现代企业管理中的企业文化论文报告

第一篇：现代企业管理中的企业文化论文报告

现代企业管理

论文报告

论文题目：论企业文化在现代企业管理中的作用

学生姓名：

专业：材料成型与控制工程

日期：年月日

华 北 水 利 水 电 学 院

论企业文化在现代企业管理中的作用

论文摘要：为什么有一些企业长盛不衰，而有些企业昙花一现?通过比较发现长盛不衰的企业与昙花一现的企业区别不在于所谓的竞争战略上，也不在业务安排上，而在核心竞争力上，企业的核心竞争力就是企业文化。

21世纪，随着知识经济和经济全球化的快速发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。在这种情况下，对新形势下企业文化的研究、运用和实践显得尤为重要。企业文化建设作为文化管理的核心，在现代企业管理中已占有重要地位。

所谓的企业文化。理论学者认为，企业文化是伴随着机器化大生产和社会文明的不断进步而产生和发展起来的。当以工作强度、工作数量和工作时间衡量劳动力价值的传统管理方式引发管理者与被管理者的矛盾冲突日益加剧的时候，越来越多的人开始思考凝聚人心的精神力量。以人为本的企业文化建设开始在人的心灵中扎根并成为凝聚力量、创造奇迹的重要文化现象。美国麻省理工学院教授爱德加•沙因（EDGAR•SCHEIN）认为，企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则。约翰•科特和詹姆斯•赫斯科特认为，企业文化是一个企业中各个职能部门所信守的共同的文化现象，尤其是高层管理者共同拥有的企业价值观念和经营实践。在借鉴诸多理论学说的基础上将价值观、道德、生活习俗、思维方式等元素加以重构，归纳出企业文化的精神内涵。笔者认为企业文化首先是一种管理方式，这种管理方式是通过社会生活习惯和人们普遍心理与企业生产经营相结合的实践形成的。全体成员共同认知和自觉遵守的行为规范和准则的总和。

企业文化的内涵

企业文化的表象性。企业文化的表象性也叫企业的表象文化，它是企业文化的物质化体现，是看得见摸得着的特征。其首要内容是企业生产的产品和提供的服务，其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等。它是由企业员工创造的产品或服务以及各种物质设施等构成的器物文化。

企业文化的群体性。企业文化的群体性又称为企业群体文化，是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化及群体影响，包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动等。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。

企业文化的规则性。企业文化的规则性又叫企业的规则文化，主要包括企业组织领导、企业组织机构和企业规章三个方面。企业领导的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化发展的舵手和旗帜。企业组织机构是企业文化的载体，包括正式组织机构和非正式组织。企业规章是企业在进行生产经营管理时所制定的、起到约束和规范作用的各项规章制度或条例。三者

有机结合构成企业文化的制度性特征。

企业文化的精神性。企业文化的精神性又被称为企业精神文化，它是企业在生产经营过程中长期积累形成的，被全体成员认同和遵守的价值观，是企业特有的价值取向和行为判断。它是企业文化特有的气质，囊括了企业经营哲学、道德标准和企业风貌各个方面，在整个企业文化体系中处于核心地位。

企业文化的特点

企业文化的独特内涵决定了企业文化具有内在影响、群体认同、相对稳定和连续及独特性等特点。

内在影响。企业文化一旦形成就直接影响员工的价值判断和行为取向。每个员工只有按照企业认同的价值观和倡导的企业文化去行为才能融入这个集体，而且大家互相监督，互相影响。

群体认同。企业文化对员工的熏陶、感染和引导，使企业员工产生对企业目标、行为准则及价值观念的“认同感”，自觉地按照企业的共同价值观念及行为准则去工作。它对员工起作用主要不是依靠规章的约束，而是建立在自我认同基础上的约束。

相对稳定和连续。企业文化是随着企业的诞生而产生的，独特企业文化的形成不可能一蹴而就，其一旦形成则具有相对稳定和连续的特性，即不会因为日常细小的环境变化而发生改变。这是企业文化区别于其他管理方式，影响企业发展的关键所在。

一、企业文化是企业管理的核心内容之一

管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力、财力和信息等资源，以期更好地达到组织目标的过程。现代管理理论认为，管理的对象包括人、财、物、信息、时间五个方面。其中，人在管理中具有双重地位：既是管理者又是被管理者。管理过程各个环节的主体都是人，人与人的行为是管理过程的核心。

“以人为本”是现代企业管理发展的趋势。企业文化管理正是顺应这～趋势而诞生的一种崭新的管理理论，其中心思想就是。以人为本”。因而，它就自然地成为现代企业管理的重要组成部分。一个企业，其物力、财力、信息资源是有限的，而人力资源的开发则永元止境，人的潜力发挥出来了，物力、财力、信息资源可以得到更好地利用。海尔、联想等优秀企业坚持。以人为本”的管理，建设成了良好的企业文化，依靠优秀的员工队伍在市场竞争中获得了显着的优势，这首先归结于它们具有优秀的企业文化作为指导。

二、企业文化是企业竞争力的重要源泉

企业文化建设就是企业在具体的历史环境及条件下，将人性化的理念与商业的操作成功地融为一体转化成具体的奋斗目标和行为准则，形成企业员工的精神支柱和精神动力，为企业的目标而努力。建设企业文化的实质就是建立企业内部的动力机制，这一机制的建立，使广大员工自觉地把个人目标融入到企业目标中来。在市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的统一目标，就不能

