知识经济对高新企业人力资源管理的挑战

第一篇：知识经济对高新企业人力资源管理的挑战

发展与对策研究

知识经济对高新企业人力资源管理的挑战

王绍军

[文章摘要]知识经济条件下，人力资源管理将出现与传统管理方式不同的发展趋势。知识经济是建立在高科技和信息化基础上的经济，它不仅在经济关系和经济结构上发生重大变化，同时也将导致人力资源管理科学和实践的深刻变革。

[关键词]知识经济；人力资源管理；挑战

知识经济时代，知识成为促进经济增长的第一要素。以创造和应用知识为主导的人力资源能力将是知识经济时代竞争制胜的决定性因素。而人力资源管理与开发则成为知识经济时代企业参与市场竞争的首要任务。本文主要针对高新技术企业在知识经济条件下，围绕人力资源开发与管理如何面对挑战的问题展开探讨。

一、知识经济时代高新技术企业管理模式的转变 知识经济是以知识和信息的生产、分配、使用为基础，以创新的精神为主导，以人力资本的高价值运转为特征，以高科技产业和智力产业为支柱的新型经济。正是在这一背景下，一大批高新技术企业应运而生。这些企业经济的增长从主要依靠资金资本的积累转化为主要依靠知识资本的积累，从主要依靠产品的更新转化为主要依靠知识的更新，在很大程度上摆脱了传统企业的局限。知识资本成为人力资本优势的标志，人力资源的价值成为衡量企业竞争力的标志。

1、知识经济时代呼唤知识管理---管理内容知识化

知识经济时代的管理必须把知识最大限度地转化为生产力。它与农业经济、工业经济不同，知识作为第三种资源，将成为经济社会发展的首要资源，成为真正的资本和首要的财富。知识管理的重点是知识的识别、获取、开发、分解、存储和共享，并为其构建有效的途径和机制，以运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。工业经济时代，管理的重点是生产，是增加产品品种和产量。所以，生产环节成为管理的中心，其核心是提高劳动生产率。知识经济时代，管理的重点是知识的研究和开发，其核心是创新。企业管理的重点将从生产管理

作者简介：王绍军男管理系讲师 转到面向市场的知识管理。

2、企业竞争优势的转变---核心功能与物产的分离

进入知识经济时代，高心技术企业竞争的优势不在于其所掌握的有形资产或资金，而在于所能运用的各种无形智能资本与创新能力。当今许多高新企业仅拥有核心功能，其他功能只要不具竞争力，就要被虚拟化，并借用外界力量来进行组合。所谓核心功能，包括企业拥有的专利、品牌、商标和专有技术等属于公司最主要的有形或无形资产。在企业资源有限的情况下，为取得竞争中的优势地位，企业只掌握核心功能，即把对知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部门虚拟化。比较典型的国外企业如耐克、可口可乐等就是这样经营的，它们没有自己的工厂，生产多转移到劳动力成本低的国家进行。

3、管理组织扁平化和管理手段现代化 在知识经济时代，高新技术企业的管理从多层次的金字塔型变为以技术和专业人才为重点的扁平型。由于知识经济中的企业有这样的特征，生产的组织模式不是线性的，不同的行为主体之间的联系加强了，企业、消费者、研究机构等构筑成一个互动的信息交流反馈机制，企业的组织结构、部门之间的关系从垂直或水平型变为平面网络型再变为以知识资本为主体的矩阵型，形成一种以知识为中心的互相联系的网状结构。与此相适应，管理层次上从多层次的金字塔型变为以技术和专业人才为重点的扁平型。这样可以减少指令、报表等在不同职能部门之间的流转，既可以避免信息失真，保证信息畅通，又可以精简机构和人员。

同时，在知识经济时代，由于知识在经济中的作用增强，加之知识的可再生性、可复制性等特点，这就使企业间的竞争、联合方式、市场结构等发生变化。供需双方的关系以及交易的方式、渠道等，都将发生新的变化。随之管理手段也更先进，通过计算机、网络、机器人等手段进行管理。

4、管理更加重视人的主导作用

知识经济时代的管理必须发挥人的创造力。人是社会生产力中最活跃最革命的因素。传统的管理理念习惯于把资本、设备、劳动力、权力视为最重要的组织资源，认为管理就是这些组织资源的内部配置，而对知识的开发、整合与共享没有给予应有的关注，对拥有知识、并知道如何利用知识提高效率的知识工作者没有给予应有的关怀和重视。在知识经济时代，高新技术企业最宝贵的资源不是它的固定资产，而是它的知识工作者。管理所做的一切，就是提高知识工作者的生产率。

二、知识经济环境对高新技术企业人力资源管理体系的挑战

知识经济环境对高新技术企业人力资源管理体系的挑战主要表现于以下几方面：

1、经济全球化的挑战。

经济全球化竞争对高新技术企业冲击最大的不是市场，不是产品，而是对体制的冲击，对人的冲击。高新技术企业只有通过对中外人力资源管理理论的研究和探索，制定出适合新形势和本企业的人力资源管理战略，才能面对全球化竞争，保持企业的发展。如今，很多企业走向了国际，并且在国外建立分支机构，如海尔公司在美国设立了生产厂和研究机构，联想对IBM的收购也意味着它的全球化战略走向了实质阶段，那么加强对国外人力资源管理的研究就变得十分必要。世界经济一体化带来了管理文化的多元化，单一管理模式的局限也必然导致不同地域不同国家文化的融合问题，怎样创造管理环境才能使组织吸引到更优秀的人才？这对高新技术企业的人力资源管理工作提出了新的挑战。

2、协调管理的挑战

高新技术企业的知识管理更强调对人力资源和知识的开发与利用，更强调全员以知识为核心来参与企业的战略，从而促进人力资源、信息、知识和经营过程的紧密结合。知识化使伙伴实行知识分

工，这种相对独立的知识分工对协调提出了更高的要求。一个组织的建立，必然要靠协调和合作，在工业经济下如此，在知识经济下依然如此。所不同的是，在知识经济条件下，这种协调和合作的基础，不是经由上级的命令与控制，而是依靠信任；二者最大不同，在于信任能赋予工作者以命令与控制下所缺乏的自由度。这是一个十分关键性的区别，因为一旦缺乏这种自由度，不管一位知识工作者多么有能力，也将无从发挥，反而变成一个奉命办事的操作或执行工具而巳，这和他们应有的角色可说是大相径庭。所以，高新技术企业管理过程中的协调问题更加复杂和多样化。

3、员工招聘观念的挑战

在进行人员招聘时，传统上注重的是应聘人员的简历、技能及过去经验等因素的作用，但在现代的高新技术企业，很多人并无很好的资历却取得很高的成就，这源于个体所具有的潜能，所以现时的招聘已经由注重资历转变为关注潜力，并且在正式进入企业后只给其很短的适应期，这对于如何迅速深层把握应聘人员的个人潜质和发展特点提出了相当高的要求。在高新技术企业就业的人员大多数都具有较强的内在成就动机，他们关注个人的发展，同时，他们面临着较多的发展机会，所以个人发展和稳定性问题日益明显；如何识别、引导、发展这些人才是一个系统性的工作，需要相应的管理体制予以保证。

