第一篇：传媒核心竞争力“三个支点”
传媒核心竞争力“三个支点”
杨树弘
内容摘要：核心竞争力是传媒生存尤其是发展必需的能力；传媒的核心竞争力由敏锐的市场调研和整合能力，优质的选题策划、组织、编辑能力，优异的资本运作、经营和开发创新能力等构成；“优质的人力资源结构”、“不断创新的体制和机制”以及“卓越的企业文化”是传媒核心竞争力的三个支点。
关 键 词：传媒；核心竞争力；支点
核心竞争力是传媒生存尤其是发展必需的能力，传媒的核心竞争力应建立在各种职能、能力协调成长的基础上。一般认为，传媒核心竞争力应由敏锐的市场调研和整合能力，优质的选题策划、组织、编辑能力，优异的资本运作、经营和开发创新能力等构成①。而“优质的人力资源结构”、“不断创新的体制和机制”以及“卓越的企业文化”是传媒核心竞争力的三个支点。
优质的人力资源结构
作为知识和信息密集的创意产业，传媒最基础也是最重要的资源是人才——传媒的生产、经营过程是一个把人类精神创造物质化、社会化的过程，这个过程始终离不开人的创造。因此，优质的人力资源结构是传媒赖以生存和发展的关节点，也是传媒实现科学、健康发展的基础资源。
传媒这个曾被誉为“黄金产业”的行业，人力资源状况却令人堪忧：一般化的记者、编辑“一抓一大把”，其本领主要集中在中文、历史、哲学等领域，而具有经济、理、工类学科基本知识又具有采编才能的人才凤毛麟角；学历结构不合理，本科为主，硕士和博士层次的人才较少；年龄层次趋老，45岁以下的中高级人才，尤其是高层次专门人才较少；行业急需的熟悉传媒规律、具有市场应对敏感力和科学管理能力的复合型人才奇缺。
面对的复杂多变的国内甚至全球化的大市场，“我写什么你看什么”的时代已一去不返，传媒必须正视和应对的是市场综合调研、选题方向策划、精制编辑加工、传媒产品营销等等“一股脑儿”的复杂系统资源，这些，都需要专业素养好、应对能力强的人力资源支撑。而长期的计划体制造成的人力资源作为传媒发展的核心资源的认识和机制、体制都还存在相当差距，传媒人才整体素质不高、资源配臵不合理成为制约发展的“瓶颈”②。
按照市场需求和现代企业制度构建结构合理的专业人才队伍，是传媒发展别无选择的“考题”。要牢固传媒“优质的人力资源结构”这个支点，最基础也最重要的是构建结构合理的人才资源组织，这是提高传媒核心竞争力的基础要求。传媒人力资源结构问题是一个十分复杂的系统工程，在当前，要尤其注重市场运作能力、专业化的知识水平、管理整合资源的能力等人力资源的优化配臵。构建合理的传媒人力资源结构，应当充分发挥传媒、专业院校和社会的合力，避免“水来现掏沟”现象。要优化基础素养，使传媒人力资源队伍的基本知识、文化修养、运作能力、职业精神都具有较高的起点；改革院校传媒人才培育模式，实现“象牙塔”、社会活动、行业实践的密切结合；体现不同需求，既要培育和锻炼高层次的懂经营、会管理、有修养的人力资源队伍，又要从经营、编辑、印刷等角度，培育一批专业人才；还要培育一批从事基础研究等工作的理论人才。多方推进，多维并举，使传媒人力资源队伍形成互补性强的结构生态，以最大限度地发挥行业人力资源的总体效
1能。
不断创新的体制和机制
不断创新的体制和机制，是传媒生存和发展的源动力。体制决定发展的可持续力，机制决定产业活力。在信息和市场经济时代，以科学管理为核心的体制和机制，已经成为产业发展的战略性要素。管理创新，是传媒洗心革面、创造活力的“革命性机会”。
