企业文化与项目管理—光环

第一篇：企业文化与项目管理—光环

一家企业的企业文化对其项目成功率具有巨大的影响。希望大家明确一点，我在这里提到的项目是指整个企业范围之内的所有项目，而不是某一个特定的项目。不同企业的项目管理成功率之间存在着区别，而造成这种结果的原因之一就是有些企业在培训项目经理方面的工作做的好些，有些企业则做的差些。那些做的好些的企业所培训出来的项目经理在项目管理方面的技能更为丰富，知识更为渊博。但是，一家企业对待员工培训的方式只是其整个企业文化的一个方面而已。对企业的项目成功率产生影响的因素还有很多很多。下面就让我们来看看其中的两个方面：企业文化和企业结构。

文化一词通常意为“我们在这里的做事方式”。设想一下，现在有人问你“你的企业的项目成功率如何?”。如果你说“我们在这方面做的很差”，那么你的回答正是你对自己企业的文化的一个方面的理解。在很多领域，企业文化都会对项目成功率产生重要的影响。

1、方法定位

很多企业都拥有很好的项目管理方法，员工在进行项目时通常都会遵循这些方法。这可能也是整个项目取得成功的最重要的因素之一。如果你的企业能够遵循一种好的、可以不断升级的项目管理方法，那么企业在项目管理方面不断取得成功的可能性就越大。整个项目小组通常都了解如何制定和执行工作计划，并且能够利用标准化的方法来有效地对风险、变化范围和各项问题进行控制。

2、统辖

很多企业都有自己的项目管理方法，但是却得不到遵循。这突出的反映了管理统辖的问题。简单的说，统辖是一种管理职能，是确保员工做他们应该做的事。一般来说，如果企业的管理结构能够积极参与项目并对项目抱有足够的兴趣，如果项目经理能够确保企业的项目管理方法得到遵循，企业的项目管理取得成功的机会就会增加。如果每个项目经理都按照自己的意愿行事，置企业的项目管理方法于不顾，那么企业的项目就很容易遭到失败的命运。

3、培训

有些企业在培训项目经理方面工作做的很差。一般来说，这些企业的培训

工作从整体上就很差，而不只是在项目经理的培训方面存在问题。如果项目经理普遍没有掌握正确的技能，那么企业的项目管理是很难取得成功的。

4、角色与职责

在成功的企业当中，大家一般都了解自己在项目当中所扮演的角色，知道

自己的职责所在。这里所说的“大家”包括积极的主办人，感兴趣的客户和忙碌的管理股东。比如说，主办人需要担当起质量担保人的角色，要支持企业正在进行的项目。如果企业开始进行项目时给项目经理留下了权力真空，那么项目就不会不断的取得成功。

企业的项目能否取得成功，最重要的一个因素可能就是企业文化了。如果

企业在成功完成项目方面存在困难，是不能够责备项目经理的。因为他们只不过是在一种并不能够为他们提供支持的企业文化里工作。管理人员，包括企业的领导人在内，都需要提升项目文化并对其进行评估。除非企业文化发生改变，否则的话单凭项目经理的努力是远远不够的。

一家企业的企业结构也会对项目成功率产生一定的影响，对项目的成功起到支

持或阻碍的作用，只不过它的影响同企业文化的影响相比要小得多了。之所以说它的影响要小得多，是因为从某种程度来看，企业结构是可以改变的。事实上，企业可以经常的对自己的章程进行修改，有些公司也正是这样做的。而从另一方面来看，企业文化可不是能够轻易改变的。一家大型企业要建立起一种优秀的企业文化有时要花费很多年的时间。

有些企业的企业结构会削弱其成功完成项目的能力。首先就是那些项目小组进行支持工作的企业。如果企业的项目部门也进行支持工作，那么这通常就意味着支持工作将成为压倒一切的重点。如果想要把精力从支持工作转移到项目工作上来，项目小组要承担多项繁重的工作任务，通常很难按时优质的完成项目。如果企业的员工队伍规模很小，那么这种结构

对企业来说可能是一种不得已的选择。例如，在我工作过的最后那家公司，我们只有十五名员工，这些人要承担起支持、项目和改进的工作。但是，我们没有足够的人手来专门从事支持或是项目工作。这就使得项目目标的完全实现变得非常困难。企业结构同样可能会阻碍其共享资源的能力。比如说，如果你的项目小组需要

一位在某一方面具有丰富经验的专家的帮助，由于受到企业结构的影响，你可能很难同另外一个职能部门共同分享这名专家。这有时也同企业文化相关。可以问问自己，如果采用一种不同的企业结构是否能够起到帮助作用。如果能的话，那么可能就是企业结构存在问题。而如果不能的话，那么可能就是企业文化不能够为资源的共享提供支持。例如，我曾经在一家饮料公司工作，公司的管理小组为了建立起一种浓厚的在项目之间共享资源的企业文化花费了两年的时间。但是，新的CIO和新主管的到来使一切的努力都付诸东流了。

企业结构同样也会对企业的项目成功率产生影响。它能够决定企业对项目的关注程度以及企业内部资源共享的难易程度。很多因素都会对企业的项目成功率产生影响。企业文化是一个广义的概念，也是最重要的一个因素。想要提高项目成功率，企业不能够在单独的项目上做文章，而是应该从广义的角度对企业文化进行判断与衡量。企业文化问题的解决对企业结构问题的解决是会起到积极的影响和帮助作用的。

第二篇：企业文化与项目管理

企业文化与项目管理

企业文化建设推动企业核心竞争力的发展已成为社会的共识。三处有限公司近几年来着力打造具有“中隧”特色的企业文化，从公司本部到片区项目和工点，都认真学习深入贯彻VI、MI、BI三个手册，发挥企业文化对经营生产的灵魂支柱、凝聚感召、意志导向、激励约束和形象塑造作用，努力以企业文化促进企业核心竞争力的提升。作为以项目管理为主的大型施工企业，企业文化功能在项目上的充分发挥，是提高项目管理水平，实现项目管理目标，促进企业核心竞争力提升的最终途径。