4、员工职业生涯的挑战

作为高新技术企业的员工，其职业生涯变得比在传统的组织结构中更难把握和预测，也变得更加不稳定。同时知识经济环境下对知识技能的重视极大地超越对层级结构中职位等级的重视，也导致职位调整和职能变化越来越多并且十分快速，具有动态化特性。员工的能力和进行的业务活动将大体覆盖某一专项领域，工作的常规模式由职位职能变为以项目形式呈现的团队运作，并以个人胜任力评估个人对组织的价值。为适应越来越复杂的局面，员工只得持续增加更多更复杂的训练，培养“多能手”或第二专长、第三专长等技能，这在一定程度上必将影响其职业生涯的发展轨迹。

5、激励管理的挑战

激励的重点由外部激励转向内部激励，从短期

激励转向长期激励。传统上，多数企业较注重外部激励手段的运用，如职位、薪酬或待遇。高新技术企业除对外部激励手段的重视外，更多地关注如何进行内部的激励，如满足员工的成就感、尊重感以及实施员工持股计划等长期激励手段；同时在内外、长期短期两个方向上寻求平衡和激励效果的最大化。在评价员工的绩效时，不仅关注员工的态度或努力程度，越来越强调员工的贡献与产出。员工对企业的贡献有三个层面：战略层面，即建构和规划系统及其运营模式；技术层面，改善和优化原有的系统和模式；实施层面，实现日常运作系统的常规运转。对于人力资源管理者来说，需要在组织层面建立一个开放的系统，使员工在以上三方面所具有的能力资源得到有效的开发。

三、人力资源管理角色的再定位

面对知识经济带来的诸多挑战，高新技术企业的人力资源管理角色必须要有新的定位和因应措施，才能真正适应知识经济的要求有所发展和突破。

1、突出以人为本的柔性管理

知识经济时代的企业人力资源管理应强调自主与协作并存的柔性化管理。从刚性管理向柔性管理转变，产生于日本“丰田管理模式”的柔性管理，在本质上强调的是，根据环境、条件和机会等不可控因素的变化，采取灵活机动的管理策略和措施。柔性管理被引入企业人才资源管理之中，体现了以人为本、以人才为中心的新型人才资源管理理念。与刚性管理不同的是，柔性管理不是依靠刚性的管理制度和命令来管理人才资源，而是在尊重人才的独立人格和个人尊严的前提下，依靠人才的价值实现、个性解放、决策参与，激发人才的创造性，将人才的个体目标与企业目标融合、个人价值与企业价值融合，对人才行为并非采用制度约束，而是以自我约束为主。

2、重视培养创新型人才

培养创新型人才是高新技术企业人力资源管理与开发的重要任务。通过对员工的培训、终生教育，不断提高员工的知识水平和获取、创新知识的能力。创新是知识经济的灵魂，是一个国家和民族经济进步和社会发展的不竭动力。笔者认为，具有国际竞争力的那些跨国公司与国内一些步履维艰的国有企业之间最大的差距，就在于企业创新力上的差距。倘若创新能力上不去，仅靠引进技术和设备，国内企业在国际竞争中将永远处于劣势。知识经济时代是一个人性回归的时代，“以人为本”是一切企业管理活动必须遵循的首要原则。紧紧围绕“人”这一中心，关注每个员工的全面发展，为每个人提供获取知识、技能、成就感和身心健康的各种可能，并使每个人都能最大限度地发挥自己的主动性、积极性和创造性，是知识经济时代企业人力资源开发的根本目的。

3、建立新的人才价值评价机制：

价值评价问题是人力资源管理的核心问题，指通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。为充分调动和发挥高新技术企业员工的积极性、主动性和创造性，必须改变过去那种过分强调精神鼓励，不能为人才的健康发展创造良好的物质和生活保障的片面做法。知识经济时代，人力资源管理的核心就是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现和增殖。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循2：8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们在企业人员数量中仅占20％，却创造了企业80％的价值。这些人形成了企业的核心层，是企业的骨干。价值分配就是通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效的激励员工。这就需要提供多元的价值分配体系，包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。为此，就需要树立知识经济时代正确的人才价值观，建立起适应时代要求的人才价值评价机制，充分利用物质和精神的双重激励，最大限度地挖掘和发挥人才的潜能。

4、加强企业团队文化建设

利用企业文化进行人力资源管理与开发，是企业人力资源管理的“最高境界”，也是企业人力资源管理在知识经济时代的必然要求。导致企业衰败的原因可能有很多，但每一个成功的企业必然得益于一种优秀企业文化的维系和支撑，这是经过无数企业的兴衰成败所证实的真理。处于知识经济时代的高新技术企业不能没有与之相适应的企业文化。企业文化一方面在企业内部营造了宽松向上、催人奋进的氛围，使人才有一个良好的成长环境；另一方面促使员工把个人追求和公司发展目标统一起来，保证人才能量的有序释放，产生强大的整体力量和最大的效益。加强企业团队文化建设，提高员工士气已经成为高新技术企业制胜的法宝。同时为了适应知识经济时代瞬间万变的技术和市场环境，资源管理在知识经济时代的另一重要功能就要从战略设计、培训与发展、评价与激励、组织设计与控制等几个方面入手，为企业成为“学习型组织”提供支持性的氛围和组织保证，从而为人力资源能力的持续成长创造环境和条件。

我们相信处于知识经济前沿的高新技术企业，只要能够与时俱进，充分认识到人力资源管理战略地位的重要性，就能促使企业保持新鲜和活力，从高新技术企业还要成为一个学习型组织。因此人力而极大地提升其竞争力。

参考文献：

［1］ 廖泉文.人力资源管理［M］.高等教育出版社.2003.（7）.［2］ 张诚.知识经济下人力资源开发与管理的十大趋势［J］.江西社会科学.2001.（10）.［3］ 胡君辰.人力资源开发与管理［M］.复旦大学出版社.2000.（8）.［4］ 刘建华.企业人力资源管理咨询与诊断［M］.中国经济出版社.2003.（6）.

