真的很难为了学习聚在一块儿的！

建议课堂上多些学生讨论的时间，或许时间会比较紧，我们在讨论问题之前老师可以给一些参考，给我们一些提示，这样我们在讨论时可以有个方向，缩短团队得到自己答案的时间！

第五篇：核心竞争力

（一）何为核心竞争力？

“核心竞争力”已成为市场领域最常提及的词汇之一。“核心竞争力”就是相对于竞争对手的、独特的、不易被模仿的、并能够为公司产生价值的核心能力和优势资源。寻求核心竞争力的实质就是在是在产品服务同质化的时代实行差异化行销、个性化行销。根据行业特点，结合自身优势资源，找到有别于竞争者的突出优势，使其成为公司永续发展的动力。

如何打造七艺广告公司的核心竞争力？

要实现这些，首先我们必须尽可能从“主流”中独立出来。我们不再是遵守金科玉律的广告公司。在老牌的大广告公司强调客户部、创意部和嫌介部分工的同时，我们打通了上迷部门之间的墙，把客户部、媒介部和创意部聚在一起头脑风幕，我们可以形成更多可被使用用新“媒介”创意，同时为适应某一特定的创意也有机会开发更多的媒介形式，即使是传统的媒介，在运用上也讲究新的形式和手段。我们特别重视动态过程中媒介传播，而不是先有 广告策略、创意策略再形成媒介策略。

其次，为品牌创造活力。那怎样利断一个品牌是否有活力呢?对于这个，人们的看法通常都是很表面的。并不是说那些在门户网站上点击率很高的品牌就是有活力，也不是说印有你的商标的帽子被众多名流戴着出现在酒吧，那你这个品牌就很有活力。不断重复商业口号不能创造活力，而只会让人感到陈词滥调，像是为了广告而广告。虽然广告学的教义中强调“连续性、一致性、相关性和震撼性”，但一成不变的广告动作，虽然让老顾客可能觉得连贯，但新硕客只会觉得又是老一套。创造品牌活力最好的方式是:产生突变、引起关注—把作品融入流行文化，人们通过流行丈化接触它、谈论它、以它为乐、为它疯狂、为它生气。它能用更少的钱带来更多的影响，能够更深地渗入丈化，能超紧密地将品牌与那些享受新生活的年轻消费群联系起来。

再次创造一种嵌入式的沟通(它直接能和消费者的生活发生联系)。现代消费者不再仅仅是消费，他们挑选并使用、接受并吸收消化当今复杂丈化的点点滴滴，使自己成为与众不同的个体。怎样才能真正接触到独特自我的现代新消费者呢?你雷要提供给他们真正需要和会使用的文化产品，最好的效果是消费者不但能武装他们自己，还能向朋友展示。起码必须是非常酷非常有趣却又很有用的小玩意，如果能体现品牌的某种原创艺术、传说或提供误乐就更好了。

最后强调广告的实用性。有一个让广告人头疼的说法:“我们的广告费有一半都被浪费了，但我不知道是哪一半”。广告似乎鱿像极限运动，愈味着风险和挑战。广告除了传递信息，能否在某一特定的方面帮到人们呢?假想有个广告能变为可以愉悦朋友的小玩意，或是有个广告能帮你找到丢失的构;或是在你想吃零食的时候有种广告真的能带助你消化;