一、发挥企业文化的凝聚感召功能，提高项目整体能力

企业文化建设的核心是以人为本，这是由人在现代社会化大生产中的中心地位和主导作用所决定的。项目的管理最终是对人的管理，充分发挥企业文化对员工的凝聚感召作用，是提高项目整体战斗力的保证。员工不但是企业的主体，而且还是企业的主人，以人为本的企业文化必须以“人”为出发点和落脚点，做到“一切为了人，依靠人，属于人，塑造人”，保证员工在项目中的主人翁地位，权、责、利、誉相统一，培养、造就德才兼备的项目中坚力量，项目才能正常推进。项目的凝聚感召力的强弱，将直接影响项目整体能力的正常发挥。在特定的公司文化氛围下的项目管理中，员工的思想情感、人生目标、工作作风、道德情操、群体意识等都将受到文化的影响。充分发挥企业文化在项目管理中的凝聚感召作用应该从以下方面入手。

（一）明确项目根本目标。员工队伍凝聚力的基础是项目的根本目标。项目的根本目标确定的正确、科学、合理，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上项目就能形成强大的凝聚力。否则的话，凝聚力的形成只能是一种幻想。项目目标不外乎是公司下达的责任成本控制，利润上缴比例，满足履约要求，经营辐射效果，人才及队伍的培养等。强调的是必须要把项目目标使每一个员工通晓。使其成为员工尤其是管理人员的人生短期目标的组成部分。实现了项目目标也就实现了员工人生目标的重要内容。这种企业文化凝聚感召力的基石是坚不可摧的。

（二）做好员工个人定位。员工个人在项目上的准确定位就是企业给员工设计的未来发展中的平台，是员工到下一个项目或今后从事重要岗位或晋升高一级职务必须经历的学习锻炼过程。宝钢股份的员工文化建设就为我们提供了一种思路，比如，以企业的快速发展和一流目标吸引员工，用参与重大项目和工程建设鼓励员工，建立“赛马”型用人机制激励员工，搭建良好的学习培训平台服务员工，营造积极向上的企业环境氛围熏陶员工，等等。把项目和员工的命运紧密的联系在一起，使员工与项目心连心、同呼吸、共命运。

（三）确定员工价值体现。员工的岗位价值是员工人生价值的表现形式之一。个人价值最直接的体现就是经济价值。华为文化的假设系统，就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。华为学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分

配系统保证使这种奉献得到合理的回报。有了这种文化的假设系统使全体员工把自己的人生目标与公司目标相结合，把项目目标和员工个人经济利益结合到一起，员工通过自己的体会和感受，对本职工作产生强烈的认同感、责任感，自觉把自己的思想、行为、感情与整个项目紧密联系起来，努力规避项目利润存在的风险和面对工作中的各种挑战，努力实现项目目标，体现员工自身价值，从而使项目产生一种感召力、向心力和凝聚力，发挥强大的整体能力。

（四）联络沟通思想情感。在现代企业经营管理中，企业文化以各种微妙的方式来联络和沟通员工的思想情感，融合员工的思想信念、道德情操，培养和激发员工的群体意识。项目管理就是对人的管理。前两年在海尔流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他在信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。重视对员工潜移默化的引导，做到以人为本的细节管理，公司有传统的优良文化和提炼出来的现代理念，都是联络沟通员工思想情感的行之有效的方式方法。企业文化重在建设，项目管理贵在细节。这些都取决于项目主要管理者对企业文化的认知程度和对待企业和员工的态度与感情，只有充分发挥文化的凝聚感召功能，用情待人，营造和谐的项目环境，把全体员工的思想和行动统一到一起，才能提高项目的整体战斗力，顺利实现项目目标。

二、发挥企业文化的激励约束功能，增强项目执行能力激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将员工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人的潜在智能诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高部门和员工的自主管理能力，增强项目执行各项工作的力度。美国通用电气公司对部门和员工制定的高指标不仅仅是一种考核标准更是一种激励手段。任务目标设定得很高，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而且将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的方式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神，提高项目的执行能力。当然，公司企业文化中激励的方式方法多种多样，有精神的，有物质的，有出国考察，有度假疗养等。模范人物、优秀员工的行为为广大员工树立了榜样和表率，激励着员工学习先进、赶超先进，使企业形成积极进取、努力向上、充满活力的良好局面。一名员工只要有“职业”精神，就可以胜任其工作岗位；但只有当一名员工具备了“敬业”精神后，才称得上优秀。重要的是在项目管理中不断发掘和培养项目自身的优秀员工，让优秀人物成为大家都看得见、摸得着、学得到的实实在在的典型，以此激发更多的员工具有“敬业”精神，使项目拥有强大的战斗力和执行力。

企业文化给员工提供了共同的思考和行动准则，便于协调和解决企业内部的矛盾，统一思想和行动。通过规章制度、计划和行政命令等的控制，能做到行动上的统一，而根据共同的企业文化还能使人们在思想、感情上达到统一。经营项目不是搞科学探索，管理者不必去发现未知领域，项目管理就是要把人们已经习以为常的东西、司空见惯的小事和隐藏着的细枝末节做得更精致。公司制定有《项目管理实施办法》等项目管理的制度和措施，项目也结合自身实际制定有各种规章制度，规范项目管理行为和员工的工作、生活准则，理顺内部关系，提高管理水平。项目应该着力把规章制度和行为准则的遵守和执行作为习惯，养成管理层和员工自觉的行动，增强执行力，把习以为常的东西、司空见惯的小事和隐藏着的细枝末节做得更精致，就是建设企业文化达到的效果。企业文化的约束功能还对那些不利于项目发展和企业形象的不该做、不能做的行为，发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束。这种约束不是扼杀员工个体的理想和追求，而是要把这种个体的价值追求融合到项目目标的实现之中。对规章制度的执行和企业理念共识的认同不能解释和理解为听话与顺从；以企业文化建设来提高项目管理水平也不是为了造就一支失缺个性和缺乏理想信念的队伍。在一个项目中，员工队伍越具有个性和创新精神，其个性的释放越有空间，预示着这支队伍的执行力越强，越具有战斗力。很难想象一支墨守成规、暮气沉沉、缺乏情趣和想象力的队伍能创造奇迹。海尔文化堪称企业文化创新的一个代表，张瑞敏对海尔文化是这样表述的。概括成二个字：创新；概括成四个字：不断创新；概括成六个字：永远不断创新。为此，用企业文化的约束作用来增强项目的执行力，一定要推行民主管理，体现人文关怀，确保员工的个性释放空间和保护创新精神，让他们在享受成功和喜悦中，增强信心和决心，团结一致，协调协同，群力为之，共同把项目的事情做好，在实现项目目标的过程中，展示个体的精神风貌和人生风采。