第二篇：浅谈知识经济条件下的企业人力资源管理

[摘要] 企业的竞争，从根本上说是人才的竞争，是人力资源开发质量的竞争。从招聘到培训、薪酬,以及到人力资源的合理配置，是一个企业人力资源管理上的主要问题。只有这些问题都处理好了，企业就出现了一个出人才的平台，形成了一个人才脱颖而出的机制。这样就能极大地提高企业的市场竞争力，希望能通过大家做有益的探讨。

[关键词] 市场经济 人力资源管理

在知识经济条件下，一个企业的可持续发展能力、未来获利能力,以及有利的现金流动状况，其决定性因素将不是财务资本的如何殷实，而是取决于一个企业能否拥有高素质的人力资源队伍、良好的管理及团队精神。人力资本所有者所掌握的知识、技术，代表的先进生产力和管理能力，正成为决定一个企业优劣的关键因素。随着全球经济一体化，企业的竞争在告别了“商品短缺”和“圈钱”时代之后，已经走到了人力资源时代。在这一时期中，人力资源已成为一个企业持续发展的重要保证。因此，很多的企业已将人力资源管理提到了相当高的位置。

日本管理大师松下幸之助有一句名言:造人先于造物。看来一个企业并不是真正缺少人才,而是缺少培养人才和挖掘人才的方法和体制。如何建立合理的用人体制,如何进行人力资源管理和开发也就变得尤为重要。从我国企业人力资源管理方面的实践来看，我们的企业并不缺乏管理思想，尤其不缺乏“管理人”的科学思想，缺乏的是如何将这些管理思想转化为规范化，操作化的使用人才、培养人才、挖掘人才的方法和体制。因此，要进行人力资源管理和开发，关键是如何建立规范化，操作化的使用人才、培养人才、挖掘人才的方法和体制，营造一个有利于人才脱颖而出的企业氛围。

一、建立有效的招聘体系

人员选聘是企业进行人力资源新陈代谢的重要手段之一,也是引进外部人才的必经通道。建立有效的招聘体系其实质就是要在招聘过程中明确：什么岗位将需要招聘什么样的人,要在什么时候招聘，需招聘多少人,怎么样招聘到合适的人。创造层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法。人员的招聘可以实行内部招聘和外部招聘。内部现有员工是组织最大的招聘来源，内部招聘有利于提高士气和工作绩效,有利于提升员工对公司的忠诚度。同时,内部招聘也能很好的激励现有岗位的员工不断进步。外部招聘可以利用招聘广告、校园招聘和招聘洽谈会等方式挑选合适的人员,其优点是候选人较为广泛。但外部招聘成本较高，容易挫伤内部员工的积极性,可能还会存在外来员工“水土不服”等现象。

二、建立完善的教育培训体系

立完善的培训体系，员工的教育、培训、发展，包括思想和职业道德教育、文化教育、职前业务培训、在职发展培训等。

培训并不是简单的对企业员工进行授课，而是一个完善的体系。从培训的内容到培训效果的考核到培训的奖罚，每一环节都很重要。完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要，也是企业拥有自身发展需要的人才队伍的重要保障。根据目前公司的培训现状，为了让公司的培训更有效，需要在陪训需求分析的基础，培训专员根据培训的紧迫程度、培训难易程度、培训成本高低等因素，分别列出哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要外聘、哪些可以内训、哪些可以部门自行培训，以及培训费用预算等，制定出培训计划。

三、完善薪酬制度，确保收入分配合理

随着市场经济体制的建立和完善，分配体制作了很大的改变。不同岗位的收入也拉开了档次，以此来激励员工的工作热情，但因责、权、利脱节和长期受计划经济”不患寡而患不均”的思想影响,不但没有起到激励作用，反而挫伤了员工的积极性、主动性和创造性。完善的薪酬体制是公司有效的激励途径,它可以更好地激发员工工作的热情和斗志,全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。

首先，要提供有竞争力的薪酬。有竞争力的薪酬，不仅仅体现在薪酬水平上，更重要的是体现在薪酬结构上。有竞争力的薪酬，最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。其次，要重视内在的报酬。内在的报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样公司就能把员工从主要依赖好的薪酬制度转换出来，而让员工更多地依赖内在报酬。这也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

四、加强企业文化建设

企业文化是企业在经营活动中着力构造而成的，为大部分员工所共享的愿景、价值观等企业本质特征的总和，是企业发展的活的灵魂，是企业个性化的根本体现。企业文化源远流长，但人们对它对企业发展的决定性作用一直没有充分的认识。企业文化对外是一面旗帜，对内是一种向心力，一个企业真正有价值、有魅力能否流传下来的东西，不是产品，而是文化。企业文化是企业生存、竞争、发展的灵魂。

五、合理配置人力资源，实现企业利润的最大化

人力资源的合理配置，首先要预测企业有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。弄清工作岗位的性质很重要，不要盲目的招聘高级人才，否则往往会形成高人才低配置的现象，造成人才的极大浪费，对员工和企业都有损失。通过对岗位和人的双重衡量，将合适的人放到合适的岗位上，从而实现人才的合理配置。人力资源的合理配置可以很好的激励员工最大限度地发挥自身的潜能，它比薪酬激励更有效，是人力资源管理比较高的境界；同时对于挽留高级人才也是最有效的方法。

参考文献：

[1]徐二明着:《国际企业管理概论》.中国人民大学出版社，1995年版

(美)韦恩·卡肖着张续超等译:人，活的资源——人力资源管理.煤炭工业出版社出版，1989年版

曾觉先:浅谈企业人力资源管理与开发.中国建设教育,2006年05期

第三篇：在知识经济下企业人力资源管理面临的挑战思考

在知识经济下，企业人力资源管理面临的挑战思考

近些年，从咨询辅导的较多企业来看，很多企业的人力资源管理现状令人堪忧，人力资源管理还是处在简单的人事管理阶段，虽说建立了一些人力资源管理的机制，但也未得到有效的运行，人力资源管理工作者没有多少专业知识背景，也不具备专业的人力资源管理技能。特别是，现有很多国企里的员工氛围很不健康，员工缺少危机感和企业责任感，只关注个人得失，对现在社会发展对企业的影响毫无感觉，企业的生存、发展的压力只让一些少数高层承担，没有传递给企业员工。而在二十一世纪的现在，已经发展到以知识经济为主的新经济时代，时代讲究创新，社会经济及各方面的发展已不可同日而语，可以说一年一个样，在这样大的环境下，企业的人力资源管理也将发生转变，转变中也将会面临着一些挑战。

管理大师德鲁克说过一句话“建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式”。知识经济形成与发展是一个时代的产物，是一个新型的富有生命的经济形态，是一个新兴的产业，也是一个经济时代的标志；知识经济是以知识为基础核心的经济，是由人创造、生产和使用的。所以，在这个时代，人资源管理如何提高来适应新的局面、跟进新的发展步伐，是我们人力资源管理工作者需要不断思考的问题。在我国，近二十年内，在教育、信息、通信等知识密集型的高科技术产业的迅猛发展下，带来了骤然增长、宽广的就业渠道，也让各投资家对知识、信息等智力成果为基础产生的无形资产进行了大规模投资，引领了电子贸易、网络经济、在线经济等产业的积极发展，也促使了农业产业和传统工业产业知识化的形成。知识经济的发展对社会发展的产业结构进行的冲击，使知识经济形成的产业形态在现有的社会中创造的值价已远远超过了传统的工业生产所产生的产值，甚至形成了主流的新的社会经济秩序。