从宏观意义上说，实现传媒的“重组”、“转制”，建立现代企业制度，是最核心的体制创新，也是增强传媒核心竞争力最本质最内在的要求。传媒通过重组、转制并获得国有资产经营授权，为构建编、印、发一条龙，产、供、销一体化的产业实体打下坚实基础。
体制创新上最重要的一步是，推行现代企业制度，促进传媒由行政管理方式到产权管理方式的转变。
具体的操作必须结合传媒特点，构建党委领导与法人治理结构相结合的领导体制；坚持“党管意识形态不变”的原则，可以使党委会成员分别进入董事会、经营班子和监事会，通过交叉任职，履行双重职责，将党委的意图贯彻到决策和经营中。形成党委会管干部、管导向，董事会管决策、管战略，经营班子管生产、管经营，纪委会和监事会实施监督和约束的体制系统。深化内部管理体制改革，赋予各部、室经济核算权，分配经济指标，实施目标或项目管理，按运行和经营状况进行奖惩，形成压力、动力相结合的“体内循环”态③。
与创新的体制相匹配的是“激活”的管理机制。以绩效为目标，奖勤罚懒，激发动力。绩效评估应通过系统的方法、原理来评定和测量员工的行为效果，使之成为管理者与员工的“标准性”管理沟通活动。通过绩效评估，提高上下级之间的对话质量和沟通的有效性，使个人、团队和企业的整体目标密切结合，增强管理人员、团队和个人实现持续进步的共同责任感，帮助员工在工作要求、工作重点和个人能力、兴趣之间寻找发展的最佳契合点。让公正的绩效评估的结果直接影响到员工的切身利益和人才的深远发展，为员工的薪酬拟定、职称职务晋升等提供客观依据。
以“绩效评估”为核心的机制创新，要遵循“科学、严格、客观、公正、全面”的原则，引导和帮助职工全面认识自己的素质和能力，充分开掘潜能，设计职业愿景，形成独特优势，把个人追求融入传媒发展之中，产生强烈的认同感和归宿感，从而形成个人、团体和传媒的整体合力。
卓越的企业文化
传媒核心竞争力的生存土壤是企业文化，没有文化的竞争力不具备创新性和成长性。卓越的企业文化是传媒的核心力量，也是提升传媒核心竞争力的重要因素。
卓越的企业文化，要求传媒要有较强的吸收、消化新信息、新技术和技术创新的能力，要有敏锐的市场洞察力和运作力。而这些能力的具备，必须依赖传媒的组织成员，营造文化氛围，保持强劲的创新和拓展力。
符合时代潮流的卓越的企业文化，是传媒激发员工积极性和创造性的心灵土壤，是传媒在生产经营实践中生长出来的基本精神和凝聚力，是员工共同的价值观念和行为准则。责任、学习、创新、沟通，是传媒企业文化的特质。责任是传媒本质的使命追求；学习是传媒增值的基本动力；创新是传媒企业文化的核心理念；沟通是营造互动、促进发展的桥梁④。培植卓越的企业文化，应立足于四个基本点。
挖掘和提炼企业的核心价值观。通过探索和制定切实可行的目标，提炼出独特的核心价值观。在市场经济条件下，传媒要做大蛋糕，最重要的是调动每个员工的积极性，通过
激励体系的价值引导，构建传媒文化体系。通过对传媒产业特性和员工思想的塑造，促进核心价值观的形成和成长。
培育传媒的文化差异性。不同的传媒处于不同的内、外环境，企业文化的特征各不相同。企业文化的差异性对于传媒十分重要。传媒的领导体制、机制、营销方式等等都可以模仿，但文化个性却无法复制。因此卓越的企业文化要继承、发扬传统的优秀文化，使之与自己的战略相一致，以适应市场发展、和谐进步。
造就培育传媒人才的组织系统。卓越的传媒企业文化，是具有良好思想、文化、管理等素质的优秀传媒人创造的，造就培育传媒人才的组织系统，促进管理者和员工具有正确的企业文化意识和经营需要的全局理念、效益理念、市场理念和竞争理念，从而培育出优秀的传媒精神、传媒道德和传媒价值观。