三、发挥企业文化的意志导向功能，实现项目升级管理

企业文化的核心是企业的精神文化，它是企业文化的精髓。集团公司的企业精神是“至精、至诚，更优、更新”，“至”、“更”是指不遗余力的做到，不停的超越自我，是一种品质和境界，是力求把“精”、“诚”做到最好，力争把“优”、“新”不断升华。它是员工在长期生产经营活动中逐步形成的，经过有意识的概括、总结、提炼而确立的思想成果和精神力量，集中体现了集团独特、鲜明的经营理念和管理风格，反映集团的信念和追求，是集团优良传统的结晶，是维系集团生存发展的精神支柱，是集团全体员工意识的集中体现，有强大的导向作用。公司企业文化的核心理念在项目上的实践，项目就具有独特的管理特色，促进管理水平的提高。

理念推出重在员工的共识，员工共识的目的是形成共同行动。“大产业、大学校、大家庭、大舞台”是我们的企业理念。是互为联系的一体，相辅相成、互为支撑。大产业是基础、大学校是保证，大家庭是纽带，大舞台是根本。大产业是集团发展的前提和基础，是进取精神的体现；大学校是智力的开发和创新精神的体，突出大发展的追求；大家庭是员工与集团的命运共同体，是感情凝聚和团队精神的体现；大舞台是集团和员工的价值展示，是发展和竞争精神的体现。

制度对人的约束是“硬约束”，企业文化对人的约束是“软约束”。制度的完善是让人没有机会犯罪，企业文化的深入人心是让有机会犯罪的人不愿意犯罪。企业文化通过员工对企业发展的心理认同，视自己发展与企业发展为同一命运共同体。在项目管理的具体体现上，员工就会千方百计为企业利益着想，自觉节约每一滴水、一度电、一段钢筋、一点水泥，努力改进工作方式和工作方法，实现企业利益的最大化，全面升项目管理。

四、发挥企业文化的形象塑造功能，拓展项目外部环境

企业形象是企业文化的综合体现及外部反映，是社会公众对企业总的印象和评价。一个好的企业形象能够通过留给外界美好印象，获得社会的信任，从而为企业的发展创造一个良好的外部环境。企业形象是企业的宝贵财富和资源，企业文化建设是塑造和获得这种财富和资源的基本有效途径。

我们平常工作中能够反映企业形象的载体很多，如企业标识、工地文明、文字宣传、图片资料、员工仪表、员工举止、员工的敬业水平、接待水平等等，这些外在的表现都融于并体现着企业文化。以上这些载体的优与劣，并非一日之功，而是企业文化长期熏陶的结果，是企业文化的综合体现。很难想象一个文化落后的企业能够生产出优质的产品，更难想象一个文化落后的企业能够向人们展现出其良好的形象。因此，要创树一个良好的企业形象必须要有优秀的企业文化作基础和保证。展望21世纪企业的发展与竞争，将更多地体现在文化的发展与竞争，企业管理必须和企业文化全面融合，才能有旺盛的生命力，企业管理只有建立在企业文化这个根基上，才能够充分调动员工的积极性，才能够真正实现管理的现代化。企业文化在现代企业管理中的作用和意义是显而易见的，中铁隧道集团的发展与壮大需要优秀而富有集团特色的企业文化。

第三篇：企业文化与项目管理（最终版）

企业文化与项目管理

企业文化建设推动企业核心竞争力的发展已成为社会的共识。三处有限公司近几年来着力打造具有“中隧”特色的企业文化，从公司本部到片区项目和工点，都认真学习深入贯彻VI、MI、BI三个手册，发挥企业文化对经营生产的灵魂支柱、凝聚感召、意志导向、激励约束和形象塑造作用，努力以企业文化促进企业核心竞争力的提升。作为以项目管理为主的大型施工企业，企业文化功能在项目上的充分发挥，是提高项目管理水平，实现项目管理目标，促进企业核心竞争力提升的最终途径。

一、发挥企业文化的凝聚感召功能，提高项目整体能力

企业文化建设的核心是以人为本，这是由人在现代社会化大生产中的中心地位和主导作用所决定的。项目的管理最终是对人的管理，充分发挥企业文化对员工的凝聚感召作用，是提高项目整体战斗力的保证。员工不但是企业的主体，而且还是企业的主人，以人为本的企业文化必须以“人”为出发点和落脚点，做到“一切为了人，依靠人，属于人，塑造人”，保证员工在项目中的主人翁地位，权、责、利、誉相统一，培养、造就德才兼备的项目中坚力量，项目才能正常推进。项目的凝聚感召力的强弱，将直接影响项目整体能力的正常发挥。在特定的公司文化氛围下的项目管理中，员工的思想情感、人生目标、工作作风、道德情操、群体意识等都将受到文化的影响。充分发挥企业文化在项目管理中的凝聚感召作用应该从以下方面入手。

