企业文化革新——让企业文化活起来

第一篇：企业文化革新——让企业文化活起来

企业文化革新——让企业文化活起来

来源：中国营销传播网 作者：汪春风

经过几十年的探索实践，企业文化在中国得到普及和发展。广大企业文化理论界，咨询界，企业界功不可没，积累了丰富的理论学说成果和经典成功案例。总结企业文化在中国的艰难历程，可以归纳为两个发展阶段。开始是企业文化建设阶段，其次是企业文化管理阶段。在第一个阶段里，主要是探索实践企业文化是什么，怎么做，做什么的问题。在第二个阶段里，主要探索实践企业文化怎么管，管什么，谁来管的问题。经过两个阶段的发展，最大的成就是：让企业文化立起来了，而且也站稳了脚跟。不管人们如何赞誉或批判，企业文化作为一个存在已经不可否认。一个清晰明了的完整体系，已经展现在人们面前。核心理念，价值观，宗旨，伦理，使命，信念，精神，哲学，准则，制度，行为，形象等等一整套元素，已经被大家公认和接受。同时，企业文化相关的机构，人才，传媒，培训等，也逐步完善起来，涌现出一批卓有声誉的专家大师和咨询公司。

然而，这两个阶段也出现了很多问题。

首先是企业文化泡沫现象。曾几何时，企业文化界是多么喧嚣吵闹，跟风投机者如蝗如蚁。企业文化人人都可以谈，人人都可以做，一时间鱼龙混杂泥沙俱下。经过大浪淘沙的一番洗刷，如今剩下的坚持者寥寥无几，这些都是企业文化界的金子。这不是企业文化的悲哀，恰恰是企业文化理性回归的必然结果。可以这样说，现在才是企业文化发展的最佳时期。因为没有了跟风投机者的喧嚣吵闹，真正有思想的人才可以静下心来思考。

其次，是企业文化界文人相轻，山头主义严重，理论界，咨询界尤其如此。一些人做了几个案例，写了几本著作和手册，和一些名人高官合影几次，就自以为了不得了。目空一切妄自尊大，不把别人放在眼里，一副势不两立不共戴天的样子。理论界也是各说各话，互不交流，把自己的观点学说绝对化，攻击诋毁他人的观点学说。事实上出现了典型的两大派，即所谓的学院派和实战派。其实，这些都是没有必要的。企业文化是海洋，是天空，是宇宙，包容的下所有观点学说。没有谁正确谁错误的问题，也没有谁高明谁愚钝的差别。每个人的观点学说，都代表自己的立场角度。企业文化只有彼此借鉴互补，企业文化人只有相互交流学习，才能够成就未来的辉煌。

再次，是企业文化大多走向形式主义，教条主义，保守主义，机会主义。很多企业文化建设，都把90%的投入，放在了10%的企业形象和品牌建设上。而对企业文化的真正功能，却没有耐心去挖掘应用。企业文化与企业战略严重脱节，长官意志老板文化现象突出，上天容易落地乏术，大多变成一本厚厚的手册在那里睡大觉。企业文化建设注重体系化，忽视机制化，忘记了企业文化是一种活的机制。把语句条文当作教条来宣贯执行，完全不顾企业时时变化的客观条件和具体情况。许多人认为企业文化是不可改变的，是企业永恒的不可动摇的信念，所以拒绝任何变革和创新。最为严重的问题是，绝大多数企业文化，都是在咨询公司和专家大师操办下建立起来的，企业完全没有自主能力。离开了这些公司和大师，企业基本上处于束手无策的地位。只能一次次花大钱聘请他们，象翻修房屋一样一次次重建企业文化体系。企业文化赶时髦，乘时尚，什么流行就追随什么，上面怎么说下面怎么做，别人怎么做自己也邯郸学步，完全没有自己的主见，也不考虑实际需要和自身情况，机会主义倾向十分明显。许多企业文化变了味，走了样，不但没有为企业创造实际效益，反而成了束缚企业健康发展的精神枷锁。

最后，是绝大多数企业文化建设和管理，都忽略了一个最根本的基础——企业心态的综合治理。心态是土壤，理念是种子，文化是大树。没有健康良好的企业心态，任何企业文化都是缺乏根基的。尤其是企业老板和主管部门，缺乏一颗对待企业文化的真诚心态，企业文化建设的目的和动机不纯。常言道，心态决