营造以人为本的人文环境。人文环境的核心就是对知识型人才的一种高度心灵契合的理解和关怀，让他们能够“轻松愉快”地做事——在科学严格的用人机制和宽松和谐、与个人思想意趣相近的文化空间里为传媒目标奉献自己的力量。只有当传媒人才队伍自身的价值追求与传媒的价值诉求高度默契时，传媒才能以极具亲和力的人文环境和弹性的用人机制真正留住人才，并得以健康成长。
参考文献：
①佚名：《核心竞争力构成要素探析》
②夏爱平：《核心竞争力五到位》，《新闻出版导刊》2003年第1期
③江蕾责编：《核心竞争力的打造》，《中华读书报》2002年5月15日
④蒋鸣涛：《构建和创新企业文化 锻造核心竞争力》，《中国出版》2004年6期
第二篇：华数传媒公司核心竞争力初探
华数传媒公司核心竞争力初探
【摘 要】核心竞争力是企业竞争力的基础。一个没有核心竞争力的企业，也就不存在真实的竞争力。本文以华数传媒为实例，通过对该公司的具体情况进行分析，识别及评价华数传媒公司的核心竞争力，并建议其在面临机遇与挑战的同时构建自身新的核心竞争力。
【关键词】核心竞争力 华数传媒 识别 评价 构建
核心竞争力概念是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里?哈默尔（Gary Hamel）于1990年在其合著的《公司核心竞争力》一书中首先提出，并将其定义为“组织中的共有性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术流的学识”①。自此，核心竞争力得到了学术界、管理界、企业界人士的广泛关注，并成为替代迈克尔?波特产业结构分析模式的战略管理理论研究新的主旋律。
本文选择以华数传媒为例进行研究的目的，一者在于华数传媒自2003年成立以来，一直走在新媒体与三网融合发展的前列，是为数不多的拥有3G手机电视、互联网电视全国集成运营牌照或许可授权的传媒机构之一，并为“下一代广播电视网络（NGB）”的发展做出重要贡献，其成功的原因值得探究；二者在于目前对于核心竞争力的研究多留于理论研究层面，少有结合某一具体企业深入研究。因此，笔者希望对华数传媒公司做深入分析，总结该公司的核心竞争力所在，并对其进行评价，在此基础上提出对公司今后发展的建议。
一、识别现有核心竞争力
1、公司规模
华数传媒是华数数字电视传媒集团有限公司（以下简称“华数集团”）旗下专业从事数字电视网络运营与新传媒发展的运营企业。创立于2003年11月，于2012年10月在深圳交易所上市。
作为华数集团旗下专业从事数字电视网络运营与新传媒发展的运营企业，华数传媒主营杭州地区八区五县（市）有线电视网络节目内容传输业务及包括互动电视、互联网电视、手机电视和互联网视听等在内的新媒体、新业态业务。从2003 年7 月国家广电总局提出数字电视整体转换概念以来，杭州华数数字电视就因其独特的广播加互动发展模式被誉为“杭州革命”。经过十年的发展，华数的业务从当年的杭州数字电视运营，到浙江省数字电视的平台，再到跟全国21 个省、120 个左右的城市建立了互动电视的业务合作关系②。
概括而言，华数传媒的主要业务包括有线数字电视、互动电视、互联网电视、互联网视频、手机电视、新媒体广告六大类，其用户规模如下：
有线数字电视用户：华数传媒是杭州地区有线数字电视网络运营商，拥有超过200万数字电视用户；通过市场化的方式实现了与浙江省内各地市有线电视网络的业务联合，新业务范围覆盖浙江全省600多万户有线电视用户。