在新经济的环境中，企业要如何营造富有特色的企业文化？如何的吸引、保留优秀的员工？如何充分调动员工的工作积极性、创造性？如何推动员工发展与企业的发展不断进步、不断超越？相对这些问题，企业人力资源管理将面临着挑战。

人力资源管理在新的经济环境中面临的挑战，主要是体现在社会经济的变化和企业管理的变化。

一、社会经济的变化主要体现在四个方面：全球经济一体化、社会知识化、信息网络化及人口集中化。

1、全球经济一体化。现在全球全融危机的蔓延，没有哪些个国家没有受其影响，在世界以知识为主要形态的金融产业带来了巨大影响，也对传统的工业产业产生了前所未有的冲击，这就是作用在全球经济一体化的作用里。在现今的世界各国和企业里，各国综合国力和企业发展的竞争在很大程度上转化为人才、知识、信息的竞争，全球化的经济与知识产权保护密切联为一体。全球市场无边界、产品全球化的差异与竞争、全球信息资源的共享成了全球经济一体化的主要标志，这就显得企业对人的选拨、任用与开发至关重要。即，如何获得高科技、高知识及复合型的人才？如何激励？如何保留？

2、社会知识化。在新的经济下，学习型的社会也随之到来；知识工作者在企业里的作用也越来越明显，知识能力管理也成为企业发展成败的关键。在美国排名前25家企业和前100家企业中已分别有20家，占80%和40家，占40%已按学习型组织模式改造自己的企业。在现有社会中，持续、认真地学习也将成为每个人在职场中竞争的必然选择。那么如何营造、形成学习型的组织？这是企业管理者和人力资源管理工作者必须要去努力营造与带头实现的。

3、信息网络化。电子网络的发展，使沟通、交流、工作的空间距离感得到了显著的缩小甚至消失，对企业工作者的工作时间及工作方式、方法进行了重新定义，也使企业内部的权力得到了重新分配。在这种情况下，企业信息化的工作建设，显得势在必行。企业如何管理、激励这些技术性、知识化的员工？也是人力资源管理工作者要思考的问题。

4、人口集中化。现在我国农村富余劳动力不断向城市中转移，造成企业员工组成多元化，企业用工形式复杂化。这个时候企业人力资源管理者要如何处理不同类型员工之间与企业价值观的冲突问题？在新的劳动合同法下，企业人力资源管理者如何处理不同类型员工之间的待遇公平问题？

二、企业管理的变化，主要体现在三个方面：企业发展战略的变化、人事管理的变化、组织形态的变化。

1、企业发展战略的变化。企业必须要明确企业要做什么？怎么做？如何获得利润？在社会大环境的变化和企业自身发展的情况下，企业的战略必须也进行相应的调整，来适应企业的发展。企业总的来说是一个利益共同体，它的存在就是要产生利润，但是光从单方面传统的成本削减来增加利润，已不合时宜，企业需要从成本削减战略向收益增长战略进行转变，需要考虑通过产品创新、调整，生产流程优化与改造，品牌营造与培育；需要考虑从原始的资本争夺到市场争夺的转变，从简单的市场争夺向企业人员能力的培养的转变，切实把人力资源当做企业的第一资源来进行开发与利用。

2、人事管理的变化。管理大师德鲁克说：企业管理说到底是人力资源的管理，人力资源管理就是企业管理的代名词。企业人力资源的管理发展到现在，已经历了从人事管理到人力资源管理再到现在的人力资本管理三个历程，从以“事”为中心到以“人”为中心的转变，从把“人”当作是成本到把“人”当作是资源加以开发、管理和利用，在新的经济形式下，更多的是把“人”当作一种资本，通过这种资本的有效利用，来达到创造资本、资本增值的目的，是一种从货币资本向智力资本的转变，是企业发展源泉的变化。但是现阶段，国内企业中，有很多企业还只是处在人事管理的范筹或是处在人事管理向人力资源管理过渡的地步，其中部份行业的国有企业尤为明显。在这种社会发展大的环境下，在企业管理日益先进性、规范化的情况下，从人事管理向人力资源管理乃至人力资本的管理的转变，必须是有意识的行为，也是企业管理者适应变化的必然。

3、组织形态的变化。以知识的创新、发展和应用为主导的新经济时代，在全球复杂环境变化下，企业必需根据企业的发展打破“金字塔”式的束缚，对企业的组织形态进行创新。在新的经济时代，讲究的是一个共赢的时代，任何一个企业无法离开其它企业而独立存在，企业与企业之间需以公平、互惠互利的姿态来进行合作，才能保持企业的长久发展。为了应对市场的变化，企业与企业之间需在一定方式下及一定的时间内结成相应的动态联盟的虚拟组织；为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补，企业与企业之间可以建立相应的合作伙伴关系，在某些领域内采取协作行动，从而取得“双赢”目的。新经济时代的企业，其业务经营模式可以把自身的优势资源用到其核心业务中去，把非核心业务以外包、联合、分立等形式分离出去，这些外包、联合、分立的形式也将成为企业经营中的经常性活动。在信息技术广泛应用的今天，企业的人力资源规划在组织形态的变化和经营活动变化的情况下，可以在全球范围进行配置；并在新的劳动合同法出来后，企业对外包等经济活动形式带来的用工管理也将成为企业人力资源工作者要积极面对的。

在新的经济时代，在社会经济和企业管理不断的发展、变化下，企业必须认识到现代人力资源管理对企业的重要性，必须建立、推动系统的、符合企业特点的人力资源管理各项机制，来应对复杂多变的市场格局，推动企业的基业长青。

第四篇：高新企业人力资源管理与创新

由于入世后高新技术人才短缺等原因，使某些高新企业的人力资源部主管甚至高层领导都自觉或不自觉地陷入这样一种误区：“高新企业既然是以人为本的企业，那么，谁拥有了众多的人才，谁就有一流的企业”。笔者认为：“

谁拥有了一流的人力资源结构，谁就有可能成就一流的企业”。

1)传统企业：以职能为中心的结构

这是一种呈金字塔形分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照产品研发、设计、生产、营销和财务管理等职能划分成部门。

职能型组织结构适合于传统制造业的“工、管、营”分权结构，而高新企业在创业时期的人力资源管理容易沿袭这种传统模式而陷入误区。

“麻雀虽小，五脏俱全”。根据这种模式的要求，无论企业是由几十人、还是数百人构成，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术（工程）部。其中，总经理分工负责人力资源部和财务部的运营；副总经理负责市场部运作；总工程师负责工程技术部门的日常工作。当市场部争取到项目订单后，立刻通过总经理协调，转给总工程师所辖的工程技术部门,按用户的要求进行需求调研、规划、设计、开发、安装和调试，平时“守株待兔”的部门一下子忙乱了套，加班加点做设计方案、竞标……。如遇其他项目投标、紧急的售前支持或者售后服务任务时，工程技术部门的技术支持便难以到位。为此，企业必须具有将近四分之一的工程技术人员储备。这种组织结构的缺点是：内部沟通困难——等级结构使信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；外部反应迟钝——等级结构使人们强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。这种模式显然不能满足高新企业高效运营的要求。