形成强大的竞争力，也很难在竞争中求得生存和发展。传统的管理方法都是靠各种各样的政策来引导员工去实现企业的预定目标，而合适的企业文化会使员工在潜移默化中接受共同的价值观，由此形成的竞争力也更持久。联想的核心理念是把员工的个人追求融人到企业的长远发展之中”，它的企业精神是。求实、进取、创新”，它的做事原则是。撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了等。企业文化的价值观被企业员工认同后，会成为一种粘合剂，从各方面把员工团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力，员工对企业产生强烈的归属感，与企业同呼吸、共命运。良好的企业文化能使员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应，形成共同的价值观，这足以胜过任何规章制度和行政命令。员工在人人受重视、受尊重的文化氛围中，获得极大的心理和精神满足，会自觉树立对企业的强烈的主人翁责任感，有了这种责任感，员工就会进发出元穷的创造力，为企业发展献计献策、不断创新。企业文化的作用正是通过激励来满足人的精神需要，使人产生自尊感、成就感，从而调动人的精神力量

三、企业文化要与时俱进不断地完善

企业文化建设并不是终身不变的，它要与企业的发展状况，外部环境联系起来，不断地建设和改进，只有这样，才能充分发挥企业精神在企业发展进程中的积极促进作用。建设适应时代和企业自身发展的，富有特色、个性鲜明的优秀企业文化，是一项长期的、艰苦细致的工作，要及时地予以发展和完善，扬弃旧的企业文化，创造新的企业文化，只有这样，才能促进企业的不断发展进步，才能在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。

进入二十一世纪，我国经济社会发展进入到一个新的历史时期。从社会政治层面，“三个代表”重要思想、坚持科学发展观确立了建设社会主义先进文化方向的战略方针。企业文化作为其中的一部分，获得了空前的发展空间。在经济发展层面，我国加入世界贸易组织后，我国经济更加融入到了日益发展的全球经济一体化进程中。中国企业要参与国际市场竞争，实施“走出去”战略，在经济全球化进程中取得更加主动和有利的地位，迫切需要通过加强企业文化建设等途径，不断增强和提升企业的国际竞争能力。在经济管理层面，国有资产管理改革和企业法人治理结构的不断深入，企业市场主体地位更加清晰和明朗。企业的自主竞争意识和发展意识更加强烈，企业文化建设的自觉性和主动性不断增强。

知识经济时代已向我们走来，这是社会进步的一个大趋势，企业文化是把企业各类人员凝聚在一起的精神支柱，是企业把各种资源有效整合、形成强大竞争力的无形之手，是企业之魂，是企业长盛不衰的源泉。

第二篇：现代企业管理论文报告

现代企业管理

论文报告

论文题目：西安杨森

学生姓名：

学号：

专业：

导师姓名：

日期：年月日

河南机电高等专科学校

强生“信条”的核心是人本。

——西安杨森公司总裁罗健瑞

人与文化的和谐

——西安杨森的人力资源管理

英雄出名门

当您看到西安杨森的案例出现在本书时，也许您的第一反应是：“西安杨森与世界 500强有什么关系？”

说来话长。西安杨森成立于 1985 年 10月，是中外双方经过长达 3 年的谈判才得以达成合作协议的产物。合资中方为陕西医药工业总公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业总公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西医药工业总公司为代表，外方为比利时杨森制药有限

公司。总投资额 1.9 亿元人民币，注册资本比例为外方占 52%，中方占 48%，合资期限 50 年。

年代初，当中央电视台广告节目中第一次出现“西安杨森”这一响亮的名字时，人们除了从广告内容得知它是一家制药企业外，对公司其他情况所知甚少。几年来，人们逐渐对它有了一些了解，知道它是与比利时某公司的合资企业，但对它更详细的情况却不太了解。

关键就在于这家比利时公司。西安杨森的直接外方是比利时杨森公司，它以发明新药闻名于世。到 1997 年底，杨森公司已经成功研制出新药 80 多种，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。该公司创办于 1953 年，于 1961 年加入美国强生公司（Johnson ＆ Johnson），因此西安杨森是美国强生公司的二级子公司。实际上，美国强生公司一直视西安杨森为自己的子公司，西安杨森也一直以强生集团成员自居。

强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理、处方药品和医疗专业产品的企业，迄今为止在世界上 50 个国家拥有 168 个子公司，在 150 个以上的国家销售产品。1998 年，它在全球的销售总额为 226.29 亿美元，列《财富》世界 500 强第 150 位。目前，包括西安杨森在内，强生在中国有 7 家合资和独资企业。西安杨森则发展成为目前我国规模最大、品种最多、剂型最齐全的医药企业，早在 1995 年，其销售额就达到 12.8 亿元，上缴税金 2.4 亿元，还曾两度摘取全国十大最佳合资企业第一名的桂冠。可谓英雄出名门。先看看西安杨森在进行人力资源管理时是如何将公司文化与员工心理特征紧密结合起来的。西安杨森首先在培训时将企业文化融入培训全过程，在提高员工能力的同时增强了员工对企业文化的认同感，为在人力资源管理中应用企业文化奠定了基础。然后根据公司和员工的具体特点，在销售人员中唤起他们的进取精神和接受挑战的意识，提倡做销售“雄鹰”，在全体员工中则宣传“雁的启示”，倡导团队精神。前者符合中国高层员工对高薪金和事业成功、自我实现的双重追求，后者则利用了人天生是社会的动物，渴望相互接近、相互帮助的心理。西安杨森的领导人认为，西安杨森的成功归功于它有一支高素质的员工队伍。而这支高

素质的员工队伍则是西安杨森高水平培训和公司人力资源管理与企业文化、中国文化紧密结合的结果。

实践中的大学

西安杨森的培训在医药圈内可谓有口皆碑，也正是靠了规范、系统、高水准的培训，西安杨森造就了一支训练有素的高素质队伍。

知识经济时代，知识更新的速度越来越快，信息量呈几何级数增长，要跟上时代步伐，立于竞争的不败之地，必须提高人的素质，加强培训。当国内企业中认识到这一点的人还为数不多时，西安杨森的管理者已经洞察先机，对培训情有独钟，并把它放在战略高度来考虑和实施。西安杨森前任美籍总裁罗健瑞说：“我们从一开始的管理只是管理者的事情，其他人只是执行，发展到现在共同思考，共同迎接挑战，经验是必须加强培训。”