互动电视用户：2013年9 月2 日，由中国网络电视台和华数传媒网络有限公司共同出资成立的“浙江爱上网络科技有限公司”正式挂牌成立。2013 年“浙江爱上”可服务IPTV 用户数300 万户以上。
互联网电视终端：华数传媒副总裁乔小燕表示，在广电总局向浙江和杭州广播电视台增加841.5万台互联网电视机和89万台机顶盒编号之后，加上过去已批复编号，华数的互联网终端总量将超过1600万台③。
个人宽带网络用户：截至2012年12 月31 日，个人宽带用户数24.8 万户，预计新增的宽带网络业务未来占华数传媒总收入的比例约为30%，与其原来的新媒体、有线电视网络两大业务的收入占比相当。
2、人力资源结构
根据华数传媒2012报告，截至2012年12月31日，公司从业人员总数为3802人，其中劳务人员为136人。对公司董事、监事和高级管理人员的背景研究发现，截止2012年12月31日，华数传媒高级管理人员共有22人，其中1人拥有博士学历，7人拥有硕士学历，13人拥有本科学历，并且高管人员专业背景丰富，如管理学、会计学、新闻传播学、经济学、电子工程、信息工程、法律、影视艺术与技术、工程师等。
对普通员工的具体专业构成和教育程度的研究发现，华数传媒的员工具有丰富的专业背景，主要有管理、技术、财务、生产、营销、后勤、客服7大类，其中客服人员最多，占全部员工的33%；其次为营销人员，占22%；技术人员占18%，可见华数传媒非常注重公司产品的研发与创新、产品的营销和售后服务；另外，华数传媒员工普遍具有较高的教育程度，其中本科及以上员工占31%。
3、规章制度
对公司内部的各项制度――薪酬制度、员工培训制度、考评及激励制度的研究发现，华数传媒内部拥有一条有条不紊的管理制度。从公司薪酬政策看，华数传媒遵循按劳分配、以岗定薪、效率优先、兼顾公平的原则，制定并实施符合公司实际的薪酬分配方案，薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献；从员工培训角度看，公司采取内部培训（含引入式培训）与派出培训相结合的方式，培训涉及管理能力、专业技术、技能培训等内容，基本覆盖公司各层级员工。2012年共完成培训229项，培训人员近1500人次④；从考评及激励制度看，公司对高级管理人员的业绩和履职情况进行考评，并根据考评结果决定本的薪酬，实行绩效年薪制。
4、企业文化
华数传媒坚持以用户为中心，持续创新，成为国内领先的有线网络运营商和以视频业务为核心的综合内容技术服务提供商；其对成功的渴望、对目标的坚持、对发展的创新、对过程的执着，造就了华数传媒强壮的基因。自诞生之日起，就经历着发展、融合、市场竞争的洗礼，正是这种基因，让华数人不断超越，开拓进取；永不满足，敢于创新，敢为人先，形成了华数人敢做大事、做成大事的魄力和勇气；创新、执着、精致、和谐是每一个华数人的精神，也是公司文化的内涵所在。
5、行业背景
2010年1月，国务院常务会议决定，2010年至2012年将重点开展广电和电信业务双向进入试点，2013 年至2015年全面实现三网融合⑤；同时2012年11月9日，十八大明确提出要将文化产业发展成为国民经济支柱性产业，要发展新型文化业态，提高文化产业规模化、集约化、专业化水平。国家大力发展文化产业与推动三网融合向前发展的大背景对文化传媒行业的发展提供了巨大空间。
第三篇：企业核心竞争力的三个特征
企业核心竞争力是什么?至少具备三个特征!