（一）明确项目根本目标。员工队伍凝聚力的基础是项目的根本目标。项目的根本目标确定的正确、科学、合理，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上项目就能形成强大的凝聚力。否则的话，凝聚力的形成只能是一种幻想。项目目标不外乎是公司下达的责任成本控制，利润上缴比例，满足履约要求，经营辐射效果，人才及队伍的培养等。强调的是必须要把项目目标使每一个员工通晓。使其成为员工尤其是管理人员的人生短期目标的组成部分。实现了项目目标也就实现了员工人生目标的重要内容。这种企业文化凝聚感召力的基石是坚不可摧的。

（二）做好员工个人定位。员工个人在项目上的准确定位就是企业给员工设计的未来发展中的平台，是员工到下一个项目或今后从事重要岗位或晋升高一级职务必须经历的学习锻炼过程。宝钢股份的员工文化建设就为我们提供了一种思路，比如，以企业的快速发展和一流目标吸引员工，用参与重大项目和工程建设鼓励员工，建立“赛马”型用人机制激励员工，搭建良好的学习培训平台服务员工，营造积极向上的企业环境氛围熏陶员工，等等。把项目和员工的命运紧密的联系在一起，使员工与项目心连心、同呼吸、共命运。

（三）确定员工价值体现。员工的岗位价值是员工人生价值的表现形式之一。个人价值最直接的体现就是经济价值。华为文化的假设系统，就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。华为学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报。有了这种文化的假设系统使全体员工把自己的人生目标与公司目标相结合，把项目目标和员工个人经济利益结合到一起，员工通过自己的体会和感受，对本职工作产生强烈的认同感、责任感，自觉把自己的思想、行为、感情与整个项目紧密联系起来，努力规避项目利润存在的风险和面对工作中的各种挑战，努力实现项目目标，体现员工自身价值，从而使项目产生一种感召力、向心力和凝聚力，发挥强大的整体能力。

（四）联络沟通思想情感。在现代企业经营管理中，企业文化以各种微妙的方式来联络和沟通员工的思想情感，融合员工的思想信念、道德情操，培养和激发员工的群体意识。项目管理就是对人的管理。前两年在海尔流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他在信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。重视对员工潜移默化的引导，做到以人为本的细节管理，公司有传统的优良文化和提炼出来的现代理念，都是联络沟通员工思想情感的行之有效的方式方法。企业文化重在建设，项目管理贵在细节。这些都取决于项目主要管理者对企业文化的认知程度和对待企业和员工的态度与感情，只有充分发挥文化的凝聚感召功能，用情待人，营造和谐的项目环境，把全体员工的思想和行动统一到一起，才能提高项目的整体战斗力，顺利实现项目目标。

二、发挥企业文化的激励约束功能，增强项目执行能力激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将员工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人的潜在智能诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高部门和员工的自主管理能力，增强项目执行各项工作的力度。美国通用电气公司对部门和员工制定的高指标不仅仅是一种考核标准更是一种激励手段。任务目标设定得很高，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而且将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的方式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神，提高项目的执行能力。当然，公司企业文化中激励的方式方法多种多样，有精神的，有物质的，有出国考察，有度假疗养等。模范人物、优秀员工的行为为广大员工树立了榜样和表率，激励着员工学习先进、赶超先进，使企业形成积极进取、努力向上、充满活力的良好局面。一名员工只要有“职业”精神，就可以胜任其工作岗位；但只有当一名员工具备了“敬业”精神后，才称得上优秀。重要的是在项目管理中不断发掘和培养项目自身的优秀员工，让优秀人物成为大家都看得见、摸得着、学得到的实实在在的典型，以此激发更多的员工具有“敬业”精神，使项目拥有强大的战斗力和执行力。

企业文化给员工提供了共同的思考和行动准则，便于协调和解决企业内部的矛盾，统一思想和行动。通过规章制度、计划和行政命令等的控制，能做到行动上的统一，而根据共同的企业文化还能使人们在思想、感情上达到统一。经营项目不是搞科学探索，管理者不必去发现未知领域，项目管理就是要把人们已经习以为常的东西、司空见惯的小事和隐藏着的细枝末节做得更精致。公司制定有《项目管理实施办法》等项目管理的制度和措施，项目也结合自身实际制定有各种规章制度，规范项目管理行为和员工的工作、生活准则，理顺内部关系，提高管理水平。项目应该着力把规章制度和行为准则的遵守和执行作为习惯，养成管理层和员工自觉的行动，增强执行力，把习以为常的东西、司空见惯的小事和隐藏着的细枝末节做得更精致，就是建设企业文化达到的效果。

企业文化的约束功能还对那些不利于项目发展和企业形象的不该做、不能做的行为，发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束。这种约束不是扼杀员工个体的理想和追求，而是要把这种个体的价值追求融合到项目目标的实现之中。对规章制度的执行和企业理念共识的认同不能解释和理解为听话与顺从；以企业文化建设来提高项目管理水平也不是为了造就一支失缺个性和缺乏理想信念的队伍。在一个项目中，员工队伍越具有个性和创新精神，其个性的释放越有空间，预示着这支队伍的执行力越强，越具有战斗力。很难想象一支墨守成规、暮气沉沉、缺乏情趣和想象力的队伍能创造奇迹。海尔文化堪称企业文化创新的一个代表，张瑞敏对海尔文化是这样表述的。概括成二个字：创新；概括成四个字：不断创新；概括成六个字：永远不断创新。为此，用企业文化的约束作用来增强项目的执行力，一定要推行民主管理，体现人文关怀，确保员工的个性释放空间和保护创新精神，让他们在享受成功和喜悦中，增强信心和决心，团结一致，协调协同，群力为之，共同把项目的事情做好，在实现项目目标的过程中，展示个体的精神风貌和人生风采。

三、发挥企业文化的意志导向功能，实现项目升级管理

企业文化的核心是企业的精神文化，它是企业文化的精髓。集团公司的企业精神是“至精、至诚，更优、更新”，“至”、“更”是指不遗余力的做到，不停的超越自我，是一种品质和境界，是力求把“精”、“诚”做到最好，力争把“优”、“新”不断升华。它是员工在长期生产经营活动中逐步形成的，经过有意识的概括、总结、提炼而确立的思想成果和精神力量，集中体现了集团独特、鲜明的经营理念和管理风格，反映集团的信念和追求，是集团优良传统的结晶，是维系集团生存发展的精神支柱，是集团全体员工意识的集中体现，有强大的导向作用。公司企业文化的核心理念在项目上的实践，项目就具有独特的管理特色，促进管理水平的提高。