西安杨森的职工说，我们公司就是一所培训的学校。确实，年轻的销售人员在这里被培训成为精通产品知识和销售技巧并具有良好职业道德的市场销售骁将；车间的工人成了现代化大生产的技术能手；管理人员经过培训，则站在一个更高的起点上，成为具有现代企业管理知识和国际战略眼光的前锋型人才。在西安杨森，市场销售人员成长得非常迅速。从只有书本知识的学生娃、资历浅薄的年轻医生，到通晓市场营销策略的地区销售经理、大区销售经理，有的只用一两年时间。在如此短暂的时间内实现人才类型和人才素质的大跨越，其中一个很重要的因素就是培训。公司每年用于培训的费用比职工工资总额还要高。来自台湾的全国销售总监蔡敏胜说：“西安杨森对培训的重视程度让我吃惊，这不仅在中国很突出，就是在全世界强生集团也是名列前茅的。”

1995 年以后，公司的培训似乎更加火爆了。销售队伍的培训、生产线上工人的培训、客户服务培训、秘书培训、管理人员培训；新员工培训、基本技能培训、思想业务及体能大练兵，以及目的在于提高制药企业管理水平的ＧＭＰ培训真让人目不暇接。也正因为此，西安杨森赢得了“实践中的大学”的美名。

美国强生集团董事长兼执行总裁拉森·拉尔夫先生访问中国时说：“公司最宝贵的财富是它的员工，只要强生公司存在一天，就应该为员工提供培训与教育的条件。我们必须始终牢记的是，要尽可能为公司和员工提供最优秀的培训。”据悉，由于西安杨森的成功经验，西安杨森所属的美国强生集团正拟在中国建立一个培训中心，对其在中国的 7 个合资和独资子公司的培训进行统一的筹划和管理。

甘为他人做嫁衣

西安杨森的人力资源管理是从培训开始的，它将人力资源管理与文化有机结合，实现人与文化的和谐的努力也是从培训开始的。

首先，它将企业文化融入培训课程之中。在培训过程中，西安杨森一方面对员工进行业务知识培训，另一方面将这些培训与公司的企业文化融合在一起，或是在课程中穿插企业文化教育，让企业文化植根于每个参加培训的员工心目之中。西安杨森人力资源管理部门的想法是：培训不仅要提高员工个人能力，而且要增强员工对公司和企业文化的认同，这样才能为公司所用。

另外，它还将它的培训服务于整个医药行业。西安杨森的企业文化中特别重视自己的社会责任，西安杨森总裁罗健瑞说过：“承担社会责任，与社会共享我们成功的经验和做法，已成为西安杨森公司企业文化的组成部分。”西安杨森不仅对自己员工的培训搞得有声有色，还把本企业的培训和经验拓展到了企业之外，开展了诸多有益于整个医药事业的培训。

1.作为“输出器”。西安杨森经常将自己在生产、销售、服务等方面的心得与同行交流或者传输给医药商业企业。从 1993 年起，为使中国制药业尽快达到国际制药业共同适用的“药品生产管理规范”（即ＧＭＰ标准），西安杨森协助国家医药管理局开展了“ＧＭＰ宝塔

培训计划”。到目前为止，已举行包括全国各省市医药管理局、国营大中型骨干企业、医疗体制改革管理部门、医药商业和医院管理人员在内的不同类型的培训班和研讨班 20 多次，参加人员上千人。

2、甘当“二传手”。人无完人，企业也是这样。为了履行其致力于中国医药健康事业的夙愿，也为了弥补企业自身的不足，西安杨森经常在培训中充当“二传手”：把国际上相关领域的权威请到国内传经送宝，或者资助国内医务工作者参加国际学术活动。1995 年他们曾邀请了 19 位国际著名医学教授到全国 20 多个城市开展巡回演讲，也赞助了国内上百位专家和医生参加在欧洲举行的第二届国际甲真菌病会议、95 国际胃肠动力研讨会等学术活动。

3、充当“组织者”和“研讨者”。西安杨森在组织外部培训时还常采取组织或研讨的方式。如他们自 1993 年以来已经连续组织了 6 次工商伙伴海外研讨会。1995 年，西安杨森在国内组织了百次著名医学专家的学术巡回演讲，听众逾万人。同年，它自己还在全国各地开展幻灯演讲 8000 多次。

通过组织各种活动，西安杨森不仅宣传了最新的医学动态和产品动态，交流了医药市场 和医药企业管理的经验，还使公司“忠实于科学，献身于健康”的企业宗旨和企业文化传播到了四面八方。

鹰击长空

培训只是人力资源开发的重要手段，用人，实现人力资源的有效利用才是目的。在用人过程中，西安杨森也处处注意人力资源管理与中国文化环境和企业文化精神的有机结

优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。西安杨森的工人和中层管理人员是从几家中方合资单位抽调的。起初，由于他们在原单位形成的习惯，思想意识涣散，不适应合资企业严格的生产要求。有鉴于此，西安杨森一方面在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，对员工进行相关培训，使员工逐步适应新的管理模式，培养对企业和社会的责任感。另一方面，他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。为此，他们专门制定了与此相适应的激励员工的办法。