2）高新企业：以项目为中心的结构

“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。美国项目管理专业人员资格（Project Management Professional）认证委员会主席Paul· Grace最近这样断言道。最近几年，高新企业涌现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的人力资源组织结构。

这种结构是根据企业已签或待签的几个大中型项目的要求，把传统的工程技术部门分为几个相应的项目组，设立项目经理，并实行项目经理负责制。对于各个项目所需的人力资源规划和招聘事宜，本着“自下而上”的原则，由项目经理向人力资源部提交人力资源申请表，其中包括岗位需求、对应聘人员的学历、专业、知识结构、工作能力和到岗时间的要求。对骨干人员的招聘，由人力资源部配合项目经理共同面试、甄选和完成。同时，公司总经理授予项目经理辞退项目组员工的权利。这样做一方面提高了项目的运作效率，另一方面也减小了总经办、人力资源部和财务部门的管理工作量和管理人员的总数，从而真正做到“因事设岗，因岗用人；精兵简政，少人高效”，提高了高新企业的劳动生产率。

在这种组织结构中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。项目从公司的组织中剥离出来，作为独立的单元，有自己的企划人员、管理人员和技术人员。有些公司对项目的行政管理、财务、人事及监督等方面做了规定；而有些公司则在项目的责任范围内给予项目自主权；还有好多公司采取了介于这两者之间的做法。各个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目团队拥有完全的人事权力和行政权力。由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。

目前，世界上高新企业发达国家和地区，如美国、欧洲、澳大利亚、日本，乃至印度都采用这种组织结构。入世之后，国内一些高新企业为加强国际竞争力，也已经开始采用这种组织结构，并直接应用于项目的组织管理，见到了一定成效。如某公司在大亚湾核电站的建设中，运用项目管理组织结构和技术使得工程质量优秀、工期缩短了10天，单利息一项就节约了1000万元。

3）初露端倪的、基于“二八定律”的人力资源结构

合理的人力资源结构大多数情况下是根据项目的要求，对项目组成人员进行能力组合。能力组合是指在企业的各个项目组中，不同学历、专业和经验的员工应当有一个合理的分布。

现代高新企业项目管理的决策、经营管理、市场开拓等工作都是一项复杂的系统工程，需要多种知识和技能的横向联合。而在“知识爆炸”时代，任何一个人都不可能掌握众多的科学技术知识和生产技能，需要与不同专业的员工通力合作。比如，一个充满活力的项目组，要有精明的决策者，全面的组织者，踏实的执行者，机敏的反馈者，冷静的咨询者，廉明的监督者，做到“八仙过海，各显其能”。大中型国际招投标项目的决策层中需要经济师、会计师、工程师，还需要市场研究人员；项目管理中需要行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、技术部经理和工程部经理等。此外，还需要掌握不同知识和技能的员工。

现代高新企业管理的理论与实践证明：合理的人力资源结构是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。一个组织的效能，固然取决于人才分子的特性，更有赖于人才队伍整体结构的合理。结构的残缺，会影响组织机构的正常运转；能量的过剩或不协调会增加摩擦和内耗。合理的人力资源结构，不但可以实现“凑”，即能力的简单相加和集中，造成众志成城的景象，给企业内部的员工和广大用户以足够的信心和力量，更重要的是能够使人才分子各扬其长，互补其短，从量变到质变，产生质的飞跃，诞生一种“核力”，一种超过每个人能力总和的新的合力，迅速赶上和超过竞争对手的实力。这是一项不需要新的投资，仅仅通过整合就能获得的巨大财富！

在人力资源结构问题上，犹太人发明的经商“二八定律”很值得我们借鉴：大家知道，在犹太人5000年的历史中，曾经没有自己的国家，到处流浪、深受歧视，尤其是二战期间受纳粹德国绝种式的残酷迫害。但是，犹太人并没有灭绝，反而逐渐发展成为世界上最富有的民族。“美国人的金钱装在犹太人的口袋里”。为什么？他们的生存和发展之道，就是始终坚持经商的“二八定律”——世界上财富的78%永远是22%的人创造和掌握，而78%的普通人只掌握22%的财富。

笔者观察认为：“二八定律”同样适于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任务。因此，企业要保证稳定的人力资源结构，作为老总，任何时候都要保持清醒的头脑，要分析本企业20%的核心成员是谁？他们需要企业给予什么？这些人各有什么样的特点和优势？有什么样的缺点？以便采用相应的政策，通过重点培养和激励这20%的骨干力量，来带动企业另外80%的员工的积极性和创造性，促使他们向20%的骨干力量学习，从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。需要强调的是，这里所讲的20%，即是个常数，又是个变数：作为常数，你必须时刻关注这20%的骨干力量，并不断地加以培养和激励；作为变数，你必须对这20%的骨干力量具备造血机能，不断地补充新鲜血液，使这20%的机能不断地得以提升。所以说，这20%是一个动态的概念。

据悉，国内外一些著名的IT企业如IBM、HP、华为、香港天时软件集团等已经成功的采用“二八定律”来构建自己的精英团队，形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础。其中香港天时软件集团从去年年底开始就率先打破原有的“金字塔型”组织架构，推行“以核心组带

动”的运营机制，取得了明显的效果。

如何根据高新企业的现状和发展需要，整合和调整上述人才结构，这应当是现代高新企业老总和HR主管们的头等大事和永远有创意的话题。

第五篇：知识经济时代人力资源管理新趋势

知识经济时代人力资源管理新趋势

【摘要】：

本文以21世纪，人力资本导向的世纪科技的迅猛发展，特别是Internet网络的普及和计算机技术的应用，正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。当地理和空间不再是障碍，当地球越来越像个地球村，我们已全面进入知识经济时代。在知识经济新时代条件下，全球经济正日益成为一个不可分割的整体，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促进、相互制约的荣衰与共的态势，我国企业面临着文化多元化的冲击以及新的人力资源管理概念与方法的挑战。面对知识经济时代的全新挑战，面对知识给企业代来的巨大价值，面对企业组织开发、流程重组和管理变革等压力，作为知识的创造者和使用者的员工已取代设备、资金等物理资产成为组织的价值体现。