企业核心竞争力是什么？
在市场竞争中，企业的核心竞争力是企业与众不同的战略优势与实力，没有战略优势和实力就很难获得成功。
在当今市场竞争节奏快速化的环境中，战略优势愈来愈重要，没有战略优势的企业，将面临着被市场竞争淘汰的风险。因此，创建战略优势，创建以优势资源为核心的战略优势，才能超越竞争对手而使企业长盛不衰。
近年来，不少曾经堪称优秀的企业，体会到了竞争失败的滋味。导致企业失败的原因繁多，但其中一个最重要的原因，是这些企业大都只着力于单一战略优势的创建，势单力薄，当然难敌整合战略优势的进攻。以企业核心竞争力为核心的战略是一种整合优势的战略格局设计。
企业核心竞争力(Core Capability of Enterprise)，又称“企业核心(竞争)能力”、“企业核心竞争优势”，是一个企业(人才，国家或者参与竞争的个体)能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的为顾客创造价值的技术或能力。
企业核心能力至少具有三个方面的特征：
(1)企业核心能力是特别有助于实现顾客所看重的价值的能力;
(2)企业核心能力是企业所特有的、竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势的能力;
(3)企业核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。
1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)，在《哈佛商业评论》上发表的论文《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)中，正式提出了企业核心竞争力的概念。他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产、管理技能和有机结合多种方法的学识能力。”
在中国管理界，流传最广的企业核心竞争力定义要算张氏定义。这就是北京大学光华管理学院教授张维迎博士的定义。
企业的核心竞争力是什么企业的核心竞争力是什么他认为企业核心竞争力具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。
偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权——品牌、文化。
买不来，是指这些资源不能从市场上获得。人们认为人才是企业的核心竞争力，这通常指的是团队，一般情况下单个的人才不能算作核心竞争力。
拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。
带不走，是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走的，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。
溜不掉，是指需要不断提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走。
企业的环境就是空前激烈的竞争市场。如何在竞争中求生存、求发展，是每个企业都在思考的课题。根据“竞争战略之父”迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于5个因素：即同行内的竞争、本行业与替代行业的竞争、供应方与客户方的讨价还价能力以及潜在竞争者的作用。
竞争战略(Competitive Strategy)就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取的进攻或防守对策。竞争战略属于企业竞争力概念的范畴。最流行的战略是降价。这种做法既打击对方，也损害自己，引起恶性循环。正确的竞争战略应当包括三种：
1、总成本领先战略(Overall cost leadership);
2、差异化战略(Differentiation);
3、专一化战略(Focus)。
下面让我们看一个典型的案例。
1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元;微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取“领导性竞争地位”。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60%的市场占有率而令微软束手无策。