例如，在创建之初，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网，孤军奋战。这时公司从人员--职位--组织的匹配出发，选用的是那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业文化的销售代表，主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药从业人员。这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和成就都抱有强烈的愿望。此时西安杨森对员工采用的是个人激励法，大力宣传以鹰为代表的企业文化。他们这样解释道：“鹰是强壮的，鹰是果敢的，鹰是敢于向山巅和天空挑战的，它们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”通过企业文化使积极进取、勇于接受挑战的鹰的精神深入销售人员心中，不仅打消了他们的顾虑，而且唤起了藏在他们内心喜欢挑战性工作的意识，收到了很好的效果。

雁的启示

但是，企业毕竟是一个整体，特别是企业逐渐发展壮大后，公司众多业务部门和众多员

工的互相协调、帮助就显得尤为重要。因而在培养销售雄鹰的同时，他们还特别注重员工队伍的团体精神建设，这主要来自雁的启示。

在 1996 年底的销售会议上，他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”：（1）“当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了‘向上之风’。由于Ｖ字队形，可以增加雁群 70%的飞行范围”。启示：分享团队默契的人，能够互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。（2）“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善于利用前面同伴提供的‘向上之风’继续前进”；启示：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助别人。

公司还特地解释了“鹰”和“雁”的关系：雄鹰是针对外部而言的，要求企业主要业务人员和管理人员要勇于接受挑战性的工作，为企业的发展贡献自己特有的力量；雁是对内部而言的，号召大家要拧成一根绳，调动企业所有的资源共同促进企业的发展。

经过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断提高，对公司产生了深厚的感情，工作开展得更为顺利。特别明显的是，在 80 年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观念的原因，许多人到西安杨森工作是为了获得高收入，当自己的愿望得不到满足时就产生不满，人员流动性曾连续几年高达 60%。如今，他们已使员工深深认同公司文化，喜爱公司的环境和精神，最近3 年中，公司人员流动率已降至 6%-10%左右。

充满人情味的工作环境

西安杨森的人力资源管理实践，充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记寄贺年卡，捎给公司员工一份祝福。这不只是一张形式上的、统一完成的纸片，而是一个充满领导个人和公司对员工的关爱的感情载体。在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望或写信慰问。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚礼。公司有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、互相关怀的桥梁。

另外，由于种种原因，中国员工福利思想相当浓厚。针对这一状况，公司一方面教育员工要摒弃福利思想，另一方面又充分考虑到中国社会保障体系不完善的现状，尽可能地为员工解决实际生活问题。经过公司的中外方高级领导之间几年的磨合，终于形成了共识。职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有专门的部门负责；员工的医疗费用可

以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出 25%，公司相应支出 35%，建立职工购房基金。这已经超过了一般国有企业的公积金比例。

如果基金不够，在所购房屋被抵押的情况下，公司负责担保帮助员工贷款。这样，在西安杨森工作 4 到 6 年基本上就可以购买房子了。

“我也爱中国！”

1996 年 11 月 22 日，西安杨森的 90 多名高级主管和销售骨干，与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起，从江西宁岗县茅坪镇向井冈山所在的茨坪镇挺进，进行 30.8 公里的“96 西安杨森领导健康新长征”活动。公司向井冈山区人民医院赠送了价

值 10 万元的药品，而且他们每走 3.08 公里，公司就拿出 308 元人民币捐献给井冈山地区的人民，除此以外他们个人也进行了捐赠。

1996年冬天的早晨，北京天安门广场出现了一支身穿“我爱中国”红蓝色大衣的 300多人的队伍，中国人外国人都有，连续多天先进行长跑，然后观看庄严肃穆的升国旗仪式，高唱国歌。这些都是西安杨森公司为提高员工爱国意识进行的爱国主义教育活动之一。公司为什么组织这种活动呢？罗健瑞先生说：“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神，使我们的企业更有凝聚力。因为很难想象，一个不爱自己祖国的人怎么能热爱公司？而且，作为一个美国人，我也爱中国！”

点评

人力资源管理是对人能力的培养和对人的管理，而人生存和发展最重要的环境是文化环境，因而文化的因素就在人力资源管理中占有举足轻重的地位。甚至有一种观点认为：人力资源管理的最高境界是人本主义的企业文化。如果能够在人力资源管理中打好文化这张牌，企业的管理就能提高到新的境界。

文化至少包括两个层次：一个是企业层次的企业文化，对于企业来讲属于可控因素，可以自行决策；另一个是作为公司文化环境的民族文化，在中国表现为中国文化，对企业来说属于不可控因素，只能利用和适应。与此相应，企业在进行人力资源管理时，要利用文化因素，实现人与文化的融合，必须使企业文化成为员工、公司与社会之间的纽带，做到：（1）在进行人力资源管理时，实现企业文化与员工心理需求的紧密结合；（2）调整企业文化，使公司的人力资源管理与公司的文化环境相适应。西安杨森在这两个方面均做得相当出色。再看看西安杨森是如何在人力资源管理中适应中国文化和中国社会状况的。中国文化的主要特征是：以孔孟之道、儒家思想为根基，尊老爱幼，爱国爱家，依赖集体，重情重义，同时又深受社会主义思想和西方文化的影响。中国社会状况是：人的素质特别是竞争意识普遍有待提高；大部分行业还处于无序状态；社会保障等服务远远不能满足企业的需求。这也是中国企业面临的经营环境。西安杨森的人力资源管理充分考虑并适应了这些因素：首先他们能够洞察先机，率先认识到在中国进行培训的极端重要性，培养了大批优秀人才，占领了市场制高点；同时，他们将培训输出到全行业，实际上起到了规范行业秩序的作用；另外，在激励时注重中国员工对高报酬和工作成功有双重追求的价值取向，在工作环境中和日常工作时，注意中国人重情重义的文化传统，在福利方面注意弥补中国社会保障体系不健全的弊病，利用中国人爱国爱家的情结宣传爱国主义激发员工爱公司的热情，等等。