【关键词】：知识经济 人力资源 管理 新趋势 【提纲】

一、知识经济条件下人力资源管理的内涵

1、人力资源管理的发展历程

2、知识经济条件下的人力资源管理的内涵

二、知识经济条件下人力资源管理的变化

1、人力资源管理地位的提升，2、人力资源管理对象的转移

3、人力资源管理模式的改变

4、人力资源管理职能的分散

5、人力资源管理手段的规范

三、知识经济发展对企业人力资源管理提出的新要求

1、知识经济时代企业对创新型人才的需求

2、知识经济时代对企业环境、组织变革的要求

3、知识经济时代对科学人才战略的要求

四、与传统的人力资源管理相比，知识经济时代的人力资源管理必须要进行的调整

1、人力资源管理层次的战略化

2、人力资源管理的网络化

3、营造创新型企业文化理念

【正文】：

21世纪，人力资源导向的世纪科技的迅猛发展，特别是Internet网络的普及和计算机技术的应用，正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。传统的以大量消耗原材料和能源为特征的工业经济，正在逐渐丧失昔日的荣耀，一种全新的基于最新科技和人类知识精华的新经济形态，已显出勃勃生机，并展现出其非凡的潜力。当地理和空间不再是障碍，当地球越来越像个地球村，人类社会的发展也随之进入瞬息万变的知识经济时代。在知识经济新时代条件下，全球经济正日益成为一个不可分割的整体，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促进、相互制约的荣衰与共的态势。知识经济的悄然兴起可以说是一场无声的革命，它对我们现有的生产方式、经营管理乃至领导、决策等活动，都将产生重大的影响。认识到知识经济正在兴起，对决策者来说至关重要。面对知识经济时代的全新挑战，面对知识给企业代来的巨大价值，面对企业组织开发、流程重组和管理变革等压力，作为知识的创造者和使用者的员工已取代设备、资金等物理资产成为组织的价值体现。知识经济的发展引发了剧烈的社会变革，人力资源管理的重要性在进一步增强，在未来的人力资源管理中需要新的思维来应对这种深刻的转变。

一、知识经济时代人力资源管理的内涵

人力资源，也称“人类资源”或者“劳动力资源”、“劳动资源”，是指一定范围内的人所具备的劳动能力的总和。这种劳动能力，构成了其能够从事社会生产和经营活动的要素条件，是一种社会经济活动的客体。一个社会的人力资源，由下列八个部分构成：（1）处于劳动年龄之内、正在从事社会劳动的人口，他占据人力资源的大部分，可称为“适龄就业人口”。（2）尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口，即“未成年劳动者”或“未成年就业人口”。（3）已经超过劳动年龄、继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动者”或“老年就业人口”。（4）处于劳动年龄之内、具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，这部分可以称为“经济活动人口”。（5）处于劳动年龄之内、正在从事学习的人口，即“就学人口”。（6）处于劳动年龄之内，正在从事家务劳动的人口。（7）处于劳动年龄之内、正在军队服役的人口。（8）处于劳动年龄之内的其他人口。

1、人力资源管理的发展历程

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。由此可以看出，人力资源管理的本质是对人的组织与管理，从这个意义上讲人力资源管理的历史渊源可以追溯到非常久远的年代，甚至可以说自从人类社会出现人力资源管理就已经存在。近代意义上的人力资源管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，伴随着经济模式的不断发展和转变，人力资源管理也由单纯关心产出和效率，逐渐发展演变为现代意义上以人为本的管理。

（一）科学管理阶段

在这一阶段，人力资源管理实质上是对劳动的管理，以泰勒所提出的科学管理理论为代表，认为最佳的管理方法是任务管理法。一直沿用至今的定额管理、标准化、差异计件工资制等管理方法均来自于泰勒的理论。早期人力资资源管理理论的发展催生了第一个专门的人事管理部门。

（二）人际关系阶段

这一阶段的最重要的是霍桑研究成果，他的研究表明，员工的生产力不仅受到工作方式设计和员工报酬的影响，而且受到员工的感情、情绪和态度受到工作环境的强烈影响，它包括群体环境、领导风格和管理者的支持等。他强调对员工的关心和支持、增强员工和管理人员之间的沟通。他们认为对员工的尊重将会提高他们的满意度和劳动生产力。

（三）组织行为学阶段

这一阶段主要是针对激励理论的研究，以马斯洛的需求五层次理论为代表。他的理论吸收了工业心理学、管理科学、人际关系学等理论的合理之处后，形成了组织行为学。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理扩展到了对群体与组织的整体研究与管理。

2、知识经济条件下人力资源管理的内涵

知识经济的最大的特征在于人力等无形资源已经取代了实际的物质资源成为最重要的生产要素。在知识经济条件下，最重要的资源是人才，人才已经成为现代企业最重要的生产要素，是生产力中最活跃的因素。这就对人力资源管理提出更高的要求，它必须是动态的，而且是前瞻性的，是指导实践工作的。只有对人力资源管理进行新的定位，从后台走到前台，才能真正使人力资源管理成为整个企业管理的轴心。因此在知识经济条件下的人力资源管理就有了新的内涵：

1、知识经济时代是人才主权时代。

2、员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。

3、人力资源管理的重心是知识型员工。

4、人力资源管理的核心是人力资源价值链管理，它包括招聘、使用、考核、培训、开发等一系列的管理工作。

5、人力资源管理在组织中的战略地位上升和管理重心下移。

6、企业与员工关系的新模式：以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。

7、人力资源管理的全球化、信息化趋势日益明显。

8、沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能，将成为人力资源管理的新准则。

知识经济时代的人力资源管理首先应该重视人力资源规划、绩效考评、知识型员工管理、薪酬管理等方面的内容，人力资源管理具体内容包括：一是进行招聘和录用，即什么岗位用什么样的人；二是确定薪酬和福利，即根据贡献大小进行公平分配；三是进行考核和奖惩，即量化考核标准，奖惩并举；四是进行培训和晋升，即为员工提供职业生涯发展之路，并提供发展机会；五是合理处理冲突和有效激励，在人力资源管理过程中，冲突时刻存在，处理不好就会出问题，正面引导和激励是必要的。

二、知识经济条件下人力资源管理的转变

21世纪，人类进入了知识经济时代。知识及知识管理日益成为企业核心竞争力的内核，人力资源管理也正经历着前所未有的挑战与冲击，呈现出一些新趋势。具体可以概括为以下五个方面：

1、人力资源管理地位的提升

在知识经济时代人力资源管理的地位已经提升到了战略性的高度，人力资源管理已不再只是人力资源部门内部的事务，日益成为包括其他管理人员、企业决策层和内部员工的“全员管理”模式，这种模式已成为企业中的基本组织单位。同时，人力资源管理的从业人员日益专业化、职业化，由事务型向专家型转变。他们不仅需要对商业有深刻的认识，而且需要擅长组织设计和组织变革，需要具备一定的分析能力和人际关系能力。人力资源管理不再只是企业发展战略的一个执行者，已从仅维持辅助的事务性层面，逐步上升到获取竞争优势的战略性层面，在参与甚至主导企业战略的决策过程中发挥至关重要的作用，人力资源管理已经从职能战略日益提升到公司战略和经营战略的层次，在知识经济时代人力资源管理日益成为企业在严酷竞争中取胜的法宝。