定一切。心正，企业文化就是佛。心不正，企业文化就是魔。种种不良现象已经说明，企业文化事业要继续发展，必须走向第三个新的阶段，即企业文化革新阶段。这个阶段的核心内容，就是新四化——功能化，机制化，现代化，自主化。在这个阶段里，要彻底解决企业文化为什么，怎么用，何处去，谁主导的问题。只有解决这四个问题，企业文化才能继续向前发展。

企业文化新四化的内涵如下：

1、功能化——问题导向，注重实效。目的：纠正克服形式主义倾向

所有企业文化人，都应该真正站在企业立场和角度，以务实的眼光看待企业文化。要以企业重大问题为导向，解决问题的文化才是好文化。首先，企业要掌握一套发现问题的实用工具。通过诊断分析，发现企业最严重最紧迫最现实的重大问题所在，然后具体分析其产生原因和解决方法。通过战略和文化相结合的两手，解决问题创造效益。

2、机制化——变革创新，机制活化。目的：纠正克服教条主义倾向

所谓机制化，就是在企业民主的基础上，建立相应的体制和制度，通过体制和制度的变革，将企业文化落实到企业日常经营管理活动当中。如成立战略文化委员会，实行执行和督导双轨制，设立企业文化督导员岗位等。按照三个有利于等标准，定期或不定期对企业文化进行评价。通过问题-主题-沟通-执行-督导-反馈循环机制，让企业文化真正活起来。

3、现代化——开放包容，与时俱进。目的：纠正克服保守主义倾向

随着时代发展社会进步，信息化渗透到企业经营各方面，企业文化也面临现代化的紧迫要求。现代企业文化要实现内涵现代化，形象现代化，载体现代化，主体现代化，沟通现代化，功能现代化。现代企业文化要开放包容、兼容并蓄，更加强调前瞻性，进取性，开放性，外向性，功能性，实用性。现代企业文化直接面向企业经营实际问题，为企业发展提供解决方案。现代企业文化要与时俱进，始终保持企业的生机活力。现代企业文化也更加强调以人为本，着重自身综合素质和内心真诚觉悟提升。现代企业文化是民主的文化，人的自觉主动主导一切。现代企业文化是一种多样性的文化，从内涵到外延都十分丰富多彩。现代企业文化也是一种崇尚简洁高效的文化，任何形式主义的虚华文章都将被抛弃，而是直接体现在企业经营活动和流程当中。现代企业文化不仅仅追求业绩等硬性指标，更以内心感受和精神价值为最高评价标准。总而言之，现代企业文化是一种划时代的崭新文化。

4、自主化——心态塑造，自我觉悟。目的：纠正克服机会主义倾向

企业要自己掌握“渔”的本领，包括：第一，发现和解决企业经营实际问题的能力。第二，自我提高综合素质和提升整体觉悟的能力。第三，建立、健全、运行和维护企业民主机制的能力。企业文化从业者，要授人以渔而非授人以鱼，从包办代替的角色，转向教练辅导的角色。让企业能够完全自主地建设、管理和革新企业文化。只有企业自己掌握“渔”的本领，企业文化才能防止僵化症，避免一朝天子一朝臣，人亡政息，人走茶凉，企业被外界和他人牵着鼻子走，企业文化盲目跟风的机会主义顽疾。

企业文化革新，就是在以往建设和管理基础上，按照六项基本原则（真诚心，企业民主，与战略结合，双轨制，以实际为导向，三个有利于），以三个有利于为最高标准（有利于优化企业经营；有利于赢得市场竞争；有利于保持生机活力），首先对企业心态进行综合治理，尤其是企业领导和老板的心态，树立现代企业文化观念。

然后是建设企业民主机制，通过体制和制度改造，将企业文化转变为活的机制。第三是通过培训和练习，让企业学会诊断和发现主要问题，从而自主确定企业文化建设主题，有针对性开展企业文化工作。经过多次循环（问题-主题-沟通-执行-督导-反馈），企业即可自主掌握原则和方法。最终，企业完全可以独立自主，完成企业文化三个阶段历程。因此，企业文化革新是针对已经进行企业文化建设和管理，具备相当的理论和实践基础的大型企业客户的。对中小型企业，可以将建设管理、革新三阶段合而为一，直接进行企业文化新四化工作。