西安杨森有意识地、系统地利用企业文化将员工心理和中国文化联结起来，所以它所采取的一些看似平常甚至被许多人斥为无聊的行动，如寄贺卡、过生日、集体婚礼、天安门前长跑并唱国歌、鹰和雁的启示等，竟然收到了奇效。这也提醒我们，人力资源管理中最重要的还是人和文化的因素，只有充分顾及和适应中国文化，人力资源管理才能达到最佳效果。

“思考问题要用全球化的眼光，但行动要用当地的做法”，对这条已被跨国公司在进行全球化经营时所认可的原则的成功运用造就了西安杨森的成功。爱立信中国学院院长刘持金先生在谈到跨国公司对员工文化差异性的处理时认为，中国企业跨国经营的最大障碍还是人才，主要是缺乏既有国际化知识、先进管理经验又熟悉当地市场的人才以及对当地资源进行有效管理和利用的人才。西安杨森的经验告诉我们，在进行跨国经营时充分利用当地文化来管理人力资源是一条捷径。

第三篇：企业文化——现代企业管理的灵魂(论文)

企业文化的概念：企业文化，或称组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化有广义和狭义之分。广义的企业文化，是指企业所创造的物质文化和精神文化之和。狭义的企业文化．是指企业在一定的社会经济环境中，为谋求自身的生存和发展．在长期生产经营活动中自觉形成的、并经过绝大多数职工认同信守的经营宗旨。企业文化对外是一面旗帜，对内是一种向心力。一个企业真正的价值、有魅力、能够流传下来的东西，不是产品，而是它的文化优秀的企业文化能够为员工确立一种具有群体心理定势的指导意识，建立共同的文化氛围，树立共同的价值观及由价值观指导下的企业目标、企业精神、职业道德等，能激发员工爱岗敬业、奋发向上的工作热情，使员工的积极性、主动性、创造性最大限度地得以发挥，从而产生归属感、使命感、凝聚力、向心力。充分调动每个员工的积极性，共同努力使企业在竞争中立于不败之地。

企业文化——现代企业管理的灵魂

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业的竞争力是企业发展和生存的基础。企业的竞争力分为硬实力和软实力。而企业文化属于企业竞争力的软实力。企业文化是与企业相伴而产生的客观现象。作为整个社会文化的一种亚文化形态，企业的发展和生存离不开企业文化的哺育，企业文化同企业发展史同一个血脉。

21世纪，随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。在这种情况下，对新形势下企业文化的研究、运用和实践显得尤为重要。营造以人为本、创新为本的企业文化，可以为战略管理提供最有力、最长效的平台。纵观成功企业的发展史，无一例外地都有深厚的自身文化的沉淀。但企业文化又是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止对每个企业来说最具挑战性的一环，它反映在企业的价值观、士气和沟通的方式中，也反映在全体员工的行为习惯中。这说明企业文化与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。通俗而言，研究企业的软实力就是研究企业的文化。当今世界，企业要想生存并实现长久的发展，必须有自己特色的企业文化。才能增强企业竞争力。只有充分的了解了一个企业的文化才能对企业的管理做到恰到好处。

企业文化作为一种经济文化，是建立在市场经济基础上，并且与市场经济运行机制有机结合的一种最为活跃的组织文化。先进的企业文化，是企业创新的源泉，是鼓舞企业职工奋发工作的精神支柱。市场经济的发展离开了企业文化，就可能失去了智力支持和精神动力，对企业来说，离开了企业文化，就不可能做到内有凝聚力，外有竞争力，企业就不可能在市场竞争中取胜。每一个成功的企业，都有着优秀的企业文化作为后盾，企业文化建设成为企业品牌的重要构筑部分。建设优秀的企业文化，开展对企业文化建设的研究，将会对企业文化的理论建设有一定的补充作用。

当今企业的竟争，归根到底是人才的竟争。企业文化其实是一种关于企业人的管理的科学，它的内涵是：从强调对物的管理转向对人的管理，即把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源，来刻意地发掘、科学地管理，这已成为当代先进管理思想的重要组成部分，是管理领域中一个划时代的进步。经过近三十年的实践，当代企业管理科学，已逐渐定格在以人为本的现代管理模式上。与此同时在当今社会，商品和服务中的文化含量和附加值越来越高，文化因素对企业发展乃至整个经济的发展所起的作用越来越重要，企业的经济系统和文化系统有机地融合形成经济文化一体化，作为社会文化与组织管理实践相融合的产物的企业文化，也越来越成为提高企业综合竞争实力和决定经济发展水平的核心力。

虽说没有好的企业文化的企业也可以成长，但没有好的企业文化的企业却难以实现可持续成长。没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题。从这个意义上说，中国企业能否不断长大成为世界级企业，成为长寿公司，与企业文化建设的成败有着密切关系。如果一个企业没有好的企业文化，它就会失去持续发展的动力，最终走进失

败的深渊。

近些年，国内有好些小企业不注重企业文化的建设，在短期内，由于一些原因，企业经营状况可能会好一些。但是，这种状况不会持久，这些企业经不起时间的考验，由于没有企业文化的引导，企业就像失去灵魂一样，如一盘散沙一样，最后在竞争中被淘汰。在８０年代，陕西省有好几家知名的电器企业，如黄河电器厂。该厂生产的黄河彩电曾经一度畅销，但是由于管理落后，没有形成自己的一套优秀的企业文化，不注重创新，最终在激烈的竞争中销声匿迹。