Intuit的胜利似乎是不可思议的。因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit(1994年，该公司的市价仅为10亿美元);从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了世界上很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势;对Intuit更为不利的是，从时效性上看，其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品“Money”。
但在这样的强弱对抗中，“小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯”。Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争战略以及与之相适应的核心竞争力，加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。
企业的核心竞争力是什么核心竞争力微软没有最先认识到专业财务软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务。
在分析Intuit案例时，专家认为，Intuit之所以能够成功，是因为它在客观上拥有其他许多软件公司所没有的优势：在发展初期，公司从事的领域与微软并无竞争，处于相互独立的态势;而这种优势并不是偶得的，而是来自于公司在制定局部优势战略过程中对市场的深刻分析和把握。
我们总结一下，Intuit获得成功的重要原因有两点。第一，采用差异化和专一化的竞争战略，寻找差异化的客户需求和市场空间，并走专一化的道路。第二，使自己的专业能力难以被竞争对手模仿和替代，并持续性的为顾客创造价值。因而使有效的竞争战略成为了企业的一种核心竞争力。
可见，核心竞争力，是组织实现目标并获胜的法宝。这是一条千古不变的真理。在战争中，组织的核心竞争力显然就是枪杆子，胜利的标志就是取得政权。那么，在现在的企业里，核心竞争力是创造顾客和获得顾客认可的实力，胜利的标志就是获得稳定的市场份额。
第四篇：核心竞争力
种科102王丹20100144201孔明组 组长：熊胜达
企业管理试卷
1.核心竞争力概念：核心能力是指企业内存在的一组技术和技能的集合体，这些技术和技能 既包括硬技术，也包括软技术。作者：康荣平与柯银斌发表时间：1999年
2.微软的产品创新能力、海尔的售后服务、戴尔的直销这是这些企业的核心竞争力，每一个成功企业都有自己的绝招，这是他们经过长期的学习积累练就的，我们当然不容易偷过来，因为练就一门绝招要经过开发，培养，不断巩固，更新的过程！不付出一番功夫，怎么能练就这门绝招，他们经过若干年的验证，补充，形成相对稳定的章程，以此作为自己经营公司的章法，准则，这是适合自己所处的环境，符合自己公司未来发展的要求，按此绝招是公司决策者实现自己对公司愿望目前而言是最合适的方法！是决策者经过多方面的考虑为自己的公司量身打造的！我们从他的公司学习这个绝招，可能会是邯郸学步，适合他的公司并不一定会适合自己，因为每个人是不一样，经营理念会不相同，很可能日后的这个绝招会与决策者的经营理念相冲突，这就得不偿失了！
Zippo打火机的质量是消费者欣赏的方面，zippo打火机的创始人也看到了这方面的影响，他制定了zippo打火机终身免修的规定，任何zippo打火机只要损毁了都可以在zippo旗舰店得到维修，zippo的管理者认识到了消费者对质量的渴望，把制造好的产品，使顾客有良好的产品体验而不懈的努力，在经营活动中所有的活动都会围绕这一条活动，我们看似一个企业只有一个绝招，其实是他们日常的任何活动都是为这个绝招服务，不敢偏离绝招太远！如果一个企业想要做大，但有没有多少的耐心，很可能就不会把质量看的太重，他们从zippo学习了保证产品的质量是多么的重要，但是在日常经营活动中，对于已经销售的产品的过多关注会消耗公司不小的资源，如果一个公司不是真正地把质量放在自己的心间，那么很难坚持下去，公司不会是一帆风顺的，会有危机，处理危机是需要钱，资源的！如果不是真心要做一个有品质的公司，那么很难再这个时候公司不会采取轻视质量的方法，当然你可能不会将质量下降的太多，但是很可能不会再有像zippo火机可以防弹那种变态质量，也不会在这方面有更多的投入，因为你的其他方面已经难以为继！我们大多数公司都会意识质量对于消费者的重要性，任何忽视这个反面的公司都是不会成功的，但是又有谁能做到像zippo火机做的那样极致，这显然需要你坚定的信念，对这样的经营理念毫不怀疑，充满信心，否则你迟早是要弃它而去的！
核心竞争力这个方面，决策者一定要确定这是你的公司发展壮大所必需的，无论发生什么样的困难，你的公司都要把它放在第一位，不能以牺牲核心竞争力的利益来保护公司，种科102王丹20100144201孔明组 组长：熊胜达