2、人力资源管理对象的转移

在知识经济时代，知识型员工的队伍不断壮大，使人力资源管理的重心从原来对资源可用性的重视逐渐转向了对知识型员工发展性的重视，建立以知识和知识员工为中心的人力资源管理体系成为一种新趋势。越来越多的企业已开始加强对知识的管理，组织学习的有效性和知识的贡献率成为衡量人力资源工作绩效的重要标准。正如卢斯卡所说，只有拥有专业化智力资本的人力资源才是推动经济增长的真正源泉。在知识经济条件下，知识的生产、传递及更新速度急剧加快，运用知识推陈出新的创造能力成为决定企业生死存亡的关键因素之一。拥有较高智力资本的知识型员工仅占员工总数的20％，却创造了80％的财富，使其毋庸置疑的成为人力资源管理的重中之重。因此，在知识经济条件下，人力资源管理的对象已经转变为创造知识、传播知识以及应用知识的知识员工。

3、人力资源管理模式的改变

在知识经济条件下，随着人力资源管理的重心逐渐向知识及知识员工转移，传统意义上的金字塔式、刚性的人力资源管理模式已经不能适应这种新的趋势，日益被“柔性化管理”所取代。“柔性化管理”是指在企业员工素质日益提高，领导者与被领导者的知识鸿沟日渐缩小的情况下，企业与受聘者的关系，从契约演变为盟约关系，并结成利益共同体，管理方式向网络型扁平化方向发展，它的本质是以人为中心的方式去开发和管理人力资源。它的最大特点是：依靠人性解放、权力平等和民主管理，强调从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造性，使员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的平台，从而提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感，并逐步形成企业全体员工的共同愿景。“柔性化管理”作为一种反应敏捷、灵活多变、崭新的人力资源管理模式，有助于实现组织的“和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性”，将成为知识经济条件下，人力资源管理的新模式。

4、人力资源管理职能的分散

在知识经济条件下，现代信息技术迅猛发展，它在人力资源管理领域的应用直接导致了人力资源管理的虚拟化。它使人力资源管理开始借助“外脑”来整合企业的资源，这是一种超常规的管理方法，主要目标在于突破企业间有形的界限，弱化具体的组织结构形式，以达到全方位利用资源的效果。在知识经济条件下，伴随着日益激励的商业化竞争，企业为谋求生存和发展，就要不断研究新技术、开发新产品；但是企业因自身规模所限，高级人才严重不足，仅靠自身力量难以赢得持久的竞争优势。因此，在企业间形成了“共脑集智”活动，“知识联盟”、“战略联盟”等新的管理形式应运而生，企业通过借助“外脑”进行优势互补的人力资源整合，增强综合竞争力。

5、人力资源管理手段的规范

传统的人事管理更多的依靠个人的直觉和经验，尚属于经验管理时代的方法。知识经济条件下的现代人力资源管理应该是科学管理，管理手段应该趋向于制度化，由人治走向法治。要在严密的科学分析基础上建立一整套严谨的、规范的、科学的人力资源管理制度，并要树立制度的权威性。可以将基于互联网的技术应用到人力资源管理中来，使管理流程化与自动化，实现现代科技与人的完美结合。使人力资源部门从提供简单的人事管理信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案，建立支持人力资源部门积累知识和管理经验的体系。

三、知识经济发展对企业人力资源管理提出新要求

知识经济作为一种全新的经济形态，其特征是创新化的经济，是网络化的经济，是持续化的经济，是知识化的经济。具有知识的人力资源即人才资源是知识经济的主体。知识经济时代所需要的人才不同于工业经济时代，劳动者不再只是直接处理劳动对象，还要处理有关生产过程不断变化的信息。人力资源已经超过物质资本和自然资本，成为创造经济和财富的源泉，它已经被全世界的政府、企业和各种组织作为提升竞争力的核心武器。当我们面对知识经济时代的到来，并迎接其挑战的过程中，重新审视和确定企业人力资源的开发和管理有其重要的战略意义。知识经济发展对企业人力资源管理提出的新要求主要表现在以下几个方面：

1、知识经济时代企业对创新型人才的需求

创新是知识经济时代的主题．知识经济是创新化的经济，它需要的是具有创新性思维，能够创造性地解决问题的具有创新能力的人才。是科学的世界观、正确的方法论、广博的知识结构以及坚忍不拔、勇于探索的毅力等因素的有机结合。在知识经济条件下要求人才应该具有综合的研究、判断、逻辑推理能力，高度的创造意识和创造能力。在知识经济时代产品的知识含量增加，而知识产品的生产，最重要的生产资料不是设备和工具．而是人的知识能力，特别是人的创造能力。商品的价值也不再是劳动者的体力的简单转化．而是劳动者知识的转化。所以一切劳动者必须有较强的创造能力。唯有创新，包括技术创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持知识经济的竞争力。

2、知识经济时代对企业环境、组织变革的要求

知识经济时代企业竞争的重点逐渐转向对人力资源的争夺，企业对人才争夺的竞争越来越激烈，而人才自身又面临着前所未有的宽松、自由的选择。如何选拔合格人才，保持现有人才队伍的稳定以及吸引优秀人才，成为企业人力资源管理急待解决的难题。同时，随着信息技术的普及和应用，改变了传统的时空观念，使企业组织结构扁平化成为可能，对企业人力管理方式产生了重大的冲击。网络技术的发展使指挥千里之外的员工也如近在咫尺，这样使原来维持企业正常运作必需的中间环节或中层管理者逐渐成为多余。这种扁平化企业组织结构的趋势的出现，需要企业授权给较低层次的员工决策权，进而提高企业的竞争力。在扁平化组织的结构中，创造性的工作愈发重要，参与性管理的色彩更加浓厚，人才对工作自主权的要求以及追求自我价值实现的需求也更加强烈。显然，传统人力资源管理已经不再适合人才对工作和生活环境的质量要求，它会扼杀人才的积极性与活力。

3、知识经济时代对科学人才战略的要求

作为知识经济时代的企业，树立人本管理导向不仅是时代提出的变革要求，而且也是自身经济发展合理性的考虑。因此企业管理者要把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在重要位置，更加注意人的潜能和能力的提高与人的全面发展，努力营造鼓励人才工作、生活的良好环境，使人力资源的活力充分迸发。在以人为本的科学人才战略要求下，企业要变革旧有的人力资源管理体制，增强人本观念，大力营造有利于人才成长的体制、机制和环境。改革各类人才的评价方式，建立以业绩为核心的各类人才评价指标体系。建立公平、公开、竞争择优的人才选拔使用机制。“以人为本”的企业管理思想，还要努力培育共同的企业文化意识，使企业的发展同经济和社会环境的现实相吻合。企业的用人制度要充分考虑到员工的个性习惯和企业的包容性、创造性．并使其贯穿于每一位员工的言行中，营造出企业共同的文化价值观和行为规范。