由此可以看出，企业文化对企业竞争力会产生重大影响。首先，企业文化影响企业经济中生产要素的质量。尤其影响作为生产要素中最重要的因素———创业者和普通劳动者的素质。劳动者具有什么样的文化背景，有着什么样的价值观念，会极大地影响他们对待生产劳动的态度从而影响到工作的质量。所以精神气质是人力资本的不可忽视的组成部分。是否具有坚忍不拔、百折不挠的创业精神，是否能够承受创业活动的辛劳，这和文化有着十分密切的关系。衡量一种文化能否对创业有积极的促进作用，核心的标志在于这种文化能否培育大批具有创新精神和创业能力的企业家。

其次，企业文化影响企业经济活动的软环境。从具体内容来看，企业文化表现为与民众参与经济活动过程中有关的思想理念、价值标准和精神状态，即民众个体的价值观和意识形态，这是企业文化的微观内容；企业文化也包括鼓励并支持民众参与经济活动的环境和制度，这是它的宏观内容。在硬件条件一定的前提下，企业经济发展的主要决定因素就是一个企业的软环境。软环境本质上是人的素质问题，软环境的好坏影响到市场秩序、投资水平和经济发展的可持续性。再次，企业文化影响企业经济的产业结构。具体来说又表现在两个方面，第一，特定的文化类型决定了特定的企业组织形态。第二，文化的类型决定了产品的品质。劳动者的文化水平、道德水平、个人爱好以及鉴赏能力，都有可能摧毁或者挽救一个产业。第三，消费者的水平将是产品竞争力的主要因素。消费者已经不再是被动的产品的接受者和使用者，消费意识和消费品味对企业的产品开发和技术改造产生强大的影响。好的消费者是一种竞争力的源泉，是一种重要的资源。

最后，企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有

机结合构成了企业在公众中的形象。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产，如果声誉卓著，企业就能招揽到更多的优秀人才和顾客，能吸引到更多的投资，能得到周围邻里的支持和帮助。经济全球化使得竞争更为激烈，企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。2l世纪，企业竞争除了人才与科技的竞争以外，还有比较重要的一点就是，谁最先发现消费空挡，并以良好的形象占据消费之心，谁就能占居市场，不断扩大经营效益。

第四篇：现代企业管理论文

海尔经过20多年，从一个曾经亏空147万元的集体小厂，发展为如今一个现代化大型企业集团，是什么创造了海尔如此神速发展的奇迹？我总结了一下大概就是一下几点吧。

1、“人人是人才，赛马不相马”

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

2、授权与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。

3.不断创新，永无止境。提到创新，要数海尔的OEC管理模式了，OEC管理的核心就是变，变就是创新，“日清日高”精益求精。海尔OEC管理的理念与鲁化水泥厂精细管理提到的“事事有人管、人人有事做”，该厂厂长提出的“解决问题在现场”、“抓反复，反复抓”等理念也是不谋而合。这些理念在管理中的应用对于提升做事的效率和效果有百得而无一害。世上没有两片相同的树叶，我们学海尔的管理模式，更要注重学其精神，将其精神结合企业实际进行创新，使其成活、发展。

4.海尔吃“休克鱼”理论。海尔吃“休克鱼”的管理模式是海尔务实精神的精华所在。这种鱼不缺头少尾，只是处于休克状态，但由于管理不善而处于濒危状态。海尔收购或兼并的企业正是这些“休克鱼”。厂房、设备都可以加以利用，通过海尔的一套成熟的管理经验、管理模式，便可使之“激活”，使休克鱼苏醒过来，扭亏为盈。

5．要么不干，要干就要争第一。这是海尔追求卓越的一种思想。在追求卓越的经营哲学的思想 下，定出一系列的经营目标，例如海尔在兼并其他企业的时候，定出一系列的标准，必须要达到这 些标准才去兼并。为什么呢？张总裁说，如果它不达到这些目标，你去兼并，看似企业规模扩大，实际上最终给企业带来的是灾难。所以他有一句很著名的话叫东方亮了再亮西方。在多元化经营方 面，很多企业是东方不亮西方亮，但海尔在这要么不干、要干就干第一的经营理念指导下，他们在 兼并的时候始终坚持东方亮了再亮西方。所以海尔从 1995 年开始走了这样一条兼并扩张的路，兼并 18 家企业，是家家成功，没有一家是不成功的。

6．明天的目标比今天要更高。这是海尔日清的原理，今天的结果一定要比昨天好，叫日清日高。

7．先谋事再谋利。这是海尔的品牌战略，一直坚持十几年，始终告诫员工做事情是先做人，先谋事，先创品牌，再获利。

8．不断地否定自我，不断地开创新的市场，以变制变。海尔能够始终在产品开发上走到很前沿 的位置，在市场的竞争中，它核心的竞争力量是它的文化，是它的研发能力，是它的创新精神。

9．先卖信誉再卖产品。这是它的一种真诚服务。1997 年北京的夏天是很多年来最热的一次，海尔的空调就承诺 24 小时安装到位。由于当时北京天气特别地炎热，很多人集中迅速地购买空调，安装的人员不够，怎么办呢？海尔派了架专机从青岛送来了 100 名安装工人。“真诚到永远”是海 尔一句非常著名的广告词。

10．内有文化，外有市场。这是海尔文化扩张的一个理念。只要把内部的文化做好，就可以用无 形资产盘活有形资产，用文化和管理的输入去扩大海尔外部的市场。

11．国门之内无名牌。这是海尔始终在走的一条经营战略。很多企业在竞争国内的名牌，海尔要 做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范围内的名牌才是真正的名牌。