第二篇：企业文化,从何革新？

企业文化，从何革新？

原来的文化理念有些用不了，原来的做事方式现在行不通了，员工的凝聚力没有原来强了，企业的文化要进行系统提升了。

某晚，与一地产公司老总喝茶，谈到他公司发展情况，叹曰：经过几年发展，我们公司由原来的单一项目公司发展到如今的多项目、跨地域公司，由原来单一的房地产开发到如今的集开发、销售、物业、信息等综合服务为一体的集团公司，加上现今地产品牌的作用日渐凸出，我发现必须对企业的文化进行系统提升，因为原来的文化理念有些用不了，原来的做事方式现在行不通了，员工的凝聚力没有原来强了。

其实，这个老总的企业文化变革问题是现今很多发展中的企业面临的问题。那么，什么样的企业需要进行文化革新呢？

文化革新企业的类型

引发企业进行文化革新的原因不外乎内因和外因。

内因如公司业务/产品线变化、公司业务范围（地域）发生变化、公司领导人发生变迁等等，这类企业大部分属于快速发展的企业。如上文提到的那个地产公司，由于产品线和业务范围都发生了变化，导致公司的管理、经营方式发生变化，人员构成和思想、理念也跟原来不一样，因此必须进行文化的革新，以适应新的形势。

外因如政策变化、社会观念变化、技术革新、经济发展、竞争环境变化（如竞争加剧）等等，这类企业即遭遇外部环境急剧变化的企业。在外因的作用下，企业为了适应环境、应对竞争，必然会对企业的战略、运营模式、竞争策略等等进行相应的变革，而变革能否成功，关键在战略的执行力，而执行能否到位关键在人员的思想、认知是否到位，而决定人员思想、认知的就是企业文化。因此变革要从心开始，从思想开始，从文化开始。

对于中国企业而言，还有一类需要进行文化革新的企业，那就是发展十年以上但没有系统进行过文化梳理的企业。在中国，10年以上的企业尤其是民营企业非常不易，但是如果发展10多年还是很小的企业就更不易了。民营企业的文化核心基因是老板的思想和观点，而且大部分企业的原始文化基因是：忠诚、勤勉、敬业。然而经过10多年的发展，企业如今面临的环境发生了巨大的变化，企业员工的思想观念也大不同前，企业需要建立的是一种新、特、快、适的文化，对员工的要求就偏向于智慧、科学、专业、沟通等。同时为了凸现企业的品牌形象，必须要建立与品牌一致的员工、服务和文化形象，如果不进行文化的系统梳理，企业的发展必将遇到重重阻力。

那么文化革新的方向在哪里？

优秀企业的文化特征

企业文化革新的目的是为了充分发挥文化应该起到的作用。企业文化的作用既不是万能的，也不应该被低估，但它可以在企业管理中也发挥着其他的东西无法发挥的作用：

一、指引方向，告诉员工企业存在的意义，企业未来将为成为怎样？让所有员工恪守着共同的价值观念，知道哪些是应该奉行的，哪些是不被允许的，从而形成合力，减少冲突，使广大员工为实现崇高的目标而努力奋斗。

二、凝聚人心。“得人心者得天下”，要得到人心就必须首先懂得人心，建立人性化的企业文化。

三、激发潜能。优秀的企业文化让员工勇敢面对承担问题、积极主动思考问题、创新负责解决问题，让员工在团队中学习，在创意中成长。

四、规范行为。制度缺陷，文化弥补。企业内部部门之间、员工之间的职责在制度上难免会有空隙或者是重叠之处，解决的最好办法就是文化。老板不可能时刻监督基层员工，更无法时刻监督跨地域的管理者，让他们积极主动工作的是建立在道德、信仰、职业素养上的文化“软约束”。

五、保障品牌。企业形象对外是品牌，对内是文化。品牌是外部利益相关者长期对企业产品、服务、人员等品牌接触点认知的结果，而提供产品和服务关键在企业的人。企业文化的核心是内部员工，使他们提供一致的、高品质的产品和服务，从而保障品牌的成功。以上是企业文化的核心作用和建设目标。然而，为了弄清企业文化革新的方向，还必须了解优秀的企业或者说成功品牌的企业文化有哪些特征，以此为我们的企业文化革新提供借鉴。