理念推出重在员工的共识，员工共识的目的是形成共同行动。“大产业、大学校、大家庭、大舞台”是我们的企业理念。是互为联系的一体，相辅相成、互为支撑。大产业是基础、大学校是保证，大家庭是纽带，大舞台是根本。大产业是集团发展的前提和基础，是进取精神的体现；大学校是智力的开发和创新精神的体，突出大发展的追求；大家庭是员工与集团的命运共同体，是感情凝聚和团队精神的体现；大舞台是集团和员工的价值展示，是发展和竞争精神的体现。

制度对人的约束是“硬约束”，企业文化对人的约束是“软约束”。制度的完善是让人没有机会犯罪，企业文化的深入人心是让有机会犯罪的人不愿意犯罪。企业文化通过员工对企业发展的心理认同，视自己发展与企业发展为同一命运共同体。在项目管理的具体体现上，员工就会千方百计为企业利益着想，自觉节约每一滴水、一度电、一段钢筋、一点水泥，努力改进工作方式和工作方法，实现企业利益的最大化，全面升项目管理。

四、发挥企业文化的形象塑造功能，拓展项目外部环境

企业形象是企业文化的综合体现及外部反映，是社会公众对企业总的印象和评价。一个好的企业形象能够通过留给外界美好印象，获得社会的信任，从而为企业的发展创造一个良好的外部环境。企业形象是企业的宝贵财富和资源，企业文化建设是塑造和获得这种财富和资源的基本有效途径。

我们平常工作中能够反映企业形象的载体很多，如企业标识、工地文明、文字宣传、图片资料、员工仪表、员工举止、员工的敬业水平、接待水平等等，这些外在的表现都融于并体现着企业文化。以上这些载体的优与劣，并非一日之功，而是企业文化长期熏陶的结果，是企业文化的综合体现。很难想象一个文化落后的企业能够生产出优质的产品，更难想象一个文化落后的企业能够向人们展现出其良好的形象。因此，要创树一个良好的企业形象必须要有优秀的企业文化作基础和保证。展望21世纪企业的发展与竞争，将更多地体现在文化的发展与竞争，企业管理必须和企业文化全面融合，才能有旺盛的生命力，企业管理只有建立在企业文化这个根基上，才能够充分调动员工的积极性，才能够真正实现管理的现代化。企业文化在现代企业管理中的作用和意义是显而易见的，中铁隧道集团的发展与壮大需要优秀而富有集团特色的企业文化。

第四篇：浅谈企业文化融入项目管理

浅谈企业文化融入项目管理

随着经济全球化的不断深化发展，越来越多的企业认识到企业文化的重要作用。著名经济学家于光远有句名言：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理的关键在于文化。”管理是企业永恒的主题，而企业文化则是管理的灵魂。企业文化是渗透在企业一切活动中的东西，它是企业的灵魂所在，是企业的内在素质——本质。美国通用电器、日本松下、德国西门子以及我国的同仁堂、海尔、华为等优秀企业，之所以能取得今天如此骄人的业绩，与其领导群体极力倡导的优秀企业文化和很到位的文化管理有着密不可分的关系。作为国有特大型建筑企业，项目部是我们的主战场，是效益的源头和管理的重点，理所当然也是企业文化的建设的着眼点和落脚点。如何把企业文化融入到项目管理中去?就此，笔者谈点粗浅看法。

首先，规范使用标识

据了解，整个中国中铁有数千个项目在祖国的大江南北担负着铁路、高速公路、城市地铁、轻轨、机场码头、水利电力、房建等重点工程。试想，如果这些项目部都能统一打出中国中铁的标识，就给企业竖起了多少实体广告!又会产生多少广泛的影响!有限的投入造就无限的宣传。在全国各地走到哪都能见到中国中铁的标识和旗帜，每位员工就有一种大企业大集团的荣誉感和自豪感。目前我们的项目部都在醒目的地方打出了企业标识，悬挂起代表企业形象的旗帜、单位铭牌、安全帽、工作服、胸卡、工地标语、彩旗、施工平面图、宣传栏、会议室、纸杯等等，都能较为规范的体现企业标识，营造出较为浓厚的文化氛围。按照局《企业识别系统和规范手册》要求，统一思想，顾全大局，令行禁止，加大投入，进一步规范使用企业标识，叫响中国中铁及中铁四局的品牌，亮出我们的风采。

第二、创新制度文化当今时代，企业管理模式从经验型的管理向文化力层面飞跃，从过去的生产现场组织到以人为本、以文化力推动生产力的提高并最终推动企业的和谐发展，已成为现代企业的潮流。比如我们的武广客运专线项目、甬台温客运专线项目以及大批的市政项目，把企业文化建设与管理制度有机结合，全面加强现场管理和队伍管理，职工宿舍、食堂，清洁整齐，员工统一着装，现场井井有条，气氛和谐，给人以全新的感受，被业主及当地政府树为文明施工样板工地。我们在强化企业文化力在企业管理中的地位同时，更要突出抓好安全文化、文明施工文化、质量文化、环保文化、礼仪文化、品牌文化等一系列制度的构建和完善，推动企业管理水平的不断上升。

第三、培育新的理念

诚信理念，本是中华民族传统的价值理念，我国自古就有诚实守信的传统。诚信更是企业信誉之源，立商之本。有了诚信，企业才能保持老客户，创造新客户，长期赢得市场。北京同仁堂历经300多年的风雨，至今长盛不衰，靠的是“同修仁德，济事养生”的企业精神和“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的经营宗旨。海尔确立了“首先卖信誉，其次卖产品”的理念，并喊出了“真诚到永远”的心声，因而企业之树长青。由此可见，诚信是企业最大的无形资产。因此，作为竞争尤为激烈的建筑行业，建筑企业应该特别注意培养“诚信”这一核心理念。把“靠信誉打开市场，靠精品占领市场”的市场价值观，付诸于行动，兑现承诺，取信业主，塑造企业的诚信形象，在建筑行业中占有更多的市场份额。