从海尔管理企业的经验来看，我得出了以下的几点启示：

1．企业领导层的认识和决心是企业文化建设的前提

众所周知，当张瑞敏1984年到海尔走马上任时，海尔是一个严重亏损、人心涣散、濒

临倒闭的企业。在张瑞敏的带领下，青岛海尔由年亏损174万元的小厂发展成为年营业额达到268亿元，产品涉及冰箱、空调、洗衣机、手机、电脑、冰柜、微波炉、洗碗机等13个门类58个系列9200多种，并且远销美国、欧洲、日本等国的大型电器企业集团，成为中国家电第一品牌。海尔能有今天的辉煌，作为领头人的张瑞敏可以说居功至伟，他本人也成为首位在哈佛管理学院授课的中国企业家。由此可见，一个优秀的领导者对企业发展的决定性作用。当然，张瑞敏的成功不仅在于救活了一个企业、创立了一个品牌，更在于他创造了一种文化模式。从海尔以及许多其他知名公司企业文化建设的成功案例来看，有一个共同点即是：企业领导层对企业文化的深刻认识和培育企业文化的决心，是其企业文化建设能否成功的前提和关键。

２．切合实际的文化功能定位是企业文化建设的关键

海尔集团的发展经历了以质量创品牌、以多元化促扩张、以国际化推动企业上档次的阶段，其企业文化的核心内涵也由质量、服务向创新和快速的市场反应、满足客户的个性化需求（追求卓越）不断转变和调整。在这个过程中，海尔集团根据企业实际情况，不断提出新的目标，使企业文化始终保持着活力，始终起着整合员工和企业理念的作用。

所以，真正的企业文化建设必然要切合企业的实际情况。

３．管理创新是企业文化建设的基础

关于海尔文化的内涵和实质，张瑞敏有一个很出名的“斜坡球”理论，即一个企业的成长和发展犹如一个沿斜坡往上运动的球，要保持在斜坡上不滚下来，需要一个止动力，要使球体向上运动，还需要一个上升力，这个止动力即企业的基础管理，这个上升力即创新能力。４．员工认同度是企业文化建设成功与否的标志

走进海尔的工厂，我们看到的是花园似的厂房，整洁有序的生产现场，身着淡蓝色服装的海尔员工全神贯注，生产线上的产品一台接一台，车间板报上张贴着各种精细的统计表格、最佳与最差员工的照片、员工自己创作的体现海尔精神的漫画等等，让人感受到一种管理规范、充满活力的气氛。这就是海尔文化的具体体现，它得到了每一个海尔员工的认同，深刻地融入了每一个海尔人的心灵。所以，企业文化是否能够发挥其功能，关键在于它是否得到全体员工的认同。

５．合理有效的培育机制是企业文化建设的重点

企业文化的培育不是孤立的，而是企业经营管理活动的重要内容，是贯穿于企业经营活动之中的。它要依托于企业的经营管理制度的执行和落实的过程，它是在每个员工的日常行为的基础上体现、总结、归纳出来并反作用于每个员工的观念和行为之上的，是一种观念的生成和升华的过程。

第五篇：现代企业管理论文

学习现代企业管理的心得电子信息工程 电信0902班 李杰

本学期我们有科选修课是唐文斌老师的《现代企业管理》，最开始因为我们是一名工科生，对诸于此类的课程不太感兴趣，抱着一种听故事的心理去对待这个课程。但随着深入的讲学，我发现了学习这科课程的重要性。如果你将来要想成为一名领导者，这个课程对你有很大的帮助，所以每次我都会坐在第一排仔细的听老师讲的每一堂课。

唐文斌老师从最基本的管理以及企业的概念开始讲起，教会我们一些基本的企业管理知识。唐老师告诉我们他以前不是学这个的，后来阴差阳错的学了这个直至教学。在学习的过程中，唐老师不仅仅是讲关于课内的知识，还通过举例来使我们对现代企业管理有深入的了解和认识。老师通过自己以前的工作经历教会我们如何做事，怎样做人。如何处理好自己与自己工作的关系。如何处理好自己与领导的关系。如何成为一名合格的领导者。尤其是作为一名工科学生，很感谢学校给我们一个学习管理的机会，更感谢老师为我们做的详细讲解，下面我将概括一下本课程老师讲述的内容。

我个人觉得学习好现代企业管理学需要掌握以下几个关键字，管理、规划与领导。下面我一一来为这几个词做具体的分析。

所谓管理，他的基本内容就是协调。他的实质是一种手段。他的作用在于他的有效性。管理是根据事物发展的客观规律，通过综合运用各种资源，有效地实现组织的目标的活动过程。他是科学性和艺术性的统一，他是效率和效益的统一，是维持与创新的统一，是理性手段和非理性手段的统一。

谈到管理就少不了管理者，所谓管理者，他是管理的主体，即 管理活动的发起者，执行者。根据所处的层次的不同可以将其分为高层管理者，中层管理者和低层管理者。而作为一名合格的管理者，你必须要具有的基本素质包括品德素质、知识素质、基本技能和体能素质。现代文明中最突出的管理就是企业管理。随着现代化的进程，企业管理的地位越来越重要，作用越来越大。事实证明，凡有人群活动的地方，就必须有管理。多数人在一起活动，如果没有协调、配合、控制，就无法有序的进行企业经济活动，也不能彼此正常的生活。社会越进步，管理也显得越重要。科学的管理思想和方法带有普遍性，只要运用得当，就能起到协调活动，促进企业的发展。这就需要管理者与被管理者的相互协调合作，才能使企业做好做大，才能使个人的利益最大化。

要管理好企业，甚至管理好一个集体，学好一门课程，掌握一门技术等等。你都必须实现做好规划，怎样规划，规划的怎样，将直接影响你公司的业绩，你集体的好坏，你课程的优劣，你技术的熟练程度。规划的时候，你需要了解你说管理系统的构成，例如管理目标，管理主体，管理对象，管理机制与方法，管理环境等等。再往下规划，又如管理有哪些方法，他包括管理辩证法、管理的认识论、管理文化和管理科学价值观等。管理的方法体系，如法律体系、行政体系、经济体系、教育体系和技术体系。