通过对国内外成功品牌的研究，发现他们在文化上有着以下六个共同的特征：

一、有着伟大的梦想

品牌的本质是梦想，梦想是企业经营比“人、物、钱、信息”更贵重的资源。一个清晰的、独有的、能够振奋人心的品牌梦想是企业成功的关键。这个梦想从企业文化的角度来看就是企业的使命和愿景。

伟大的品牌都有着伟大的梦想。耐克“立于体育之巅”、宝马“全力以赴”、沃尔玛“给穷人提供跟富人同样的购物机会”、雀巢“像母亲一样喂养世界”、蒙牛“强乳兴农”„„让全体员工乃至客户、合作商知道并产生认同的梦想才会产生无穷的魅力。企业领导人是梦想的发起人，但是这种梦想不能只停留在领导者的心中。在调研中我们发现一些企业老板说自己的战略和愿景很清楚，但是自己的员工确比较模糊，这样上下就难以形成合力，文化的作用力自然会削弱。

二、以顾客为导向

文化应该为企业发展服务，为企业品牌建设服务，因此必须以客户为导向。以客户为导向就是建立客户导向理念和文化，以客户需求为出发点的预算、计划、控制、管理、经营体系，以此保障客户的利益，实现企业的发展。

以客户为导向必须根据客户的需求和生活形态，确定品牌的形象和价值定位，采用有效的沟通策略，实施高效的品牌沟通机制和沟通渠道、方法，通过内部文化塑造管理好品牌接触点（如企业网站、刊物、宣传片、名片、员工形象、服务、俱乐部等等），使得品牌战略得以顺利实施。

以客户为导向关键是客户实际怎么看待我们，而不是我们以为客户怎样看待我们或者我们希望他们怎样看待我们。

三、以员工为核心

企业文化的核心是人，是内部的员工。只有真正了解、尊重他们的真实需求，了解了他们对企业真实的看法和期望，文化建设和革新才能有的放矢，提出能指引方向、凝聚人心、激发潜能、规范行为、保障品牌的文化体系。

四、企业文化核心价值观与企业品牌核心价值一致

品牌的核心价值定位是我们希望外界对我们品牌长期、一致的认知，而要想真正建立这种形象的品牌就必须通过内部品牌的塑造，用相应的文化来指引、约束和凝聚员工，让他们自发的采取我们和客户所预期的行为。一个老说假话、承诺不兑现的企业不可能建立诚信的品牌，一个奖励创新、不追求创新所犯错误的企业才能保证产品不断推陈出新，逐步建立创新的品牌形象。

五、学习型企业

伟大品牌有一个共同特征就是善于学习，不断创新，与时俱进，对外部环境的变化快速做出反应，为建立学习型企业而不懈努力。

客户是创新的根源。伟大品牌建立了快速、高效的客户跟踪机制，定期对客户进行调研，了解客户对品牌的评价和期望，找到品牌差距，洞察客户生活形态，把握客户需求方向，提前做好满足客户需求准备。

六、责任型企业

伟大品牌讲究伦理，关注社区、国家和民生问题，促进社会和谐发展。英国石油公司BP、壳牌石油SHELL每年都发布《企业社会责任白皮书》，中国地产界中城联盟成立“治沙基金”关注阿拉善盟的绿化和环保问题，当纹川地震后苏州工业园区的网站上大半个窗口滚动播出地震情况，呼吁大家共同救助„„这些企业的形象因此赢得了外部的尊重，也赢得了内部员工的心。

以上六点尽管不是优秀企业文化相同点的全部，但却是最主要的相同点，为梦想建立伟大品牌企业提供了很好的借鉴。

最后，文化革新具体实施的步骤是怎样的呢？

对文化革新企业的建议

根据以上对企业文化革新的分析，企业在进行企业文化革新时可按照以下四个步骤进行：

一、洞察——找到文化的症结

“对症才能下药”。如上文所说，为了最大的发挥文化的作用，必须对企业的文化进行全面的审计，包括：

1、对企业战略进行梳理，并分析战略对企业文化的要求；

2、对文化现状进行分析，并找到历史成因；

3、员工对企业文化现状的评价和期望，找到其中的差距；

4、对企业品牌战略和定位进行梳理；

5、对行业品牌和文化进行梳理；

6、对下属企业文化进行分析，使之与未来的文化体系相融合。

通过以上分析，找到员工对文化建设不满意的是什么？期望是什么？他们真正的需求在哪里？企业的战略、品牌对文化建设有哪些要求？未来文化的方向是什么？原有文化中哪些是要保留的？哪些是应该摒弃的？现在必须做哪些改变？改变过程中会遇到哪些阻力？