第四、建筑精品工程企业的竞争，在某种意义上也可以归结为品牌的竞争。品牌是企业走向市场的通行证。欲要在激烈的市场竞争中形成品牌，最关键的是要给企业注入文化的灵魂。这就要求我们积极培育高品味的质量文化，造就高品质的品牌形象。首先要加强高品质质量理念的培养。日本松下幸之助有句名言：“生产出合格产品之前，先培养出合格的人。”项目部要在充分完善技术装备的基础上，切实抓好质量理念的教育，把企业质量价值观、质量道德规范融合为员工的共同价值观，培养全体员工的质量荣誉感和社会责任心，把保质量、出精品、创品牌变为员工的自觉行动。其次要加强员工技能培训，以应对科学技术的飞速发展和建筑品牌科技含量的日益提高。三要与时俱进，在创新中发展品牌。要着力激活企业内部技术创新能力，引导建筑领域潮流，创造出适合时代的产品。只有在如此深厚文化土壤里生产出“鲁班奖”、“詹天佑奖”、“五一劳动奖状”等名牌，才会产生广泛的社会影响，占有更多的市场份额，促进企业和谐发展。

第五篇：项目经理如何管理团队—光环

技术项目的成功依赖的是其团队成员的共同努力，团队为项目目标共同工作，从而取得了成就。IT项目通常需要多方面的技巧和才能。作为项目经理，必须领导和鼓励团队一起为共同的项目目标工作。作为团队成员，必须学会互相依赖和信靠。团队的每一个成员都将需要项目经理的帮助来完成他们的任务，挑战他们的能力，并为他们的成长与成功提供机会。一个人的力量是微薄的，团队的力量是强大的，团队中每个人的个人技能的汇聚将是一股很强大的力量。一.领导团队项目经理需要鼓励团队一起为共同的目标工作，项目经理的表现就必须像一个领导者。何谓一个领导者?如果仅仅是下达一些逻辑混乱的指令，并通过政治强迫员工执行的领导者，那就比较愚蠢。领导者应该具备的特征是:一种激励人们努力追求、进取的能力。那么项目经理必须建立一种与你的团队成员交流的方法，激励他们为项目的最终目标共同工作。

言传身教是最直接，最容易的方法，使其他人对你的项目产生热情首先自己要对项目有热情。这种热情以及与热诚都是可以传染的。作为项目经理，不仅要注意项目的成功，也要注意到项目团队中每一个人的成功，要花时间去熟悉团队成员，了解他们的热情，努力寻找一种与他们一起工作的方法，而不是颐指气使，或者高高在上。二.建立对项目的权威任何项目，无论大小，项目经理必须建立对项目的权威。对项目的权威与对团队成员的权威不同，对项目的权威则决定了项目经理对项目成败要负责，必须负责为了完成项目而实施的所有活动。即保证项目成功的责任必须与创造可交付成功的活动具有同等级别的权威。

权威与责任是紧密联系在一起的。项目经理的事业，晋升的机会以及声誉都依赖于其团队完成项目，创造可交付成功的能力。如果项目经理没有对团队成员分配任务的权力，那么他就不能完成项目的目标，项目经理的权威与项目团队对其的尊重是相符合的。任何事物都具有矛盾的对立面，项目经理具有相应的权利和权威，作为项目团队的成员，对于项目中需要完成的工作也有一定的责任，而且他们也有与项目相关的风险，例如，团队成员会认识到为一个成功项目工作会为个人带来利益，从而献身于它。一个成功的项目团队成员与项目经理之间的利益关系是共生的。团队成员必须认同你是项目的领导者，他们会支持你的决策，你对资源的管理以及你对可以交付成功的领导权，项目经理，尽管不是团队成员个人的管理者，也应当对项目团队表现出一定程度的自信与权威，以赢得他们的尊重以及为项目工作的渴望。许多IT项目经理都来自于IT项目背景，他们需要具备一些品质：组织能力：作为项目经理，领导一个团队需要一定得组织能力。

对团队成功的热情：如果项目经理不关心团队的成功，团队就如同失去了父母的孩子。对项目成功的热情：如果领导者对成功没有热情，那么团队的队员也会失去热情。

与他人一同工作的能力：项目经理需要和团队一同工作，以解决遇到的困难。善于倾听的技巧：当团队内部出现矛盾或者不满时，项目经理可能就是一个出气筒。有分寸讲文明的能力：项目经理需要为团队成员做一个榜样。

专业行为的能力：项目经理需要表现出再项目管理中的专业性。对质量的承诺：项目经理需要向项目发起人和团队做出承诺。

为了完成项目的奉献精神：这种精神会传染，如果整个团队传染了这种精神，则整个团队的战斗力将是不可估量的。

三.领导团队的技巧作为项目经理，需要领导一个团队，没有神奇的公式可以套用。领导的能力是一种独特的品质，有些人天生就有，有些人需要靠后来的学习，你能用来领导团队的最好的方法就是赶上你所敬仰的领导者，通过模仿成功者的行为，你也会取得成功。在许多方面的领导能力将会来自于经验与成熟，然而有些成功项目管理的程序与规程你必须了解。