这只能是解决了公司燃眉之急，更大的困难还是回来到你的面前的！核心竞争力就是一个简单的词语，经过我们漫长的公司活动，不断的开发，培养，巩固，更新，这个过程是不能停止的，这样才能形成适合自己的绝招！从这方面看，绝招确实是学不来的，我们是要从那些成功公司的活动中，看到他们是把这个绝招放在什么样的位置，不能整天挂在嘴上，这样长时间下去就不灵了，也不能不管不顾这样到用的时候你又拿不起来了，在公司相对稳定的发展过程中保持核心竞争力不是件难事，但是当公司遇到一些麻烦，这是通过牺牲核心竞争力可以得到改善是，这些成功的公司是怎样协调核心竞争力与企业利益的关系的！
个人认为形成自己的核心竞争力就是形成一个自己认为是对的，无论发生什么都不会轻易改变的一个策略，核心竞争力也是企业的生命之源，如果你牺牲了核心竞争力的利益，那么企业也将随之改变，企业也是有独立的属性的！
3.企业管理的核心竞争力：通过这门课我们学到了很多管理学的知识，虽然不是很深，但足够我们这些农学专业的学子日后使用，学习过这门课之后，我们再次看待从事经济活动的团体，就会从比较专业的方面去观察，从中学习到值得借鉴的地方！
我们学习的农学的学子之前没有接触过经济学的知识，没有经济学基础，教学安排的时间不长，老师所在的科研团队为我们的学习作了安排，首先在内容方面利用有限的时间给我们讲解企业管理内容中较为重要的内容，在教学过程中尽可能多的给我们提供实例供我们学习参考理解，不过多的涉及管理学方面术语！老师将我们没班分为若干个组，交代一些日常作业，通过同学们上交作业的情况得到反馈，了解学生的学习情况，以此调整自己的教学安排！
4.可能是由于教学的时间比较紧迫的缘故吧！我们在课堂上小组讨论的时间不多，虽然有课下的作业，但下课了，同学真的很难为了学习聚在一块儿的！
建议课堂上多些学生讨论的时间，或许时间会比较紧，我们在讨论问题之前老师可以给一些参考，给我们一些提示，这样我们在讨论时可以有个方向，缩短团队得到自己答案的时间！
第五篇：核心竞争力
（一）何为核心竞争力？
“核心竞争力”已成为市场领域最常提及的词汇之一。“核心竞争力”就是相对于竞争对手的、独特的、不易被模仿的、并能够为公司产生价值的核心能力和优势资源。寻求核心竞争力的实质就是在是在产品服务同质化的时代实行差异化行销、个性化行销。根据行业特点，结合自身优势资源，找到有别于竞争者的突出优势，使其成为公司永续发展的动力。
如何打造七艺广告公司的核心竞争力？
要实现这些，首先我们必须尽可能从“主流”中独立出来。我们不再是遵守金科玉律的广告公司。在老牌的大广告公司强调客户部、创意部和嫌介部分工的同时，我们打通了上迷部门之间的墙，把客户部、媒介部和创意部聚在一起头脑风幕，我们可以形成更多可被使用用新“媒介”创意，同时为适应某一特定的创意也有机会开发更多的媒介形式，即使是传统的媒介，在运用上也讲究新的形式和手段。我们特别重视动态过程中媒介传播，而不是先有 广告策略、创意策略再形成媒介策略。
其次，为品牌创造活力。那怎样利断一个品牌是否有活力呢?对于这个，人们的看法通常都是很表面的。并不是说那些在门户网站上点击率很高的品牌就是有活力，也不是说印有你的商标的帽子被众多名流戴着出现在酒吧，那你这个品牌就很有活力。不断重复商业口号不能创造活力，而只会让人感到陈词滥调，像是为了广告而广告。虽然广告学的教义中强调“连续性、一致性、相关性和震撼性”，但一成不变的广告动作，虽然让老顾客可能觉得连贯，但新硕客只会觉得又是老一套。创造品牌活力最好的方式是:产生突变、引起关注—把作品融入流行文化，人们通过流行丈化接触它、谈论它、以它为乐、为它疯狂、为它生气。它能用更少的钱带来更多的影响，能够更深地渗入丈化，能超紧密地将品牌与那些享受新生活的年轻消费群联系起来。
再次创造一种嵌入式的沟通(它直接能和消费者的生活发生联系)。现代消费者不再仅仅是消费，他们挑选并使用、接受并吸收消化当今复杂丈化的点点滴滴，使自己成为与众不同的个体。怎样才能真正接触到独特自我的现代新消费者呢?你雷要提供给他们真正需要和会使用的文化产品，最好的效果是消费者不但能武装他们自己，还能向朋友展示。起码必须是非常酷非常有趣却又很有用的小玩意，如果能体现品牌的某种原创艺术、传说或提供误乐就更好了。
最后强调广告的实用性。有一个让广告人头疼的说法:“我们的广告费有一半都被浪费了，但我不知道是哪一半”。广告似乎鱿像极限运动，愈味着风险和挑战。广告除了传递信息，能否在某一特定的方面帮到人们呢?假想有个广告能变为可以愉悦朋友的小玩意，或是有个广告能帮你找到丢失的构;或是在你想吃零食的时候有种广告真的能带助你消化;
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