四、与传统的人力资源管理相比，知识经济时代的人力资源管理必须要进行的调整。

知识经济时代对人力资源管理的新要求，给企业提出新的挑战，人力资源管理的角色不再是被动的工作，而是主动地协助企业寻找最佳的人力资源配置、组织型态和管理模式。为适应知识经济时代的新要求，人力资源的管理必须进行以下调整：

1、人力资源管理层次的战略化

首先，人力资源管理应该得到企业高层管理者的高度重视，人力资源管理必须与企业战略结合起来。企业的人力资源管理需要逐步从作业性、行政性事务中解放出来，从维持和辅助型的管理职能上升为具有重要战略意义的管理职能。企业人力资源管理部门要从原来的非主流的功能性部门，转为战略经营业务部门的战略伙伴，从企业经营战略的一个执行者转为战略的参与者和制定者。在管理过程中要注重管理层和战略层的人力资源管理活动。所谓战略层的人力资源管理指如何根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标；管理层的人力资源管理指如何获取和分配人力资源，以保证战略规划的贯彻落实；而操作层的人力资源管理则是根据管理层人力资源管理的计划所进行的日常操作。对于企业来说，操作层、管理层和战略层的工作必须同时并重。人力资源管理还必须在职能上扩展，应该承担组织变革与发展、组织结构设计、组织文化建设、高效团队建设等职能，并不断进行人力资源管理职能的创新以保证人力资源管理能够为企业的发展提供有效的支持。

其次，要建立起动态发展变化的人力资源管理模式，这既体现在对员工生命过程的纵向管理．使人员的选拔、录用、培训、考评、薪酬奖惩和退休保障等有机地联系起来，也体现在横向上跨越企业内部部门分割的局限，将内部人员作为一个整体进行统一管理，将员工的发展与企业的发展紧密的结合起来。让员工与企业共同承担风险的同时也让个人能够分享企业的成果。最后，要建立一种让员工能够在既定的战略方向上完成工作业绩，并获得相应劳动报酬的奖励制度。这种奖励制度既要适合公司的发展又要与个体的业绩挂钩，使个人与企业同成长。这种全方位、有效的激励制度也是人力资源管理的关键之所在。

2、人力资源管理的网络化

在知识经济时代，许多项目只有通过合作的方式才能实现共赢。知识经济时代本身就是一个合作的组织，企业是链状供应，银行是网状服务，信息是网上共享，创新是网上协作，网络化的人力资源管理系统是应用先进的软件，结合企业现有的硬件条件和网络技术发展而成的新的人力资源管理手段．是网络技术与人力资源管理技术的结合。人力资源管理手段的网络化除了需要相应的硬件和软件设施外，还需要由人力资源管理部门和开发方共同组成项目小组，并对企业业务流程进行整理，使企业“流程再造”成为可能。再通过人员培训、系统维护和规章制度的制定，给管理系统的运作提供人员基础和组织保证。网络化的人力资源管理，利用信息化技术给企业的人力资源管理搭建了一个标准化、规范化、网络化的工作平台，不仅改变了广大员工个人的生活和工作方式，而且增强了员工与公司之间的联系和协作，让企业各级管理者与普通员工都参与到人力资源管理活动中来，借助于集体的力量和他人的力量，更好地发挥自己的力量，取得事业的成功。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。

3、营造创新型企业文化理念

新经济时代的企业文化必须重视在企业内部知识的分享、学习和创造．形成一种带有激励色彩的开放性文化，使个人的技能和经验得以合成组织的系统知识。企业应致力于创造一个激励型、充满创新气氛的开放环境，以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望．提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑，不断思考和创新，企业为此可能承担一定风险，但企业的这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性，增强员工的竞争能力，并会以此吸引大批优秀人员。企业人力资源管理的重心要遵循2：8规律。即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们在企业人员数量中仅占20％，却创造了企业80％的价值。这些人形成了企业的核心层，是企业的骨干。价值评价问题是人力资源管理的核心问题．指通过价值评价体系及评价机制的确定．使人才的贡献得到承认。使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，真正才华横溢的人才，往往是充满个性而难以驾驭的，在企业的人才管理中要照应到这一特点。给予企业人才以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，从而体现出个人的利益与企业发展密切相关并因此产生强烈的责任感和成就感。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提高企业经济效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。同时企业应运用组织的共同价值观和经营理念。依靠共同的信念，信任员工、尊重员工、依靠员工，把员工放在管理的主体位置，围绕着充分利用和开发人力资源而展开管理活动。从而实现人的全面和自在的发展。为此，企业应设立可以激起人们奋斗精神、愿为事业共同努力的同标，包括短期目标和长期目标等，使企业的目标和员T的发展达到一致。在这样的创新环境下，企业的发展才能适应时代的需要。

在21 世纪的知识经济背景下，人力资源成为企业发展的最活跃、最积极的要素之一，人力资源管理部门也已经逐渐由功能性部门转变为企业经营业务部门的战略伙伴，更多地从事战略性人力资源工作。人力资源能否为企业的生存和发展提供必要的优势，完全取决于企业对人力资源的管理。随着我国经济逐渐的融入到世界经济的体系中，我国的企业也随之加入到国际的激烈竞争中，企业只有在这快速而剧烈改变的竞争环境中进行人力资源管理的创新与变革，才能为企业创造财富并保持竞争优势，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。党的十六届三中全会首次提出“以人为本，全面、协调、可持续”的发展观，对发展提出了全新的理念。对于人力资源的管理也应树立科学的发展理念，树立“以人为本”、全面发展、协调发展、可持续发展的理念，这也正是科学发展观在人力资源管理中的内在要求。目前，越来越多的管理者认识到，人力资源的有效管理和利用，是企业不断获取竞争优势的有力源泉之一，特别是在知识经济条件下，企业掌握和运用的各种生产要素中，土地和资本的作用正日益下降，而掌握科学技术的劳动力这一要素的作用和重要性越来越突出。正如新加坡内阁资政李光耀所说，“在知识经济时代，人才是创造财富的最缺少和最珍贵的资源”。能否真正实行“以人为核心”的管理已成为决定企业成败的关键。

参考文献：

【1】唐静．知识经济时代企业人力资源管理创新．商业时代，2006 【2】冯慧卿．论新经济与人力资源管理的创新．经济师，2007 【3】王向红，张洁．浅论新经济条件下的人力资源管理．经济论坛2007 【4】杭广社．现代人力资源管理的内涵及其发展趋势．人才资源开发，2006 【5】吴班双．人力资源管理发展的4个趋势[J]．管理与财富，2006