弄清楚以上问题就知道未来企业文化建设的方向、难点和解决方法。

二、破冰——让大家动起来

“没有人会拒绝改变，但所有人会拒绝被改变”。解决排斥心理的最好办法就是让他们认同到改变的意义、重要性和紧迫性。为此可以采取以下措施：

1、领导要保持一致意见，并不断宣传、宣贯变革思想；

2、加强培训，提高认识；

3、利用媒体、网站、杂志造势，营造紧张、危机氛围；

4、让大家模拟、体验不变革带来的结果。

这四种方式是最常用，也是最有效、最方便的方式，被广大企业所采用。

三、登高——提升远见的文化体系

在全面系统的文化审计和调研的基础上，设计出独特的企业文化体系。

1、文化体系必须立意高远。必须站在企业战略的角度来看问题，必须适应并帮助公司未来的发展，必须面向国际。

2、文化体系必须实效。文化是为企业的品牌和发展服务，因此企业文化体系必须与企业战略相匹配，与品牌相一致，并用实际来检验文化的效果。

3、文化体系必须全面。文化体系必须包含企业理念系统、行为系统、企业文化推广系统、企业文化组织保障系统等在内的体系。

4、文化体系必须为员工所接受。只有被接受了他们才能认同、才能按照这个文化约定的方式进行执行。

当然，做到以上几点不容易，需要专业的人员与公司相关成员一次次地共同研讨、碰撞。

四、落地——动用一切可以动用的力量

当企业文化体系建立后，万里长征才刚刚起步，随后要动用一切可以动用的力量进行大量的宣传、贯彻工作，以促进新的文化发挥出应有的作用。必须做好以下四个方面的保障工作：

1、领导保障。领导者要努力宣贯新的文化体系，要身体力行，按照新的文化体系要求自己和他人，做好表率。

2、组织保障。建立健全的企业文化管理组织，大家分工明确，把企业文化的触角伸到企业的各个层面、各个部门和角落，让文化落地生根。

3、资源保障。文化建设需要投入相应的资源，包括资金资源、时间资源、领导重视资源等等，保障企业文化的开展。

4、制度保障。必须对企业文化管理内容、各个企业文化岗位职责进行清晰的界定，制定科学的奖惩制度。规范企业文化管理流程并严格执行。

在做好以上四个保障的同时，要科学进行企业文化的推广规划，策划相应的事件，做好培训工作，制作培训和学习材料，让文化在员工心中生根、发芽。

当然宣传推广完并不意味着企业文化更新的结束，而是又一轮新的开始。我们需要定期的对企业文化进行审计，完后对文化体系进行修改、完善、提升，周而复始，从而建立健康的企业文化革新体系。

第三篇：让企业文化落地

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让企业文化落地

作者：

来源：《现代国企研究》2013年第08期

起飞容易，落地难。这是对当今企业文化在中国发展过程中最好的诠释。

不可否认，企业文化已经被企业家视作企业竞争的软实力、核心竞争力，越来越多的具备远见卓识的企业家们开始关注企业中人的主观能动性和情感因素。企业文化固然重要，但只有真正“落地”后才是有用的，才能给企业带来和谐的氛围、高效团结的团队、规范的行为、理想的业绩和良好的口碑。

怎样才能做到企业文化落地？换句话说，如何做到使企业的每一个员工都能够把企业倡导的理念转化为一个个创新的行为和结果。这其实是一个如何实现言行一致、结果导向、执行到位的管理课题。这个课题没有标准答案，可谓是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。本期《现代国企研究》聚焦栏目就企业文化如何落地这个话题进行深入探讨，希望能对为此而纠结的企业家们有所启发。

第四篇：如何让企业文化深入人心

如何让企业文化深入人心

佛教里有六道，即天、神、人、地狱、畜牲、饿鬼。道教里也有六道，即知道、明道、悟道、修道、行道、传道。企业文化是企业成功之道，当属道家之道的范畴，所以企业文化建设也应该有道家的六道。