1.做决策。如果你是一个新的项目经理，你可能害怕做决策，这有可能会得罪团队成员，或者犯错误，有的时候你可能做出不受团队欢迎的决策。但是你必须要做，你所作出的决策必须是为了完成项目的要求，符合项目预算，并且在项目期限内完成。当然，有些决策不必由你一个人完全做出，项目团队可以做出许多决策。充分发动团队成员的积极性，是做出决策的最好方法。项目经理通过决策来领导团队，并利用其才能，经验以及每个成员的教育来达到效果。为了促进讨论，项目经理可能使用3中类型的决策过程模型来解决问题。

i.指示型：比较强势的做法，项目经理做出的决策不需要团队成员的建议，项目经理也许知道实现的技术，但也许没有资格做出整个决策，指示型决策在某些时候是可以接受的，需要的，但它将项目经理与项目团队隔离开了，这是比较危险的。ii.参与型：参与型决策是你的目标，在这个模型中，所有的团队成员都参与到讨论与决策的进程之中，这种方法主要适用于大的方面的决策，通过意见折中，经验以及自由讨论，项目团队和项目经理会迸发出惊人的能量，热情以及强烈的合作愿望。最终达到最佳决策方案。

iii.协商型：这种方法结合了前面两种决策过程的优点。项目团队与项目经理开会，一起提出其中可能的解决方案，然后由项目经理对方案进行评估，并基于他认为最好的项目方案做出决策，再处理工期紧，预算少，技术复杂的项目时，这种方法最理想。有许多的因素可能导致项目的推迟，这个时候项目经理需要担负起更多的责任来保护项目。

2.与团队成员一起工作，在完成解决方案的过程中，有些团队成员与你的意见不一致，意见不合是好事，也是应该鼓励的，因为这表示团队成员再思考并寻求项目的最佳解决方案，但是在有的时候，团队成员之间会因为各自不同的意见发生冲突，这些内部的冲突会形成小团队，出现不合作的现象，最终会影响项目的成功。作为项目经理，必须学会处理在团队中老练的处理问题，使得项目最终完成，再项目团队中，可能会遇到四种类型的团队成员。

i.逃避者:这些团队成员不喜欢面对任何的冲突，他们表面上只会点头，微笑，而在内心中存在抗议，他们一般属于公司的新人，害羞的或者受坦率队员的胁迫(包括项目经理)，当使用参与型方式进行决策时，需要每个人的意见，包括这些人，你很快会了解团队中谁是这种人，他们永远不会或者很少发表不同的意见或者反对任何人的意见。再团队会议中要争取这些人的意见，可以参考以下的意见：

a)每个队员就主题发表意见，并将意见写在黑板上b)如果可能，让团队成员思考问题，并把他们的想法Email给你c)征求建议时，首先要对这些逃避的团队成员直接点名。

ii.好斗者 这些团队成员热爱争论，他们的意见通常和大众的想法相反，他们的意见是冲动的，他们显得比团队中的其他人聪明—至少他们这么认为。这些人也许非常聪明，在技术上收到过良好的教育，但是他们常常根据自己的习惯行动，而不是帮助团队取得最好的解决方案，如果有这种人，试图使用以下的方法应付他们：

(1).再其他队员提出意见之前，让他们先提出意见，这样就可以避免争论(2).让他们用清晰，准确的论证解释他们的观点。(3).如果需要，在征求解决方案时，私下与他们对话，寻求合作。iii.思想者：这些是团队成员的智者，他们听取别人的意见，然后基于讨论的结果得出自己的意见，这些人在项目团队中是优秀的，尽管他们的意见来自于他人，如果你认为他们应当尽早加入到整个团队中，试着和这些思想者一起参与讨论。

iv.理想主义者，这些队员，他们的意图是好的，也许将项目看的过于简单，直接就能顺利完成，他们也许忽略了，他们根本就没有再寻求正确的结论，理想主义者通常是在技术上受到过很好的培训，但是实现过程的实践经验不足。这些团队成员通常善于学习，热心于提供项目解决方案。

作为项目经理，对项目团队成员要有耐心，了解他们的个性，知道他们的动机是什么，应该花时间和团队成员在一起，与他们建立一个好的关系，要起到一个模范带头的作用，如果你与他们在一起只是谈论项目，给他们分配任务，评审他们的工作进展，那么不会提高你们团队的绩效。四.团队会议要领导一个有效率的团队，项目经理必须组织，准备并执行一个严格的时间表，当与你的团队成员开会时，他们会希望你以一种有组织，有效率的方式引导着会议进程，不需要将议题转移到不相关的项目和问题讨论上，简单的开始，维持会议秩序，陈述会议目的然后结束会议。会议的时间不应该算作项目的时间。a)会议的频率，会议不宜过于频繁，也不能过于懒散。在项目的开始就应当决定多长时间举行一次会议来进行讨论。根据项目情况，每周会议可能是必须的，对另外的情况，两周一次会议也可以接受。关键是要决定多长时间团队需要作为一个团队聚会来讨论整个项目，然后按照日程表进行，项目的会议进度安排已经包含在沟通计划中。如果回忆议程只涉及到个别人，那么只要与部分成员举行会议就可以了，这是可以的，项目经理经常会感到需要所有的团队成员参加每一次的项目讨论，但是这实在浪费时间，虽然应该努力使得团队见多识广并作为一个整体前进，但如果会议的目的只与几个人有关，这些会议应该安排在会议的日程表之外。

b)会议的目的，一旦决定了项目定期举行的会议，也应当决定为什么要举行会议，换句话说，举行会议的目的，除了要定期与你的团队成员开会讨论工作的事情，关心他们的进展情况，其他的还要做的事情包括：i.任务完成情况的检查，ii.预定任务的检查iii.风险检查，iv.对团队成员工作的肯定v.项目中突出问题的检查