当然为了做好做完整你的规划，你还必须做适当的调查。调查的方法又分好几种，包括实地调查法、观察法与观察法。要做好调查，你必须先设计好你的调查方案，列出需要和可能，精度与费用，还包括数据的采集，最后需要撰写调查报告作出结论运用到你的管理中去。从而得出最好的从事方法。当然仅凭市场调查不足以使你做好做大你的企业，你得对于将来的市场有个很好的预测，估量市场到底有多大，会不会高开低走，会不会曲线变化等等，是赚的大还是赔的大。

这就需要一位很好的决策者，也就是所谓的领导。领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。

先来谈谈组织，组织的结构类型包括直线制和矩阵制组织结构。其中直线制，主要包括地区结构和市场结构。而矩阵制组织结构则包括双重机构，双层领导。这种双重结构有一点不好，就是易产生责任不清的现象。

领导者必须具有努力进取，强烈的领导愿望，正直与诚实，而且要自信，拥有睿智，当然要具有相关的工作知识与技能。领导者还应该具有特许的素质。包括他可以倡导变革，有胆有识，信任他人，追求价值，思维缜密等。对待员工部下要公平对待赏罚有度，同时要具备良好的沟通能力。

被领导者是相对于领导者来说的，是指在领导活动中执行具体决策方案、命令、任务，实现组织目标的具体执行者，是在社会共同活动中处于被领导地位的人员。

被领导者是领导活动中的基本要素。他们在领导活动中一身兼二任：对领导者来说，他们是客体；对群体目标来说，他们又与领导者共同构成了活动主体。离开了被领导者，领导者就无法实施领导活动。其本质是被领导者在领导活动中表现出来的内在属性，是由被领导者在社会中的政治、经济、文化地位决定的。

领导者与被领导者之间的关系，是领导活动中的基本关系。二者相互依存、相互制约，既协调统一又矛盾冲突。它们的互动关系可以从下面两个方面进行理解：

1、领导者对被领导者的影响，具体表现在：领导者对下属的工作能力和业绩给予认可，并激发他们的工作热情；领导者通过及时了解和掌握下属的需求并对下属的需求予以适当的满足；领导者通过经常有效的沟通，与下属分享信息，帮助下属了解组织对员工的要求、明确工作努力的方向。

2、被领导者对领导者的影响，具体表现在：领导者的决策效能有赖于被领导者执行与

实施的程度；领导者权威的大小取决于被领导者心理认同的程度；被领导者在一定程度上决定了领导者的命运。

客观环境最基本的目的和要求：提供符合国家法律法规的工作环境和必要的劳动保护措施，并定期为职工进行职业病检查。如果企业做到这点或企业规模做得很大，可以考虑提供更加舒适甚至是豪华的工作环境

职权的分配主要讲究平衡与效率分两点，第一是员工对企业的忠诚度。对企业的忠诚度是企业职权分配过程中要考虑的关键要素。分配职权实际上就是在分配影响力，在决定某个岗位影响力的大小。企业必然希望员工能够认同公司战略目标并以此为导向持续的发挥岗位的影响力，而这两点都需要对企业的忠诚度。第二是 员工与企业文化的相容性我们经常会看到，背景显赫的“空降兵”在经过痛苦的融入过程后宣告失败而黯然出局。无论是企业还

是个人，都不愿看到这样的结局。见多了这种悲欢离合的场面，越来越多的企业对空降兵持冷静的态度，不敢轻易的予以重任。我们发现企业的“助理”越来越多，每个企业的“助理”的职权又有所不同。甚至在同一个企业，不同的助理的定位也可能有很大的差异。除去胜任能力因素之外，能否认同企业的风格、真正的融入企业，是企业担心的最大问题，在职权分配方面必然也有所保留。若没有数年的考验，看其是否真的能够按照企业的游戏规则做事，企业是不会真正的授予实权的。否则，一旦失败，给企业的负面影响短期内难以消除。

领导行为的七种模式分别是，独裁型。推销型。报告型，咨询型。参与型。授权型。自主型。造成他们行为模式的不同的具体原因我个人觉得是在于领导者本身，包括领导者的为人，性格以及处事态度等等。

总之，学好企业管理这门课程，我觉得要弄通管理、规划与领导这三个关键词。当然最重要的还是要看自己怎样将其运用到实践中去，这才是最关键的。

以上是我概括的这门课程的内容，肯定也是有很多漏掉部分的，比如说老师极力强调的做人部分。

学习完本课程之后，我不仅是对现代企业管理有了一个基本的认识，还认识到管理虽然不能直接生产价值，却能在很大程度上提高其他劳动力的生产效率。管理不仅是企业发展的必需，更是全社会的课题。

《现代企业管理》这门课作为一门选修课，我感到已经很满意了。再来因为我是工科生，虽说管理无处不在，但却从未从理论上学习过管理，总觉得管理这门学科太抽象，不像科学，没有计算的准确性，学习这门《现代企业管理》使我发现原来管理没那么抽象，它也有理可循，只是不像数学般直观罢了。

在这以后的大学时光，可以用倒计时来测算了，因为我的大学时光已经走过了一大半，还有一整年的时间了，想一下似乎就在昨天发生的事情，其实已经快三年了，时间过的多快只能用转眼间来形容了。

我会把握好最后的一年的，学到尽量多的东西，我会做好的，在我即将参加工作的时候，我会让一个有理想、有道德、有文化素质的我走向社会！

最后，再次感谢唐老师，让我们初步了解了一个完全不同的学科领域。