有人形象地比喻很多企业的文化建设现状是“魂不附体”，也就是企业倡导的文化，与企业实际情况之间差距太大，感觉太不真实。魂不附体有公司和个人两个层面。从个人层面说，就是个人的言行，与企业文化的理念和准则，开起来风马牛不相及。从公司的层面来说，就是不同意看到，公司成员的言行举止负责那些理念和准则。尤其是身居要职的人，如果天天口里宣扬强调企业文化，一定会让员工产生恶感，沦为笑料，严重损害自己的威信和形象。企业只有遵循六道，才能够治好魂 不附体的流行病。

很多企业重视企业文化建设，殚精竭虑地挖掘提炼本企业文化的精髓，用优美的词藻表述企业的使命、愿景、理念、核心价值观等，并花费人力物力宣贯。甚至给高层赋予了传教士，也就是传播企业文化的重要职责，把它与制定战略相提并论。其实提炼和阐述企业文化，至多算是知道和明道的初级阶段。企业不应该仅仅局限于此。

有个很有名的月亮禅公案，讲的是有人问得到禅师什么是禅。禅师一声不吭，举手指着天上的月亮。意思是手指是名相(文字概念)，月亮是实相(事实本身)。拘泥于文字永远不可能了解事实本身。企业文化建设如果停留在理念和原则的提炼和阐述，就是陷入了名相的束缚，员工会云里雾里，不知道企业文化的本来面目究竟是什么。

知道和明道还只是停留在文字概念上，只有上升到悟道的层次，才能看到企业文化的真实面貌，才能领略到企业文化对企业成功、个人发展的真正价值。只有悟道之后，员工的心灵才会真正被企业文化蕴含的能量所触动。

心灵有所触动，未必能持久，所以还需要进一步上升到修道，通过持续强化来加以巩固，也就是佛家所说修炼和儒家所说的“择善固执”。

当企业文化成为发自内心的牢固信念之后，如果不能付诸行动，身体力行，也不能对组织和个人有什么实在的价值，所以还应该身体力行，积极行道。

一个成员在工作中积极主动奉行公司的理念和原则，必然会影响和感染周围的人们“见贤思齐”，不知不觉中起到传道的作用。实际上，以身作则、言传身教可能是最好的传播企业文化的手段。不过，一个已经做到修道行道的人，如果已经“抱营魂载一”，向周围同事主动地讲解企业文化的含义和价值，应该比说教更容易让人信服，更好地引导大家为企业的发展抱团，齐心协力创造美好未来。

企业文化建设，对于个人来说就是分成知道、明道、悟道、修道、行道和传道六个阶段的过程。企业里不同的人，处于不同的阶段。

一个“魂不附体”的企业，大多数人连知道和明道的兴趣都没有，更不用说修道、行道和传道。所以尽管阐述企业文化的标语到处都是，企业文化手册人手一本，但是也看不出这些东西与他们的行为有什么明显的关系。一个“魂不附体”的企业成员，多半是管理层或者领导层的人，就像只会念口头禅的和尚，其实根本不懂得佛学的真谛。这种人对企业文化建设起步到半点好处，反而产生灾难性的破坏作用，让员工对企业文化不以为然，背道而驰。所以一个企业的文化建设是否在实实在在的推进，不在于企业文化的阐述如何的词藻华丽，发布和宣传工作如何地隆重这些表面文章，关键是要看企业有多少人在修道、行道，有多少身居要职的人在此基础上有意识地传道，又有多少人在努力的要知道、明道和悟道。为什么大家要这样做呢？因为企业文化是企业组织和个体成员的成功之道，是员工在企业组织的发展中成就自己的正确方法，遵循企业文化的理念和准则，于公于私都是非常有价值的，而且这种价值是不相冲突的。

如此一来，我们可以把道家和儒家的思想应用到企业文化的研究和实践中来。考虑到企业管理20%靠有形的制度，80%靠无形的文化，而且制度也需要符合文化的基本理念和原则，中西结合的管理应该是潜力巨大了。