vi.有关项目的新闻。

项目经理应该建立一个需要讨论的会议的主题议程，编入时间表，这些由职员参加的常规会议通常有相同的会议规则，相同的时间长度和相同的参加人员。地理位置分散的项目采用分组会议，或者视频会议是一种理想的选择。c)使用会议协调人，会议协调人担负保持会议计划议题，按照会议议程进行的职责，项目经理不一定需要有一个会议的协调人，如果有一个热心的团队成员，他醉心于技术并且雄心勃勃，他可能就是一个优秀的会议协调人，这个人应当像项目经理一样被及时的组织起来，能够领导团队会议的召开，会议协调人与项目经理一起工作，确定会议的关键议题，制定会议议程。当谈论到敏感话题时，项目经理可以干预会议协调人的工作，如果你决定使用会议协调人，必须确保他具有几种特定的品质：同意在整个项目中承担这个职位，在项目团队面前积极主动的学习以及发言，组织技能，时间管理能力，承担收集会议所需资源的工作。会议协调人对于项目经理有很大的帮助，相应的职责使得所指派的会议协调人取得组织召开会议的经验，而你一个该尊重他，在他主持会议活着接管会议时不要打断他，如果会议协调人需要帮助，那么需要你进入角色，或者在会外与他碰头提出你的建议。d)会议记录.IT项目要求所有的文档都有记录文档，会议也不例外，会议之前必须确定由谁来进行记录，每次会议不必是同一个人，但是如果有人能够将会议记录打印出来并散发给团队，那是很有帮助的。你需要会议记录，因为他提供了会议的记录，所讨论的问题以及形势，以及项目进程的报告。会议记录可以帮助团队成员清楚地认识到会议上讨论了些什么，决定了些什么，找出了那些问题的方法。

五 维护团队领导的地位一旦项目开始进行，会议时间表已经制定，而且项目团队已经制定了执行、汇报以及完成项目任务的程序，项目就开始进入正常运作阶段。在表面上看起来很平静，但是都会有成堆的问题，方案，滞后的任务，并且技术的挑战潜伏在这个表面之下，项目经理必须带领团队避免失误，克服障碍取得成功，这就要求项目经理有很高的智慧，卓越的才能以及丰富的经验。在信息技术中，经验意味着实践的能力，IT项目经理可以把项目管理看成是公司管理逻辑的延续。但是对于优秀的IT项目经理，还需要技术经验。根据个人的技术水平，不仅会赢的项目团队而且会赢的管理层不同程度的尊重。你在IT领域的经验会使得你领导部下将项目推向其预定的目标。然而一些IT专业人士，缺乏与人沟通的技能，手段，有时需要的激励以及与领导团队成员的魅力。对于其他IT专业人士，给项目团队分配任务也许很困难，他们会发现，坚持权威而由别人来完成任务是非常困难的。最好的项目经理，他们是一些既有几年技术经验，又有杰出的管理与领导项目团队能力的少数人。无论你以前的职业是什么，你都可以变成专业的认识，秘密就是找出你职业欠缺的东西，再从技术或者管理的角度寻找方案和机会。六 为完成项目而工作

一个项目需要很多的东西，资金，硬件，时间以及其他的资源，所需要的资源中最主要的是项目涉及人员对项目的承诺，包括项目经理，管理人员，项目发

起人以及项目团队。你应当建立并维护与每个人的联系，确保他们对项目的支持，以及履行他们对整个项目的职责。如果项目经理与其他人员隔绝，不积极的参与执行，这对于项目来说都是一种伤害。管理人员，项目发起人，以及参与技术实施的部门要经常听取项目经理的汇报。作为项目经理，你的主要目标就是按照计划按时在预算内完成项目，从一开始，当你给团队成员分配任务时就有一个重大的问题要克服。团队成员们希望你能够分配给他们一个使其能够成长并学到新技能的任务，而在另一个方面，你面临着项目的交付，希望能够利用可用的资源最快最好的完成项目，你希望将强大的资源分配到关键路径上的关键问题上，而团队成员希望学习新的技能，提高能力，矛盾就产生了，这是一个团队建设的可接受风险。团队成员的管理者会要求你按照雇员技能公平地分配任务，但也要提高他们的能力，团队成员也希望完成项目中最核心的部分，从而为他们的职业成长赢得宝贵的经验。当然你希望从一开始就能平稳的准确的完成项目。不允许团队成员争取超出他们能力之外的任务的项目经理，不会赢得团队成员的欢迎，项目经理必须给团队成员一个从中学习，搜集新技能的机会，如果你总是吧关键路径的任务分配给团队中那些高手，他们也许会厌烦统一类型的工作，就像技术差的团队成员厌烦他们所感到乏味的工作一样。这时你应当采取的解决办法是将此进行，在关键问题的处理时允许没有经验的团队成员与技术好的团队成员一起工作，通过对两组队员在关键问题上的结合使用，你可以达到以下的目的：使缺乏经验的新手增长了经验，分享了团队的知识，提供了一定程度的在职培训，保证了关键问题能够被准确解决，满足了管理人员使其团队成员成长的需要，使你更加了解将来的项目。七.激励团队团队不只在将要完成任务，关键问题的解决以及项目更新上期望得到你更多的指导，他们也在期待你的激励，再项目管理中，激励是一种将你的热情传递给团队成员，使他们激动起来的能力。无论你的微笑多么迷人，对项目的热情有多么高涨，并不会感动所有的人，许多项目的动力甚至不是来与于项目经理，动力与刺激的程度来自于公司本身，工作气氛以及每个项目团队成员组织的全体承诺。团队成员可以根据激励保健理论分为两种：激励需求者和保健寻求者。激励寻求者类型的成员会再工作，成长机会以及责任感中寻求安慰，而保健寻求着会在组织的安全与稳定中寻求安慰。成员会受到无形的称为积极因素和称为消极因素的保健因素的影响，消极因素包括公司提供的利益如薪金，保险，安全的工作环境，假期和社会归宿感，积极因素包括学习新技能的机会，提升，辛勤劳动的回报。消极因素对激励寻求者没有影响，他们只受积极因素的影响，然而消极因素的欠缺只会带来负面的影响。保健寻求者对以下因素比较感兴趣：公司的政策与管理，监督，薪水，人际关系，工作条件。激励寻求者比较感兴趣的有:成就，赞誉，工作本身，责任，进步等。对于保健寻求者，给与他们假期，空闲时间，旅行的机会等都可以作为项目的奖励，对于激励寻求者，则从他们的工作所取得成就，进步的机会，以及公众的赞赏中得到激励。作为项目经理，要努力区分团队成员属于哪一类人，从而采取不同的措施。