第五篇：让企业文化落地生根

让企业文化落地生根——评《企业灵魂》一书

中国企业需要建立符合具有自身生命力且中国特色的管理模式，中国企业更需要基于自身文化环境的企业文化战略管理模式，中国管理咨询需要更适合中国企业植根发展的企业文化理论支持以及企业文化战略管理咨询实践技术。西方管理思潮不断涌向中国，冲击中国企业眼球的是眼花缭乱的各种管理概念走马观花地轮番上阵，我们不禁要问，那些忙不迭地为中国企业推介国外所谓先进管理套路的人们，你们真正考虑过中国企业薄弱的基础了吗？你们是为了借着西式概念炒作自己的名声、卖好自己的书、还是真正为了本土企业的利益？中国企业管理是时候必须要搭建自身特色的足以抵御风险的管理体系了。中国文化博大精深，生于斯而长于斯的本土企业有着脱离不了的传统历史的沉淀，在本土企业借着西方管理技术的壳迅速发展的同时，我们不能不看到在其企业运行的基本管理哲学中，无不充盈着中国传统哲学的思辩模式。中国企业管理有着天然的后发优势，也就是在强大的政策导向中快速成长，并且面临对西方所有管理思想的尽情应用。大部分企业都在极短的时间里经历了生产竞争、营销竞争以及品牌竞争的阶段，并且已经开始在战略和文化上感到迷茫，甚至在战略规划已经明朗，未来的路已经明确的情况下，仍然为如何凝聚人心而困惑不已。中国企业无须重走西方旧路就可以捕捉到文化竞争的硝烟。尽管大部分企业可能尚未交班或者正处于第二代领导人的阶段，尽管大部分企业在急剧发展之中尚未完全消化什么是管理，我们仍然坚持中国企业必须将企业文化放到战略管理的高度上进行重视，否则企业文化管理框架无法搭建，只靠战略的执行以及人力资源的激励，难以支撑未来的国内外竞争。致力于中学为体，西学为用，实证研究与哲学思辨相结合，企图发展出来适合中国本土企业的企业文化模式是应然的使命。中国本土的管理咨询公司作为本土管理模式的开路先锋，必然要承担着研究、发展适合本土企业文化的理论及实践任务。《企业灵魂》是经盛管理咨询文库的企业文化实操丛书的第一本，它强调理论与实践并重，书里将目前国内外最流行的企业文化理论以及相关知识都做了介绍，力求理论体系化，操作实践化，是当前介绍企业文化理论最完善的书籍之一，同时将经盛公司自主知识产权的一部分理论与实践案例都在书中做了介绍，务求读者能够自助掌握企业文化的实操流程。根据目前的企业文化业界，负责任的学者研究仍然侧重于挖掘以西方经济学、组织行为学等理论为基础的研究或者忙于不断深入构建企业文化理论的框架；而CI策划人早已随着CI热的沉寂而得不到中国企业的首肯；部分开拓市场者则在尚未具备企业文化理论理解的情况下，试图从人力资源测评的基础上发展企业文化测量，难以有全面及后继解决问题的能力。广州经盛管理咨询公司作为目前国内最早最权威的企业文化管理咨询专家之一，在丰富的管理咨询实践中不断提升核心能力，引领中国企业文化战略模式的研究前沿，更通过文化与战略、文化与人力资源的出色协同使企业文化由虚入实，落地生根。经盛管理咨询强调战略与文化是高端，只有站在这样的高度才能有足够的底蕴为中国本土企业贡献心力，才能从根本上抓出问题的根源，而不是头痛医头，脚痛医脚。因此一直在努力丰富企业管理咨询全方位的综合知识、能力的基础上探求中国特色企业文化模式的创立，并制定中国企业文化管理咨询的规范，指导中国企业文化战略的实操，以使更多的企业重视企业文化，更多的管理者能够运用企业文化管理工具进行企业文化建设。就目前中国企业的企业文化实施流程而言，仅仅是就流程而流程，在导入企业文化管理咨询的公司中，企业文化实操者仍然感到迷茫。《企业灵魂》的根本立论就在于：企业文化战略实施要深入开展，其关键在于思维模式的转变与提升，因此，在该书的论述之中，叶生博士并不仅仅提出独创中国特色的企业文化管理模型、工具、流程、文案，同时也注重于阐释支撑四大模块背后的管理思维，只有思维的提升才能决定企业文化的升华。《企业灵魂》是极为适合于那些正准备开展企业文化跃升的系统工作的企业管理者们，能够掌握初步的企业文化建设的方式方法。

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